31 de mai. de 2010

PRESSUPOSTOS

Artigo publicado no JL - Jornal de Londrina, em 31/05/2010, na coluna Profissão Atitude.

ABRAHAM SHAPIRO

Todos nós temos crenças não comprovadas, chamadas pressupostos. Passamos a vida juntando-os aos montes. Decidimos coisas importantes partindo deles. Há os que podem ajudar, como “chá de erva-doce ajuda a digestão”, mas há também os que se tornam obstáculos em áreas importantes da vida, como “fumar é charmoso para as moças”, “rapazes seguros de si tomam bebida alcoólica”, “gente socialmente bem posicionada precisa morar em condomínio fechado e ter carro caro”.

As pessoas prudentes reconhecem e analisam seus pressupostos. As outras nem sabem que eles existem.

As facilidades do mundo atual geram um número incrível de pressupostos coletivos. Formam-se à velocidade espantosa, e são piores do que os individuais pois movem uma geração inteira em direção a situações ilusórias ou equivocadas. E por serem abrangentes, corrigi-los ou eliminá-los é quase impossível.

Um dos mais populares e recentes solidificou a crença dos jovens universitários brasileiros e virou uma expectativa messiânica na formação profissional. Trata-se da fé salvadora nos cursos de pós-graduação e MBA´s como meios para se conseguir extraordinária colocação no mercado de trabalho ou promoção de carreira. E para agravar, propagandas e matérias pagas em revistas informam benefícios exagerados resultantes desses cursos, tornando fácil confiar em suas fabulosas promessas e esquecer que sucesso sem esforço é tão real quanto o coelhinho da Páscoa.

Qualquer curso superior só representa perspectiva exitosa para quem se dedica rigorosamente a cada disciplina e às suas interações com a prática. O mesmo é válido para pós-graduação e MBA.

Enquanto o aluno ou profissional não se lança na piscina do compromisso com os estudos, em vez de apenas sentar-se à beira dela e molhar os pés, tudo o que concerne à sua formação terá baixíssimo índice de conversão em benefícios efetivos. O que ele consegue – se conseguir – serão diplomas ou certificados para decorar paredes.

Cuide dos seus pressupostos. Analise-os. Prove-os. Enraíze os que forem corretos. Descarte os errados e duvidosos. Alerte-se contra o poder de produzirem embaraços e complicações. Mire-se no que se passou com um amigo meu. Contou-me ele: “Eu estava fazendo as malas para uma viagem de negócios enquanto minha filha de 3 anos brincava na cama. A certa altura ela me disse: ‘Papai, olhe aqui!’ – e esticou sua mão mostrando dois dedinhos. Tentando mantê-la distraída, eu me aproximei e coloquei os dois dedinhos na minha boca, dizendo: ‘Vou comer os seus dedinhos!’ – fingindo comê-los antes de sair correndo do quarto. Ao voltar, ela estava em pé na cama, olhando para seus dedos e com uma carinha desolada. Eu então perguntei: ‘O que houve, amor?’ E ela respondeu: ‘Cadê a meleca que estava aqui?’”

Este é um exemplo irrelevante do que um pequeno pressuposto pode causar. Imagine as consequências dos grandes.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

30 de mai. de 2010

CONFIANÇA PARA CONFIAR

ABRAHAM SHAPIRO

Confiança é fundamental numa negociação para que seja cooperativa e traga resultados úteis.

Todos sabem que confiança leva tempo, e exige memória para não se esquecer que está sendo construída.

Num relacionamento cliente-fornecedor, por exemplo, é normal que no princípio exista suspeita por parte de  ambos. Mas o processo pode evoluir. Deve evoluir até chegar ao nível da cooperação. Irá depender do comportamento, da conduta pessoal e do cumprimento dos vários pontos estabelecidos.

regras práticas para se conquistar a confiança em negócios. Primeiro: seja coerente e jamais confuso, nem inconstante. Segundo: Opte pela clareza. Explique-se e defenda as suas posições evitando desentendimentos. Terceiro: Cumpra o que promete. Seja honesto, acima de tudo. Isto não significa obrigação de revelar tudo o que sabe. Certas posições não devem ser reveladas por razões próprias.

Evite portar-se como aqueles dois cachorros amigos, mas muito desconfiados um do outro, que passeavam numa praça quando, a certa altura, encontraram uma linda linguiça. Um diz para o outro:

- “Olha só, temos um ótimo lanche. Só falta o pão. Vá ver se consegue uma bisnaga nas vizinhanças!”

- “Eu não!” - diz o outro. “Depois você come a linguiça sozinho!”

- “Então vamos tirar à sorte” – o primeiro sugere.

Assim fizeram, e o cão escolhido fartou-se de repetir:

- “Tudo bem. Eu vou buscar o pão. Mas você não toca na linguiça até eu chegar, hein?!”

- “Tá bem” – diz o outro!

Passaram horas, dias, semanas, meses, invernos, verões, e o cachorro sempre ali, cuidando da linguiça.

Ao fim de alguns anos, já velho e com os pelos brancos, o guardião lá continuava em cima da lingüiça já ressequida pelo tempo. Até que pensou:

- “Meu amigo já deve ter morrido. Nunca mais aparece. Cá estou eu feito imbecil, guardando essa lingüiça. Vou mais é comê-la”.

E quando se prepara para deitar a boca na linguiça, o outro cachorro salta de trás de uma pedra e diz:

- “Se você toca nessa lingüiça, eu não busco o pão!”

Moral da história: Em negócios, a confiança é a parte mais importante para se garantir o ganha-ganha.
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28 de mai. de 2010

CONVERSANDO A GENTE SE ENTENDE

ABRAHAM SHAPIRO

Todos nós desejamos que as pessoas nos entendam. Contudo, quem realmente nos ouve?

Conversar é a mais poderosa ferramenta para o contato com outros seres humanos. Sem comunicação, estamos sozinhos. As conseqüências disso são desastrosas, senão incalculáveis em vários campos da vida.

Tenho visto e comprovado que, no âmbito corporativo, a causa das maiores crises na produção, nas vendas, qualidade, planejamento etc, está na ausência de conversas úteis.

O grande diferencial entre o homem e os animais está em ser um ente que fala. O lado negativo disso é a possibilidade do uso do verbo para exaltação de  si mesmo. Mas o curioso é que mesmo para este mal a solução  também está em aprender a conversar - só que, óbvio, sem endeusar o ego.

Para que uma conversa seja útil, deve ultrapassar o nível superficial dos diálogos comuns. Podemos falar de receitas, futebol e moda. Mas não é suficiente. Partilhar pensamentos significativos  faz tanta falta para a mente quanto alimentação saudável para o corpo.

Os hábitos mais nocivos nesta área começam em casa. Antigamente, os móveis da sala eram dispostos para que as pessoas se vissem umas às outras. Hoje, as salas são mobiliadas para que todos assistam à tv. O pai vê uma partida de futebol e, enquanto mastiga alguma coisa, o máximo que diz é: “Viu essa jogada?” Conversa alguma oferece mais atrativos do que a TV de Alta Definição ou  mil canais via satélite.

Precisamos das pessoas não para ver televisão, mas para ficarmos juntos e nos comunicar. Sem isto, ficamos sufocados, ilhados em nossas opiniões próprias.

Comece a conversar. Conversas verdadeiras. Construa conexões fortes. Expanda suas visões. Explore o mundo real em que as pessoas vivem e saia da ilusão dos filmes e dos sonhos.

Em toda boa conversa “falar é prata e calar-se é ouro”. Evite aquele comportamento ansioso e odiável de atravessar as ideias dos outros, como o Heródoto, um sujeito arrogante e intragável, que interrompe os demais com tanta autoridade e egoísmo, que chega ao ridículo de se defender dizendo: “Não gosto que ninguém fale quando eu interrompo!”
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27 de mai. de 2010

MAIS REFLEXÕES SOBRE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

ABRAHAM SHAPIRO

A história é antiga, séria e tem uma lição definitiva.


Um sujeito sofria de uma dor de cabeça infernal, há vinte anos. Foi ao médico, e depois dos exames, o doutor lhe declarou:

- "Tenho uma boa e uma má notícia. A boa é que posso curá-lo para sempre. A má é que os seus testículos estão pressionando a espinha. É isto que provoca a dor de cabeça crônica que lhe castiga há tanto tempo. Para aliviar o sofrimento, precisarei removê-los".

O homem ficou chocado. Caiu em depressão. Passou dias indagando se havia alguma coisa por que valesse a pena viver. Enfim, submeteu-se ao bisturi. Quando deixou o hospital, pela primeira vez em 20 anos, não sentia mais a dor de cabeça. Mas lhe faltava uma parte importante de seu corpo.

Enquanto caminhava pelas ruas, pensava em atitudes que lhe permitissem ter um novo começo. Avistou a loja de um alfaiate, e resolveu começar por ali.

- "Quero um terno novo", pediu ele.

O alfaiate, um senhor de idade avançada, olhou de cima abaixo o corpo do homem, e falou:

- "Seu número é um 44 longo".

O homem riu:

- "É isso mesmo. Que ótima visão!"

- "Estou no ramo há mais de 60 anos", responde o alfaiate.

O homem experimentou o terno, que lhe caiu muito bem. Enquanto se admirava no espelho, o alfaiate perguntou:

- "Que tal uma camisa nova?"

Ele pensou por alguns instantes e concordou. O alfaiate olhou e disse:

- "34 de manga, e 16 de pescoço".

Admirado, o rapaz exclama:

- "Mas, é isso mesmo. Como adivinhou?"

-"Estou no ramo há mais de sessenta anos", o velho responde.

Experimentou a camisa e ficou satisfeito. Enquanto andava pela loja, o alfaiate sugere:

- "O que me diz de cuecas novas?"

- "Ok. Vamos lá"- o homem se entusiasma.

O alfaiate olhou seus quadris, e replicou:

- "Vejamos... Seu número é 36".

O cara soltou uma gargalhada.

- "Desta vez, te peguei. Meu número de cuecas é 34, desde os 18 anos de idade".

O alfaiate sacudiu a cabeça, e explicou seriamente:

- "Você não pode usar 34. O tamanho 34 pressionará seus testículos contra a espinha, e isto irá provocar uma dor de cabeça infernal."


Moral da história: Todo problema tem uma ou várias causas. E tem também os sintomas. Remover os sintomas não o resolve, já que funcionam como indicadores - como é o caso da febre numa infecção. A solução encontra-se em pesquisar e eliminar as causas. Esta é a regra que deve imperar.
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26 de mai. de 2010

O PARADOXO DA VELOCIDADE

ABRAHAM SHAPIRO

Quantas empresas não estarão vivendo neste momento um difícil dilema entre aumentar a produção e forçar sua estrutura de vendas a escoá-la no mercado, ou criar condições melhores para que os canais de vendas dêem maior ritmo à produção? Quem deve ser a locomotiva? A fábrica ou o departamento de vendas?

