30 de set. de 2010

O QUE É TREINAMENTO?

ABRAHAM SHAPIRO

É um erro recorrer ao treinamento apenas quando as coisas dão errado. Você há de concordar que, para um colaborador que obteve êxito ao completar um projeto ou solucionar um problema, o treinamento será uma  ajuda a consolidar este sucesso.

Mesmo quando – ou melhor, especialmente quando – você está mergulhado até o pescoço em tarefas urgentes, treinar a sua equipe pode constituir a melhor forma de empregar o seu tempo. O seu sucesso como gerente depende inteiramente do desempenho dos seus subordinados. Quanto melhor for o desempenho deles, mais fácil será a execução da tarefa e melhor a sua reputação.

Tudo bem. Mas vou fazer aqui a mesma pergunta que um ouvinte me fez há poucos dias: “Sr Shapiro... o senhor fala tanto em treinamento .... o que é treinar, afinal de contas?”

Treinar é ajudar o seu pessoal a aprender com as atividades e as tarefas diárias tais como: redigir relatórios, representar seu departamento em reuniões, sanar dúvidas, checar o próprio trabalho, checar o trabalho dos outros, discutir temas diretos e indiretos do trabalho, desempenhar melhor a operação etc.

Treinar é um processo consciente e deliberado que valoriza a experiência profissional de tal modo que dez anos de experiência se tornem muito mais do que um ano de aprendizado repetido dez vezes.

Seria maravilhoso se a boa performance fosse tão previsível quanto abrir uma torneira – um abundante jorro de água garantido após o treinamento inicial.

Infelizmente, o resultado mais comum é um fio de água que se reduz de modo gradual ou instantâneo à medida que o conformismo e a complacência entopem os canos.

Quer desobstruir os canos já entupidos do bom desempenho em sua empresa? Faça treinamentos. E que sejam constantes.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

29 de set. de 2010

O GOLPE DO TELEFONE

ABRAHAM SHAPIRO

Por volta de 1880, um jornal de Nova York publicou um editorial, cumprimentando a polícia por ter prendido um homem que se ocupava em ludibriar a população. Eis o texto: “Um homem com 45 anos foi preso na cidade por tentar extorquir dinheiro de pessoas ignorantes e supersticiosas. Ele exibia um aparelho que, segundo seu discurso, transmite a voz humana a qualquer distância, por meio de fios metálicos. Ele chama o instrumento de telefone. Qualquer pessoa bem informada sabe que é impossível transmitir a voz através de fios e que, se isso fosse possível, não teria quase nenhum valor prático”.

Todos nós conhecemos muitos daqueles casos em que as pessoas continuam fazendo coisas de certa maneira, e não necessariamente do modo certo só pelo fato de que “sempre fizeram assim”.

Há alguma coisa na natureza humana que nos causa um choque frente a idéias novas. Não suportamos ver nossas crenças e preconceitos perturbados. No entanto, para se usufruir das oportunidades da vida, é preciso abrir-se para ver as coisas desde ângulos diferentes e questionar o porquê das idéias.

Um jovem recém formado em administração, em visita a uma companhia com seu professor, faz um comentário: “É espantoso como esta empresa sobreviveu até agora com tamanha desorganização!”. O professor, em contrapartida, expressando sua visão de outra forma, disse: “Já pensou como ela estaria hoje se fosse organizada? Avalie o potencial que está por trás disso!”. Esta foi uma verdadeira aula de como observar sem depreciar!

Descobrir o novo no velho, o extraordinário no ordinário, e vislumbrar soluções que outros não percebem é fruto de muita ousadia. O fato incontestável e útil por trás disso é que, se treinarmos nossa visão para que seja positiva, teremos desenvolvido a capacidade de avaliar os fatos de maneira mais correta e de modo a resultar em maior conforto pessoal.

Vale muito esforçar-se para conseguir isto.
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28 de set. de 2010

AS PROPOSTAS DE VENDA PRECISAM MUDAR

ABRAHAM SHAPIRO

Não sei se a sua empresa está assim, mas muitos vendedores estão perdidos ou confusos, sem saberem como atuar corretamente em seu mercado. Isso tem atingido de frente muitos ramos de negócios apesar do aumento no consumo verificado em diversos segmentos.

Analisemos o modo de se realizar uma venda.

Até recentemente, uma das melhores proposições de valor na venda era: “Nós lhe ofereceremos um pequeno extra e cobramos um pouco mais por isso”. O cliente via vantagem nessa técnica e a aceitava. Mas como tudo na vida, o cliente mudou e não quer mais isso.

O que o cliente quer? Ou muitas coisas extras pelas quais está disposto a pagar porque precisa de ajuda e assessoria; ou então ele já sabe o que quer e, portanto, não precisa de nenhuma orientação – só do melhor preço possível. É o que vem acontecendo em todos os setores. O meio-termo está desaparecendo.

Quer saber a que me refiro como "meio termo? Um exemplo simples esclarece.

Outro dia, estive com a editora de uma revista especializada em produtos para casamentos. Ela disse: “Meus leitores são, na maioria, lojas de produtos para noivas. Este setor vai mal, e por isso minha revista tem decaído muito, pois os anúncios diminuem a cada mês”. Nessas lojas geralmente há vendedoras gentis que aconselham as jovens sobre a festa  e as ajudam a organizar a cerimônia. Costumava ser um bom negócio na linha ‘nós cobramos um pouco mais, mas oferecemos alguma assessoria’. Funcionava. Mas hoje, existem sites especializados. Eles é que fazem este papel de instrução. Depois de aprenderem tudo, as pessoas definem o que querem e vão às lojas apenas para comprar os itens específicos para o casamento. Por que pagariam 30% ou 40% a mais para obter a ajuda e assessoria de que não precisam? Os sites são cada vez mais lucrativos e estão em um dos extremos atuais deste negócio. No outro extremo estão as promotoras de eventos que, na verdade, são consultoras. Elas ajudam a organizar a melhor festa, com uma rentabilidade enorme. No meio desses dois extremos, as lojas especializadas para noivas estão enfrentando dificuldades em toda parte.

Esta situação exemplifica “n” situações de empresas que nem sabem ainda que o que fazem ou vendem já não tem valor algum para o cliente.

 Aqui vai a moral da história: os melhores negócios estão nos extremos.
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27 de set. de 2010

A FISIOLOGIA DAS PALAVRAS

Artigo publicado no JL - Jornal de Londrina, em 27/09/2010, na coluna Profissão Atitude

ABRAHAM SHAPIRO

O que dizemos a cada momento e em qualquer circunstância, tem o poder de redefinir a realidade. Depois de articulado em palavras, nosso pensamento deixa de ser um assunto privado nosso. Ele se torna um item na agenda do mundo.

Uma pessoa trabalha lado a lado com outra durante anos. Certo dia, começa a alimentar o pensamento de que seu colega é “chato”. Até então, este pensamento não teve o poder de afetar nada, nem ninguém, além da pessoa que o pensa. Num dia qualquer, esta pessoa participa de uma conversa com um terceiro colega e lhe oferece a sua opinião sobre aquele homem dizendo que ele é um “chato”. No instante em que este pensamento é liberado para o mundo, dá início a um caminho de destruição. Agora, a atenção de outra pessoa foi chamada para os modos daquele homem supostamente “chato”. Esta pessoa perde um pouco de respeito por ele identificando-o como menos competente e um pouco menos atraente como ser humano.

Inevitavelmente, esta nova avaliação afeta o relacionamento dos dois, criando um preconceito na mente desta terceira pessoa que se confirmará toda vez que o “chato” fizer ou disser alguma coisa. E pode ir além. Esse terceiro indivíduo poderá compartilhar sua recém-descoberta percepção com outras pessoas, alterando as percepções delas também. Nem sequer é necessário que elas acreditem no que estão ouvindo. Mesmo que elas nunca cheguem a pensar seriamente sobre a afirmação, ela vai penetrando no subconsciente, colorindo suas futuras avaliações do comportamento daquela pessoa. A situação poderia evoluir rapidamente para uma outra, na qual o colega rotulado de “chato” começasse a se sentir inexplicavelmente distanciado dos outros. A sua alegria de viver, a sua autoestima, até a sua visão da vida poderiam sofrer os efeitos daquela única palavra: “chato” com que ele foi qualificado.

Incalculáveis efeitos de uma simples e aparentemente inofensiva expressão.

Conscientize-se de que as palavras são um selo. Elas dão um caráter final aos pensamentos e aos julgamentos. Lembre-se de como esta “arma” funciona antes de dispará-la: uma vez proferidas palavras, o que permanece é o julgamento que carregam consigo. As consequências? Olhe à sua volta. O que você acha que deixou o mundo na situação em que está?
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DUAS MODALIDADES DE VENDAS

ABRAHAM SHAPIRO

Hoje quero tratar de duas modalidades diferentes de vendas que existem em larga profusão atualmente: venda transacional e venda consultiva.

