30 de jun. de 2011

LIDERANÇA DE ALTO NÍVEL

ABRAHAM SHAPIRO

A excelência da liderança só é conseguida desde uma postura interna saudável e objetiva. Postura de líder é algo que pode ser percebido através da conduta e mentalidade, daquilo a que se presta atenção e considera importante, do que se transmite e faz pelos subordinados. A presença, a confiança, a abertura e o compromisso do líder são, todos, elementos vitais de sua postura interna saudável.

Isto merece atenção e consideração. Pode ser invisível e, por isso, impalpável, no entanto transparece em todas as coisas que ele faz.

Albert Einstein expressou isto de uma forma muito especial, ao dizer: "Todos os meios mostram-se um instrumento grosseiro quando não têm implicitamente um espírito vivo".

Uma história ilustra isso.

Um homem tinha doze vacas, e ele as adorava. Um dia, notou que elas estavam dando menos leite. Decidiu ficar acordado e ver por que isso estava acontecendo. À meia-noite, ele observou uma luz descendo das estrelas. Dentro da luz havia uma mulher luminosa. Ele dirigiu-se a ela e disse: "Você é quem está roubando leite de minhas vacas?" "Sim", disse ela. "Eu e minhas irmãs gostamos muito do leite de suas vacas."

Assombrado com sua beleza e o amor pelas vacas, o homem lhe propôs casamento na mesma hora. Ela concordou, mas apresentou uma condição: "Tenho comigo esta cesta e quero que você concorde que nunca irá olhar dentro dela."

O homem concordou. Eles se casaram. Mas sua curiosidade logo foi aguçada, e não demorou para ele quebrar a promessa e espiar dentro da cesta. Para sua surpresa, estava vazia.

A esposa voltou naquele dia e encontrou a cesta aberta. Quando ela veio perguntar se ele tinha aberto a cesta contra sua vontade, ele confessou, e falou: "Abri a cesta! Não havia absolutamente nada dentro dela. Nada, nada!!"

Então, disse a mulher misteriosa: "Agora devo ir. O que trouxe comigo na cesta era o espírito. É próprio dos seres humanos acharem que o espírito não é nada!"

E ela se foi.

Com a liderança acontece o mesmo. Assim como a cesta dessa história, esperamos olhar para um líder verdadeiro e descobrir explicações fáceis para as suas ações e modo de ser. Se fosse possível, veríamos coisas comuns e simples: dedicação, estudo, esforço, interesse pelas pessoas, respeito, elogios e advertência nos momentos certos, e até a substituição de membros da equipe que não correspondem às expectativas ou não se comprometem na medida esperada.

O que também está lá, mas invisível, é o "espírito da liderança". Não espírito em sentido religioso, mas a energia com que se lidera, o trabalho, o significado e a elevação.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

A PONTA DO ICEBERG

ABRAHAM SHAPIRO

Você já sabe, mas talvez não tenha feito a devida correlação. Um iceberg é um enorme bloco ou massa de gelo que se desprende das geleiras existentes nas calotas polares. Eles representam um enorme perigo à navegação especialmente por um fato muito curioso: o que se vê de um iceberg geralmente representa menos de dez por cento de seu tamanho real. Os demais cerca de 90% permanecem submersos no oceano. Por isso é que se diz popularmente que "isto ou aquilo é apenas a ponta do iceberg", referindo-se a situação que deve ser muito maior do que aparenta ser.

Pois bem. Os fatos da vida têm muito a ver com a ilustração de um iceberg.

Nossa interpretação corresponde, quase sempre, apenas ao que poderia se chamar “visível aparente”. O oculto e “não aparente” ficam quase sempre fora do foco de nossa visão, e assim vamos somando interpretações parciais às crenças de que estamos certos, enquanto o resto do mundo - injusto e errado – é nosso inimigo ou opositor contumaz.

O que é a realidade? É o que vemos com nosso cérebro ou com os olhos?

A ciência demonstra que nosso cérebro não sabe a diferença entre aquilo que vemos em nosso ambiente e aquilo de que nos lembramos. São as mesmas redes neurais específicas que entram em atividade em uma e em outra situação. Logo, cabe perguntar novamente: o que, de fato, é a realidade?

Uma coisa podemos tomar como certa a fim de atingir uma vida com qualidade: os eventos ou fatos que acontecem são a realidade objetiva da vida. O modo como os encaramos, porém, é totalmente subjetivo; depende do propósito que queremos dar a eles.

