Se acontecesse um incêndio na casa de um indivíduo devido a problemas na instalação elétrica e ele se contentasse em somente apagar o fogo, qualquer um é capaz de predizer que um novo acidente aconteceria a qualquer momento. Todo esforço em eliminar as chamas seria em vão enquanto uma nova instalação não fosse providenciada.
As pessoas gastam um tempo enorme na solução de problemas e pouco se preocupam com mais importante: as causas. Observo gerentes que não estão atentos ao princípio de que não basta resolver uma situação problemática; é preciso fazer algo que garanta que ela não se repetirá. Por isso, reconhecer as causas reais de um problema é superior a sua solução.
O conceito fundamental de problema é um conhecimento que precisa estabelecer-se de modo muito convincente em seu acervo pessoal e profissional. Vamos a ele. Há um problema somente quando existe uma diferença entre o que está acontecendo e o que se esperava que estivesse acontecendo.
Para a busca da causa, é recomendável que sejam evitadas afirmações generalizadas e imprecisas, do tipo: "A venda de nosso produto principal despencou nos últimos meses". Seja específico: “A queda na venda de nosso produto principal foi de 20% nos últimos seis meses no sudeste brasileiro”.
O que mais ajudará a atingir esse estado é a coleção de dados estatísticos, datas, valores e outros dados de modo tal que você tenha em mãos os reais indicadores relacionados ao problema. Isso é que abre a possibilidade de avaliar a situação com maior fundamentação.
Há perguntas importantes a serem feitas. Algumas delas são:
- Qual é o problema em si? Descreva a situação problemática com o máximo de detalhes possível.
- Como está ocorrendo? Tente entender todas as condições em que o problema ocorre
- O que o está causando? É preciso avaliar os agentes que geram o problema
- Quem está envolvido? Há pessoas cujas práticas ou procedimentos fazem parte do problema?
- Por que ele ocorre? Se é um problema, há uma razão por que esteja ocorrendo?
- Quando ocorre? Em quais circunstâncias temporais o problema acontece, desde quando o problema ocorre?
- Onde ocorre? Em qual área, departamento, setor etc.
- Quanto está envolvido? Quais as implicações quantitativas do problema; em que medida, quanto está custando em dinheiro, esforço, desgastes, intensidade, qualidade
Por outro lado, não despreze o conhecimento do que o problema NÃO É. Isso importa tanto quanto saber o que ele é e permite delimitar a área de busca de soluções. Para isso, é conveniente que se façam algumas perguntas:
- O que o problema não é?
- Onde ele não ocorreu? Por quê?
- Quem não está envolvido? Ele deveria estar ou não envolvido? Por quê?
- Quando não ocorreu? Por quê?
Atente para um ponto conceitual. Não confunda causa com sintoma. "Vinte por cento de queda nas vendas" é um indicativo de que algo anda mal. No entanto, isso não é a causa. É um sintoma que está alertando a respeito da existência de um problema.
Uma metáfora para ajudar estar compreensão seria uma pessoa sentindo dor de barriga Isso não é causa, mas sintoma. Algumas das prováveis causas serão: gastrite, intoxicação, exageros nas refeições, nervosismo ou até mesmo uma doença mais grave como câncer no intestino etc. A causa real será descoberta somando-se o sintoma a todas as análises possíveis.
Muito bem. Após a identificação da causa mais provável do problema que se está analisando, é chegado o momento de sugerir alternativas para resolvê-lo. Nesta hora, valem habilidades, competências e capacitação.
Se o problema é 20% de quedas nas vendas, a alternativa proposta poderá ser a visita ao distribuidor e aos principais clientes. Pode haver outras alternativas consideráveis como: investir no treinamento da equipe de vendas, melhorar a posiçào dos representantes regionais, otimizar a logística etc.
Raramente existe uma única maneira de solucionar um problema. A verdade é que quanto mais complexo ele é, mais alternativas devem ser engenhadas para possibilitar escolhas ótimas.
É conveniente examinar cada uma das alternativas aprovadas e proceder a uma análise de custo-benefício dos fatores envolvidos, como: pessoas, dinheiro, tempo, espaço e material.
- Pessoal: Há pessoal suficiente para isso? Está disponível? Tem capacidade desenvolvida? Necessita de treinamento? Há necessidade de recrutar pessoal externo? Pode-se terceirizar parcial ou totalmente as atividades? Podemos nos associar a alguém?
- Dinheiro: Quanto custa esta alternativa? Há recursos financeiros suficientes? Pode ser financiada?
- Tempo: Quanto tempo levará a implantação desta alternativa? Podemos dispor desse tempo? É urgente?
- Espaço: Há espaço suficiente para desenvolver esta alternativa? O layout é adequado? Pode-se alugar? Pode-se terceirizar?
- Material: Há material suficiente? É possível adquiri-lo rápido ou facilmente? Quem são os fornecedores? Precisamos desenvolver algum material específico?
A alternativa a ser aprovada é aquela que representar a melhor relação custo-benefício.
Para que sua decisão tenha ainda maior grau de acerto, é conveniente fazer perguntas a pessoas não envolvidas no problema mas com conhecimento do assunto. Falo, por exemplo, de um chefe, de colegas de trabalho, amigos. O objetivo é averiguar o que acham de sua decisão.
Quando a seriedade do problema é alta, não vacile em buscar a opinião de especialistas, tais como um advogado, um contador, consultor ou profissional do ramo. As sugestões que derem certamente ajudarão a trazer luz para o entendimento do problema e auxiliará a tomada da decisão mais apropriada.
Lembre-se de que a decisão final deve ser sua. Portanto, cuide-se para não abdicar e nem delegar essa prerrogativa a ninguém.
Recordando outro conceito básico, existem dois tipos de decisões: as proativas e as reativas. As decisões reativas, como o nome já indica, são aquelas tomadas como reação a um problema que surge repentinamente, como uma máquina que quebrou, o cliente que exige providências imediatas, a peça que faltou etc. Elas exigem providências urgentes e são resultado, quase sempre, da falta de planejamento e de providências tomadas antecipadamente.
As decisões proativas, por outro lado, caracterizam-se por ser resultado de planejamento e ação preventiva. As decisões podem, assim, ser tomadas antes que o problema surja, antecipando-se ao aparecimento de um obstáculo, economizando tempo, esforço e dinheiro. Alguns tipos de decisões proativas são: planejamento estratégico, manutenção preventiva, adoção de novas tecnologias (informática, telecomunicações etc.), treinamento e desenvolvimento de pessoal, pesquisa de clima organizacional, pesquisa de mercado, racionalização estrutural e administrativa etc.
Quanto mais decisões proativas um executivo toma, menos ações reativas são necessárias, já que a situação estará sanada antes que o problema desponte.
Acima de tudo, saiba que pessoas bem preparadas para o desempenho de suas funções causam menos problemas do que as despreparadas. Portanto, não perca a oportunidade de avaliar a relação entre a ocorrência de problemas com a necessidade de aperfeiçoamento técnico, profissional ou comportamental dos envolvidos. Assim como na vida a culpa pode desempenhar uma boa orientação para o arrependimento e a retificação pessoal, os problemas no ambiente empresarial poderão servir como um bom indicativo para se atingir a excelência da qualidade.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473