Este é o chamado Paradoxo da Velocidade.

Aumentar a produção até os patamares desejados, de fato, pode dar a impressão de que a velocidade aumentou. Mas irá derrubar o valor ao longo do tempo – refiro-me a produtos e serviços de menor qualidade.

Por outro lado, melhorar as ações dos canais de vendas pode aumentar as despesas momentâneas, mas, no curto e médio prazos, garantirá consistência de mercado e força da marca. Isto é vantagem competitiva real.

É claro que há mais situações em jogo aqui. Mas observe que na atividade de qualquer empresa sempre existe uma diferença entre a velocidade que os seus gestores julgam necessário imprimir e a velocidade com que o negócio realmente se move. Ainda mais em tempos de alta demanda.

Velocidade operacional não é o mesmo que velocidade estratégica. No primeiro caso, trata-se apenas de agir com rapidez. No segundo, o foco está sobre a entrega de valor.

Cuidado com o canto da sereia do ritmo acelerado. Empresas que atuaram sem nenhuma trégua para tentar obter vantagem, terminaram com receita e lucro operacional menores do que aquelas que pararam em momentos cruciais para se certificar de que estavam no caminho certo. O pecado, portanto, é sacrificar momentos dedicados à análise de situações que fazem a diferença no processo decisório.

Quem decide a velocidade são os líderes. Se a decisão se fundamentar na lucidez, o resultado será benéfico à consecução das metas. Se for imediatista e conturbada, o resultado será desastroso.

Em qualquer visão o foco é a chave. O comportamento estratégico ideal é desacelerar. E não o contrário. As grandes visões não costumam saltar ao nosso encontro. Elas exigem reflexão, ou seja, pare, olhe, ouça e, então, analise bem antes de enquadrá-las.

PS: Não digam depois que não avisei!
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25 de mai. de 2010

DOIS CONSELHOS PRÁTICOS

ABRAHAM SHAPIRO

CONSELHO 1 : Não dependa da aprovação dos outros

Não desperdice seu tempo de vida tentando impressionar os outros. Mesmo que você me convença de que é magnífico, eu pergunto: "Você estaria realmente seguro disso? Quem de nós estaria?"

Conheci um rapaz que falava sempre com a cabeça ligeiramente inclinada porque uma ex namorada dissera que ele se parecia com um ator famoso. Ninguém achava que ele tivesse o perfil de um artista, mas que entortava a cabeça porque faltava algum parafuso.

É isso o que acontece quando deixamos que nosso desejo por impressionar os demais determine as nossas ações.

Não devemos depender do reconhecimento dos outros. Ser carente dos elogios e das aprovações das pessoas é mau para qualquer um.

Nós nascemos para ser livres, independentes, e é por estas razões que precisamos desenvolver a nossa consciência própria para que vivamos baseados nos nossos julgamentos e no autoelogio equilibrado, sem dependência falsa e enganosa dos aplausos de terceiros e quartos. Cada um é um, tenho dito tantas vezes neste espaço.

Pense que as suas crenças são importantes para a sua vida e, em seguida, aproveite para crescer nesta direção, e aí, sim, impulsionar-se a fim de ser verdadeiramente grande.


CONSELHO 2 : Grato ou orgulhoso?

Imagine que você ganhasse 10 milhões de reais na Mega Sena. Você não conteria tamanha alegria. Mas imagine também que, passado algumas semanas, entrevistas em jornais e na tv lhe tornassem pessoa tão importante que você começasse a atribuir a sua fortuna à sua incrível inteligência e habilidade com números. Seria ridículo, não acha?

Suponha, agora, que você inventasse um produto que lhe rendesse um lucro real de 10 milhões de reais. É bem provável que agora você se sentisse um inventor glorioso, e até tivesse como justificar este sentimento às pessoas. Agora, sim, todos entenderiam.

Existe uma emoção positiva em nós sempre que realizamos algo. Porém, ao atingir um objetivo na vida, devemos saber distinguir qual é o limite que separa o orgulho do prazer.

Como é o orgulho? “Eu consegui isto. Sou o máximo! Mamãe, estou no topo do mundo!”

Como é o prazer? “Graças a D-us, tive esta oportunidade de realizar algo. Não sou melhor do que ninguém, mas sou agraciado”.

A diferença é clara.

Não atribua méritos a si próprio. Nunca se coloque na condição de “eu mereço”. Todos precisamos dos demais, assim como os outros precisam de nós.

Se existe algo na sua vida com que você se importa, isto lhe deixa grato ou orgulhoso? A escolha revelará quem você é.

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24 de mai. de 2010

DERROTISMO, UMA EPIDEMIA SOCIAL

Artigo publicado no JL - Jornal de Londrina, em 24/05/2010, na coluna Profissão Atitude.


ABRAHAM SHAPIRO

Meu amigo coleciona frases. Não citações de gente famosa. Ele junta expressões típicas de pessoas derrotistas.

Segundo a Programação Neuro Lingüística e meu ilustre amigo – por mera coincidência –, um sujeito derrotista, ou que se sinta assim, terá a tendência sistemática de adotar atitudes derrotistas. E ele não perde tempo. Irá divulgar o que pensa a qualquer um, a toda hora, e onde quer que esteja.

Eis, a seguir, algumas preciosidades da inusitada coleção.

Funcionários derrotistas dizem: “Já deu a minha hora. Eu saio às 17h30m e faltam quinze minutos.”; “O que o senhor está me pedindo não é minha obrigação. Eu não ganho para fazer isto!”; “Treinamento de novo? Eu já sei bem a minha função!”

Estudantes derrotistas: "Estudar esta matéria? Ninguém usa isto na vida prática!"; "Eu não preciso ler livros. Passo o dia no MSN e no Orkut. Escrevo e leio o tempo todo"; “Eu vou para a balada mesmo! Depois que eu me formar, faço uma pós e serei o diretor de uma grande empresa”.

Gerentes derrotistas, dizem: “Clientes são todos iguais. Nunca estão satisfeitos. Um defeitinho de nada e eles já reclamam”; “Nossos produtos são muito baratos para tanta exigência de qualidade.”, “Consultores são todos iguais. Quero ver fazer o que eu faço!”

Vendedores derrotistas, falam: "Não adianta visitar este cliente. Ele não compra nesta época."; "Eu tenho uma memória de elefante. Não preciso anotar."; "Por esse preço, quem consegue vender?"; "Minha região é ruim. Não tenho como aumentar as vendas"; "O problema das minhas vendas é a fábrica que não me dá apoio e a concorrência que não larga do meu pé".

Se um novo empreendimento está sendo implantado, por exemplo, o derrotista desejará vê-lo arruinado, pois isto evidencia sua incompetência. Ele dirá: “Esse negócio não dura seis meses. Deviam ter-me dado o dinheiro que investiram. Eu usaria a metade e daria o restante de volta para eles. O prejuízo seria menor”. Ele é um velhaco destrutivo e incapaz que se recusa até a conceder o benefício da dúvida. Por isso julga sumariamente, mesmo o que desconhece. Sua prática mais habitual é falar mal e depreciativamente. Ele nunca tem boas palavras.

Derrotismo é doença. Transmite-se por simples aproximação.

Identificar um derrotista é questão de vida ou morte para qualquer indivíduo que lute para vencer. Como identificá-lo? Um derrotista ensandece frente a atitudes positivas. Ele rejeitará o sucesso assumindo o ataque, tendo sua língua como arma e o verbo como munição. Mostrará inveja inflamada e ímpeto destrutivo contra qualquer esforço positivo. São estes os principais sintomas.

Assim, o conselho final desta reflexão não será de minha autoria, mas do próprio Xandy, o meu amigo. Ei-lo: “Faça a sua parte na erradicação do derrotismo. Ao identificar um infectado, não espere. Fuja enquanto há tempo”.
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23 de mai. de 2010

INSIGHT (pronuncia-se: ins-sáit)

ABRAHAM SHAPIRO

Outra palavra daquela lista que muitos falam sem compreender bem: 'insight'. O que significa  insight? A tradução mais aproximada do inglês é compreensão súbita.

Alguma vez você encontrou repentinamente a solução para um problema sem ter tido consciência do processo que lhe permitiu chegar a isso? Isto foi um insight.

Contam que o filósofo Arquimedes, de Siracusa, que viveu lá pelo ano de 250 A.E.C. (Antes da Era Comum), teve um insight ao descobrir que o volume de qualquer corpo pode ser calculado medindo o volume deslocado quando ele é submergido na água. Esta descoberta, que ficou conhecida como Princípio de Arquimedes, foi tão importante para a  época que o fez sair nu pelas ruas de Siracusa gritando a palavra Eureka! como celebração de sua descoberta. Perfeito caso de insight.

Em bom português brasileiro o termo insight se aproxima muito de uma boa "sacada"... e mais ainda de uma “sacada genial”.

Sabe onde temos os mais simples insights? Ao ouvir piadas. Mais exatamente naquele momento fatídico em que ocorre o "ahá!", quando chegamos à compreensão inconsciente da trama. É por isso que toda piada, quando explicada, perde a graça, porque o melhor dela é o momento do insight. A risada é a manifestação física do alívio da tensão mental que acumulamos até "entendermos" a piada de forma não-racional ou consciente.

Resta dizer um ponto mais. O insight só se produz quando o indivíduo está sob a tensão - aquela que vivemos quando em busca da solução para um problema que nos incomoda. Portanto, quando você estiver numa situação problemática e desejar solucioná-la ao bom e velho estilo de Arquimedes, faça algo inusitado, que lhe tire da rotina, como um banho de banheira, por exemplo. Em seguida, pare de raciocinar e ative suas faculdades criativas ao máximo. Deixe sua intuição entrar em cena e quando menos esperar.. Eureka... um estalo chegará com as respostas que você busca. Só faça o favor de não sair sem roupas pelas ruas da cidade,  e gritando como um louco.
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21 de mai. de 2010

O USO EFICAZ DA MEMÓRIA

ABRAHAM SHAPIRO

Imagine um escritório com um enorme fluxo de documentos a cada momento. Imagine que os documentos não sejam convenientemente arquivados e você precise urgente de um deles. Seria frustrante gastar energia numa procura maluca para, depois de muito tempo, talvez não encontrá-lo, ou achá-lo enterrado numa pilha qualquer de papéis!

Bagunça é terrível em qualquer lugar e hora.

O cérebro humano é um 'escritório' muitíssimo sofisticado onde informações fluem constantemente: lições importantes da vida, das pessoas, as amizades, itens de espiritualidade, sobre os negócios,  sentimentos, emoções e muito mais  são a massa incontrolável de detalhes minuciosos que passam por ele sem parar.

Como armazenar todas informações? Quanto mais organizado você for, mais eficácia terá para converter tudo isso em vida, afinal, de um momento para outro você precisa acessar tudo isso. Vou dar uma dica importante e prática da qual faço uso permanente.