Pense, portanto, que a árvore que o sábio vê não é a mesma árvore que o tolo vê. Todos nós temos o poder de recriar a realidade a fim de ser melhores ou obter o melhor do mundo e dos fatos. É exatamente como disse William Blake, filósofo inglês: “Não vemos com nossos olhos, mas através deles”
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

29 de jun. de 2011

MAIS UM FILME DE TERROR EM EMPRESAS

ABRAHAM SHAPIRO

Tenho fatos recentes incríveis registrados em meu Diário de Bordo de Consultoria. Este, muito em especial, me estimula a criar mais um roteiro de filme da série “Terror e Gestão Empresarial”. Agora eu ganho um Oscar. Veja só.

Cena 1: O funcionário apresenta-se ao RH dizendo que tem proposta de uma empresa para ganhar salário 100% maior, e que pretende demitir-se. O gerente promete providências. Comunica o fato ao chefe do setor.

Cena 2: O chefe desconfia de determinada empresa vizinha. Liga para o diretor e “solta os cachorros” contra ele. Após o ataque de nervos regado a grosserias infundadas, descobre ter errado o alvo. A ameaça não vinha da tal empresa. Tenta desculpar-se, mas a coisa fedida está feita. Aquele diretor, que até então cooperava com a empresa do chefe louco, passará a adotar posição reservada ou adversa após essa amostra de desequilíbrio.

Cena 3: O chefe louco chama o funcionário em sua sala, dá-lhe um “esfrega”, porém recompensa-o com um aumento salarial de 50% a fim de conservá-lo na função. Diz-lhe que depois deste não dará novo aumento.

Cena 4: Com um sorriso malandro – misto de satisfação, vitória e ironia – o funcionário sai da sala do chefe. No dia seguinte, a Rádio Peão noticia o fato ocorrido a todos os cantos da empresa. Fim do filme

Vamos aos comentários:

1. Não se faz retenção de talentos atirando contra quem ameaça assaltar o seu quadro de colaboradores. Esta, aliás, é uma oportunidade ímpar de rever suas reais condições de atração, contratação e permanência de funcionários na empresa. O mesmo vale ao analisar a rotatividade. Se estiver alta, há razões não tão aparentes e nem imediatas para isso estar ocorrendo. Busque as causas internas reais e resolva-as antes de culpar o resto do mundo por aquilo que são os seus erros bestiais de gestão.

2. Em segundo lugar. Aumentar, simplesmente, o salário do empregado reclamante é uma atitude que merece o título de Padroeiro dos Chefes Amadores. Cinquenta por cento é um aumento astronômico sobre qualquer base. Pelas vias com que o fulano obteve esta benesse, ele capacitou-se a dar cursos sobre como conseguir aumentos fáceis e garantidos de chefes trouxas.

3. Terceiro. Um departamento de RH decente e competente fará constantes pesquisas de “mão de obra disponível” e de “níveis salariais do mercado local”. Disso é que depende a resposta à pergunta: “O que fazer quando um funcionário diz que teve uma proposta para ganhar 100% mais na empresa X?”. Dar aumento apenas pela suposição de escassez de determinado profissional no mercado é tão esperto quanto não dormir a noite toda por achar que há um monstro debaixo da cama.

Querido chefe idiota. Tire um quadro da parede de sua sala e escreva no verso a seguinte frase: “Em seis meses esse tal funcionário voltará pedindo outros 50% de aumento”. Se até lá você não tiver se submetido a uma terapia de choque, você irá cometer novos fiascos, e após “fritar” a moral de sua empresa, não terá outra saída senão demiti-lo. Ou seja: você é mesmo um imbecil!
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28 de jun. de 2011

REFORÇOS: A BASE DO FEEDBACK

ABRAHAM SHAPIRO

Há várias maneiras de reconhecer o trabalho das pessoas. Pode-se pagar um salário melhor. Pode-se promovê-las a um novo cargo. De todas as alternativas, devemos optar por aquela que preserve a autoestima do funcionário. Isto é o que determina se ele prosseguirá como um potencial vencedor ou um derrotado dali para frente.

O que determina a autoestima? A psicologia diz que são, principalmente, os reforços recebidos quando o indivíduo age. “Reforço” é uma expressão técnica que significa, basicamente, qualquer tipo de atenção que se dá a uma pessoa durante ou após sua ação.

