31 de mar. de 2010

O PENSAMENTO FINANCEIRO ABUNDANTE II - ORIGENS DAS CRENÇAS

ABRAHAM SHAPIRO

A ciência já sabe que nossas crenças criam barreiras contra nosso progresso pessoal. Quais as possíveis origens destas limitações?

Imagine uma pessoa cujos pais viveram na pobreza e por isso formaram uma mentalidade da "Era da Depressão". Isso pode ter desenvolvido nela uma crença inconsciente de que sempre terá problemas financeiros, já que foi o que os seus pais tiveram e o cenário em que ela viveu. É a noção de continuidade.

Por outro lado, essa pessoa pode ter tido um pai que lhe tenha dito  repetidas vezes que, apesar de pobres, o futuro lhes seria promissor, os filhos teriam grandes oportunidades e nunca mais enfrentariam a pobreza. As tendências das crianças acreditarem nisso seriam enormes.

Filhos  inconscientemente formam crenças sobre dinheiro a partir do modo como os seus pais o encaram. Desde os primeiros anos de vida. Estas crenças  ficarão impressas na  mente. Basicamente  são  uma memória formada na idade inicial que irá servir de origem tanto para limitar quanto para fortalecer a relação com a prosperidade.

Portanto, algumas das crenças que nós podemos ter desenvolvido na infância não são saudáveis e foram criadas como produto de experiências traumáticas ou confusas, que já esquecemos. A maneira como vemos o mundo em termos de dinheiro, consciente ou inconscientemente, fundamenta-se nestas crenças e experiências.

Assim, o primeiro passo para você mudar o seu futuro é identificar as suas crenças limitantes. Uma vez que as tenha identificado, você pode começar a mudá-las completamente destruindo os obstáculos e permitindo-se experimentar a visão de oportunidades que está à disposição de todos. Acessar os benefícios desta visão e apoderar-se deles, no entanto, é algo  reservado somente aos que livrarem suas mentes de pressupostos negativos e impedimentos imaginários, uma vez que daí para frente a realidade será o oposto de tudo o que já se tenha vivido.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

30 de mar. de 2010

O PENSAMENTO FINANCEIRO ABUNDANTE I - BARREIRAS

ABRAHAM SHAPIRO

O que impede as pessoas de terem sucesso financeiro e abundância na vida?

Pesquisadores têm dedicado tempo e recursos a esta questão. As descobertas são interessantes. O problema está nas nossas crenças. Nós criamos  barreiras que nos impedem de prosperar.

Algumas das mais comuns são: “Você precisa de dinheiro para ganhar dinheiro”. “Eu não tenho suficiente dinheiro para fazer planos”. “Já estou velho, não sei o que fazer”. “Se eu investir, com certeza o mercado vai cair”. “Finanças são muito complicadas”.

Estas crenças são do tipo causa-e-efeito. Quem pensa assim, realmente tem pouco ou nenhum recurso psicológico para alcançar a abundância. São crenças que limitam a pessoa já que ela está a procura de respostas e explicações fora de si, quando, na realidade, a chave para a prosperidade está  dentro dela mesma.

Abundância não é o que o que se tem ou deixa de ter. Abundância é um estado interior, é uma condição  mental.

Quem tem sucesso financeiro quase sempre tem crenças positivas sobre o que é prosperar. Aquele que entende isso sai da esfera da causa-e-efeito e caminha em direção ao campo das possibilidades, isto é, da idéia de "o que é possível no seu mundo". De fato, ele está se deslocando para um nível totalmente diferente e elevado, que ao final das contas é muito mais gratificante em função de proporcionar expansão quase ilimitada aos contextos mentais sobre  dinheiro.

Não perca mais tempo pensando naquilo que você não tem. Ao invés disso, concentre-se no que é possível.

Jamais ressinta-se de sua situação. Não desenvolva raiva ou revolta. Isto são prisões e barreiras. Permaneça sereno e prepare-se abrindo a sua mente para coisas possíveis... mesmo que você ainda não as possua.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

29 de mar. de 2010

O ATIVO MAIS VALIOSO DE UMA EMPRESA

Quando o assunto é treinamento de pessoas - na função e no comportamento - sou radical a ponto, hoje, de afirmar que 100% dos problemas de uma qualquer empresa advêm da falta de preparo, de capacitação, de habilitação, de... treinamento. 

ABRAHAM SHAPIRO

“Um sábio chegou a uma importante cidade e foi calorosamente acolhido por seus habitantes. Quando todos estavam interessados em mostrar-lhe as belezas do lugar, ele fez um pedido incomum: ‘Desejo conhecer os protetores da vossa cidade’. Os cidadãos trouxeram a milícia local. O sábio então disse: ‘Vossa cidade não tem protetores?’. ‘E quem são os protetores?’, perguntaram os cidadãos. ‘Os professores’, respondeu-lhes o sábio”.

Um estudo de 750 empresas norte-americanas de capital aberto realizado entre 2006 e 2008, conduzido pela Sociedade Americana de Treinamento e Desenvolvimento, descobriu que as que investiram em treinamento mais US$ 700 por funcionário do que a empresa média no estudo aumentaram em seis pontos percentuais o retorno total dos acionistas no ano seguinte, mesmo depois de serem levados em conta outros fatores.

Além disso, as empresas na metade superior da pesquisa, que gastaram mais em treinamento, aumentaram o retorno total dos acionistas em 36,9 por cento em média, enquanto as na parte inferior da lista, que gastaram menos, obtiveram um retorno de 19,8 por cento no ano seguinte.

Outra descoberta. As empresas no quarto superior do grupo de estudo – que investiram em treinamento US$ 1.600 por empregado – obtiveram margens brutas de 24 por cento maiores e rendimento 220 por cento maior por empregado do que as do quarto inferior, que investiram US$ 128 por funcionário.

Expressão do guru Tom Peters: “Suar em treinamentos para não sangrar na batalha”. Que batalha? A luta pela eficiência na função, pela venda ótima, pelo atendimento pronto ao cliente, pelas práticas que resultem na volta do cliente para comprar mais. Sem treinamento, não existe sequer o básico, não haverá desenvolvimento, e muito menos as “experiências memoráveis de consumo”. Esqueça. Ninguém faz mágica ou milagre quando se trata do desempenho de pessoas.

Um atleta. Por mais fé e vontade, ele nada consegue sem treinar duro. Chega a ser interessante que para um violinista interpretar uma partitura com a melhor qualidade possível ele precise investir noventa e nove por cento de seu tempo em treinamento. A proporção impressiona. Um concerto público representa um por cento de seu tempo total de trabalho. Nas melhores empresas os números se invertem. Um por cento em treinamento e noventa e nove por cento em execução. Imagine nas piores. Não é de admirar a dificuldade de quase todas em alcançar resultados.