Na venda transacional, o cliente já sabe o que quer e pode tomar boas decisões, com base no preço. Na venda consultiva, o cliente tem um problema e quer alguém que o aconselhe, dispondo-se a pagar um ágio por isso.

Assim, um mesmo cliente pode requerer uma venda transacional em uma ocasião, e uma venda consultiva em outra.

O Wal-Mart, por exemplo, é famoso por ser um comprador transacional, pois sempre quer o menor preço. Há poucos anos, quando a empresa enfrentou dificuldades e foi alvo de publicidade negativa, julgou que precisava mudar sua imagem. Seus executivos, então, foram a Nova York buscar uma consultoria. Você acha que eles se perguntaram qual seria a mais barata? Não, porque para eles essa era uma situação de venda consultiva.

Talvez você deseje perguntar: “É possível prever em que situação se encontra o cliente?”

Por tudo o que tenho visto nos últimos anos, convenço-me que sim. Muitas empresas tentam fazer perguntas que lhes permitam diagnosticar a situação, avaliar se o cliente está em busca de uma commodity - quando o preço é o mais importante - ou se está precisando de ajuda e assessoria. É aí, que deve ser feita a distribuição para canais diferentes: vendas cara a cara, para clientes que precisam de ajuda e assessoria, ou, caso estejam buscando uma commodity, vendas por telefone, pela internet, ou por outros canais diretos.

Se o cliente sabe o que quer ou busca a opção mais barata, o melhor modelo de negócio é um de baixo custo, um sistema de vendas que tente oferecer respostas claras e imediatas. No modelo consultivo, no qual tudo gira em torno do cliente, podem-se cobrar margens mais elevadas, ser mais flexível e ter capacidade de adaptação.

Procure não errar. Diferentes tipos de oportunidades exigem modelos de negócio distintos.
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24 de set. de 2010

DECISÕES

ABRAHAM SHAPIRO

O presidente de uma grande e bem-sucedida empresa, ao se aposentar, foi entrevistado por um repórter:

- "A que o senhor atribui seu sucesso?"

- "Isso é fácil de responder: às boas decisões."

- "E  suas boas decisões? A que o senhor atribui?"

- "À sabedoria..." – diz o presidente.

- "E de onde vem essa sabedoria?"

- "Conquistei-a com minhas experiências." – responde o empresário

- "E como foi que o senhor obteve estas experiências?"

E o líder conclui:

- "Com minhas decisões erradas! É com elas que eu aprendi muito".

Existe algo muito simples que se deve lembrar em qualquer processo decisório. Quanto mais opções você se permitir enxergar, maior será a sua chance de acertar.

Quem só tem uma opção na hora de tomar uma decisão está, na verdade, sem saída, e sente-se “contra a parede”. O segredo, portanto, consiste em gerar essas opções para si próprio, caso você não as tenha.

É  comum as pessoas não conseguirem encontrar mais de uma opção para os problemas no momento em que surgem. Perdem o controle, sentem-se pressionadas, e isto limita sua visão. Então crie opções, caso elas não existam. Invente, se preciso for. Não fique surpreso. Sem novas opções você poderá repetir os mesmos erros anteriores, já que os resultados também serão os mesmos. Não é assim? Opte por agir de modo diferente desta vez, gerando um resultado novo e melhor.

Dentro das descobertas e experiências de sua vida, está a sabedoria sobre a qual você constrói seu futuro. Esta sabedoria é seu mais importante trunfo para proporcionar a si mesmo tudo o que sinceramente você deseja na vida. Aproveite o tesouro que você já possui e tire proveito desta riqueza!
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23 de set. de 2010

O TREINAMENTO E A VIDA

ABRAHAM SHAPIRO

Uma senhora aproximou-se de Arthur Rubinstein, o grande pianista judeu-russo, após um recital maravilhoso, e disse-lhe: "Eu daria a metade de minha vida para aprender a tocar assim como você". E Rubinstein respondeu: "Senhora, foi exatamente isto o que eu fiz".

O consultor Tom Peters diz: “Suar em treinamentos para não sangrar na batalha”. A que batalha ele se refere? À luta pela eficiência profissional, pela venda ótima, pelo atendimento pronto ao cliente, pelas práticas que provocam o retorno do cliente para comprar mais e com mais prazer. Sem treinamento não existe nem o básico, não há desenvolvimento, e muito menos “experiências memoráveis de consumo”. Ninguém faz mágica quando se trata do desempenho de pessoas.

Por mais fé e vontade que tenha um atleta, ele não consegue nada sem treinar duro. Chega a ser incômodo, que para um violinista interpretar uma partitura com a melhor qualidade possível ele precise investir noventa e nove por cento de seu tempo em treinamento. A proporção impressiona. Um concerto público representa um ou dois por cento de seu tempo total de trabalho. Nas melhores empresas os números são o inverso disso. Não admira que as dificuldades de se vencer a competitividade sejam tão grandes.

E não se esqueça de que há empresas que crescem e continuam a prosperar graças à ignorância de grande parte de seu público consumidor.

Uma força de trabalho qualificada é o melhor seguro de qualquer organização contra a concorrência e os caprichos do mercado. Gastar recursos se protegendo de ameaças externas por outros caminhos é uma prova cabal de imprudência. Será sempre muito mais inteligente investir em fortalecer posição através de melhor qualificação dos empregados.
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22 de set. de 2010

INTENÇÕES

ABRAHAM SHAPIRO

Alguém entra no seu escritório aos gritos. Se você parar por alguns segundos e se perguntar: "O que é que ele deseja com isso?", talvez  descubra que este sujeito só quer sua atenção para ajudá-lo a resolver algum problema que o aflige.

Todo comportamento, mesmo parecendo estranho ou condenável aos nossos próprios valores, tem um significado maior e uma intenção positiva quando analisado sob o contexto e experiência da pessoa que o exibiu.

É importante exercitar a descoberta do que é que motiva as pessoas a agirem do modo como agem. Mesmo que inicialmente não enxerguemos ou não aceitemos esta motivação, é possível desenvolver a capacidade de entender quais intenções estão por trás. Aliás,  é uma das mais difíceis lições de amadurecimento.

Seres humanos elevados não se concentram na aparência do que os outros fazem. Eles sabem que – por pior que pareça – sempre há algo que estas pessoas não demonstram com evidência e é importante. Às vezes nós mesmos não conseguimos demonstrar nossas intenções positivas. Isto ocorre frequentemente quando sentimos culpa por palavras ou comportamentos do passado.

Se pararmos para pensar na intenção por trás de nosso próprio comportamento, passaremos a nos compreender melhor, a nos perdoar com mais facilidade e a aprender mais rápido com as nossas experiências.

Dizem por aí que "de boas intenções o inferno está lotado". Não é verdade. O inferno está cheio de "teimosos bem-intencionados”. Uma pessoa valorosa tem noção clara de suas intenções positivas, além de coragem e disciplina para melhorar seu comportamento e atitudes até alcançarem seu objetivo. Quem faz isso consistentemente, também o faz em relação aos outros.

Depende de nós a compreensão nos relacionamentos. Ponha isto em prática, e veja os resultados.
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21 de set. de 2010

O TRABALHO FEITO DE CASA

ABRAHAM SHAPIRO

O ato de trabalhar é muito mais do que uma relação econômica. O trabalho é fonte de identidade pessoal e o meio de se encontrar e manter a saúde e o equilíbrio.

Mas este século trouxe consigo uma nova forma de trabalho. Uma das maiores mudanças produzidas por esses tempos de sociedade do conhecimento é a possibilidade de se poder trabalhar diretamente de casa.

Por razões estratégicas ou para reduzir custos, algumas empresas estão adotando essa prática. Em um futuro próximo, provavelmente, a maioria dos trabalhadores do conhecimento vai atuar sem horário definido e controlado. Seremos todos pagos por trabalho executado e não mais pela quantidade de horas disponibilizadas. No entanto, essa nova forma de trabalho pressupõe novas competências e organização pessoal.

A maioria das pessoas tenta separar suas vidas em duas partes distintas: a vida pessoal e a vida profissional. Esta separação parece significar que o ser humano aplica regras e procedimentos diferentes, de acordo com a parte da vida na qual ele se encontra, e que não vive sentimentos ou emoções de mesma natureza. Não é verdade. Quando a mistura é obrigatória, as relações familiares tendem a ficar comprometidas. Para poder ter sucesso neste processo, o profissional e a família precisam criar novas estruturas e hábitos. É preciso existir na casa um local específico - um quarto, ou mesmo apenas um canto- que esteja configurado e que seja respeitado como local de trabalho. Ninguém entra, ninguém invade.