A chave da organização mental é não fazer disso um processo cheio de burocracias. Respeite o fluxo lógico de sua aprendizagem.

Ao ler um livro, por exemplo, não despreze o índice. Ele é a porta de entrada para o desenvolvimento de um sentido geral da estrutura que irá se formar à medida que você lê-lo. Invista alguns minutos para pensar sobre o que será discutido em cada capítulo. Ao iniciar a leitura, você verá que isso lhe ajuda a ver como cada aspecto do texto se diferencia de outros - e, como tudo se conecta entre si.

Melhor do que saber explicar uma ideia é entendê-la. Por isso, ao se deparar com uma nova ideia, entenda-a quanto às suas implicações segundo a sua própria visão e interpretação. É assim que você consegue um registro eficaz em sua mente.

Dê um título para cada seção lida usando uma palavra ou um nome que defina  sua essência. Após lida e entendida,  escreva uma ou duas frases, no máximo, que resuma esta seção e seja a sua síntese. Observe que sempre existirá uma conexão entre esta palavra e a frase-resumo. Ficará infinitamente mais fácil gravar o conteúdo de maior importância, desta forma.

Empregue este método em tudo o que você ler ou estudar. O tempo investido passará a ser um ganho, e a atividade em si não mais um peso insuportável.
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20 de mai. de 2010

PB LOPES

ABRAHAM SHAPIRO

Eu estava no café com meu cliente Leonardo Yoshii, quando notamos a chegada de uma pessoa a quem admiro não só como gente, mas como homem de negócios. Era o senhor Pedro Barbosa Lopes. Ele é o diretor fundador da concessionária PB LOPES, presente em quatro estados do país.

Eu o encontrei poucas vezes. Mas mantemos entre nós uma conexão pessoal que julgo excelente, e de qualidade. Sei que é assíduo ouvinte do meu boletim diário na rádio CBN, também chamado Profissão Atitude. Neste encontro, por exemplo, quando solicitei suas críticas, ele, muito gentil, declarou nada ter de negativo a pontuar, e foi logo recitando com detalhes impressionantes o conteúdo da locução daquela manhã.

Leonardo e eu o convidamos para sentar-se conosco num triângulo à base de cafezinho e água. Ali começamos um bate-papo. Nossas perguntas nos davam a vantagem de tirar proveito máximo da fonte incrível de experiências de vida e de liderança empresarial diante da qual estávamos, pois não é em qualquer lugar que se tem um empresário deste naipe.

PB, como o chamo, é o fundador de uma rede de empresas com um dos mais interessantes índices de fidelidade de clientes satisfeitos com a negociação e com os serviços prestados. Ele é um  renomado revendedores da marca Scania do país, o que lhe confere o mérito de ter suas sugestões e experiências consideradas não só no Brasil, mas também nas estratégias estabelecidas na cérebro da montadora européia, com sede na Suécia.

Após falar sobre seus grandes desafios, salientou os riscos de perder todos os seus negócios numa das crises que enfrentou em meados da década de 90. Nesse ponto da conversa surgiu a deixa para aquela pergunta óbvia: “A que o senhor atribui ter vencido aquela dificuldade?” A resposta veio como um tiro de duelo: “Vontade” – ele disse. Seguiu-se um silêncio, e PB concluiu com tom de conselheiro: “Foi a minha vontade gigantesca de vencer que não me deixou afundar”.

Penso que qualquer experiência positiva coloca-nos diante da liberdade de escolha entre imitá-la ou não. Todavia, atitudes que vencem batalhas e decidem guerras deixam-nos sem opção: somos obrigados a praticá-las, no mínimo em honra dos vencedores.

- “PB, obrigado pela aula! Acredite, amigo, depois deste nosso encontro a palavra ‘vontade’ tem um significado novo para mim”.
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19 de mai. de 2010

RACIONALIZAR: COISA QUE TODO MUNDO FAZ

ABRAHAM SHAPIRO

Um indivíduo frustrado pode adotar saídas de emergência para sentir-se bem. Uma delas é a racionalização.

Racionalizar é algo que se parece muito com aquela prática com que todos convivemos: 'criar desculpas'.

Um sujeito vai pedir aumento de salário ao chefe, que lhe nega após dar motivos claros. O empregado sai dizendo que o chefe foi malvado. Outra possibilidade seria o nosso cara adotar explicações do tipo: “Sem problema. Eu não estava precisando desse aumento, mesmo!” Estes são simples exemplos de racionalização.

Por que racionalizamos? Estamos o tempo todo lutando interiormente para dar sentido às nossas experiências pessoais, comportamentos e sentimentos. O objetivo disso é vermo-nos livres da angústia e manter o autorespeito. Faremos, assim, todo o possível para confortar o nosso ego criando explicações que nos pareçam racionais, ou seja, boas razões para acomodar internamente as coisas que nos importunam.

Uma cena corriqueira em grandes centros. Um rapaz entra num supermercado e furta uma barra de chocolate. Questionado sobre este comportamento errado, ele responde: “Chocolate é muito caro, e esta rede é rica demais”. Ou talvez diga: “As filas dos caixas estavam grandes, e eu tinha pressa”. Mais preocupante, contudo, seria quando a situação assumisse outra proporção, como por exemplo: “Não sei porque vocês são tão moralistas! Os políticos roubam e ninguém os põem na cadeia! Eu não posso pegar um simples chocolate?”

Toda racionalização nunca é tão modesta quanto aparenta. Ela envolve um conjunto complexo de 'explicações' e procura assegurar contra possíveis 'ataques'. A pessoa que racionaliza cria uma coleção de saídas de modo tal que se uma delas for 'destruída', outra estará imediatamente pronta para substituí-la. O jogo é muito rápido. E dependendo do grau de treinamento, isto se torna uma prática admirável por sua maestria.

O interessante na racionalização é que as “explicações” não são de todo mentiras. A intenção não é enganar. Ela só deseja ter razão e sentir-se mais confortável do que no estado inicial. A coisa chega ao ponto dela não ter consciência das deformações que resultam de seus pensamentos desejosos de comodidade.

O problema é que não existe uma linha muito clara que diferencie a razão factual da racionalização. Por este motivo, geralmente tornamo-nos agressivos contra os contestadores das “explicações” que elegemos. É possível entender, pois, na verdade, quem racionaliza está apenas - e acima de tudo - defendendo seu mais importante patrimônio: o ego.

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18 de mai. de 2010

REALIZAÇÃO PROFISSIONAL x DEDICAÇÃO REAL

ABRAHAM SHAPIRO

Em uma feira de carros usados, um comprador chega ao vendedor e pergunta: - Aceita cheque? E o vendedor responde: - Não sendo meu, é claro que aceito!

É verdade que muita gente gosta de levar a vida com bom humor. Piadinhas, como esta do cheque, circulam em todas as áreas dos negócios. Mas a realidade é que tudo fica sério demais quando nós somos a piada.

Uma grande sabedoria encontra-se em entender que a vida e os negócios são coisas sérias. Não dá para brincar todo o tempo. Bom humor é como tempero na comida: uma pitada leve... Quando passa da medida, nem bicho come.

Infelizmente as pessoas não veem assim. Muitas insistem em acreditar e praticar o contrário. Olhe para os funcionários de um grande escritório ou os operários numa fábrica ou obra. Quanto tempo gastam falando abobrinhas, contando piadas, tomando cafezinho ou fumando? Têm direito a isto, é claro. Mas a questão é: quanto? Por outro lado, conversar sobre o trabalho parece pecado. Aliás, os “bandidos de plantão” estão cuidando todo o tempo para que assuntos sérios sejam vistos como puxa-saquismo. Falar coisas aproveitáveis é um tabu para estes.

Nas lojas, os atendentes olham para o alto, para fora ou qualquer direção, exceto para o cliente que acaba de entrar. Em supermercados, é bom rezar para não precisar de uma informação.

Vilfrido Paretto, o famoso proponente do princípio que leva o seu nome, disse que 80% dos resultados provêm de 20% das tarefas. Vendo desde a ótica inversa, 80% do tempo converte-se em apenas 20% de resultados - o que é ridículo, mas é a prática. E explica a ineficiência de quase todas organizações. É visível a quealquer um que não seja cego, garanto.

Quais as causas? Falta de consciência. As pessoas acham normal dissipar tempo, sem nenhum pudor. Perdem o foco de seu papel, não se importam com sua baixíssima dedicação e, depois, querem ser reputadas como profissionais, a despeito do comportamento reprovável que popularizam como regra.

De que outro modo se obtém realização se não pelo foco e objetivos claros? Entende, agora, a raiz da crise existencial que assola a maior parte de nossos recursos humanos atualmente? De quem, de fato, é a culpa?

Se você concorda,  bata a mão na mesa, e mude o seu comportamento a partir de agora.
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17 de mai. de 2010

CABEÇA OU CAUDA? O DILEMA DAS EMPRESAS FAMILIARES

Artigo publicado no JL - Jornal de Londrina, em 17/05/2010, na coluna Profissão Atitude.


ABRAHAM SHAPIRO

Em uma das mais fantásticas aulas de liderança que recebi de meu mestre – que, de fato, sabia o que dizer sobre este assunto – ouvi a seguinte história.

Era uma vez, uma serpente que rastejava pelo chão poeirento de um canto do mundo. Certo dia, subitamente a cauda voltou-se contra a cabeça, e furiosa, disse em tom rebelde: "Olha aqui, estou cansada de seguir-te para onde quer que inventes de ir! Há quanto tempo és o nosso guia? Já é tempo de eu assumir a liderança!"

"Tu és tola" – respondeu a cabeça – "pois não apenas te meterias em todo tipo de trapalhada, como também me arrastarias contigo e a desgraça viria sobre nós duas!"

Mas a cauda teimava tanto em sua insensatez que e a discussão ficou feroz. A cabeça acabou cedendo em favor apenas de algum sossego. Mas não deixou de declarar: "Não diga depois que não avisei!"

A cauda, feliz, pulou para a frente, decidida que estava a aproveitar ao máximo sua recém-conquistada liderança e liberdade.

Contudo, antes que pudesse pensar, caiu numa poça d’água, e se não saltasse para fora a tempo, estariam completamente perdidas. Pouco depois, entrou numa fogueira, arrastando, logicamente, a cabeça atrás de si. Ficaram tão queimadas que mal escaparam com vida.

Mesmo após esta afortunada salvação, a cauda ainda não aprendera a lição, e insistiu em continuar com sua liderança tola, apegada a si própria. Embora a cabeça já estivesse cansada o bastante daquilo, tinha dado sua palavra, e, aborrecida, continuou a seguir sua guia imbecil.
 

Mal teve tempo de perceber o que estava acontecendo, quando a cauda se enfiou num enorme espinheiro. Ela e a cabeça começaram a se virar, contorcer e retorcer tentando livrar-se, mas cada vez mais elas ficavam emaranhadas.