Se ao agir alguém a quem você considera lhe disser espontaneamente “Você agiu bem”, este é um reforço positivo. Será um incentivo a que você aja mais vezes desta maneira. Se ele disser: “Você fez mal!”, poderá ser um reforço negativo. Da próxima vez, você certamente terá algum receio ao atuar daquele modo. Existe uma terceira possibilidade: ele ficar indiferente. Este é o caso do “reforço zero” – geralmente a pior situação de todas.

A autoestima é a consequência do “saldo dos reforços e reconhecimentos” que acumulamos internamente. É mais ou menos como uma conta bancária que criamos no cérebro.

Podemos dar e receber reforços positivos de muitas formas. Importante é entender que quando temos nossas necessidades básicas atendidas – alimentação, roupas, saúde e segurança –, passamos a ficar preocupados com a nossa autorealização. Consequentemente, desejamos mais intensamente que a vida tenha um objetivo e significado. Queremos nos sentir importantes. Se encontrarmos reconhecimento no trabalho, por exemplo, saberemos que somos importantes e fazemos diferença naquele contexto.

Por outro lado, pessoas que recebem poucos reforços buscam maneiras esquisitas e complicadas de consegui-los. Elas poderão desejar uma casa mais rica, um automóvel de luxo, ou se entregarem à bebida, a trabalho em excesso ou às drogas, em certas situações. Outras, farão ataques e exigências aparentemente descabidas aos seus próximos, com o objetivo de atrair sua atenção e cuidado de que ressentem. Elas o fazem por que necessitam apresentar “provas” aos demais de que estão “bem” ou de que são capazes de atrair a atenção para si.

Compreendendo estes comportamentos podemos criar um ambiente de trabalho onde se evite a situação crítica de “reforço zero” – típica de empresas em que os funcionários fazem excelentes ou péssimos trabalhos e não sentem repercussão alguma. E o pior de todas as situações é quando chega o fim do ano e o chefe idiota acha que trazendo um palhaço para dar uma palestra de motivação irá deixar sua equipe motivada e resolvida.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

27 de jun. de 2011

PSICOPATAS S.A.



Ele vai a todo happy hour, é companheiro de cafezinho e ouve você reclamar do salário. Não confie tanto nesse colega de firma - é 4 vezes mais comum encontrar psicopatas nas empresas do que na população em geral


Mauricio Horta - Revista Super Interessante

Luana conseguiu o emprego com que sempre sonhou. Era em uma empresa farmacêutica conhecida por seu ambiente competitivo, mas também por bons salários e chances de crescer profissionalmente. Nova no escritório, logo ficou amiga de Carlos, um sujeito atencioso de quem recebeu até umas cantadas.

Em poucos meses, apareceu a oportunidade de Luana liderar seu grupo na empresa. Parecia bom demais não fosse uma inquietação ética. Ela desconfiava que a companhia garantia a venda de seus produtos graças a subornos a médicos. Isso incomodava tanto Luana que, durante um intervalo para um lanche, ela desabafou com o amigo Carlos. Ele também parecia indignado com a situação. Seria uma conversa normal entre colegas de trabalho - se Carlos não tivesse se aproveitado. Em um momento de distração de Luana, ele pegou o celular da colega e ligou para o chefe de ambos. Caiu na secretária eletrônica, que gravou toda a conversa seguinte entre Carlos e Luana. A moça, grampeada, chegou a questionar se o chefe poderia ter algo a ver com os subornos. Acabou demitida por justa causa. Carlos tomou o lugar de líder que seria dela.

A história é real (os nomes foram trocados). E esse Carlos, um cretino, não? Na verdade é pior: ele age exatamente como um psicopata. Há 69 milhões de psicopatas no mundo, o que dá 1% da população em geral. Então, no fim da história, Carlos faz picadinho de Luana, certo? Errado. Sim, há muitos psicopatas violentos, como Hannibal Lecter de O Silêncio dos Inocentes ou Pedrinho Matador, que afirmava ter assassinado mais de 100 pessoas. Por isso a cadeia é um dos dois lugares em que se encontram muitos psicopatas. Eles são 20% da população carcerária e 86,5% dos serial killers. Mas um psicopata não necessariamente vira assassino. Na verdade, ele vai atrás daquilo que lhe dá prazer. Pode ser dinheiro, status, poder. É por isso que outro lugar fértil em psicopatas, além da cadeia, é a firma.

Pode ser uma empresa pequena, como a loja de sapatos da esquina. Pode ser uma fundação, uma escola. O importante é que o psicopata enxergue ali a chance de controlar um grupo de pessoas para conseguir o que quer. Mas poucos lugares dão tanta oportunidade para isso do que uma grande companhia. "Psicopatas são atraídos por empregos com ritmo acelerado e muitos estímulos, com regras facilmente manipuláveis", diz o psicólogo Paul Babiak, especialista em comportamento no trabalho.