Outro ponto importante é criar disciplinas domésticas. O profissional precisa estabelecer hábitos e horários; o café da manhã, o banho, vestir-se para o trabalho e ir ao quarto de trabalho, o almoço, a volta. "Trancar-se" e trabalhar. A disciplina é fundamental.

Por outro lado, os familiares devem aprender a respeitar os momentos e locais de trabalho um do outro.

Os tempos estão mudando.
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20 de set. de 2010

PLANEJAMENTO DE CARREIRA

ABRAHAM SHAPIRO

- “Sua vida profissional e pessoal estão como você planejou?” - Eu perguntei isto a um profissional, recentemente. Ele devolveu-me a pergunta: - “Planejar? Minha carreira? Minha vida pessoal? Ahn? Como assim?”

São milhões os casos de pessoas em que vida e trabalho transcorrem como um mero acaso, e não como uma atitude planejada em busca de oportunidades.

Sem que soubesse, aquele rapaz deixava sua vida e sua carreira nas mãos de outros. É o que ocorre com quem não atua segundo um plano.

Um plano de carreira começa, antes de tudo, pelas suas reais motivações, isto é, o que faz seus olhos brilharem.

Revise periodicamente a sua autobiografia profissional. Analise, por exemplo, os principais projetos em que esteve envolvido e qual foi seu grau de participação neles. Até que ponto os resultados lhe trouxeram satisfação?

Relembre quais foram os principais desafios que você enfrentou e cujos resultados lhe trouxeram orgulho e lhe fizeram crescer. Considere todas as áreas da sua vida: a profissional, a familiar, a afetiva, a social e a espiritual. Leve em conta tanto os sucessos como os fracassos, e quanto aprendeu com eles, já que saber lidar com experiências difíceis é um fator determinante em uma carreira bem-sucedida.

E o seu poder decisório? Como anda? Não refiro-me a sua posição hierárquica, mas o seu raio de influência nos projetos, nas equipes ou nas áreas em que atua. Esse poder está aumentando, diminuindo ou está congelado? Quanto a empresa reconhece o seu papel?

Lembre-se que quando um ciclo chega ao fim e o profissional não toma a iniciativa de encerrá-lo e construir outro, ele acaba "perdendo valor".

E quanto aos relacionamentos fora do seu círculo de trabalho? Eles podem ser preciosos quando você decidir começar outro ciclo na carreira. E mais: eles ajudam a diminuir a sensação de que você não tem alternativa.

Um último toque: tenha sempre em mente que a responsabilidade de permanecer em uma organização que o faz sentir-se infeliz é sua, e não da empresa. Não se desconecte da verdade de que sempre é tempo de  assumir a condução do próprio destino.
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PERDA DA CONFIANÇA

Artigo publicado no JL - Jornal de Londrina, em 20/09/2010, na coluna Profissão Atitude

ABRAHAM SHAPIRO

Muitos funcionários abusam de atestados médicos para se ausentarem do trabalho. Isso leva o empregador a estabelecer critérios não apenas rigorosos demais, mas às vezes até ridículos. Veja o que estava afixado no mural de uma indústria provavelmente com o objetivo de despertar a consciência do pessoal.


AVISO A TODOS OS FUNCIONÁRIOS

REF: FALTAS EXCESSIVAS AO TRABALHO

AS SEGUINTES REGRAS ESTÃO EM VIGOR A PARTIR DESTA DATA

1.ENFERMIDADES:

Absolutamente não há mais desculpas. Não aceitaremos atestados e nem o que diz o seu médico como motivo para sua falta. Se você pode ir ao médico, pode muito bem vir trabalhar.

2.CIRURGIAS:

Não permitiremos mais esta prática. Queremos desencorajar qualquer idéia de que você necessite de uma cirurgia. Cremos que enquanto você está empregado nesta empresa, irá necessitar de tudo o que faz parte de seu corpo e não deve se desfazer de nada. Nós o contratamos como é e, portanto, uma cirurgia irá tirar um pedaço de você. Isto o faria menos do que foi contratado por nós.

3.ACIDENTES

Primeiros socorros em todas as circunstâncias deverão ser prestados somente durante o horário do almoço, para os funcionários do primeiro turno, e no horário do jantar, para os do segundo turno. Quem necessitar de gesso ortopédico, curativos e respiração artificial deve buscar tratamento em horários que o trabalho permitir.

4.MORTES (QUE NÃO SEJA A PRÓPRIA)

Isto não é desculpa. Não há nada que você possa fazer por eles. E sempre há alguém com um menor nível laboral que possa ocupar-se dos trâmites de liberação de corpos e féretro. No entanto, se o funeral pode se estender por toda a tarde, estaremos de acordo em deixá-lo sair uma hora antes do enterro, sempre e quando suas tarefas no trabalho estiverem suficientemente encaminhadas para que se possa dar continuidade aos processos de produção durante a sua ausência.

5.MORTE (A PRÓPRIA)

Isto será aceito como desculpa. Porém, um aviso com antecedência de duas semanas é requerido, pois consideramos que é seu dever treinar outra pessoa para ficar em seu lugar.

6.UTILIZAÇÃO DO BANHEIRO

Muito tempo está sendo utilizado em idas ao banheiro. A partir de agora se deverá ir por ordem alfabética. Por exemplo, aquelas pessoas cujos nomes começam por “A” irão das 8.00 às 8.15hs, “B” irá de 8.15 às 8.30 hs, e assim por diante.

A DIRETORIA


Aí está! A que ponto chegam os efeitos da perda de confiança quando há abuso ou omissão de uma das partes.
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17 de set. de 2010

AS ERAS HISTÓRICAS

ABRAHAM SHAPIRO

Alvin Toffler, nos anos 80, segmentou a história da humanidade segundo as "ondas de mudanças". Ele mostrou que a "Primeira Onda", caracterizou-se pelo desenvolvimento da sociedade agrícola. Tendo durado quase seis mil anos, foi uma era monótona demais, já que quase nada mudava com o passar das gerações.

A "Segunda Onda" foi mais agitada. Iniciou com a evolução industrial, há cerca de cento e trinta anos. Nela houve mudanças impressionantes nos valores e critérios sócioculturais. Enquanto na sociedade agrícola o máximo valor de posse era a propriedade da terra, na industrial foi o capital. Tudo era avaliado, portanto, em termos econômicos. “Time is money” é a expressão chave desta época. O que contava era o hardware, ou seja, máquinas e equipamentos.

A "Terceira Onda", caracterizou-se pela informatização. A era dos computadores e sistemas. Durou cerca de trinta anos, quando se preconizou a inteligência, a informação e a criatividade. O foco de atenção estava sobre os programas inteligentes, os softwares.

Estamos passando agora pela "Quarta Onda",neste nível social e econômico buscam-se ganhos em produtividade e economia significativa de energia. Biotecnologia, robótica, inteligência artificial, supercondutores são algumas das buscas atuais pela realização humana. Fala-se em "Qualidade Total "como núcleo deste tempo.

O ponto auge desta era é o humanware, isto é, o ser humano.

É curioso que depois de tantas idas e vindas, a ótica esteja sobre o homem. É óbvio. E será bom que você entenda bem o significado desta particularidade histórica.

Equipamentos e procedimentos não terão êxito algum se não forem bem comandados e executados por profissionais competentes. São as pessoas, quem garantem a competitividade, a sobrevivência e a solidez da empresa frente às exigências de diferenciação que se multiplicam em todos os setores.

Àqueles que pensavam em ver-se livres de mão de obra, vai aqui um recado: tratem de treinar e reter bem os seus talentos. A tendência aponta para a crescente necessidade de gente boa e dedicada à frente de todos os negócios. E o seu não será exceção.
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16 de set. de 2010

MÍDIAS SOCIAIS E EMPRESAS

ABRAHAM SHAPIRO

Uma situação está ficando cada vez mais comum. E preocupante também. As pessoas, conscientizadas da importância de relacionamento para o sucesso na carreira estão buscando criar ou expandir "loucamente" sua rede de contatos.

Para ser eficaz uma rede deve ser estruturada com pessoas que possam ajudar na realização dos objetivos profissionais definidos. Deve ser construída com pessoas que se precisa conhecer, e não apenas com as já conhecidas.

Vejamos o Twitter, por exemplo. Diante de tantas notícias e reportagens na imprensa sobre quem está se dando bem nesta mídia, faz-nos pensar que é a sensação do momento. E a situação parece clara: quanto mais tempo você demorar para participar das redes sociais, menores serão as chances de explorar todas estas oportunidades.

Isso explica a correria das empresas em entrar na onda. Vejamos algumas estatísticas. O número de usuários do Twitter aumentou 1.600% entre julho de 2008 e 2009, sendo que os brasileiros são os que passam mais tempo “tuitando”. É cerca de 41,5 minutos por mês de acordo com pesquisa da ComScore.