Por mais que insistissem, estavam tão presas entre os espinhos que não conseguiam mais se soltar. Acabaram perecendo. Tudo por causa da teimosia e estupidez da cauda em achar que podia guiar a cabeça!


O jogo do poder em empresas familiares é um dos responsáveis pelo afastamento do fundador da liderança dos negócios em favor do controle de um ou mais herdeiros.

Há casos em que o resultado desta substituição é positivo – por circunstâncias favoráveis, ou por ação de uma consultoria especializada. Por outro lado, o volume de insucessos é tão assustadoramente grande, que muitos de nós sabemos declinar nomes de grandes negócios familiares do passado e do presente que sucumbiram à administração de herdeiros. Muitos deles estavam até preparados tecnicamente, contudo, imaturos, iludidos sobre sua capacidade de discernimento e, o pior, apaixonados demais por seus egos. Pontos e mais pontos comuns à fábula de meu querido mestre.

A moral? Aqui vai: “Ai daqueles que se deixam guiar por tolos e arrogantes. Feliz é quem segue a orientação dos prudentes, sábios e humildes”.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

16 de mai. de 2010

TRATADO NÃO É CARO

ABRAHAM SHAPIRO

Um médico e um advogado se encontram numa festa.

- Frequentemente eu sinto terríveis dores de cabeça - comenta o advogado. O senhor pode indicar-me um remédio?

Meio a contragosto, o médico atendeu à solicitação do amigo, e em seguida perguntou-lhe:

- Como você lida com as pessoas que lhe pedem conselhos profissionais durante uma festa?

- É fácil - diz o advogado. – Eu mando a conta para elas, no dia seguinte.

No outro dia, o médico enviou através de um mensageiro uma conta de cem reais ao advogado. Pouco depois, ao saber que o rapaz trouxera o dinheiro, ele ficou todo feliz! Mas sua alegria não durou muito. Junto com o dinheiro, havia um bilhete do advogado em que se lia: 'O meu conselho ficou em cento e cincoenta reais!'


O mundo dos negócios refelete muito a personalidade de seus gestores e dirigentes. Há pessoas naturalmente corretas e justas, que se preocupam em cumprir suas obrigações. Mas há aquelas que não escondem sua mesquinhez e desonestidade. É triste ver que estas últimas são muitas vezes exaltadas.

Fazer negócio com gente correta é o céu. Com as outras, é um verdadeiro inferno.

Um problema frequente na prestação de serviços: o contratante acrescenta esta e mais aquela atividade, e depois faz-se de bobo, como se nada devesse. Não toca mais no assunto a fim de não pagar o valor suplementar. E se o contratado cobra, ouve os mais duros discursos sobre injustiça. Coisa de aproveitador.

Um colega meu de consultoria confidenciou-me que suas notas fiscais de combustível e refeições eram pagas sob protesto e com atraso de até trinta dias pela empresa que ele atendia. O contrato rezava que o contratante devia pagar suas despesas assim que as notas fossem apresentadas. Mas o gerente responsável era "espertinho" e esquecia de autorizar. O pior é que sua conduta era louvada pelos superiores que viam nela uma forma de economia. No entanto, ignoravam que por causa deste mesmo gerente, a empresa tomava prejuízos enormes por conta de seu amadorismo e também de seus funcionários, que mal sabiam seus objetivos e funções específicas na empresa.

A verdade está expressa naquela antiga sentença popular: “O que é tratado não é caro”. O que é do outro, não nos pertence; e vice-versa. Mude isso, e você será um bandido. Não importa como, nem quando.

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14 de mai. de 2010

CLARO, COMO A LUZ DO DIA!

ABRAHAM SHAPIRO

Clareza tem tudo a ver com resultados. Meia vida, ou mais, se perde por falta de entendimento claro sobre as coisas. E bastante dinheiro vai junto.

Observe como isto é certo. Você solicita algo a um de seus funcionários. Em seguida pergunta: “Entendeu?” Como por aqui ninguém admite limitações pessoais, e para piorar mantém um ego maior do que as pirâmides do Egito, as pessoas respondem sempre: “Entendi, sim senhor!” Em seguida, elas saem, fazem as coisas de seu próprio modo, e só ao retornar descobrem que não haviam entendido patavinas do que você lhes pediu.

Falhas de comunicação viram erros e defeitos com grande facilidade e frequência.

Imagine cada funcionário da sua empresa cometendo erros. E eles cometem! Todos os dias. Erros que não são contabilizados. E quem paga? Vá conferir. E de quem é a culpa? Quer saber? É da falta de habilidade na comunicação.

Isto pode mudar, se você quiser. É possível aprender a se comunicar bem. Para começar, olhe para o fato de que você não nasceu sabendo nada do que mais domina hoje. Teve de aprender tudo. Como aprende? Mudando comportamentos. Agora defronta-se com a realidade de que promover novas mudanças será mais barato do que continuar gastando com retrabalhos idiotas.

E há outro agravante. Por estas bandas você não encontra profissional completo ou pronto. Parte da formação desejável no perfil ideal do candidato que  você busca, terá de ser completada dentro empresa, depois de contratado. Sem isso, não há como salvar os seus funcionários do amadorismo.

O sobre a comunicação? O que fazer? Comece questionando mais. Substitua a frase: “Você entendeu?” por um pedido a que o colaborador diga com suas próprias palavras o que pretende praticar após sair de sua sala. Você verá nisso uma atitude que irá produzir acertos abençoados, poupando um rio de prejuízos e dores de cabeça.

Para finalizar, veja o que ocorre nesta cena. O sujeito entra num bar e o garçom chega dizendo:

- Boa noite, o que o senhor toma?

O fulano responde: 

- Eu tomo vitamina C pela manhã, o metrô para ir ao serviço e uma aspirina para dor de cabeça.

O garçom, paciente, retifica:  

- Desculpe, senhor. Acho que não fui claro. Quis saber o que o senhor gostaria?

- Tudo bem! – diz o cliente – Eu gostaria de ter uma Ferrari, uma linda namorada e 1 milhão de dólares na conta.

- Não é nada disso, cavalheiro! - continua o garçom. - Eu só preciso saber o que o senhor deseja beber.

- Agora sim! - diz o sujeito -  Bem... então me diga  o que é que você tem?

E o garçom: 

- Eu? Nada, não! Imagine. Só estou um pouco chateado porque o meu time perdeu para o Corinthians hoje à tarde!

Viu só? Imagine como não deve ser nas empresas por aí!

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13 de mai. de 2010

A VIDA QUASE ARRUINADA

ABRAHAM SHAPIRO

Chamado às pressas, no meio da noite, o médico chega todo esbaforido à casa de um rico empresário cuja esposa adoeceu. Pede a todos que se retirem do quarto, pois precisa ficar só com a paciente e examiná-la.

Apreensivo, o marido fica do lado de fora do quarto. Ouve barulhos estranhos e depois de alguns minutos, o médico enfia a cabeça pela porta e lhe pergunta:

- O senhor tem um alicate? 


O marido busca um alicate. A porta torna a se fechar. Mais barulho estranho. Instantes depois, a cabeça do médico reaparece na soleira da porta:

- O senhor tem uma chave de fenda?

Espantado, o marido vai buscar a chave de fenda.

Mais tempo, e de novo: 


- O senhor tem uma furadeira? E o marido, desesperado:

- Furadeira? O caso dela é tão grave assim?

- Ainda não sei - sentencia o doutor - Não consegui nem abrir a minha maleta!



Leonardo da Vinci, que viveu no século XVI, e quase todo mundo conhece, foi pintor, músico, arquiteto, inventor e muito mais. E saiu-se bem em tudo o que fez.

Hoje em dia, dificilmente as pessoas têm senão uma habilidade especificamente desenvolvida.  Vivemos numa época que pode receber o apelido de Era da Especialização em que  o domínio da cultura geral tornou-se escasso. Dificilmente um profissional sabe discorrer sobre outro assunto que não seja de seu métier.

Nossa capacidade essencial, contudo, pode muito mais que isso. Tranquilamente! O que talvez esteja ocorrendo é que a exigência de qualquer desempenho  traduzir-se  em resultados financeiros elevados e crescentes tenha se tornado uma obcessão a ponto de minimizar o valor da dedicação à leitura de um bom livro ou  à audição  de boa música, ir ao teatro, caminhar com calma, cultivar um hobby etc. Estamos e somos uma função do trabalho, trabalho e mais trabalho. E o que se ganha realmente com isso? Nunca fomos tão pobres. Nesta geração os pais desconhecem seus filhos. As crianças aprendem  comportamentos básicos com  babás e professores que também não educaram seus próprios filhos. Por quê? Suas mães lutam por um salário. Mas tanto esforço tem semeado mais amargura do que prosperidade financeira no seio da família.

Há algo de errado nisso. Tenho certeza de que todo mundo vê o mesmo que eu. Mas tem medo de admitir. Tem um terror de nadar contra a correnteza. Um pensamento é certo:  nesse estado de coisas, o próximo nível deste jogo delirante será a consolidação de uma crise existencial de proporção inimaginável. E ela já  a se alastra. A responsabilidade é de cada um.

Por mais patológico que isto seja,  temos o poder, por nós próprios, de dar novo sentido à vida e ao trabalho, e vê-los desde uma perspectiva mais ampla, útil e menos materialista.  O que isto significa para você?

Pense a  respeito. A família - já confusa, e talvez quase perdida -  agradece de coração e alma.

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12 de mai. de 2010

DIFERENÇAS

ABRAHAM SHAPIRO

As pessoas são diferentes. Elas agem diferente  e pensam diferente. Diferem em produtividade, em habilidade e talento;  variam em sua propensão para alcançar resultados de alta qualidade. Elas diferem na maneira pela qual querem ser empoderadas e envolvidas. Diferem no estilo de liderança que preferem e de que necessitam. Diferem em suas necessidades de contato com outras pessoas. Diferem na qualidade de comprometimento e lealdade à empresa, em seu nível de autoestima e autoconfiança.

A maior sabedoria a ser aplicada no bom relacionamento é jamais julgar. Faça tudo o que estiver a seu alcance para compreender.

Ninguém é igual a ninguém. Todas as pessoas têm defeitos e qualidades que as fazem únicas de tal forma que cada uma tem todo um conjunto de linguagem emocional e uma forma de lidar com a sociedade que é só sua. Cada um é um, único.

O problema disso começa, e se agrava, quando se deseja impor seu jeito individual de ser aos demais, criando uma grande dificuldade de comunicação e trazendo dor e sofrimento para ambas as partes.