Como na história do sábio, uma força de trabalho qualificada é a melhor proteção de uma empresa contra a concorrência agressiva e os caprichos implacáveis do mercado. Muitas gastam grande parte dos seus recursos se protegendo de ameaças externas. Se fossem prudentes, investiriam mais em fortalecer suas posições no mercado através de melhor qualificação dos seus empregados.
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26 de mar. de 2010

OUTRAS DUAS IMPORTANTES CARACTERÍSTICAS DE LIDERANÇA

ABRAHAM SHAPIRO

Líderes bem-sucedidos criam consenso. São capazes de trabalhar com quem discorda das suas opiniões e posicionamentos.

Quem é o líder de todos os líderes? Alguns dizem que é aquele que transforma um inimigo em amigo.

Quando as empresas passam por crises e desordens devido a conflitos, pessoas que criam consenso frequentemente são chamadas para pôr a situação nos trilhos.

Em 2002, a mais antiga e gigante empresa da mídia, Time Warner, enfrentou uma fusão com a então considerada menos rentável companhia com base na Internet, a America Online. Muitas rivalidades começaram a surgir entre os executivos das duas empresas. Mesmo veladas, estas rivalidades punham em risco toda a operação.

Diante disso, o Presidente do Conselho da nova empresa, Steve Case, fez um pronunciamento aos acionistas considerando que Richard Parsons tinha exatamente o estilo certo de liderança: capacidade de formar alianças e o compromisso de servir ao interesse que, naquele então, era crítico para a empresa. Tratava-se de um profissional humano e humilde. De fato, Parsons não só deu energia, como conseguiu unir todos os talentos na busca de resultados para a fusão - que não demoraram a aparecer.

Um líder não deve se tornar arrogante, mas humilde, e humano. A arrogância leva a erros e à perda da lucidez. Um líder arrogante é mais do que incômodo para aqueles que trabalham com ele. Além de tudo, ele pode custar caro à empresa. Um arrogante, atrai inimizade para si, e no fim de todas as contas acaba pagando  mais caro por tudo. A razão disso? É simpels. Ele não sabe colocar-se na condição de quem pede ou sugere um abatimento no preço numa contraproposta ou renegociação. Quando o vendedor percebe a arrogância do comprador, invariavelmente o explora. É natural.

É bem como diziam os antigos: “A pessoa que sobe demais, acaba perdendo o medo dos Céus”.
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25 de mar. de 2010

MEDIAÇÃO DE CONFLITOS

A mediação de conflitos é uma área  em que temos especial preferência em atuar. Neste artigo, conheça um pouco mais a respeito e de como agimos. Caso necessite de outras informações, contate-nos pelo e-mail:  shapiro@shapiro.com.br 


ABRAHAM SHAPIRO

Quantas diferenças existem numa empresa! Diferença de gerações, de interesses, de necessidades, de expectativas, diferenças culturais - a lista é longa. Mesmo no relacionamento entre excelentes profissionais as diferenças podem gerar fortes conflitos.

O modo como lidamos com elas, no entanto, é essencial, já que  podem tornar-se uma fonte de criatividade, de mudança e até de maior produtividade.

Tenho tido várias oportunidades de resolver conflitos em empresas. Hoje é uma das áreas que mais me atraem. Minha preferência advém do fato de que a maior parte do trabalho resulta em convergência altamente positiva - exceto quando a intransigência é extrema. As situações em geral  são  de não alinhamento de visões ou direção entre  sócios ou executivos. A técnica que uso é chamada  "mediação". Trata-se de um processo interessante, com algumas características:

1. Não é judicial, vez que não acaba num tribunal - mesmo que existam advogados envolvidos.

2. É voluntário, pois só acontece quando os envolvidos têm vontade de resolver suas diferenças;

3. Ocorre em clima de cooperação, e não do confronto.

4. Além de tudo, é sigiloso.

Um mediador age para que as pessoas em conflito colaborem para alcançar o acordo que mais satisfaça a ambas, e em conformidade aos seus interesses. Por exemplo. Imagine que por causa de uma simples laranja dois cozinheiros entrem em conflito. Ambos querem a fruta e afirmam precisar dela como ingrediente de uma receita. Como resolver o impasse?

Alguns dirão: “Basta dividir a laranja ao meio”. Boa solução. Mas  é apenas uma das possibilidades, e não é ótima, pois não satisfaz a nenhum dos dois, já que dá apenas a metada do que realmente pretendem.

Como o mediador deve atuar, então? Sendo competente, ele fará perguntas antes de emitir qualquer parecer.  Neste caso em especial, uma excelente pergunta seria: “Para que vocês precisam da laranja?” A razão da questão? Simples. De repente, um cozinheiro poderia responder: “É que eu preciso do sumo para um molho”; e o outro, talvez dissesse: “Quero a casca para aromatizar um bolo”.

Assim sendo, as respostas acabam de apontar para um ponto focal, e com base nelas, uma só laranja irá satisfazer plenamente os interesses que antes estavam ocultos por trás de uma atitude inflexível dos dois cozinheiros. A partir de agora os dois se utilizarão dos benefícios de uma fruta inteira, exatamente de acordo com suas expectativas.

Isto é a mediação de conflitos.
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24 de mar. de 2010

PARADOXOS

ABRAHAM SHAPIRO

As pessoas adoram citar frases nas quais acreditam sem qualquer julgamento de ser ou não possíveis, ser ou não factíveis nas dimensões reais. Muitas são impossíveis. Outras são contraditórias. Por exemplo: “Toda unanimidade é burra”. Frase interessante. Muito usada em ocasiões em que alguém precisa citar alguma besteira que pareça inteligente. Você já pensou? Se todos concordarem com ela - como, de fato, concordam -  estarão sendo unânimes. Neste caso, são burros! E ninguém se atenta para isso! Está aí um paradoxo.

Você lê uma revista e se depara com a seguinte frase: “Não há erros nesta página, exceto este”. A sentença é um paradoxo. Se ela diz que não existe erros,  exceto um, isto é uma contradição da lógica que ela mesma tenta impor.

Paradoxo é uma declaração aparentemente verdadeira que contém uma contradição, às vezes muito sutil.