Somente em São Paulo, 45% da população já participa de alguma rede social, índice que aumenta para 75% entre jovens entre 18 e 24 anos. Nas empresas, segundo estudo da Universidade Federal do Rio de Janeiro, 74% dos pesquisados planejam participar das mídias sociais nos próximos 12 meses.

É de se pensar que, diante de números tão promissores, por que não tentar e fazer parte. No entanto, sem uma estrutura mínima que mantenha a opção em funcionamento, e a todo vapor, é uma grande bobagem.

O melhor é a empresa contratar uma excelente assessoria em comunicação e prover as primeiras ferramentas internas e externas de fortalecimento da imagem, da marca, dos produtos e dos seviços. Depois, aí sim, será hora de ampliar os horizontes e melhorar os meios utilizando tudo o que estiver disponível.

Primeiro o que vem primeiro, e depois o que vier depois.
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15 de set. de 2010

O BOM CHEFE EXISTE?

ABRAHAM SHAPIRO

Na tentativa de ser um bom chefe, muitos buscam ampliar a rede de contatos através de subordinados. No meu dia a dia, convivo com gerentes e diretores de todo tipo, e posso revelar sem infringir qualquer norma ética que a mais angustiante das tarefas é formar uma equipe ideal. E a dúvida mais recorrente é o que fazer para ser um bom líder e atrair a veneração ou a admiração dos subordinados.

Talvez devêssemos iniciar a análise desta situação por uma pergunta. Será que esta imagem de “ser bom líder” é factível? Existe mesmo? "Bom líder" parece muito subjetivo. E sendo assim, não haverá jamais um consenso a respeito. A começar do fato de que a sabedoria convencional diz que: para os chefes, "ser bom significa ser duro, justo e eficaz, e mesmo assim, ser amado". Já para os subordinados, "um bom chefe é alguém próximo, amigo e leal, e mesmo assim, eficaz e produtivo".

Pois bem. O que fazer, então?

É o bom senso que responde. Nem tanto ao mar, nem tanto à terra. Melhor é não ser nem muito duro nem muito amigo. Um bom chefe é aquele que sabe escolher os melhores parceiros profissionais. Não vejo as pessoas muito preocupadas em estudar esta ciência e em praticá-la com eficácia. Parece que contam, mesmo, é com a sorte.

E para piorar, uma coisa comum no mundo corporativo é a confusão entre pessoal e profissional. As pessoas se acham em família, querem ser amigas, melhorar o tal do "clima", a camaradagem entre as pessoas. Isto é uma necessidade característica de carência afetiva. Não tenho nada contra, desde que não atrapalhe as escolhas, as decisões, a ordem e, muito menos, a busca dos objetivos da organização. Carência afetiva é um péssimo parceiro profissional. Quando o que se busca é ser "amado incondicionalmente", melhor é ter um fiel e meigo cachorro.

É importante entender que empresa não é lugar de amizade, mas de coleguismo. Colegas é que trabalham em função de um ideal comum. A amizade pressupõe cumplicidade incondicional - um veneno mortal.
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14 de set. de 2010

ERROS EM TREINAMENTO DE VENDEDORES

ABRAHAM SHAPIRO

Se você tem um produto que realmente apresente benefícios e vantagens, precisa aprender a vendê-lo o mais depressa possível. Em geral, no entanto, a força de vendas demora muito tempo, para aprender a vender produtos novos. Um dos motivos é o mau treinamento dos vendedores, quando lançado o produto.

Deixe-me explicar.

As empresas são muito ineficazes no lançamento de novos produtos porque falam “sobre” o produto para a equipe de venda. Os vendedores, então, aprendem a falar “sobre” o produto para o cliente.

O que há de errado nisso? Se você conseguir agir de modo diferente, conseguirá crescer mais depressa e com segurança. Por exemplo, se você tem um novo produto que foi projetado para resolver os problemas do cliente, por que não começar por aí?

Minha opinião advém de uma experiência real que vivi numa empresa de equipamentos científicos. Esta empresa lançara um aparelho para fazer a análise colorimétrica de lubrificantes e combustíveis – um produto bastante sofisticado, com muitos recursos.

O produto foi lançado, mas vendeu muito mal. Todos os que estavam entusiasmados, se decepcionaram com as vendas.

A empresa estava preocupada, pois seu futuro dependia do bom lançamento desse novo produto no mercado. Por isso, eles nos procuraram a fim de, tentarmos descobrir o que estava acontecendo.

Acompanhamos o pessoal de vendas durante apresentação a uma grande companhia de petróleo, e constatamos que quando falavam a respeito do produto não faziam nem metade das perguntas que deveriam fazer. E pior: discursavam o triplo do que seria desejável sobre os recursos do aparelho. Por quê? É que o produto lhes fora apresentado assim.

O que fizemos? Selecionamos cinco novos vendedores e apresentamos o mesmo produto de maneira diferente. Embrulhamos o aparelho para que eles não o vissem, e dissemos: “Dentro desse embrulho há um produto. Vocês não precisam compreender todos os detalhes dele. O que precisam entender mais que tudo é o que ele faz pelo cliente”. E passamos a detalhar essas soluções. Em seguida, pedimos que imaginassem perguntas que os clientes poderiam fazer.

Apresentamos o produto por meio de perguntas. E o volume de vendas desses vendedores foi em média 60% maior do que o do restante da força de vendas.

Produto bom? Cheio de vantagens? Pode não vender nada. O importante é resolver os problemas dos potenciais clientes... e eles não precisarem adivinhar isso.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

13 de set. de 2010

O TRABALHO COMO FONTE DE PRAZER

Artigo publicado no JL - Jornal de Londrina, em 13/09/2010, na coluna Profissão Atitude

ABRAHAM SHAPIRO

Trabalhar é uma fonte de prazer e satisfação? Há muitas discussões a esse respeito. Pesquisas recentes deram evidência à opinião, de que a melhor resposta à questão é “não”, isto é, trabalho não deve ser visto como fonte de prazer.

A confusão entre trabalho e vida pessoal é uma das principais causas de frustração e estresse para os profissionais. A tendência de valorizar o trabalho como um substituto para o lar ou como um símbolo de status que promete auto-realização e diversão é nociva, afinal, se olharmos bem, trabalho é trabalho, e é exatamente isso que ele precisa ser.

Talvez, poucos conheçam o significado original da palavra “trabalho”,nada tem a ver com o sentido que lhe damos hoje. Aliás, é o oposto.

Em sua origem, trabalho significava uma forma de tortura, e, portanto, estava vinculado a dor, sofrimento e sacrifício. O termo vem do latim “tripalium” – um instrumento de tortura da Roma antiga, formado por um tripé de estacas sobre o qual eram martirizadas pessoas ou animais.

À época de Frederick Taylor, o pai da administração científica, este sentido ainda parecia mantido. Taylor considerava que os trabalhadores deveriam ser adestrados e disciplinados, e seu comportamento rigorosamente controlado. Contudo, outros significados foram sendo acrescentados à palavra, e atualmente vinculamos trabalho a prazer, satisfação e realização pessoal.

A situação tornou-se crítica com o advento dos celulares, pagers e e-mails assegurando que o indivíduo possa ser localizado em qualquer lugar, a qualquer hora e circunstância. A privacidade, demarcada pelas atividades pessoais, foi invadida pelos dispositivos de acesso, permitindo um estado de permanente prontidão e total disposição ao trabalho.

Será certo levar trabalho para casa? Não estarão as pessoas, no geral, necessitadas de convivência social de melhor qualidade, ligando-se mais à reflexão?

Se delimitarmos melhor as fronteiras do trabalho e da vida talvez entendamos com maior profundidade o significado de ambos, e assim alcancemos resultados mais profícuos.
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CAÇADOR OU FAZENDEIRO?

ABRAHAM SHAPIRO

As vendas se tornaram muito complexas hoje em dia. Para que eu possa lhe vender algo, preciso entender quem você é, seu negócio, suas necessidades e muitas outras coisas com que, até há pouco tempo, vendedor algum se preocupava. Enquanto isso – para complicar a vida dos profissionais de venda –, os clientes gostam de estabelecer e preservar uma relação com a mesma pessoa que os atende. Assim, se eu encaminhar o negócio para alguém menos graduado que eu ou que tenha condições inferiores de exposição e de esclarecimento sobre o produto ou serviço que minha empresa vende, o cliente poderá se sentir ofendido e a comunicação tende a sucumbir.

O especialista em vendas Neil Rackham diz que “a melhor maneira de proteger um negócio não é tratá-lo como uma lavoura – como faz o fazendeiro -, mas ‘ir atrás’ das coisas, como um caçador”. E eu digo: todos nós temos de ser caçadores. Vou provar por que penso assim.