Por conter todos os tipos possíveis de indivíduos, o que é muito positivo, a sociedade se beneficia da diversidade. São as nossas diferenças que garantem a inovação e a criatividade. Estes fatores são os que mais contribuem para que não haja estagnação. Observe uma reação que comprova isso. Basta declarar sobre determinado assunto que não existe mais nada a desenvolver, e logo em seguida aparece alguém que o enxerga sob outra ótica, vê pontos que anteriormente havia passado despercebidos e os conceitos existentes sofrem mudanças.

Um sujeito colocava flores no túmulo de um parente, quando viu um oriental colocando um prato de arroz na lápide ao lado. Ele se vira para o oriental, dá uma risada e pergunta:


- Desculpe, mas o senhor acha mesmo que o defunto virá comer o arroz?


O oriental pensa um pouco, e então responde:


- Sim, quando o seu vier cheirar as flores.


Moral da História: Respeitar as opções do outro, em qualquer aspecto, é uma das maiores virtudes que um ser humano pode ter.
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11 de mai. de 2010

CELEBRANDO

ABRAHAM SHAPIRO

Tenho a honra de comunicar que na data de hoje, 11 de maio de 2010, chegamos à marca dos 13 mil assinantes do blog PROFISSÃO ATITUDE.

Este número muito nos alegra, pois grandes jornalistas e blogueiros não chegaram a isso, enquanto nós, humildemente, temos recebido retornos de leitores de todo o mundo com elogios, concordâncias e também discordâncias das ideias que aqui publicamos.

A todos vocês sou muito, muito grato.

Estamos em todo o planeta, nos cantos mais distantes. Temos assinantes no Japão, na Rússia, em países árabes, na China, em toda a Europa, nas três Américas, na Oceania, em desertos e geleiras, por incrível que pareça.

Por favor, convidem seus amigos e colegas a assinarem nosso blog através da inserção do e-mail na caixa que se situa no alto da página, à direita. Vamos trabalhar para dobrar este número nos próximos dias. Depende do esforço de todos.

Outra vez: muito obrigado!
Thanks a lot.
Vielen dank.  ,
תודה רבה
 شكرا جزيلا
Большое спасибо
Merci beaucoup,
Muchas gracias
おかげで多くの
Bardzo dziękuję
דאַנק אַ פּלאַץ
बहुत बहुत धन्यवाद
Велике спасибі
Díky moc
Grazie mille
Muito obrigado!!!
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'NEM AÍ' COM O CLIENTE

ABRAHAM SHAPIRO

Muito nervoso, o cliente grita:

- Garçom, essa sopa está com gosto de inseticida!

O garçom inconformado  resmunga:

- Cliente nunca fica satisfeito mesmo! Se tem mosca, reclama. Se a gente toma uma providência, reclama também!

Uma revista trouxe na matéria de capa uma reportagem com os dados de uma pesquisa bastante séria. A maior parte das empresas brasileiras acredita que presta um ótimo serviço a seus consumidores, exaltam o “foco no consumidor”, a “satisfação total” e o “cliente sempre em primeiro lugar”. Teoria bonita e politicamente correta. Escrevem isto em folders, na homepage e nos manuais de integração de funcionários. Mas quando se averigua como põem em prática, descobre-se um abismo que separa o que elas dizem da cruel realidade que os clientes vivenciam na pele cada vez que necessitam de seus mínimos direitos. Nesta hora, o discurso torna-se mais uma falácia empresarial, um modismo corporativo que, de tão falado e poquíssimo vivido, é chato, cansativo e mentiroso.

Sejamos honestos. Isto não é de surpreender. O que ocorreu é que, empurradas pela competição, empresas do mundo todo passaram a pregar a satisfação total do consumidor como chamariz, achando que isso fosse possível. Antes de qualquer objetivo, negócios só existem para dar lucro e para gerar riqueza aos seus acionistas.

No livro “Dobre seus Lucros”, o autor Bob Fifer diz que ‘maximizar a satisfação do cliente é um blá-blá-blá sem qualquer sentido’. Quem quiser mesmo ‘maximizar’ a satisfação do cliente, trate de reduzir seu preço a zero ou dar ao cliente uma viagem ao Caribe totalmente grátis. Para Fifer, tudo isso é puro cinismo.

Ao comprar um produto ou serviço, o que os consumidores querem é a verdade. O erro zero é impossível. Não é preciso desperdiçar recursos com fórmulas mirabolantes. O que o consumidor espera é que tudo esteja de acordo com o que foi prometido antes da venda, o que é básico. Ele quer que o compromisso da entrega seja fielmente honrado quanto à garantia, ao pós-venda e aos demais detalhes da propaganda. Nada mais, nada menos.

O lamentável é ver que muitas empresas mal fazem o mínimo, continuam na praça e, no final, querem mais que o cliente se exploda.
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10 de mai. de 2010

QUESTÃO DE PRINCÍPIOS?

Artigo publicado no JL - Jornal de Londrina, em 10/05/2010, na coluna Profissão Atitude


ABRAHAM SHAPIRO

Uma das coisas mais importantes que observo nas pessoas excelentemente ajustadas ao trabalho é o amor à paz e a busca pela paz em tudo o que fazem. Já, o elemento comum entre todas as desajustadas é o apego ao ego.

Nosso ego gosta de louvores. Quer estar em evidência em eventos e sob o foco das referências verbais de todos. O que ele faz para conseguir isso? Um de seus meios mais utilizados é o disfarce em princípios. Nos mais retos e bem orientados princípios de vida, o ego esconde racionalizações com que habitualmente justificamos grosserias e egocentrismos. Surpreendente, mas irônico também. Quantas amizades, casamentos e sociedades não foram destruídos por egos disfarçados de elevados princípios?

Já ouviu: “Não posso concordar com isso. Não que não queira, mas por questão de princípio”? “Não tem nada a ver comigo. Só preciso ensinar a ele quais são os meus princípios”! “Por mim, até deixo passar. Mas tenho por princípio não perdoar ninguém até que peça desculpas formais. ‘Sinto muito’ não é suficiente para mim!” Egoísmo e arrogância traduzidos em retidão e justiça.

Entramos em discussões por motivos aparentemente corretos, quando na verdade estamos com o orgulho ferido ou o ego magoado. A voz do ego grita como uma criança mimada. Exige coisas como o ‘queridinho da mamãe’! E o resultado? Tendemos quase sempre a “ensinar uma boa lição de comportamento a alguém” ou a impor nossa vontade “justa e correta”.

Se alguém não falar conosco com o respeito que nos deve, ou não nos tratar da maneira como queremos, então é que levantamos mais alta a bandeira da justiça e retidão. Onde estará o ego neste momento? Em busca do trono.

Vou contar algo que vi de perto. Encontrei uma pessoa alegre e descontraída, um senhor já de idade. Sua conduta em relação às pessoas era consistente e optava por ignorar insultos e evitar intrigas de qualquer um. Certo dia alguém lhe sugeriu: “Não é certo que outros lhe tratem sem o respeito máximo. O senhor é um sábio, devia exigir ser bem tratado.” Ele parou por alguns segundos, pensou, e então respondeu carinhosamente: “O princípio mais importante que sigo é que eu, sim, devo tratar os outros com o máximo respeito. Quando ajo assim, espero que eles captem o meu exemplo. Desejo viver uma vida prazerosa. Ao exigir que os demais me tratem com respeito não consigo que me respeitem de verdade. Aí acabo aflito e sem de alegria. Portanto, prefiro trabalhar sobre condições reais de vida do que permitir que o meu ego se fantasie de bons princípios!”

É profundo. Merece análise e um exame de consciência. Depois, talvez, repaginar nosso modo de praticar nossos princípios.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

8 de mai. de 2010

UMA HISTÓRIA QUE DIZEM SER VERDADEIRA





Passando em frente a uma padaria, Ricardinho não agüentou o cheiro bom do pão e falou:

- Pai, tô com fome!

O pai, Agenor, sem um tostão no bolso, caminhando desde muito cedo em busca de um trabalho, olha com os olhos marejados para o filho e pede mais um pouco de paciência.

- Mas pai, desde ontem não comemos nada, eu tô com muita fome, pai!

Envergonhado, triste e humilhado em seu coração de pai, Agenor pede para o filho aguardar na calçada enquanto entra na padaria a sua frente.

Ao entrar dirige-se a um homem no balcão:

- Meu senhor, estou com meu filho de apenas seis anos na porta, com muita fome, não tenho nenhum tostão, pois saí cedo para buscar um emprego e nada encontrei, eu lhe peço que em nome de Deus me forneça um pão para que eu possa matar a fome desse menino, em troca posso varrer o chão de seu estabelecimento, lavar os pratos e copos, ou outro serviço que o senhor precisar!

Amaro, o dono da padaria, estranha aquele homem de semblante calmo e sofrido pedir comida em troca de trabalho e pede para que ele chame o filho.

Agenor pega o filho pela mão e apresenta-o a Amaro, que imediatamente pede que os dois sentem-se junto ao balcão, onde manda servir dois pratos de comida com arroz, feijão, carne e ovo.

Para Ricardinho era um sonho, comer após tantas horas na rua. Para Agenor, uma dor a mais, já que comer aquela comida maravilhosa fazia-o lembrar-se da esposa e mais dois filhos que ficaram em casa apenas com um punhado de fubá. Grossas lágrimas desciam dos seus olhos já na primeira garfada.

A satisfação de ver seu filho devorando aquele prato simples como se fosse um manjar dos deuses, e lembrança de sua pequena família em casa, foi demais para seu coração tão cansado de mais de 2 anos de desemprego, humilhações e necessidades.

Amaro se aproxima de Agenor e percebendo a sua emoção, brinca para relaxar:

- Ô Maria! Sua comida deve estar ruim. O meu amigo está até chorando de tristeza desse bife, será que é sola de sapato?!?!

Imediatamente, Agenor sorri e diz que nunca comeu comida tão apetitosa, e que agradecia a Deus por ter esse prazer.

Amaro pede então que ele sossegue seu coração, que almoçasse em paz e depois conversariam sobre trabalho.

Mais confiante, Agenor enxuga as lágrimas e começa a almoçar, já que sua fome já estava nas costas.

Após o almoço, Amaro convida Agenor para uma conversa nos fundos da padaria, onde havia um pequeno escritório.

Agenor conta então que há mais de 2 anos havia perdido o emprego e desde então, sem uma especialidade profissional, sem estudos, ele estava vivendo de pequenos "biscates aqui e acolá", mas que há 2 meses não recebia nada.

Amaro resolve então contratar Agenor para serviços gerais na padaria, e penalizado, faz para o homem uma cesta básica com alimentos para pelo menos 15 dias. Agenor, emocionado, agradece a confiança daquele homem e marca para o dia seguinte o início no trabalho.

Ao chegar em casa com toda aquela 'fartura', Agenor é um novo homem. Sentia esperanças, sentia que sua vida iria tomar novo impulso.

Deus estava lhe abrindo mais do que uma porta, era toda uma esperança de dias melhores.