Outro exemplo curioso é o famoso Paradoxo do Barbeiro. “Numa aldeia, todos os dias um barbeiro faz a barba de todos os homens que não se barbeiam a si próprios, e de mais ninguém”. Será possível? Após uma boa análise, vê-se que a tal aldeia não pode existir. Se o barbeiro não faz a própria barba, então ele teria de fazer a barba a si mesmo. Mas, se ele se barbear a si mesmo, de acordo com a regra, ele estará impedido de se barbear. Portanto, a proposta inicial resulta numa situação impossível, sem condições de decisão.

Várias coisas que falamos com convicção no dia a dia são grandes paradoxos. O problema está em não pensar a respeito e continuar acreditando ser verdade. Talvez você responda: “Não é bem assim, já que ‘toda regra tem uma exceção’”. Se considerarmos isso uma regra, então ela deve ter uma exceção. E se ela tem exceção, então haverá regra sem exceção. Logo, trata-se de outro paradoxo.

Percebeu a gravidade, não? Mas, por favor, não se desespere, porque como disse Nietzsche, o filósofo alemão: “A própria sabedoria é um paradoxo, pois, o homem que mais sabe é aquele que mais reconhece a vastidão da sua ignorância”.
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22 de mar. de 2010

O MODELO DE LIDERANÇA DA BÍBLIA

Artigo publicado na data de hoje, no JL - Jornal de Londrina, coluna Profissão Atitude, página 7


ABRAHAM SHAPIRO

Por sua influência real sobre o pensamento de toda a humanidade, a Bíblia é uma fonte de informações e prática sobre características de liderança.

Por que tantos grandes líderes hebreus foram pastores antes de se tornarem líderes?

David filho de Jessé, segundo rei de Israel, pontua em um de seus Salmos a técnica que empregava na alimentação de seu rebanho. Os textos dizem que a compaixão que dedicava a cada ovelha conferiu-lhe aptidões para conduzir sua nação.

Moises cuidava do rebanho do sogro quando uma cabra fugiu. Conta a tradição Judaica que ele a seguiu e encontrou-a bebendo água numa fonte. Aproximando-se com cuidado, disse: “Tua sede te fez fugir? Estás cansada. Sacia-te e eu te carregarei de volta. Cuidarei para que isso não ocorra mais”.

Estes dois pastores, em especial, são exemplos de duas virtudes ímpares em liderança adquiridas junto aos seus rebanhos: compaixão e sensibilidade. Conheciam os hábitos e rotinas de cada um dos animais, e os tratavam individualmente. Seus maiores desafios? Os animais mais fracos.

O Judaísmo observa que o comportamento do grupo vem do topo. Numa obra chamada Zôhar, lê-se: “Os atos do líder são os atos da nação. Se o líder é justo, a nação também é. Se o líder é injusto, a nação também é injusta e será punida pelos pecados do líder”. ‘Nação’ aqui se aplica a qualquer grupo de pessoas, inclusive empresas. Veja, como ilustração, o que ocorreu aos funcionários da Arthur Andersen no episódio Enron. Foram “punidos” pelos “pecados” de seus líderes traduzidos na destruição de documentos e outros comportamentos ilegais de administradores.

Os funcionários da Enron também sofreram em decorrência das atividades ilegais e imorais dos seus líderes. Perderam empregos e, em muitos casos, as economias de toda a vida investidas em ações da empresa. Emocionalmente, a dor foi e continua sendo enorme para muitos. E o que dizer de acionistas externos, fornecedores e parceiros diretos e indiretos da empresa? Aí está o conceito de “nação” no texto citado.

Praticidade e eficácia – particularidades maravilhosas da bíblia. Faz pensar. Especialmente diante da enxurrada diária de propostas de treinamentos e aperfeiçoamentos de líderes com experiências em florestas, rios, montanhas e outros desafios. Caça-níqueis? Valores astronômicos investidos em programas que só prometem e não cumprem. Cadê os líderes?

Em tempo de “períodos sabáticos” – novo modismo que permeia os altos escalões do mundo corporativo – melhor do que as injustificadas reciclagens, quase nunca diferentes de simples férias, fica a proposta de alguns meses pastoreando ovelhas e cabras. Este, pelo menos, treinamento testado, aprovado e certificado por nada menos que as Escrituras Sagradas das três mais importantes religiões do planeta.

É isso. E a Bíblia tinha razão. Outra vez!

Líderes: raros como gemas preciosas. E porque não dizer: escassos como compassivos e sábios pastores de ovelhas!
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19 de mar. de 2010

SER OU PARECER? THAT´S THE QUESTION!

ABRAHAM SHAPIRO

Se você fosse a um daqueles grandes espetáculos de luta de boxe, nos Estados Unidos, e quisesse fazer uma aposta, você optaria pelo pugilista que tem cara de mau ou de bonzinho?

Escolha qualquer um. No entanto, o senso comum manda que se aposte no lutador que tem a cara de mau, pois, é fácil imaginar que ele irá causar medo no adversário, vai combater sem piedade e alcançar os resultados que busca.

Profissionalismo! Ser profissional é uma situação da vida frequentemente julgada da forma que o senso comum indica que se escolha o lutador na cena acima.  A sociedade estabeleceu uma correspondência direta entre 'ser profissional' e 'parecer profissional' - e as pessoas a assimilaram como definitiva. Mas cabe a pergunta: "Ser ou parecer?"  O que é que vale, de fato?

Quando Albert Einstein foi surpreendido por um fotógrafo que solicitou dele uma pose, o cientista pôs a língua para fora. Todos conhecem a foto. Desde então ela se tornou o estereótipo do gênio. Mas será que gênios têm cabelos esvoaçados? Põem a língua para fora? Estará isso correto? E se o pugilista bonzinho ganhar a luta? Como ficará o senso comum? Qual será a explicação da sociedade para esta "zebra"?

O que realmente determina o sucesso? Ser? Parecer?

O próprio Einstein disse: “Não sei por que todos me adoram se ninguém entende minhas idéias”. Traduzindo: o conteúdo é que vale; as aparências quase sempre enganam. Aquele executivo de terno, gravata, sapatos de cromo alemão e relógio de R$ 20 mil pode não ser um bom administrador, mas apenas aproveitar-se do  desempenho dos outros, vivendo como um parasita. Os que o julgam pela roupa jamais saberão disso. Até quando ele conseguirá manter-se deste modo? E quão profissional ele é?

A resposta vem do livro O Pequeno Príncipe, de Saint-Exupèry: "O essencial é invisível aos olhos". Essencial é o conteúdo. A roupa,  a pose e todos os acessórios de nada valem quando o fato é ser.
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18 de mar. de 2010

O REAL DESAFIO DA VIDA

Neste artigo, uma interessante metáfora lança clareza à visão  sobre o real processo da vida e seu sentido. Corre-se o risco constante de estar centrado em coisas que não têm razão alguma. 