Há uma indústria que produz bens específicos para o segmento corporativo. Seus produtos são comercializados no atacado - para lojistas de todo o país -, e também no varejo – através de lojas próprias. Estas lojas têm vendedores internos e externos. Os vendedores internos atendem os clientes que chegam até eles. Os externos precisam percorrer uma rota delimitada por uma área geográfica pré-estabelecida em busca de negócios.

Aparentemente, os vendedores internos teriam de ficar à espera de clientes, como fazendeiros que plantam e aguardam a colheita. Mas há um engano aí. Tanto os vendedores externos como os internos podem atuar como “caçadores”. Eles podem - e devem - ir em busca de clientes. Podem estabelecer contato com potenciais interessados.

O único problema são aqueles vendedores que já pensaram em atuar como caçadores, mas ainda usam armas da idade da pedra em vez de telefone, e-mail, boca a boca, e outras ferramentas baratas e eficazes disponíveis. Mas lamentavelmente há algo pior do que isso. São os que pensam saber tudo, porém, dependem de que a empresa invista maciçamente em comunicação e propaganda para que atinjam suas metas.

É como diz o ditado: "Um dia é da caça, o outro é do caçador". Dependendo da inteligência, do interesse e das armas, todos os dias serão da caça!

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10 de set. de 2010

FALEMOS DE SALÁRIO

ABRAHAM SHAPIRO

Um empresário de S. Paulo entrevistava candidatos para a posição de engenheiro em sua empresa. Ao final de uma das entrevistas ele pergunta a um jovem recém-formado numa das melhores universidades do país, "E qual é o salário inicial que você está procurando?

O engenheiro diz: "Para mim, algo em torno de 15 mil reais ao mês, fora o pacote de benefícios".

O empresário então lhe diz: "Bem, o que você diria de um pacote de benefícios com cinco semanas de férias, plano de saúde e odontológico, fundo de aposentadoria integral correspondente a 50% do salário, carro por conta da empresa renovado a cada 2 anos?”

O engenheiro move-se na cadeira e, surpreso, declara: "Uau! O senhor está brincando?"

E o empresário: "Sim, estou. Mas foi você quem começou."

A pergunta sobre o salário pretendido talvez seja a mais difícil para entrevistadores e entrevistados. Quando feita no momento errado, torna-se no mínimo inútil, podendo prejudicar ambos os lados, até porque salário - no conceito restrito da palavra - deixou de ser a única forma de remuneração.

Benefícios, como plano médico e odontológico, restaurante no local de trabalho ou auxílio refeição, transporte, e outros, podem chegar a representar cerca de 30% de um salário-base. E com um lucro a mais: sem desconto de imposto de renda. Isso tudo sem falar nas situações em que se soma a participação nos resultados.

Portanto, conseguir o salário pretendido pode não ser o melhor, mesmo porque, se após isso ele ficar congelado pelos próximos cinco anos, não será um bom negócio.

Outras condições como segurança no trabalho e estabilidade podem ser igualmente importantes para a satisfação e sobrevivência no novo emprego.

Via de regra, o ponto de partida para definir a remuneração pretendida pode e deve ser o último salário – somado ao pacote de benefícios, bonificação e demais condições. Isto, aliás, é um fato. Ambas as partes podem então definir qual remuneração será simultaneamente atrativa ao candidato e alinhada à política da empresa, ou seja, negociação seguida de consenso.

Importante nessa hora é ser mais inteligente do que assertivo. Uma resposta sábia pode ser mais atraente do que falar um número.
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9 de set. de 2010

POR QUE A EMPRESA NÃO EXPERIMENTA?



Dan Ariely

Anos atrás, uma equipe de marketing de uma grande fabricante de bens de consumo veio procurar meu laboratório. Queria usar princípios da economia comportamental para provar novos mecanismos de preço. Decidimos começar por testar o fascínio do “grátis”, tema que meus alunos e eu vínhamos estudando. Fiquei empolgado: a empresa saberia mais sobre como o público toma decisões e nós teríamos dados úteis para nosso trabalho acadêmico. A equipe aceitou criar vários sites com ofertas e preços diferentes e, então, observar como cada um se saía em termos de apelo, pedidos e receita.

Meses mais tarde, pouco antes de os sites entrarem no ar, tivemos uma reunião sobre os detalhes finais do experimento — dessa vez com uma comitiva de marketing maior. Um dos novos membros observou que, já que estaríamos oferecendo coisas distintas, havia o risco de que certos consumidores comprassem algo que não era ideal para eles, gastassem demais ou fizessem, em geral, um negócio pior do que outros. Obviamente, era verdade. Em qualquer experimento, alguém leva a pior. É o caso de ensaios clínicos, disse à equipe. No teste de um tratamento quimioterápico, certos pacientes sofrem mais para que, no futuro, outros possam sofrer menos. Achei que isso colocaria a coisa em perspectiva. Por sorte, disse, um teste de preços de produtos para o lar exige muito menos sofrimento do que o de quimioterapia.

Sabia, no entanto, que não estava convencendo. De certo modo, fiquei impressionado. Era um belo sentimento humano que estavam expressando: todo cliente é importante para nós e não queremos tratar nenhum de forma injusta. Seguiu-se uma discussão no grupo: estamos dispostos a sacrificar certos clientes “só” para descobrir como funcionam os novos esquemas de preços?

Tentaram outra saída. Perguntaram qual, na minha opinião, era a melhor abordagem. Disse que estava disposto a revelar o que minha intuição dizia, mas que a intuição é uma coisa péssima em que se fiar. Só um experimento produz evidências. No final, não foi o suficiente para convencê-los e o projeto foi cancelado.

É um caso típico, descobri. Volta e meia tento ajudar empresas a realizar experimentos e, em geral, não consigo. Lembro de uma empresa que estava tendo dificuldade para chegar a uma boa fórmula de bonificação. Sugeri que fizesse um ou outro experimento, ou pelo menos uma sondagem. O pessoal do RH disse que não, que a empresa vivia um momento péssimo. Todo mundo estava infeliz e a diretoria não queria piorar as coisas ao mexer com o bônus do pessoal só para obter informações. Mas o pessoal já estava infeliz, pensei, e um experimento teria rendido informação para deixá-lo menos insatisfeito no futuro. Desde quando isso é má ideia?

A empresa gasta uma quantidade de dinheiro incrível para obter respostas de consultores que confiam exageradamente na própria intuição. Executivos usam grupos de discussão — um punhado de gente opinando sobre algo que pouco entende — para definir estratégias. E, no entanto, a empresa se recusa a experimentar para achar evidências do caminho certo a tomar.

Creio que esse comportamento irracional tem duas origens. Uma delas é a natureza em si do experimento. Como disse o pessoal da empresa de bens de consumo, um experimento exige perdas a curto prazo para ganhos a longo prazo. Empresas (e indivíduos) não sabem fazer essa troca. Segundo, há a falsa sensação de segurança que ouvir um especialista traz. Quando pagamos a um consultor, recebemos dele uma resposta, e não uma lista de experimentos a conduzir. Damos mais valor a respostas do que a perguntas, pois a resposta permite que entremos em ação, enquanto a pergunta significa que teremos de continuar pensando. Não importa que lançar boas perguntas e colher evidências em geral nos levam a melhores respostas.

Embora esteja em conflito com o modus operandi de empresas, a experimentação está fazendo progresso em algumas. Scott Cook, fundador da Intuit, me contou que está tentando criar uma cultura de experimentação na qual errar é perfeitamente aceitável. Seja qual for o resultado, diz ele à equipe, a iniciativa é louvável, pois gera evidências — o que é melhor do que a intuição. Segundo Cook, a organização está repleta de experimentos.

E a empresa de bens de consumo aqui citada, também. Lá, um grupo estuda a psicologia do consumo e a economia comportamental — e está reunindo evidências impressionantes à luz de qualquer critério acadêmico. Anos depois da partida em falso, está reconhecendo o perigo que é apostar na intuição.
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Dan Ariely (dandan@duke.edu) é titular da cátedra James B. Duke Professor of Behavioral Economics na Duke University, nos EUA, e autor de Previsivelmente Irracional (Campus, 2008).



8 de set. de 2010

FECHE O CICLO DO FEDBACK DO CLIENTE

Markey, Fred Reichheld e Andreas Dullweber

Se o momento for de contenção de custos, dê autonomia para o pessoal na linha de frente reagir rápido.

Gerente de uma filial da corretora americana Charles Schwab, Cheryl Pasquale começa a jornada de trabalho com o seguinte ritual: logo que chega à mesa, liga o laptop, entra na intranet da empresa e puxa o último relatório de feed­back da clientela da filial. Gerado por um breve questionário que a firma de investimentos envia diariamente por e-mail, o relatório exibe as respostas mais recentes dadas por clientes de sua equipe.