No dia seguinte, às 5 da manhã, Agenor estava na porta da padaria ansioso para iniciar seu novo trabalho. Amaro chega logo em seguida e sorri para aquele homem que nem ele sabia porque estava ajudando. Tinham a mesma idade, 32 anos, e histórias diferentes, mas algo dentro dele chamava-o para ajudar aquela pessoa.
E, ele não se enganou - durante um ano, Agenor foi o mais dedicado trabalhador daquele estabelecimento, sempre honesto e extremamente zeloso com seus deveres.

Um dia, Amaro chama Agenor para uma conversa e fala da escola que abriu vagas para a alfabetização de adultos um quarteirão acima da padaria, e que ele fazia questão que Agenor fosse estudar. 

Agenor nunca esqueceu seu primeiro dia de aula: a mão trêmula nas primeiras letras e a emoção da primeira carta.

Doze anos se passam desde aquele primeiro dia de aula.

Vamos encontrar o Dr. Agenor Baptista de Medeiros, advogado, abrindo seu escritório para seu cliente, e depois outro, e depois mais outro.

Ao meio dia ele desce para um café na padaria do amigo Amaro, que fica impressionado em ver o 'antigo funcionário' tão elegante em seu primeiro terno.

Mais dez anos se passam, e agora o Dr. Agenor Baptista, já com uma clientela que mistura os mais necessitados que não podem pagar, e os mais abastados que o pagam muito bem, resolve criar uma Instituição que oferece aos desvalidos da sorte, que andam pelas ruas, pessoas desempregadas e carentes de todos os tipos, um prato de comida diariamente na hora do almoço.

Mais de duzentas refeições são servidas diariamente naquele lugar que é administrado pelo seu filho, o agora nutricionista Ricardo Baptista.

Tudo mudou, tudo passou, mas a amizade daqueles dois homens, Amaro e Agenor impressionava a todos que conheciam um pouco da história de cada um.

Contam que aos 82 anos os dois faleceram no mesmo dia, quase que a mesma hora, morrendo placidamente com um sorriso de dever cumprido.

Ricardinho, o filho, mandou gravar na frente da 'Casa do Caminho', que seu pai fundou com tanto carinho:

Um dia eu tive fome, e você me alimentou.
Um dia eu estava sem esperanças, e você me deu um caminho.
Um dia acordei sozinho, e você me mostrou Deus.
Que Deus habite o seu coração e alimente a sua alma.
E, que lhe sobre o pão da misericórdia para você oferecer a quem precisar!


6 de mai. de 2010

PARE DE FAZER PLANOS... COMECE A TOMAR DECISÕES.

Michael C. Mankins e Richard Steele 

Muitos executivos passaram a descrer do planejamento estratégico. Será de estranhar? Apesar de todo o tempo e energia dedicados ao processo, esse planejamento é, no mais das vezes, uma barreira à boa tomada de decisões, exercendo pouquíssima influência sobre a estratégia.

O colapso do planejamento estratégico se deve a dois fatores: ser, tipicamente, um processo anual e focado em divisões de negócios isoladas. Isso torna o processo imcompatível com o modo como um executivo toma decisões estratégicas importantes, que não são circunscritas ao calendário nem definidas pelos limites de cada divisão. Daí que executivos de 156 grandes empresas por nós sondados tenham dito que costumam tomar decisões estratégicas fora desse processo, em geral de modo ad hoc, sem análise rigorosa ou debate produtivo.

Mas é possível reparar o processo atacando o problema na raiz. Um pequeno número de empresas progressistas descartou o planejamento atrelado ao calendário e focado em divisões de negócios em favor de uma tomada de decisões contínua, voltada a questões, a problemas. Para tanto, aposta em vários princípios básicos: separar - mas integrar - a tomada de decisão e o planejamento, concentrar-se em certas questões cruciais e estruturar avaliações de estratégia para produzir  decisões reais.

Ao mudar o timing e o foco do planejamento estratégico, essas empresas mudaram também a natureza das discussões da cúpula gestora sobre estratégia - de "analisar e aprovar" para "debater e decidir", no sentido de que altos executivos ponderam seriamente toda grande decisão e suas implicações para o desempenho e o valor da empresa. Os autores descobriram que o número de decisões estratégicas importantes que essas empresas tomam anualmente é mais do que o dobro do tomado por quem segue o modelo tradicional de planejamento.



Na maioria das empresas, o planejamento estratégico não tem nada a ver com tomar decisões. É um registro de escolhas já feitas, acidentalmente.Certas empresas estão repensando sua formulação de estratégias para tomar decisões melhores, em maior número e com mais rapidez.
Planejamento estratégico é algo totalmente inútil? Esta foi a pergunta que o presidente de uma multinacional se fez recentemente. Dois anos antes, o executivo promovera uma ambiciosa reforma no processo de planejamento. A velha abordagem, que exigia dos chefes de divisões de negócios apresentações regulares ao comitê executivo, entrara em colapso. Os membros do comitê executivo - presidente, diretor de operações, diretor financeiro, diretor de tecnologia e diretor de recursos humanos - estavam fartos de assistir a infindáveis apresentações em PowerPoint que davam pouco espaço para que questionassem as idéias de cada divisão ou influenciassem suas estratégias. Os chefes de divisão, por sua vez, achavam os comentários do comitê pródigos em exortações, mas carentes de idéias viáveis. Pior, essas avaliações geravam pouquíssimas decisões úteis.

Já o novo processo trazia as últimas inovações em planejamento estratégico. Para evitar a sobrecarga de informações, cada divisão foi limitada a 15 slides de "alto impacto" que descrevessem a estratégia. Para garantir discussões proveitosas, toda apresentação e material de apoio teriam de ser repassados ao comitê executivo com pelo menos uma semana de antecedência. As sessões foram reestruturadas para deixar um tempo generoso para o diálogo entre a matriz e os executivos das divisões. E, em vez de obrigar esses últimos a se deslocarem até a sede, o comitê, numa decisão inédita, resolveu passar seis semanas todo segundo trimestre do ano visitando as 22 divisões para reuniões de dia inteiro. A meta era tornar as avaliações mais longas, mais focadas, mais conseqüentes.

Não funcionou. Depois de dois ciclos de planejamento com o novo processo, o presidente consultou a opinião dos envolvidos com uma sondagem anônima. Para sua decepção, recebeu um rol de queixas: "É muito demorado." "O nível é alto demais." "Não tem nada a ver com o modo como tocamos o negócio". O pior foi a constatação quase universal de que a abordagem gerava pouquíssimas decisões de fato. O presidente ficou atônito. Como era possível que o arrojado processo de planejamento deixasse tanto a desejar? E que providências deveria tomar para que o planejamento estratégico levasse a decisões melhores, em maior número e com mais rapidez?

Tal como esse presidente, muitos executivos passaram a descrer do planejamento estratégico. Será de estranhar? Segundo a pesquisa, apesar do tempo e da energia dedicados ao planejamento estratégico, o processo é, no mais das vezes, uma barreira à tomada de decisões. Conseqüentemente, não influencia de fato a estratégia da maioria das empresas.

Iremos mostrar aqui que o fracasso generalizado do planejamento estratégico se deve a dois fatores: ser, tipicamente, um processo anual e, em geral, focado em divisões de negócios isoladas. Isso torna o processo imcompatível com o modo como o executivo toma decisões estratégicas importantes, que não são circunscritas ao calendário nem definidas pelos limites de uma divisão. Não surpreende, pois, que altos executivos costumem passar por cima do processo de planejamento. Tomam decisões que moldam a estratégia da empresa e determinam seu futuro - decisões sobre fusões e aquisições, lançamento de produtos, reestruturação interna - fora do processo, em geral de modo ad hoc, sem análise rigorosa ou debate produtivo. Decisões críticas são tomadas de modo incorreto ou não são tomadas. Mais do que qualquer outra coisa, tal descompasso - entre como o planejamento funciona e como se dá a tomada de decisões - explica a frustração,  se não a antipatia cabal, da maioria dos executivos diante do planejamento estratégico.

Mas é possível reparar o processo atacando o problema na raiz. Um pequeno número de empresas progressistas descartou o planejamento atrelado ao calendário e focado em divisões de negócios em favor de uma tomada de decisões contínua, voltada a questões, a problemas. Ao mudar o timing e o foco do planejamento estratégico, mudaram também a natureza das discussões da cúpula gestora sobre estratégia - de "analisar e aprovar" para "debater e decidir", no sentido de que altos executivos ponderam seriamente toda grande decisão e suas implicações para o desempenho e o valor da empresa. Essas empresas usam o processo de desenvolvimento estratégico para nortear a tomada de decisão. Logo, o número de decisões estratégicas importantes que tomam anualmente é mais do que o dobro do tomado por quem segue o modelo tradicional de planejamento (veja o quadro "Quem toma mais decisões?"). Essas empresas pararam de fazer planos e passaram a tomar decisões.

Onde o planejamento dá errado
No segundo semestre de 2005, a Marakon Associates, ao lado da Economist Intelligence Unit, fez uma pesquisa com altos executivos de 156 grandes empresas do mundo todo com receita de US$ 1 bilhão ou mais (em 40% delas, mais de US$ 10 bilhões). Perguntamos como a empresa de cada um desenvolvia planos de longo prazo e com que eficácia, na opinião deles, o processo de planejamento norteava as decisões estratégicas da empresa.

Os resultados da pesquisa confirmaram o que havíamos observado em anos de consultoria: o timing e a estrutura do planejamento estratégico são obstáculos a uma boa tomada de decisões. Constatamos que empresas com processos e práticas de planejamento típicos tomam apenas 2,5 grandes decisões estratégicas ao ano, em média (por "grande", queremos dizer decisões com potencial para aumentar o lucro em 10% ou mais a longo prazo). É difícil imaginar que, com tão poucas decisões estratégicas nutrindo o crescimento, essas empresas possam seguir avançando e produzindo o desempenho financeiro esperado por investidores.

Pior, suspeitamos que as poucas decisões tomadas por essas empresas ocorrem apesar do processo de planejamento estratégico, não devido a ele. Aliás, o modelo tradicional é tão inflexível e fora de sintonia com o modo como um executivo deseja e precisa tomar decisões que a alta cúpula com demasiada freqüência passa por cima do processo ao fazer suas maiores escolhas estratégicas.

Com as grandes decisões sendo tomadas fora do processo, o planejamento estratégico vira uma mera codificação de coisas já decididas pela cúpula gestora, e não um veículo para identificar e debater decisões cruciais a serem tomadas pela empresa para obter um desempenho superior. Com o tempo, os gestores passam a questionar o valor do planejamento estratégico, a evitá-lo e a apostar em outros processos para definir a estratégia.
 