ABRAHAM SHAPIRO

Alcançar o último andar daquele arranha-céus valia um prêmio espetacular. O único problema era fazê-lo pelas escadas. Cem andares já é um longo caminho de elevador, a pé, então, nem se diga...
Dois amigos começaram juntos. Dez andares foram fáceis. Os vinte seguintes mais difíceis. Quando alcançaram o quinquagésimo, estavam ofegantes e suavam muito. 56, 57, 58, e eles continuaram a subir. 75, 76...
Quando chegaram ao octagésimo, ambos já não andavam. Estavam engatinhando. No 89º, um deles desistiu e exclamou:
- "Chega! Não posso continuar. Terminei!"
- "Eu também não posso" – disse o outro, “mas não vou desistir!"
Cada osso de seu corpo doía. E ele continuou mais um andar. Olhou para o lado e viu uma placa à sua frente: "Andar 90" – estava escrito. E logo abaixo, ele leu: "Se você chegou até aqui, ganhou o direito de usar o elevador. Parabéns!"
O elevador estava logo à sua frente, de porta aberta. Cansado, mas feliz, ele entrou e apertou o botão. Rapidamente chegou ao topo do prédio, e ganhou, assim, a grande recompensa.
A vida é como um prédio cujo desafio é chegar ao topo. Alguns interpretam que atingir esta meta significa fama, ganhar na Mega Sena ou ser o proprietário de uma companhia milionária de ações na bolsa. Mas o único significado de “chegar ao topo” é adquirir a sabedoria de viver. Isto é o que realmente importa. E a ladeira da sabedoria não é fácil subir. Poucos conseguem.
Às vezes parece difícil demais.
Muitos perguntam: "Por que se esforçar para subir, e subir?". Outros dizem: "Por que não permanecer onde está?" Acontece que na vida não existe a possibilidade de ficar parado. Ela é como uma escada rolante. Para permanecer aonde você chegou, é preciso continuar andando. Quem parar, automaticamente é levado para baixo. Para subir nela, é preciso esforço, muito mais do que apenas andar. É preciso correr.
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17 de mar. de 2010

GANHAR OU PERDER? ESTA NÃO É A QUESTÃO!

ABRAHAM SHAPIRO

Em qualquer negociação é natural que se tenha interesse em como o resultado irá afetar a sua reputação com os colegas ou chefes. O problema é que isto gera ansiedade. E entrar ansioso numa negociação é um elemento negativo.

Temor a críticas, medo do que os outros irão achar em caso de falha ou necessidade de ceder demais são situações desfavoráveis. Esta ânsia de “vencer” e o medo de “perder” levam a uma confrontação que pode prejudicar suas relações de trabalho ou até causar uma indisposição para considerar qualquer forma de acordo. Por conta disso, a negociação pode acabar simplesmente não chegando a resultado algum.

Como evitar essa tendência? A regra de ouro é: limite-se a não fazer comentários otimistas com os colegas sobre futuras discussões. Por exemplo, o seguinte verbal: “Tenho uma reunião com o Mauro hoje à tarde para mudar a data de entrega dos algoritmos do novo sistema. Pessoal, fiquem tranquilos porque eu vou conseguir convencê-lo a dilatar o prazo”. O Mauro pode, contudo, apresentar boas razões para não fazer o que você está querendo, e essa hipótese não era cogitada. E daí? O que você dirá a seus colegas sobre o resultado dessa reunião?

Deve-se ter a dignidade de entrar numa situação destas não com o intuito de vencer, mas de compreender  a real problemática envolvida, resolvê-las  e, por este raciocínio, desenvolver boas relações de trabalho.

Jamais mostre-se interessado apenas em “arrasar o oponente” - seja quem for. Gabar-se de sucessos pode conduzir a dificuldades futuras, porque alguns colegas podem ficar tentados a “virar a mesa” na primeira oportunidade. A melhor de todas as atitudes é não comentar resultados de negociações ou discussões com colegas em termos de vitória ou derrota.

Muito mais benéfico para uma boa imagem é não ser conhecido como aquele que ganha ou perde, mas como aquele que tem a capacidade de resolver problemas.... e, de fato, os resolve.
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16 de mar. de 2010

DIFICULDADES PÓS CRISE

ABRAHAM SHAPIRO

"Crise dando lugar ao consumo". "Mercado comprador". "Crescimento real registrado pelos principais indicadores da economia". Todos entraram 2010 muito otimistas. A princípio, a ideia reinante parecia ser: “os problemas acabaram”.

No entanto, não são poucas as empresas que estão vivendo um obstáculo com que ninguém contava. Estão batendo a cabeça, amargando uma impressão de que desaprenderam como fazer negócios. Tudo parecia tão fácil em 2008. Após quinze meses de crise mundial todos esperavam facilidades. Mas não. Tem empresário sofrendo a desagradável visão de crescimento na participação de mercado de seus concorrentes. Mas não a sua.

Quais as causas? Várias. todavia,  uma das componentes é a conduta, o comportamento dos líderes - como sempre. Somam-se a isso: estratégia obscura, prioridades conflitantes, rapidez em enxergar os erros dos outros - enquanto os próprios só fermentam - são elementos agregados a esta conduta errada. Em última análise é a velha ideologia de boas intenções e muita teoria, regada a atitudes contraditórias. “Devemos favorecer e valorizar o cliente” - todos dizem. Enquanto isso, porém, o básico dos básicos não é feito - prazos não são honrados; o atendimento mínimo é inepto, a distribuição e os serviços são fracos. Onde realmente situa-se o cliente neste sistema discrepante e desajustado?

Qualquer estratégia, por mais inteligente, deve ser coerente e honesta. Se não, será tão boa quanto marmelada na hora da morte – mata de congestão.

Colaboradores atuam movidos pela visão de exemplo. Se a teoria é uma e  ação outra, isto é a lição que será aprendida e praticada.

Meus filhos aprenderam quase nada das coisas que lhes ensinei com minha voz. Mas absorveram tudo o que me viram fazer. “Exemplo não é a melhor forma de ensinar. É a única”.
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15 de mar. de 2010

PODCAST: IDEIAS



Ouça AQUI o podcast sobre como destruir uma ideia. Mas, por favor, faça o contrário!

A. Shapiro


QUEM GANHA MAIS?

O artigo abaixo foi extraído da coluna Profissão Atitude, publicada às segundas-feiras no JL - Jornal de Londrina - um dos melhores jornais do país. Interessados em remeter feedbacks à redação, faça-o através do e-mail:  leitorjl@jornaldelondrina.com.br 

ABRAHAM SHAPIRO  - especial para o JL - Jornal de Londrina, publicado nesta data

Olhe à sua volta! Você encontrará gente que fala coisas e gente que faz coisas. Nunca são as mesmas pessoas. Os que falam são invariavelmente mais bem pagos do que os que fazem. Aliás, esta é uma pista para perceber a importância da palavra falada.