Ao examinar os resultados, Pasquale fica sabendo como os seis consultores financeiros que supervisiona se saíram nas transações do dia anterior. Examina a nota dada pela clientela no cômputo geral, lê comentários de indivíduos que deram nota alta ou baixa e vê se algum tipo particular de interação suscitou elogios ou queixas. À medida que vai avançando, nota que vários clientes expressaram frustração com a dificuldade de usar os terminais de informação instalados na agência. Decide que vai pedir sugestões à equipe sobre o assunto na reunião semanal. Certos clientes estão confusos com um dos formulários da Schwab. Pasquale toma nota mentalmente de conversar sobre isso com outros gerentes de agências na reunião regional no fim do mês. E detecta uma oportunidade para orientar um novo representante de contas sobre uma maneira melhor de forjar relações com clientes em sua próxima sessão individual de treinamento.

Um “alerta ao gerente” — uma notificação especial deflagrada por um cliente que deu nota baixa à Schwab pela demora em ingressar uma transação em sua conta — chama a atenção da gerente. Já que o cliente se disse disposto a discutir o assunto por telefone, Pasquale toma nota de tentar ligar para ele no mesmo dia. Por incrível que pareça, em geral ela gosta desse contato telefônico. É uma chance de descobrir o que vai na cabeça do cliente e resolver seu problema. E de, potencialmente, converter críticos em fãs.

Todo dia, gerentes de cada uma das 306 agências e dos cinco call centers da Schwab fazem um exercício similar. É parte fundamental de um novo foco no feedback direto do cliente — foco que, segundo o fundador, Charles Schwab, permitiu que a corretora se reerguesse. Quando Schwab deixou a aposentadoria para assumir o leme, em 2004, a firma vivia dificuldades. “Tínhamos perdido o contato com os clientes, e isso precisava mudar”, confessou Schwab aos acionistas no relatório anual. O novo sistema de feedback do cliente ajudou a restabelecer o elo. Em 2008, o faturamento da corretora subiu 11%; a nota que os clientes dão à empresa saltou 25%. E, em meio à turbulência que sacudiu a indústria de serviços financeiros, os clientes confiaram um volume líquido de US$ 113 bilhões em novos ativos à Schwab, onde o total de novas contas de corretagem cresceu 10%.

O jeito certo de obter feedback

A maioria das empresas gasta muita energia para ouvir a “voz do cliente”, mas poucas estão muito satisfeitas com o resultado do esforço. Uma grande variedade de técnicas já foi empregada, todas úteis para determinados fins — mas todas com suas desvantagens. Pesquisas de satisfação elaboradas, fundadas em modelos de sondagem exclusivos, podem ser caras de realizar e demorar para gerar informação. E, uma vez concluídas, pode ser difícil converter as conclusões em ações concretas. Além disso, os resultados podem ser inexatos: nossa investigação mostra que a maioria dos clientes que acabou trocando uma empresa por outra se declarara “satisfeita” ou “muito satisfeita” em tais pesquisas pouco antes de desertar. A prática de despachar executivos para incursões em campo pode gerar novos insights, mas poucas equipes de gestão conseguem sustentar uma iniciativa dessas — e, ainda que consigam, em geral penam para converter o que descobriram em instruções que o pessoal na linha de frente possa seguir. Convidar “clientes pesados” — gente que gasta muito e costuma ter forte compromisso com a empresa — para falar sobre sua experiência pode lançar luz sobre questões críticas. Mas não é fácil, para o pessoal na linha de frente, aprender com esse tipo de cliente sobre o próprio comportamento ou criar soluções para os problemas que levantam.

Um número crescente de empresas já montou programas eficazes de feedback do cliente que dão cabo desses desafios logo de partida. Em vez de criar mecanismos elaborados e centralizados de sondagem do cliente, essas empresas dão início ao ciclo de feedback na linha de frente. O pessoal que ali trabalha tem seu desempenho avaliado por aqueles mais aptos a dar um parecer: os clientes que acabaram de atender. O passo seguinte é ir falar com clientes que se puseram à disposição para conversas individuais. A meta é entender em detalhe o que o cliente valoriza e o que a linha de frente pode fazer para oferecer isso de maneira melhor. Com o tempo, a empresa usa os dados para montar um referencial da experiência do cliente — referencial pelo qual se pauta para fazer ajustes em processos e diretrizes.



Os ciclos de feedback mais fortes não se limitam, no entanto, a conectar clientes, a linha de frente e um punhado de tomadores de decisão na cúpula. Vão além: mantêm o cliente em primeiro plano em toda a organização. Uma série de táticas, como contratar “clientes ocultos” para testar o atendimento ao cliente ou organizar encontros periódicos entre funcionários e clientes, ajuda a fortalecer esse foco por toda a organização. Uma abordagem que a nosso ver dá bons resultados numa série de setores é a do Net Promoter Score (NPS), que um dos autores deste artigo, Fred Reichheld, criou sete anos atrás.

O NPS imediatamente coloca todo cliente em um de três grupos — promotores, passivos e detratores —, permitindo que funcionários empresa afora saibam de cara se a experiência vivida por um cliente foi boa ou ruim, e por quê. Para obter o NPS, é feita uma única pergunta ao cliente: “Qual a probabilidade de você vir a recomendar [a empresa ou o produto] a um amigo ou colega?”. Quem disser que é de 9 ou 10 é um promotor — os clientes mais dedicados da empresa. O cliente que der nota 7 ou 8 à experiência é passivo e o que der de 0 a 6 é detrator. O NPS é a porcentagem de promotores menos a porcentagem de detratores. O passo seguinte é perguntar ao cliente o motivo pelo qual recomendaria ou não a empresa. A informação obtida com essas respostas permite que o pessoal identifique rapidamente questões que criam detratores — e as ações necessárias para enfrentá-las. 

Colha feedback na linha de frente

Digamos que haja diariamente milhares de transações entre clientes e o pessoal da linha de frente da empresa. Cada uma dessas transações é uma oportunidade para a empresa criar um novo promotor. Mas que experiências de clientes mais pesam? Descobrimos que as interações mais importantes se dão em “horas da verdade”: aquelas ocasiões relativamente reduzidas de contato que guardam o maior potencial de impressionar — ou afugentar — os clientes de uma organização. Ao vasculhar o fluxo constante de feedback do cliente, é preciso dar especial atenção a esses pontos de contato.

Por essa lógica se pautava Michael Diekmann, presidente da Allianz, quando resolveu, em 2004, aproximar a empresa mundial de serviços financeiros do cliente. Diekmann e a equipe de liderança reconheceram que nenhum grupo ali dentro da empresa estava em melhor posição para identificar experiências definidoras para o cliente (e de descobrir maneiras eficazes de aprimorá-las) do que as dezenas de milhares de funcionários da Allianz em contato direto com o cliente — gente que respondia diariamente pelo atendimento. O primeiro passo da diretoria foi montar uma pequena equipe de foco no cliente diretamente subordinada ao conselho. Caberia a essa equipe conceber, montar e testar um sistema de feedback e levá-lo ao pessoal da linha de frente na maioria dos 70 países nos quais a Allianz atuava. A equipe escolheu o NPS como principal indicador.

Vejamos como funciona o sistema da Allianz: depois de cada transação, uma empresa independente de pesquisa imediatamente entra em contato com o cliente para uma breve sondagem. Os resultados são enviados na hora, por e-mail, ao funcionário que prestou o serviço e publicados de forma agregada em “painéis” na intranet local para que todos possam ver. Em seguida, funcionários da linha de frente ligam para uma amostra de clientes que aceitou ser contatada. Depois de ouvir o que o cliente tem a dizer, solucionam o problema ou o repassam a um superior que possa resolvê-lo.

Já que assume a responsabilidade de melhorar a pontuação de sua unidade de trabalho no sistema de feedback, o pessoal na linha de frente se reúne com frequência para buscar maneiras (grandes ou pequenas) de melhorar o serviço prestado. Numa unidade europeia de seguro-saúde da empresa, por exemplo, o NPS revelou que atrasos sem justificativa em reembolsos eram grande fonte de frustração para os clientes. Quando foram falar com clientes insatisfeitos, representantes da área de reembolso descobriram que muita gente tinha de ligar várias vezes para se informar sobre a situação do reembolso e descrever o problema de saúde repetidamente. A solução dos atendentes: na primeira chamada, todo segurado seria destacado para um gerente de casos que se encarregaria do contato até que a pendência fosse resolvida. Para administrar as expectativas do cliente, qualquer atraso no processo de reembolso deflagraria uma chamada ou mensagem de texto informando o segurado da situação do pedido. Logo depois de adotado o novo protocolo, houve uma alta de dois dígitos no NPS da unidade de reembolso e aumento considerável no índice de renovação de seguros.