O efeito calendário. Em 66% das empresas por nós sondadas, o planejamento é um evento periódico, um precursor dos processos anuais de orçamento e aprovação de capital. Aliás, atrelar o planejamento estratégico a esses outros processos de gestão é freqüentemente citado como a melhor prática. Mas submeter o planejamento estratégico ao ciclo anual pode torná-lo irrelevante para executivos que devem tomar muitas decisões importantes no ano.

Um cronograma tão rígido tem dois grandes inconvenientes. O primeiro seria o problema do tempo. Um planejamento realizado uma vez por ano não dá a executivos o tempo suficiente para tratar de questões que mais afetam o desempenho. Segundo nossa pesquisa, empresas que seguem um calendário de planejamento anual dedicam menos que nove semanas por ano ao desenvolvimento de estratégias. Ou seja, é pouco mais de dois meses para coletar fatos relevantes, definir prioridades estratégicas, pesar alternativas e tomar importantes decisões estratégicas. Muitas questões - sobretudo as que pegam várias divisões de negócios, transpõem fronteiras geográficas ou envolvem cadeias de valor inteiras - não podem ser resolvidas de modo eficaz num intervalo tão curto. A Boeing, por exemplo, levou quase dois anos para decidir se terceirizaria atividades de suma importância como a fabricação de asas.

Limitados pelo calendário de planejamento, os executivos têm duas alternativas: não tratar de problemas complexos - ou seja, jogá-los no cesto de coisas "difíceis demais" - ou enfrentá-los através de outro processo que não o planejamento. Nos dois casos, o planejamento estratégico é marginalizado e isolado da tomada de decisões estratégicas.

Há, também, o problema do timing. Mesmo quando há tempo suficiente na formulação de estratégias para tratar de questões difíceis, o timing do processo pode criar problemas. Na maioria das empresas, o planejamento estratégico é um processo em lote no qual os gestores analisam informações sobre o mercado e a concorrência, identificam ameaças e oportunidades e, então, definem um plano plurianual. Mas, no mundo real, é preciso tomar decisões estratégicas de modo contínuo, em geral devido à necessidade imediata de ação (ou reação). Quando uma nova rival chega ao mercado, por exemplo, ou uma adversária lança uma nova tecnologia, é preciso agir com rapidez e determinação para resguardar o desempenho da empresa. Mas pouquíssimas empresas (menos de 10%, segundo a pesquisa) têm algum processo rigoroso ou disciplinado para reagir a mudanças no ambiente externo. Em vez disso, os gestores utilizam processos ad hoc para corrigir a rota ou tomar medidas oportunistas. Mais uma vez, o executivo ignora o planejamento estratégico e se arrisca a tomar decisões ruins, carentes de uma cuidadosa ponderação.

Decisões sobre fusões e aquisições são um exemplo notório do problema do timing. Oportunidades de aquisição tendem a surgir espontaneamente, fruto de mudanças na gestão da empresa-alvo, de atos de uma rival ou outro evento imprevisível. Diante da oportunidade promissora e com tempo limitado para agir, os executivos não podem esperar até que a oportunidade seja analisada no próximo ciclo de planejamento anual. Logo, avaliam o acordo e tomam uma decisão rápida. Mas, como em geral esse processo de análise é falho, questões menos tangíveis ligadas a clientes e a funcionários, tão críticas para a efetiva integração da empresa adquirida, acabam menosprezadas. Não é coincidência que a incapacidade de planejar a integração seja freqüentemente citada como a principal causa do fracasso de fusões.

O efeito divisão de negócios. O foco organizacional do processo de planejamento agrava os efeitos - ou, talvez melhor, defeitos - da submissão ao calendário. Dois terços dos executivos por nós ouvidos disseram que o planejamento estratégico em sua empresa é feito isoladamente - ou seja, em cada divisão ou grupo de divisões. Já 70% dos executivos de maior graduação que responderam à pesquisa disseram tomar decisões problema por problema. Devemos entrar na China? Devemos terceirizar a produção? Devemos adquirir nosso distribuidor? Dado esse descompasso entre o modo como o planejamento é organizado e o modo como as grandes decisões são tomadas, não surpreende, de novo, que dirigentes empre- sariais busquem orientação e inspiração em outro lugar. Com efeito, apenas 11% dos executivos que ouvimos tinham a forte convicção de que o planejamento valia o esforço.

O foco organizacional do planejamento estratégico tradicional também gera o distanciamento - antagonismo, até - entre executivos da matriz e gestores das divisões de negócios. Vejamos, por exemplo, o modo como a maioria das empresas conduz avaliações de estratégia: como reuniões formais entre altos gerentes e as chefias de cada divisão. Embora a intenção destas avaliações seja gerar um diálogo fundado em fatos, muitas vezes não passam de turismo de negócios. O comitê executivo se desloca por um dia, confere o que está à vista, fala com o pessoal local e vai embora. Já a divisão de negócios se empenha nos preparativos para a visita real e faz de tudo para que transcorra tranqüilamente, sem atropelos. A divisão espera se safar com um par de questões sem resposta e um plano aprovado. Para tanto, a cúpula local controla o fluxo de informações que chega à diretoria na matriz, que só ouve aquilo que mostra a divisão à luz mais favorável possível. Oportunidades são realçadas, ameaças são atenuadas ou omitidas.

Ainda que não haja subterfúgios, é difícil para a matriz embarcar num diálogo e num debate construtivos, devido a uma assimetria de informação, pois não conta com a informação necessária para dar uma orientação útil à divisão de negócios. Logo, quando a divisão apresenta um plano estratégico bom demais para ser verdade, a cúpula tem apenas duas alternativas reais: rejeitá-lo, medida praticamente inconcebível na maioria das grandes empresas, ou acatá-lo e impor metas dificílimas para ao menos sair dali com a promessa de que a divisão vai melhorar o desempenho. Em ambos os casos, a avaliação pouco ajuda na tomada de decisões sobre problemas. Não espanta que apenas 13% dos executivos que ouvimos sejam da opinião de que gerentes de cúpula tinham participação efetiva em todos os aspectos do desenvolvimento de estratégia na empresa - da definição de metas à discussão de alternativas, da aprovação de estratégias à alocação de recursos.

Planejamento estratégico voltado à decisão
Se não promover a tomada de decisão, o planejamento estratégico não terá impacto. E não será um motor da decisão enquanto seguir focado em divisões  isoladas e circunscrito ao calendário. Nos últimos anos, vimos muitas empresas de altíssimo desempenho abandonarem a abordagem tradicional e fecharem o foco na tomada de decisões através da identificação contínua e da resolução sistemática de questões estratégicas (o quadro "Planejamento contínuo, voltado à decisão" traz um exemplo detalhado da abordagem voltada a questões específicas). Embora cada empresa dessas tenha encontrado a própria solução, todas fizeram essencialmente as mesmas mudanças fundamentais nos processos de planejamento e desenvolvimento de estratégias a fim de tomar um número maior de decisões, com mais qualidade e maior rapidez.

Separar - mas integrar - a tomada de decisão e o planejamento. Um primeiro passo, de suma importância, é excluir as decisões do processo tradicional de planejamento e criar um processo paralelo distinto para desenvolver a estratégia - processo que ajude executivos a identificar decisões que precisam tomar para gerar mais valor ao acionista ao longo do tempo. O resultado desse novo processo não é um plano, mas um conjunto de decisões concretas que a gerência pode codificar em futuros planos de negócios através do processo de planejamento existente, que é mantido. Identificar e tomar decisões é diferente de criar, monitorar e atualizar um plano estratégico, e os dois grupos de tarefas exigem processos bem distintos, mas integrados.

A Boeing Commercial Airplanes (BCA) é um exemplo. A divisão, a maior da Boeing, teve por muitos anos um plano de negócios de longo alcance (PNLA). Prolongado, o ciclo de produção de aviões comerciais exige que o presidente da divisão, Alan Mulally, e sua equipe diretora adotem uma perspectiva de longo prazo do negócio. Daí o PNLA da divisão trazer uma projeção financeira para dez anos, incluindo receitas, pedidos, margens operacionais e investimento de capital previstos. Os líderes da BCA analisam toda semana o PNLA para comparar o desempenho da divisão ao projetado e manter a organização focada na execução.

Essa avaliação semanal era inestimável para o monitoramento do desempenho na BCA. Mas não era muito eficaz em trazer à tona novos problemas ou promover a tomada de decisões estratégicas. Até que, em 2001, a diretoria da divisão adotou um processo de integração de estratégia voltado a expor e a enfrentar as questões mais prementes da divisão (determinar a melhor estratégia de abordagem do mercado, promover a evolução da estratégia de produtos da BCA, fomentar o crescimento em serviços). A equipe destacada para o processo faz reuniões de integração de estratégias toda segunda-feira para conferir o progresso da BCA na resolução das questões de longo prazo. Uma vez definida e aprovada uma rota de ação pela equipe gestora da BCA, o PNLA era atualizado na reunião semanal seguinte para refletir a mudança projetada no desempenho financeiro.

O tempo investido no novo processo de tomada de decisão é mais que compensado pelo tempo poupado no processo do PNLA, agora voltado exclusivamente à execução da estratégia. A empresa ganha dos dois lados - sua tomada de decisões é disciplinada e sua execução, superior. O valor do PNLA como ferramenta de execução foi mantido mesmo com o aumento da qualidade e da quantidade de decisões importantes tomadas na BCA. Para os gerentes, o novo processo merece parte do crédito pela drástica virada no desempenho da Boeing desde 2001.

Concentrar-se em certas questões cruciais. Empresas de alto desempenho costumam centrar o debate sobre a estratégia num número limitado de questões ou temas importantes, muitos deles abrangendo várias divisões de negócios. Abandonar o modelo de planejamento isolado, divisão por divisão, revelou-se muito útil para organizações grandes e complexas, nas quais a discussão da estratégia facilmente empaca à medida que cada gerente de divisão tenta cobrir todo aspecto da estratégia local. Gestores de divisões de negócios devem, sim, permanecer envolvidos no planejamento estratégico geral - quando isso atinge sua divisão. Mas o foco em temas específicos, e não em cada divisão, garante um melhor alinhamento do desenvolvimento da estratégia com a tomada de decisão e o investimento.