Há um método bastante útil e curioso para se saber a posição que uma pessoa ocupa dentro de uma organização. Consiste em avaliar quanto de seu dia ela gasta falando, e quanto fazendo. À medida que se sobem os níveis do organograma esta proporção altera-se rapidamente.

Suponha os seguintes comentários: “Alex é um bom trabalhador. Mas jamais será cabeça”, “Márcio tem visão de todo o cenário. Ele vai para o topo”. O sentido por trás das palavras destas duas frases é, sem sombra de dúvidas, “Márcio é um exímio administrador porque fala bem”, enquanto “Alex pode continuar servindo fielmente em nível hierarquicamente inferior, porque executa bem”.

Conclusão: quem faz trabalha mais. Ganha mais quem fala mais.


FALA, FALA, MAS NÃO DIZ NADA

Falar, não é tudo. Na verdade, é quase nada. Falar demais é prolixidade, verborragia, verborréia de pouco conteúdo ou importância.

Falar e dizer não são sinônimos. No dicionário sim. Porém, não na prática.

A fala é um dos primeiros hábitos que o ser humano adquire. Ter alguma coisa para dizer e dizê-lo com eficiência é um dos últimos. Exige muitas das mais altas habilidades a que os homens aspiram – especialmente o raciocínio. Acha-se tão distante das capacidades comuns que a maioria das pessoas que gostam de falar nem de longe tem consciência de que ainda não possuem este dom ou habilidade.

Você duvida? Provavelmente é porque ainda não levou a bordoada de ouvir um daqueles palestrantes caça níqueis lutando para comunicar uma ideia a que se propõe discorrer utilizando uma avalanche de lugares-comuns, o relincho de metáforas e historietas retorcidas e uma tempestade retumbante de generalizações vazias. Falar é exatamente isso.

Quem fala muito torna-se hábil em esconder, confundir, intimidar, embasbacar e outros verbos da mesma categoria. Rarissimamente se consegue instruir, informar ou inspirar falando – mas sim dizendo.

Em seu estado geralmente ineficiente, a fala é um dos principais e maiores riscos a que se expõe todo negócio. Ela é causadora de brigas, enganos, perda de tempo, desentendimentos e caos. Na vida, ídem. Observe, por exemplo, o volume de conversa fiada que toma grande parte do mau desempenho dos funcionários em uma empresa. Ou ainda, como é comum as pessoas levarem meia hora para dar uma opinião que em uma única sentença objetiva seria suficiente.

Wodrow Wilson, presidente dos Estados Unidos, disse: “Se eu for falar por dez minutos, precisarei de uma semana de preparação; se quinze minutos, três dias; se meia hora, dois dias; se uma hora, estou pronto agora”.

O que falta? Preparo. Treinamento. Prática. Verdade pura, pois, como instrui a sabedoria “Quem tem muito a dizer, fala pouco”.
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12 de mar. de 2010

A UTILIDADE INDISPENSÁVEL DO ADVOGADO DO DIABO

ABRAHAM SHAPIRO

No passado, a Igreja Católica fazia a canonização de seus santos através de um julgamento legal. Havia um Promotor da Fé – responsável por apresentar argumentos em favor do potencial santo – e um Advogado do Diabo – que fazia o contrário, isto é, argumentava contra o candidato. Este último tinha que olhar o processo ceticamente, procurando lacunas nas provas de forma a poder dizer, por exemplo, que os milagres supostamente feitos eram falsos.

O ofício de Advogado do Diabo foi estabelecido em 1587 e abolido 404 anos depois, em 1983. Em consequência de sua dissolução, cerca de 500 santos e 1300 beatos foram instituídos, ou seja, os números aumentaram dramaticamente em comparação ao período de 1900 até 1983, quando aconteceram somente 98 canonizações. Isto sugere que os Advogados do Diabo, de fato, reduziam o número de santos. Alguns dizem até que esta função era útil para assegurar que tais procedimentos não ocorressem sem causa merecida.

Na empresa e demais segmentos de negócios o Advogado do Diabo designa uma pessoa que discute a favor de um ponto de vista no qual não acredita, mas que o faz simplesmente para apresentar um argumento cuja função é trazer luz ao juízo. Este processo pode ser utilizado para testar a qualidade do argumento e identificar erros na sua estrutura.

Quando se fazem análises estratégicas, a presença de alguém que desempenhe o papel de Advogado do Diabo é condição sine qua non para se alcançar equilíbrio. A vida real funciona desta forma: tudo tem dois lados – um positivo, ou bom, e outro negativo, ou mau. Pesar vantagens e desvantagens reais é, sem dúvida, a melhor técnica para se chegar a uma escolha ponderada.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

11 de mar. de 2010

RESILIÊNCIA

É um conceito importado da Física, mas que permite desenvolver aplicações excepcionalmente boas em liderança, gestão, psicologia e relacionamentos. Importante entender para depois aplicar na prática.


ABRAHAM SHAPIRO

Não é fácil manter-se sob controle quando se relaciona com tantas pessoas diferentes. Algumas são mais rápidas, outras lentas, e existem também aquelas que são assertivas demais, cujas ações podem até ser interpretadas como grosseria. Mas cada um é um. As pessoas, em geral, têm boas intenções ao se comunicar. Pode acontecer de não terem habilidade. A verdade é que nós devemos desenvolver a capacidade de nos adequarmos a cada tipo, e não exigir que eles se adaptem a nós.

Um conceito que tem origem na física nos ajuda a compreender estas situações. Trata-se da propriedade de que alguns materiais são dotados, de acumular energia quando submetidos a estresse sem que se rompam. A isto dá-se o nome de resiliência.

Um bom exemplo é a vara de salto em altura, que enverga até um certo limite sem se quebrar, e depois retorna à forma original dissipando a energia acumulada e lançando o atleta para o alto.

Para a psicologia, resiliência é a capacidade do indivíduo lidar com problemas, superar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas sem entrar em surto psicológico. O resultado destas conquistas propiciam forças positivas à pessoa, e assim ela consegue enfrentar a contrariedade.

Na empresa, a resiliência mede a capacidade dela resistir às crises e retomar suas atividades, ou então de suportar as pressões e manter certo nível de operação sem que nada seja afetado. Isto requer consciência, esforço e foco.