Um processo como esse, de “loop” fe­cha­do, pode desaparecer sem liderança forte e reforço cultural. Para enfrentar o desafio, o braço de seguro patrimonial, acidentes e responsabilidade civil da Allianz na Austrália — a meio mundo de distância da sede — faz os principais executivos ligarem pessoalmente para clientes a cada mês, além de premiar e reconhecer seus funcionários. Gerentes de cada escritório de vendas, unidade de sinistros e call center mantêm um “banco de elogios” onde registram todo feedback positivo que cita alguém da linha de frente pelo nome. Conquistas individuais do pessoal são festejadas em “assembleias” regulares nas quais o mestre de cerimônias é um alto executivo da Allianz.



Gestão de mudanças com o feedback do cliente

Para muitas empresas, o caminho até o cliente final é tortuoso, já que vendem seus produtos a distribuidores, varejistas e outros intermediários. Representantes de vendas na linha de frente em geral têm pouco incentivo ou pouca capacidade para ir além do cliente imediato e se conectar com aqueles que acabam escolhendo ou utilizando os produtos.

Nessa situação se encontrava a Grohe, fabricante europeia de metais exclusivos para banheiro e cozinha. A Grohe tem mais de 20 divisões e vende seus produtos em 130 países. Seus clientes incluem grandes redes de material de construção, lojas de ferragens e depósitos. Quando a empresa trocou de mãos, em 2004, a participação de mercado começou a cair de forma incessante.

Seu presidente, David Haines, decidiu que a estratégia de clientes era a chave para a retomada do crescimento. Estabeleceu três prioridades. Primeiro, a Grohe precisaria de informações corretas sobre a cadeia de relacionamento com o cliente para descobrir como o pessoal de vendas na linha de frente e equipes de marketing de apoio poderiam intervir para turbinar as vendas. Segundo, precisaria determinar rapidamente se novas abordagens testadas pelo pessoal de vendas estavam funcionando. Terceiro, precisaria de um sistema de feedback que permitisse o aprendizado contínuo na linha de frente e funcionasse bem em todos os mercados em que atuava.

Breves sondagens por telefone revelaram um grande descompasso entre distribuidores, atacadistas e varejistas da Grohe e seus clientes — aqueles que influenciavam ou efetuavam a compra dos metais da empresa. Representantes de vendas da Grohe descobriram que seus clientes diretos (muitos dos quais também vendiam produtos da concorrência) precisavam de muito mais ajuda para comunicar os atributos — desenho inovador, facilidade de instalação, confiabilidade — que eram vantagens competitivas da Grohe.

A Grohe rapidamente lançou programas para resolver esses problemas. O pessoal de vendas começou a organizar workshops em showrooms de distribuidores para mostrar a construtores como era fácil instalar os produtos. A empresa forneceu novos mostruários para corredores e vitrines para destacar o apelo decorativo dos metais. E criou um grupo de elite — o “Clube Grohe” — para reunir uma turma seleta de distribuidores de alto volume, dando incentivos e apoio de vendas adicional. Para fechar o ciclo de feedback e determinar se as técnicas estavam turbinando a fidelidade do cliente e as vendas, a Grohe aplicou regularmente o questionário do NPS aos distribuidores. No ano seguinte à estreia do novo programa, o NPS da empresa subiu mais de 20 pontos porcentuais.

A Grohe também usa o Net Promoter Score em experimentos controlados para testar ideias em campo antes de aplicá-las ao sistema todo. Num mercado, por exemplo, começou a monitorar quantas vezes seus representantes de vendas visitavam o cliente e que efeito o número de visitas tinha no NPS. Descobriu que o NPS atingia um teto com três visitas e começava a cair com o contato mais frequente. Ao eliminar visitas adicionais improdutivas na maioria de seus territórios de vendas, a Grohe liberou cerca de 25% de sua capacidade de venda.

EM EMPRESAS que conseguem estabelecer um sistema forte de feedback do cliente, líderes de unidades de negócios e o pessoal da linha de frente começam a se responsabilizar pela fidelização do cliente da mesma forma que se responsabilizam por metas de receita, lucro e participação de mercado. Aliás, aumentar o feedback positivo do cliente e atingir metas financeiras convencionais passa a ser uma coisa só. Analistas da Grohe, por exemplo, calcularam que um avanço de 10% no NPS está ligado a uma alta de seis a sete pontos porcentuais no crescimento da receita.

Como constataram funcionários da Grohe, da Schwab, da Allianz e de outras empresas com as quais trabalhamos, não há como resolver um problema sem saber que ele existe. E, a menos que consiga atrair de volta os clientes que já tem e fazer com que recomendem a empresa a amigos e colegas, será muito difícil fazer o negócio crescer.  
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Rob Markey (rob.markey@bain.com) é sócio da Bain & Company em Nova York e líder do braço de estratégia de clientes e marketing da firma. Fred Reichheld (fred.reichheld@bain.com) é “fellow” da Bain e uma das maiores autoridades do mundo em fidelização do cliente. É autor de A Pergunta Definitiva: Você nos Recomendaria a um Amigo? (Campus, 2006). Andreas Dullweber (andreas.dullweber@bain.com) é sócio da Bain & Company em Munique, onde dirige o braço de estratégia de clientes e marketing para a Europa.

7 de set. de 2010

O PARADOXO MARAVILHOSO

ABRAHAM SHAPIRO

Acabo de ouvir em meu carro o audiolivro “O Vendedor Minuto”, de Spencer Johnson e Larry Wilson.

Para quem não sabe, audiolivro é um livro gravado por um locutor a fim de ser ouvido em vez de se ler. É uma modalidade editorial que está evoluindo muito nos últimos tempos, especialmente em função dos longos períodos em que as pessoas permanecem no carro, sejam em percursos distantes ou em congestionamentos.

“O VENDEDOR MINUTO” traz logo no início o enunciado de um princípio ao qual os autores denominam "O Paradoxo Maravilhoso", e que consiste nas seguintes palavras: “Divirto-me mais e tenho mais sucesso financeiro, quando deixo de tentar conseguir o que eu quero, e começo a ajudar as pessoas a conseguirem o que elas querem”.

Pense nisto. Pense agora nesta regra aplicada em vendas, por exemplo. Não pare aí. Pense em aplicá-la na vida, nos relacionamentos, em toda ocasião.

Este princípio, nada mais é do que uma preparação mental que deve ser incutida, no subconsciente de cada um, para que quando, em estado consciente, utilize-o de imediato. “Deixo de tentar conseguir o que eu quero, e começo a ajudar as pessoas a conseguirem o que elas querem”.

Na vida profissional, é constante a necessidade de atuar como vendedor. Vendemos coisas, serviços, ideias, projetos. Esta exposição oral de uma idéia, um produto ou um serviço, é muito individual na forma de apresentação. Cada um fala de seu próprio modo. Contudo, podemos ou não utilizar técnicas que podem ser ajustadas à ocasião e melhorarmos assim nosso resultado final. Tais técnicas é que diferenciam o verdadeiro vendedor do simples falador. É inegável que as pessoas munidas por um ideal terão melhor desempenho ao exporem seus pensamentos, pois fundamentam-se sobre um alicerce de alto nível humano e de valor.

Um discurso alimentado por um princípio elevado será sempre muito superior a palavras convenientes nascidas apenas do interesse de persuadir alguém.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

6 de set. de 2010

NA SALA DO TESOURO

Artigo publicado no JL - Jornal de Londrina, em 06/09/2010, na coluna Profissão Atitude

ABRAHAM SHAPIRO

Contam que duas nações estavam em guerra. Um dos reis disse a seu povo que àquele que lhe apresentasse uma proposta de paz convincente para ser oferecida ao inimigo seria dada a oportunidade de entrar por cinco minutos na sala do tesouro do palácio, e poderia levar tudo o que conseguisse juntar.

Ao saber disso, o povo enviou propostas. Depois de analisá-las, o rei e seus generais optaram pelo plano de um cidadão que tinha experiência em estratégia, porém sua situação econômica não era boa.


Quando o homem soube que teria a grande oportunidade de tornar-se milionário, comprou as melhores roupas para sua família utilizando-se de crédito, pois os comerciantes sabiam de sua condição potencial e que em poucos dias pagaria suas dívidas.


A guerra acabou e agora o rei se viu diante de um dilema. Por um lado estava arrependido da promessa. Por outro, não podia faltar com a sua palavra. Chamou seus conselheiros e, buscando uma solução, pediu uma idéia que salvasse parte de seu tesouro.