Peguemos a Microsoft. Maior fabricante de software do mundo, é uma organização altamente matricial. Não há como executar efetivamente uma estratégia na empresa sem uma cuidadosa coordenação entre diversos departamentos e sem abranger duas ou mais das sete divisões de negócios, chamadas pelos executivos da casa de P&Ls (a saber, Client; Server and Tools; Information Worker; MSN; Microsoft Business Solutions; Mobile and Embedded Devices; e Home and Entertainment). Em fins de 2004, diante de uma suposta escassez de boas idéias de investimento, o presidente da Microsoft, Steve Ballmer, pediu ao vice-presidente de estratégia, planejamento e análise, Robert Uhlaner, que criasse um novo processo de planejamento estratégico para a empresa. Uhlaner montou um Processo de Planejamento de Crescimento e Desempenho que parte do consenso da equipe executiva de Ballmer em torno de uma série de temas estratégicos - questões de peso como crescimento de mercado de micros, mercado de entretenimento e segurança - que transcendem fronteiras de cada divisão. Além de enquadrar o diálogo para a avaliação anual de estratégia da empresa, esses temas norteiam a busca de alternativas de investimento pelas divisões para fomentar o crescimento. O diálogo entre dirigentes das P&Ls e a equipe de Ballmer atém-se àquilo que a empresa pode fazer para contemplar cada tema estratégico, e não estratégias específicas das divisões. Os primeiros resultados desse novo processo são promissores. "É preciso ter cuidado com aquilo que se deseja", diz Uhlaner. "Nosso novo processo trouxe à tona inúmeras oportunidades novas de crescimento. Nossa preocupação já não é a escassez de idéias para investimento, mas como financiar melhor todas elas."

Assim como a Microsoft, a Diageo North America - divisão da multinacional de cerveja, vinho e destilados - mudou há pouco o modo como conduz o planejamento estratégico para alocar recursos por toda sua diversificada carteira de negócios. Até ali, o planejamento na Diageo se concentrara em cada marca isoladamente. Um gerente podia defender investimentos adicionais independentemente do porte da marca ou de seu papel estratégico na carteira. Com isso, a alocação de recursos era entravada por infindáveis negociações entre marcas e a cúpula na matriz. Essa queda-de-braço política tornava muito difícil para a diretoria da Diageo estabelecer uma abordagem coesa ao crescimento, pois a falta de transparência impedia que discernissem, dentre os muitos pedidos de fundos adicionais, que marcas realmente mereciam mais recursos.

Em 2001, teve início a reforma da abordagem da Diageo à formulação de estratégias. Uma mudança crucial foi concentrar o planejamento em fatores que dariam mais impulso ao crescimento do mercado - aumento da população hispânica dos Estados Unidos, por exemplo. Ao projetar o impacto desses fatores na carteira de marcas, a Diageo conseguiu conciliar melhor os recursos com as marcas de maior potencial de crescimento - e definir estratégias e investimentos que cada gerente de marca deve desenvolver, diz Jim Moseley, vice-presidente sênior de pesquisa e planejamento de consumo da Diageo North America. A divisão agora define que marcas deverão crescer e atribui recursos específicos para investimento nessas divisões. Essa abordagem focada permitiu à empresa abreviar o processo de planejamento de marcas e reduzir o tempo gasto em negociações entre marcas e gerentes de divisão. Além disso, deu à alta cúpula mais confiança na capacidade de cada marca de contribuir para o crescimento da Diageo.

Tornar contínuo o desenvolvimento de estratégias. Um bom planejador estratégico efetua avaliações da estratégia durante todo o ano, e não apenas num intervalo de dois ou três meses. Com isso, altos executivos podem se concentrar num problema de cada vez até chegar a uma decisão ou conjunto de decisões. Além disso, é possível adicionar problemas à pauta à medida que as condições competitivas e de mercado mudem, eliminando a necessidade de processos improvisados. A cúpula executiva pode, assim, apostar num único processo de planejamento estratégico - ou, talvez melhor, num único modelo de tomada de decisão estratégica - para fomentar a tomada de decisão por toda a empresa.

A Textron, empresa de US$ 10 bilhões e atuante em vários setores, adotou um processo novo de desenvolvimento estratégico. Contínuo, é centrado numa "pauta de decisões" priorizada que contempla os temas e oportunidades mais importantes da empresa. Até 2004, a Textron tinha um processo de planejamento estratégico bastante tradicional. Todo ano, no segundo trimestre, suas divisões operacionais - negócios tão distintos como a Bell Helicopter, os carros de golfe E-Z-Go e o maquinário de manutenção de gramados Jacobsen - montavam um plano estratégico qüinqüenal seguindo um modelo padrão. Em seguida, cada chefe de divisão revisava seus planos estratégicos ao comitê gestor da Textron (os cinco principais executivos da empresa) em reuniões de dia inteiro em cada divisão. Concluída a avaliação da estratégia, as divisões faziam o possível para incorporar os resultados a seus planos operacionais e orçamentos anuais de capital.

Em junho de 2004, insatisfeito com a qualidade e o ritmo do processo decisório resultante das avaliações de estratégia, o presidente, Lewis Campbell, pediu ao vice-presidente de estratégia e desenvolvimento de negócios, Stuart Grief, que repensasse todo o processo de planejamento estratégico. Depois de analisar atentamente as práticas da Textron e consultar seus 30 principais executivos, Grief e a equipe montaram um novo Processo de Estratégia Textron.

Houve duas mudanças importantes. Primeiro, em vez de concentrar as avaliações de estratégia das divisões operacionais no segundo trimestre de cada ano, a empresa agora distribui o debate estratégico pelo ano todo, analisando duas ou três divisões por trimestre. Segundo, em vez de centrar as discussões do comitê gestor nos planos de cada divisão, a Textron agora faz revisões contínuas para poder contemplar cada problema estratégico na pauta de decisões da empresa. As duas mudanças garantiram ao comitê gestor da Textron um envolvimento muito mais efetivo na formulação de estratégias das divisões. Com as mudanças, surgiu também um fórum no qual a alta gerência pode expor e enfrentar questões que atingem mais de uma divisão, com o input de gerentes relevantes de cada uma delas. O processo aumentou consideravelmente o número de decisões estratégicas tomadas a cada ano. A Textron, que era uma espécie de lanterninha entre as pares multissetoriais, viu seu desempenho ser alçado ao quartil superior nos últimos 18 meses.

Na Cardinal Health, uma das maiores empresas de serviços e produtos de saúde do mundo, John Cullivan, o diretor de estratégia, relata benefícios semelhantes da adoção de um modelo de planejamento contínuo. "É difícil estabelecer um processo decisório contínuo, pois isso exige a realocação do tempo de gerentes nos escalões mais altos da empresa", diz. "Mas o processo permitiu uma concentração maior no desempenho a curto prazo de nossos negócios verticais e um progresso mais acelerado em prioridades de prazo mais longo, algumas delas oportunidades horizontais que abrangem várias divisões de negócios e são, portanto, de difícil gestão."

Para viabilizar a tomada contínua de decisões estratégicas, a Cardinal fez uma série de mudanças importantes no processo tradicional de planejamento. Na matriz, a empresa adotou uma agenda semestral dinâmica para as discussões do comitê executivo, prática que permite que todos dentro da Cardinal saibam com que questões a diretoria está lidando e em que momento chegará a uma decisão. Divisões de negócios e departamentos também usam agendas decisórias semelhantes, garantindo a aplicação de padrões comuns a toda decisão importante na empresa. Para dar apoio à tomada contínua de decisões na Cardinal, a empresa distribuiu organização afora "faixas pretas" especializados nos novos processos e ferramentas analíticas. Com isso, cada divisão ou departamento da empresa conta com os recursos necessários para lidar com prioridades estratégicas surgidas ao longo do tempo.

Estruturar avaliações de estratégia para produzir decisões reais. O obstáculo mais comum à tomada de decisão em grandes empresas é a divergência de executivos acerca de decisões passadas, alternativas presentes e até fatos apresentados para corroborar planos estratégicos. Uma empresa sábia estrutura as sessões de avaliação de estratégias para superar esses entraves.

Na Textron, por exemplo, avaliações de questões estratégicas são organizadas em torno de "fatos, alternativas e escolhas". Cada problema é abordado em duas reuniões de meio dia com o comitê gestor da empresa, o que permite a resolução de 8 a 10 problemas ao longo do ano. Na primeira reunião, o comitê gestor discute fatos relevantes, como dados sobre a rentabilidade de mercados cruciais, tacadas da concorrência, padrão de compra de clientes e por aí vai. A idéia é definir de modo consensual o problema e uma série limitada de alternativas estratégicas viáveis. O objetivo da reunião não é estabelecer um curso de ação específico, mas garantir que o grupo receba a melhor informação possível e um amplo leque de alternativas a considerar. O foco da segunda reunião é a avaliação dessas alternativas de um ponto de vista estratégico e financeiro e a escolha da melhor rota de ação. Ao separar a discussão sobre fatos e alternativas do debate em torno das escolhas, o comitê gestor da Textron evita muitos dos gargalos que afligem o processo decisório estratégico na maioria das empresas e chega a um número muito maior de decisões.

Assim como a Textron, a Cadbury Schweppes mudou a estrutura do debate sobre estratégias para que os gerentes de cúpula se concentrassem mais no processo decisório. Em 2002, depois de adquirir e assimilar a fabricante de chicletes Adams - tacada que ampliou consideravelmente o alcance geográfico e de produto da Cadbury - , a empresa percebeu que era preciso repensar o modo como conduzia a discussão sobre estratégia entre a matriz e as divisões de negócios. Fez duas mudanças importantes. Primeiro, o debate sobre a estratégia foi reformulado para poder incorporar uma série de fatos e medidas-padrão sobre consumidores, clientes e concorrentes. Essa informação ajudou a expor a gerentes da cúpula opções comerciais críticas - opções até ali confinadas às divisões de negócios. Segundo, o tempo de altos executivos foi realocado para que pudessem dar mais atenção a mercados cruciais para a consecução da meta da Cadbury para os dez anos seguintes e para a tomada de decisões importantes.

A cúpula da Cadbury hoje passa uma semana inteira por ano em cada um dos países mais vitais para o desempenho da empresa, de modo que subsídios para decisões importantes possam ser colhidos da observação direta, não só da análise indireta. O debate sobre estratégias agora é fundado numa compreensão muito maior do mercado. As avaliações estratégicas da Cadbury já não consistem na mera análise e aprovação de planos estratégicos, e geram um volume muito maior de decisões importantes.

Feito corretamente, o planejamento estratégico pode ter enorme impacto sobre o desempenho e o valor da empresa no longo prazo. Ao criar um processo de planejamento que permita aos gestores descobrir problemas estraté-gicos ocultos e tomar um volume maior de decisões, a empresa abre as portas para mais oportunidades de crescimento e rentabilidade no longo prazo. É provável que, ao adotar o planejamento centrado em decisões, a empresa constate uma melhora na quantidade e na qualidade das decisões. E, não por coincidência, a empresa descobre que melhorou a qualidade do diálogo entre altos executivos da matriz e gerentes de divisões. Executivos da matriz ganham uma compreensão melhor dos desafios enfrentados pela empresa, enquanto os chefes de divisão se beneficiam da experiência e das idéias dos líderes da empresa. É como diz Mark Reckitt, diretor de estratégia da Cadbury Schweppes: "O planejamento estratégico contínuo, centrado em decisões, ajudou nossa cúpula a otimizar sua agenda e a trabalhar com as divisões de negócios e gestores setoriais para a tomada de decisões comerciais e de estratégia de negócios muito melhores."