Resiliência resulta de muita força de vontade. Não se compra. Não se acha em árvores. Não é comida ou bebida. É um processo. Tem início num primeiro passo, e perdura por toda a vida. Não é um ponto de chegada, mas é a estrada, é a jornada de cada dia e de cada hora.
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10 de mar. de 2010

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Você sabe definir Inteligência Emocional. É importante. Este artigo pode ser um excelente começo para o aprofundamento em um assunto fundamental à liderança eficaz.


ABRAHAM SHAPIRO

Inteligência emocional é um tema relacionado à liderança tanto na intensidade quanto na extensão. É considerada o maior fator de contribuição para a eficácia da liderança na empresa.

O que é a Inteligência emocional? Fácil entender. Não digo o mesmo sobre pôr em prática.

Inteligência emocional é um conceito em Psicologia que se define como a capacidade de reconhecer os próprios sentimentos e os dos outros, assim como a habilidade em lidar com eles.

A paixão pelo trabalho e pelas pessoas é um aspecto particularmente importante da inteligência emocional. É difícil inspirar os outros se você não é apaixonado pelas suas principais atividades de trabalho.

Muitos líderes falharam devido a deficiências evidentes na inteligência emocional. Quando Frank Lorenzo assumiu a Eastern Air Lines – empresa que acabou levando à falência –, a aversão que se desenvolveu entre ele e os líderes sindicais cresceu tanto que acelerou a queda da companhia.

Como consultor, já vi casos assustadores. Uma herdeira, que assumiu o papel da madrasta malvada de todos os empregados da empresa que seu pai fundara, foi um dos mais tristes que acompanhei. Ela demitia funcionários por simples capricho. Finalmente, ela acabou envolvida em sérios problemas com a Receita Federal por sonegação de impostos, e com o Ministério do Trabalho. Seus próprios funcionários a denunciaram.

Poder e razão estão intimamente relacionados à eficácia. Uma forte razão de poder leva o líder a se interessar por exercer influência sobre os outros. Quando uma razão de poder é muito intensa, ela pode se manifestar em um comportamento rude do líder. E isso é algo que as pessoas não só odeiam, mas investem tempo precioso de trabalho em criar estratagemas para rebater, até verem o tal líder isolado e sem qualquer força.

Baixo Quociente de Inteligência Emocional é uma deficiência que acelera o fracasso. Está comprovado.
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9 de mar. de 2010

CHURN: ÍNDICE DE DESISTÊNCIA DE CLIENTES

Este é um assunto de grande importância no relacionamento com clientes. Foi-me apresentado   pela gerente comercial da Labor Trabalho Temporário, de Londrina, Luciana Genta Cordioli, estudiosa de assuntos relacionados à venda e negócios. O problema, em si, é antigo, mas recebe novas abordagens, incluindo esta terminologia de origem inglesa.


ABRAHAM SHAPIRO

Desistência de clientes por um produto ou serviço é denominada Churn, em inglês. Isso deixou de ser um termo do Marketing e virou necessidade estratégica de qualquer empresa.

É preocupante! As taxas de abandono dispararam. Os níveis são alarmantes em todos os setores. Já não importa a atividade ou o tamanho da empresa, a desistência afeta a todas. E a maioria não sabe ainda como atuar diante de um fenômeno que compromete frontalmente os lucros.

Uma pesquisa feita pela Group 1 Software entre dirigentes de Marketing das mil principais empresas da Inglaterra revela que a perda de clientes está se transformando num quebra cabeças para as empresas naquele país. Em geral, a taxa de Churn que estava em 17% em 2003, alcançou 20% em 2005 como média de todos os setores. E continua aumentando. A telefonia móvel é o pior setor, com um índice de perdas de 33%.

Nada está a salvo. Mas poucos reagem corretamente a este mal. Numerosas empresas optam por assumir taxas de abandono de forma natural, redobrando os esforços de captação. Essa postura é tão inadmissível quanto absurda.

Despesas de visita e atração de novos clientes estão cada vez mais altas. Novos clientes são importantes, sim. Porém, é mais fácil e rentável reter um cliente do que captar um novo. O lucro da empresa é sustentado pelas vendas feitas aos mesmos clientes, os fidelizados, que antigamente eram chamados de fregueses. Se for necessário viver sempre de novos clientes, a empresa quebra. Haja esforço e recursos para buscar e atrair sempre quem ainda não compra de nós.

Sejamos práticos. É preciso focar a estratégia de vendas prioritariamente sobre aqueles clientes que já estão em carteira. A regra é: garantir a satisfação do cliente e depois transformá-lo em freguês. O passo seguinte consiste em dedicar 20% do tempo a buscar novos clientes potenciais. Trabalhe assim, e você terá uma vantagem enorme sobre toda a concorrência.
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8 de mar. de 2010

O OVO DE COLOMBO

ABRAHAM SHAPIRO

Na cidade de Sant Antoni de Portmany, em Ibiza, na Espanha há um estranho monumento em homenagem à descoberta da América por Colombo, o navegador do século XV. É um ovo de galinha enorme. Trata-se do famoso Ovo de Colombo. Você já deve ter ouvido esta metáfora.

Há uma história interessante que nos faz entender a origem desta expressão.

Contam que certa ocasião, Cristóvão Colombo foi convidado para um banquete. Nesta festa, um dos presentes, enciumado com o glamour de Colombo, fez a ele a seguinte pergunta:

- "Se você não tivesse descoberto a América, por acaso não existem outros homens na Espanha que poderiam fazê-lo?"

Colombo então, longe de se exaltar, não respondeu diretamente à pergunta, mas, de súbito, levantou-se e propôs um desafio aos presentes. Pegou um ovo de galinha e propôs a todos os que ali estavam colocar o dito ovo em pé, sobre uma das extremidades. O desafio foi bem aceito. Todos ficaram excitados por ganhar de Colombo. Após algum tempo em que ninguém conseguiu sucesso, Colombo solenemente pediu sua vez. Pegou o ovo e deu sutis batidas contra a mesa até que a casca levemente se quebrasse embaixo, e com esse achatamento, foi simples colocá-lo de pé.

O homem que havia dirigido injúrias ao navegador, exclamou, então:

- "Assim qualquer um pode fazê-lo!"

E Colombo retrucou:

- "Você tem razão. Qualquer um! Mas 'qualquer um' a quem ocorresse a inteligência de fazê-lo".

E acrescentou: - "Uma vez que eu mostrei o caminho ao Novo Mundo, ‘qualquer um’ poderá segui-lo, sim. Mas cabe lembrar que ‘alguém’ teve antes de ter a idéia. E ‘alguém’ depois teve que decidir-se colocá-la em prática".