Um deles, conhecendo o homem que havia vencido, sabia que ele era apaixonado por música. Aconselhou o rei a que trouxesse uma grande orquestra para tocar por todo o tempo da visita à sala do tesouro. Isso desviaria a atenção do estrategista e assim pegaria menos ouro. O rei ficou satisfeito com a idéia e ordenou que assim fizessem.


O dia tão esperado chegou. O cidadão acompanhado de sua família dirigiu-se ao palácio e se apresentou diante do rei. Após uma curta conversa, o monarca ordenou a dois soldados que indicassem o local da sala do tesouro real. Parado frente à porta, o homem pensava como juntar a maior quantidade de ouro e jóias em cinco minutos.


A porta foi aberta, e ele correu para dentro. Nesse instante, começou a escutar as melodias que mais gostava. Ficou surpreso com a sonoridade da orquestra bem à frente de seus olhos e, fascinado, viu que alguns segundos se passaram. Ele pensou: “Não não vim aqui para isto!”. Quando se moveu em direção ao tesouro, juntaram-se à execução novos instrumentos e cantores que lhe encantaram ainda mais.


Compenetrado novamente na melodia, o homem pensava que o tempo estava passando e precisava juntar ouro suficiente para fazer-se rico. De repente, sentiu uma mão que pegou-o pelo braço e lhe disse: “Tempo esgotado”. Os cinco minutos tinham passado.


Pobre e infeliz, o homem saiu da sala do tesouro exatamente como havia ingressado: com as mãos vazias.


Esta história é útil. Aplica-se a todas as situações da vida. Maior, porém, é a questão: “Qual o propósito de se estar aqui?” Para quem responder “nenhum”, o trabalho, as gerações, o sustento, o que se pensa, o que se fala e o que se faz, não fazem qualquer diferença... um motivo para bem investir o tempo inexiste.... e junto, nada, na verdade, importa.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

4 de set. de 2010

UMA HOMENAGEM AO MEU POVO - O LEGADO ETERNO

Às proximidades do Ano Novo Judaico (próxima 4a-feira, dia 8, à noite), publico um lindo artigo do Beit Chabad de Portugal, como forma de homenagem ao meu Povo e a todos os meus irmãos, mesmo sabendo do incômodo que causo a tantos por ser Judeu, a ponto de levantarem calúnias contra mim e tentarem causar-me instabilidades pessoais. Aproveito e manifesto aqui meu respeito aos amigos de todas as demais religiões.

Os Judeus guardam como dia de descanso e valor religioso o Shabat, sábado, que se inicia à sexta-feira, ao pôr do sol, com o acendimento das velas pelas mulheres, seguido de um jantar festivo. A hora exata de se acender as velas de Shabat é muito importante.

Por volta de 1995, um judeu que trabalhava como executivo de propaganda teve uma ideia. E se o The New York Times – considerado o jornal mais importante do mundo – publicasse semanalmente o horário de acendimento das velas do Shabat? Certamente alguém pagaria pelo espaço. Mas imagine o orgulho e a conscientização judaica que resultariam de uma menção tão importante do Shabat judaico toda semana. Ele entrou em contato com um filantropo judeu e expôs a ele a ideia. Custava quase dois mil dólares por semana, mas ele o fez. E durante os próximos cinco anos, a cada sexta-feira, judeus em todo o mundo podiam ver:
“Mulheres Judias: O horário para o acendimento das velas de Shabat nesta sexta-feira é…”

Por fim o filantropo teve de cortar alguns de seus projetos. E em junho de 1999, o pequeno anúncio de Shabat deixou de aparecer no New York Times, e a partir daquela semana nunca mais apareceu de novo. Exceto uma vez.

Em 1º de janeiro de 2000, o The New York Times publicou uma Edição do Milênio, era um tema especial mostrando três primeiras páginas. Uma tinha as notícias de 1º de janeiro de 1900.

A segunda mostrava as notícias do próprio dia, 1º de janeiro de 2000. E então a terceira primeira página… projetando futuros eventos para 1º de janeiro de 2100.

Essa página fictícia incluía coisas como as boas-vindas ao estado americano de número 51: Cuba. Havia também uma discussão, sobre se os robôs deveriam ter permissão de votar. E assim por diante. Além dos fascinantes artigos, havia algo mais. Ao pé da primeira página do Ano 2100, estava o horário de acendimento de velas em Nova York para 1º de janeiro de 2100.

Ninguém pagou pelo anúncio. Simplesmente foi colocado pelo jornal. O gerente de produção do New York Times – um católico irlandês – foi questionado a respeito. Sua resposta foi direto na mosca. E fala sobre a eternidade de nosso povo e sobre o poder do ritual judaico: “Não sabemos o que irá acontecer no ano 2100. É impossível prever o futuro. Porém de uma coisa vocês podem estar certos. É que no ano 2100 mulheres judias estarão acendendo as velas de Shabat.”
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua religião é o Judaísmo. shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

3 de set. de 2010

O QUE É O SUCESSO?

ABRAHAM SHAPIRO

A palavra “sucesso” se alastrou pelo mundo durante os anos 90 e tornou-se um mantra sedutor em todas as situações. Médicos, empresários, professores, músicos, gerentes e todos outros profissionais passaram a ser regidos por um único ideal, do tipo: “Somente os vencedores contam”.

Mensagens desse tipo, provenientes inclusive de palestrantes e trainers em motivação, e proferidas preferencialmente em grandes audiências, com muito barulho, acabaram sendo interiorizadas por inúmeras pessoas. Com toda razão elas se esforçaram para obter êxito e reconhecimento. Contudo, muitas eram vítimas de uma ilusão. Logicamente, nem todo mundo pode ser o melhor.

Muitos empresários – muitos mesmo – investiram milhões em palestras e programas de motivação. Conseguiram, sempre por tempo muito curto, que suas equipes saíssem como guerreiros para conquistar o pódio de vencedores. Podem até discordar de meu ponto de vista, já que colheram algum fruto deste passe de ilusionismo.

A explicação que eu lhes daria é: a solução para incrementar energia máxima nas equipes não está nessa tal motivação. A frase mágica é: “Execute tudo o que você faz com paixão e dedicação. Se não conseguir, então talvez seja o caso de simplesmente mudar de atividade. Independente do que seja, faça-o da melhor maneira possível”.

Não adianta nada, acreditar que cada um é capaz de conseguir tudo, desde que queira. É insensatez. Desta forma, as pessoas que se dispõem a viver seu sonho, sonham apenas com o irreal.

Um excelente e bem motivado profissional de vendas vai encontrar dificuldades para alcançar mensalmente um recorde em volume de vendas, quando seus clientes são obrigados a contar duas vezes cada centavo.

Assim, o verdadeiro vencedor é aquele que se esforçou, deu tudo de si, trabalhou duro e investiu inteligência em superar os obstáculos. Ele poderá ou não conseguir 100%. Mas olhará para si e terá satisfação em prosseguir, crença em suas estratégias e gratidão.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

1 de set. de 2010

CAMPANHAS DE VENDA: ÊNFASE SOBRE PONTOS POSITIVOS

ABRAHAM SHAPIRO

Uma campanha de venda precisa imperiosamente ter aspectos positivos em sua proposta que proporcionem vantagens sutis e visíveis aos clientes potenciais.

Pesquisadores da área de Marketing de uma universidade americana fizeram um ótimo trabalho quando presentearam os clientes de um lava-rápido com dois tipos de cartões, os quais quando preenchidos davam ao beneficiário um serviço de cortesia.

Nos dois casos eram necessários oito selos – correspondendo a oito visitas – para fazer a oferta valer. Mas os cartões diferiam um do outro em um aspecto importante. Um tinha oito círculos em branco, enquanto no outro havia dez, com os dois primeiros já preenchidos.

Se você imagina que o modelo com os dois primeiros selos anunciando ostensivamente “grátis” se mostrou mais eficiente, acertou. Dos clientes que ganharam o cartão com 10 círculos, 40% cumpriram os requisitos da promoção e voltaram ao local as oito vezes estipuladas, até que pudessem solicitar sua lavagem de carro gratuita.

No outro grupo, apenas 20% dos clientes atingiram o objetivo.

Embora a oferta fosse exatamanete a mesma para ambos os grupos de participantes, os dois símbolos iniciais criaram uma ilusão poderosa: não apenas de ganhar algo por nada – o que seria um gesto de boa vontade da empresa, instigando a reciprocidade –, mas também de compromisso do cliente. Recebendo os cartões que apenas aparentemente garantiam dois pontos de vantagem, os clientes pensavam: “Já percorri um quinto do caminho, acho que devo continuar”. Os que começaram do zero não tiveram essa “vantagem”.

O truque dos cartões é explicado através da ênfase nos resultados positivos. Profissionais competentes da propaganda e marketing recorrem com frequência a este recurso.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473