Aí está a famosa história do Ovo de Colombo. Soluções aparentemente simples ou óbvias, precisaram de alguém que tivesse de pensá-las algum dia. E também precisaram de alguém que as implementassem. Depois destas duas etapas difíceis é que tais coisas se tornaram tão naturais aos olhos de todos a ponto de se dizer a respeito delas: “Era isso? Qualquer um poderia tê-lo feito!”.
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HUMANOS, MAS NÃO TANTO

O artigo abaixo é da coluna Profissão Atitude, publicada às segundas-feiras no JL - Jornal de Londrina. Interessados em remeter feedbacks à redação, faça-o através do e-mail leitorjl@jornaldelondrina.com.br


ABRAHAM SHAPIRO especial para o JL - Jornal de Londrina, publicado nesta data


Há cinco meses, promovi um workshop com a proposta de resolver um sério problema dos profissionais de vendas. Muitos deles vivem um desconforto quando se defrontam com novos clientes ou entram em negociações. Mesmo os mais experientes ficam ansiosos e perdem o autocontrole ou o domínio da situação. O evento oferecia soluções práticas.

Naquela ocasião, contratamos uma profissional de telemarketing para falar com os RH´s das empresas a quem anteriormente havíamos enviado folders informativos. Ela perguntava sobre a necessidade e interesse dos vendedores participarem do evento. Algumas das respostas que foram dadas entraram para uma galeria de preciosidades verbais que iniciamos naquela ocasião. Confira: “Desculpe, nossa empresa não tem problemas de venda”, “Vender não é o foco da nossa companhia”. Estas duas refletem a média das declarações.
Certa vez, um diretor de indústria desabafou comigo: “Não entendo a guerra no Oriente Médio e nem as mudanças climáticas do planeta. Mas difícil mesmo é entender a cabeça de alguns RH´s”. Conheço muitos profissionais de alto nível em Recursos Humanos. Mas lamentavelmente há um pelotão preocupante de idiotas fazendo pose de gestores. E o pior, ganhando como gestores.
Prestação de serviços é atualmente a maior inspiração com que os colaboradores de qualquer empresa devem motivar-se. Faz nascer o espírito de cooperação, une as diferenças, gera sinergia, garante resultados.
Atendimento e prestação de serviços são os maiores atributos de um RH que preste. Dele é que se supõe partir o exemplo através do qual todos os demais farão reflexo interna e externamente à empresa. Seus integrantes, portanto, devem ser sensíveis e hábeis em detectar necessidades dos trabalhadores que gerenciam. Devem ser maduros e aptos a contribuir nas decisões de negócios da empresa com visão sistêmica de causa e efeito destas decisões.
Como vai o RH de sua empresa? Há um líder encabeçando-o? Ou será um tolo – ou tola – capaz de dar outra resposta daquelas? Talvez bem intencionado, sim, mas não despreze as chances dele lançar “fogo amigo” e causar estragos a qualquer instante. Quantas oportunidades, aliás, já não devem ter passado bem perto de você, e acabaram rejeitadas por alguém que, sem a menor ideia dos objetivos primários do seu negócio, confessou algo parecido com: “Não é o foco da nossa empresa”?
Culpa do sistema? Tantas faculdades tomando alunos como professores! Não é para menos!
Seja prudente. Certifique-se de quais sejam os verdadeiros “recursos” de que o seu RH tem cuidado! Avalie. Não se deixe convencer de nada sem um diagnóstico especializado. Atenha-se à realidade e abra os olhos. Qualquer sintoma desprezível poderá esconder grave doença à avaliação acurada!
Cuide bem das pessoas. Delas é que depende a sua vitória. Ou a sua derrota.
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4 de mar. de 2010

CREDIBILIDADE

Um dos atributos mais importantes das relações humanas, difícil de se ganhar, facílimo de se perder. Exige cuidado. 


ABRAHAM SHAPIRO


Credibilidade. É a característica da pessoa em quem se pode acreditar; que é confiável.

Sem credibilidade nós não somos aceitos em lugar algum, e em nenhuma situação.  Um casamento não se sustenta sem credibilidade – não se mantêm clientes, funcionários não prosperam, não se obtém crédito ou empréstimos, tudo pode sofrer muito por falta de credibilidade.

Como obter credibilidade e fazer que as pessoas creiam em nós e nos serviços que prestamos?

Não é coisa que se consiga de um instante para outro. Leva tempo. É lento. Exige paciência. É uma conquista. Não depende só de propaganda, mas de atitudes corretas e confiáveis. Não basta sair falando que se é de confiança. Desenvolve-se minuto a minuto, dia após dia, consumindo meses, anos, às vezes décadas inteiras. Só se alcança credibilidade através de atitudes repetidas e constantes de lisura e transparência, sem nunca parar.

Dizer a verdade tem a ver diretamente com credibilidade. Mas isso é difícil! O Dr House - o médico da série americana - diz que todos mentem - "Everybody lies!". São quase infinitas as ocasiões em que o mais fácil é mentir. Isto causa a sensação de que estaremos protegendo algo ou a nossa própria pele. O problema é que toda mentira vem à luz, um dia. E quando isso acontece, o que se perde? A credibilidade.

Mesmo que doa; mesmo que transpareça uma desvantagem temporária, verdade é a única garantia de conforto e paz no longo prazo.

Aliás, este é o aspecto mais esquisito da credibilidade: leva-se uma vida inteira para conquistá-la, mas  poucos segundos para perdê-la. E daí? Nada mais resta.  Quem a perde  tem de se esforçar cem ou mil vezes mais para reconquistá-la, correndo o trágico risco de não mais conseguir.
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3 de mar. de 2010

PROPAGANDA E PUBLICIDADE - A APP LONDRINA

Propaganda é o grande conjunto de comunicação do qual a publicidade é um subconjunto de caráter iminentemente comercial. Saiba aqui as diferenças e também como fazer parte da APP LONDRINA - Associação dos Profissionais da Propaganda.


ABRAHAM SHAPIRO


Propaganda ou publicidade? É meio confuso.

Publicidade é toda  propaganda de cunho comercial – uma comunicação de caráter persuasivo que defende os interesses econômicos de uma empresa.

A propaganda tem um significado mais amplo. Refere-se a qualquer tipo de comunicação, como por exemplo, as campanhas eleitorais, no campo político.

A propaganda é uma atividade muito antiga.  Arqueólogos encontraram uma tabuleta em argila com inscrições babilônicas com mais de 2.500 anos anunciando a venda de gado e alimentos. No entanto, foi só após a Revolução Francesa, em 1789, que a publicidade iniciou a trajetória que a atrouxe ao seu estágio atual.

No início do século XX, técnicas de propaganda foram cientificamente aplicadas durante a Primeira Guerra Mundial pelo jornalista Walter Lippman e o psicólogo Edward Bernays, sobrinho de Sigmund Freud.  Estes dois foram contratados pelo presidente dos Estados Unidos de então, Woodrow Wilson, para influenciar a opinião pública a respeito da guerra contra a Alemanha. O sucesso foi grande. Desde então, todas as atividades humanas se beneficiam com o uso da publicidade.

É importante saber que existe uma entidade madura e responsável que se dedica à valorização dos profissionais dos negócios da área da comunicação. Refiro-me à Associação dos Profissionais de Propaganda, a APP  Londrina, que congrega pessoal de agências, veículos de mídia, estudantes, prestadores de serviços e profissionais independentes, num trabalho intenso e valioso.

Entre os objetivos da APP, proporcionar conhecimento ao setor, promover a ética e boas práticas do mercado e contribuir com o desenvolvimento sócio-econômico regional são alguns dos que merecem ser mencionados com destaque.

Você pode fazer parte deste projeto. Acesse o site e você encontrará todas as informações, incluindo o fone para contato. O endereço é www.applondrina.com.br

Já no dia 10 de março próximo,  a APP promove  uma super palestra com o especialista em branding Ricardo Guimarães. Participe!  


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2 de mar. de 2010

DESCONTOS PARA QUEM PAGA À VISTA

ABRAHAM SHAPIRO


Comprei uma calça no valor de R$ 158,00. Eu desejava pagar em dinheiro. Perguntei ao atendente se ele podia arredondar para R$ 150,00. Ele respondeu: “Não posso. Este já é o preço à vista”.

Não consigo entender. Por quê os comerciantes, em geral, insistem em  desfazer dos clientes que pagam em dinheiro? Digo desfazer pois é exatamente isso que sinto. Acho um  desaforo  não oferecer nenhum agrado para quem paga uma compra em dinheiro vivo.

Receber o valor da mercadoria no ato da venda é um benefício imenso ao comerciante. Uma venda por cartão de crédito, cheque pré-datado, carnê, etc,  representa um custo adicional para o comerciante. Sempre. Ou custo de antecipação do valor, ou custo de espera. Nestes casos, não parece  mais vantajoso ter o valor da mercadoria em caixa no instante em que a venda se realiza?

Assim que o rapaz  informou-me que não daria desconto algum, eu perguntei se poderia comprar por cartão de crédito. “Sim”, ele disse, “em até três vezes”. "Obrigado" - respondi. "Esta é a minha opção". Paguei o valor em três parcelas, no cartão.

Meu dinheiro só aparecerá integralmente naquela loja daqui 90 dias. E se ele quiser antecipar o valor total da compra, terá de pagar taxas de juro e mais custos administrativos.

Fico pensando: não quiseram me conceder 3% de desconto e pagam um monte de grana para a administradora do  cartão de crédito? Por que será? Burrice? Ou prazer em não agradar clientes?  Estará aí uma explicação para a imensa dificuldade de fidelização de clientes no varejo em geral?

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1 de mar. de 2010

SÉRIOS E TRABALHADORES

Somos um país necessitado de trabalho e ação. Feriados são importantes, mas é preciso equilíbrio. Chegou a hora da sociedade repensar o calendário de trabalho a fim de que a economia não seja prejudicada pelo excesso de fins de semana prolongados. 


ABRAHAM SHAPIRO  especial para o JL - Jornal de Londrina, publicado nesta data

Quarta-feira de cinzas. 16 hs. Meu celular toca: “Sr Shapiro, o José Roberto da empresa XY deseja falar-lhe”. É a secretária. O Zé Roberto quer discutir uma proposta que encaminhei em 20 de dezembro passado. Ele tenta impor a data final de negociação para a próxima sexta-feira. Sou direto: “Dois meses aí e só hoje você se pronuncia? Em uma palavra, Zé: ‘im-possível’ ”. Ele se explica: “Shapiro, do Natal ao Carnaval nada acontece neste país. É o Brasil”.

Natal, Ano Novo e praia com a família somam dezoito merecidos dias de recesso. Vinte, no máximo. Mas uma crença errada sobre o carnaval invalida os trinta ou quarenta dias que seguem a estes. Por outro lado, quem trabalha duro nesse período e toma decisões que darão tom ao resto do ano sabe que são dias preciosos. Na prática, a festa só faz sentido real em algumas capitais e cidades turísticas. Por aqui é um espetáculo de televisão, mais uma oportunidade de viagem de fim de semana prolongado para quem tem recursos e uma séria tentação de fazer dívidas e gastar o que não se tem, para os desprevenidos.

A segunda e terça de Carnaval não são feriados nacionais. São “pontos facultativos”. A dispensa do trabalho depende de acordo entre empresa e empregados. Feriados nacionais são os dias 1º de janeiro, 21 de abril, 1º de maio, 7 de setembro, 12 de outubro, 2 de novembro, 15 de novembro e 25 de dezembro.
A culpa disso não é do Zé. É de um pressuposto que poucos questionam. Muitos, aliás, querem até ganhar com isso.

Há senadores e deputados querendo aumentar os feriados. Um deles pede a inclusão da terça de Carnaval. E justifica: “O Carnaval é uma festa importantíssima para os brasileiros. É uma explosão de alegria e uma forma de liberação das tensões. As pessoas passam as noites e os dias dançando e festejando. Como demonstram diversos estudos sociológicos, antropológicos e históricos, representa um referencial básico para a cultura brasileira. Em nosso país, a rotina do ano civil tem seu efetivo início apenas após o Carnaval”. Interessante. Liberação de tensões? Estudos? Ou retórica de tribuna?

A proposta não foi aprovada. O relator declarou: “Discordamos da inclusão da terça-feira de Carnaval como feriado, pois muitos brasileiros não participam desta festividade”. Um outro disse: “Os feriados que caem no meio da semana causam muitos transtornos e prejuízos à economia do país”. Existe vida inteligente no Congresso Nacional.

Feriados são importantes. Estão oficialmente entre nós desde os tempos da Bíblia. Excesso, contudo, causa perdas e não agrada.

Proponho uma discussão na sociedade. Com inteligência. Nossa economia começa a emitir sinais de confiabilidade ao mundo. Nunca o momento foi mais propício do que agora para anular a infeliz expressão atribuída a Charles de Gaulle: “O Brasil não é um país sério”. A responsabilidade coube a esta geração. Somos sérios, sim. E queremos trabalhar.

Resta apenas tomar a atitude!
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