Até 3,9% dos executivos de empresas podem ser psicopatas, segundo uma pesquisa feita em companhias americanas. Uma taxa de psicopatia 4 vezes maior do que na população em geral. Eles não matam os colegas, mas usam o cargo para barbarizar. Cancelam férias dos subordinados, obrigam todo mundo a trabalhar de madrugada, assediam a secretária, demitem sem dó nem piedade. Isso quando não cometem crimes de verdade. Um terço das companhias sofre fraudes significativas a cada ano, de acordo com uma pesquisa de 2009 realizada pela consultoria PriceWaterhouseCoopers, que analisou 3 037 companhias em 54 países. Por causa dessas mutretas, cada uma perde, em média, US$ 1,2 milhão por ano. Muitos desses golpes podem ser obra de psicopatas corporativos.

"Eles são capazes de apunhalar empregados e clientes pelas costas, contar mentiras premeditadas, arruinar colegas poderosos, fraudar a contabilidade e eliminar provas para conseguir o que querem", diz Martha Stout, psiquiatra da Escola Médica de Harvard por 25 anos e autora do livro Meu Vizinho É um Psicopata. E fazem isso na cara dura, como se não estivessem nem aí para o sofrimento alheio. É que, na verdade, eles não estão ligando nem um pouco mesmo.

Como os colegas mais violentos, os psicopatas de colarinho branco não pensam no bem-estar dos outros, nem sentem culpa quando pisam na bola. Por isso passam por cima de regras, estejam elas formalizadas em leis ou somente estabelecidas pela ética e pelo senso comum. Acontece que o cérebro deles é diferente de um cérebro normal. No caso do psicopata, a atividade é maior nas áreas ligadas à razão do que nas ligadas à emoção, o que o faz manter-se impassível diante de tragédias - seja um gatinho em apuros, seja uma chacina em um orfanato. (veja mais no quadro da página 53). Como não consegue se colocar no lugar dos outros, o psicopata usa e abusa dos amigos - puxa o tapete dos colegas sem se preocupar com código de conduta corporativo ou consequência na vida alheia.


Pega na mentira

Graduação em universidade concorrida. Pós-graduação no exterior. Livros publicados. "Empregadores sabem que 15% ou mais dos currículos enviados para cargos executivos contêm distorções ou mentiras deslavadas", afirma Babiak. "Psicopatas fazem isso. Podem fabricar um histórico feito sob medida para as exigências do trabalho e bancá-lo com referências falsas, portfólio plagiado e jargão apropriado." Claro, com algumas perguntas específicas um entrevistador é capaz de desmascarar candidatos mentirosos. O problema é que um psicopata tem tudo para deitar e rolar em uma entrevista de emprego.

Muitas vezes o entrevistador não está tão preocupado com o conhecimento técnico do candidato. Quer mais é saber se ele é capaz de tomar decisões, relacionar-se com pessoas, motivar equipes. "A ‘química’ entre candidato e avaliador tem muita importância", diz o psicólogo. E aí um psicopata conta com um trunfo maior do que qualquer MBA: tranquilidade. Ele não vai passar horas em frente ao espelho decidindo a melhor roupa para a entrevista. Nem vai sentir as mãos suarem por medo da conversa. Um psicopata terá a segurança necessária para engabelar o avaliador, usando alguns termos técnicos, um punhado de histórias de competência no trabalho e um sorriso aberto que dirão em conjunto: "Sou a pessoa certa para a vaga".

O segredo desse charme todo está em saber "ler" as pessoas. Psicopatas podem não ter emoções, mas conseguem analisar muito bem como e por que as outras pessoas se emocionam. São estudiosos da natureza humana, prontos a usar o que aprenderam para o próprio interesse. Descobrem os hábitos e gostos dos colegas, se aproximam, criam um vínculo aparente. Assim conseguem convencer a colega de coração mole a fazer o trabalho por eles no fim de semana. Ou extrair informações sigilosas da secretária do presidente. Ou botar a culpa nos outros pelos problemas que aparecem. Aquela concorrente obstinada e perfeccionista conseguiu se promover trabalhando até as madrugadas? Ela não ia gostar de ouvir que é uma folgada e só conseguiu aumento se engraçando com o chefe. Bingo: basta espalhar essa história por aí para atingi-la. Desequilibrada pelo fuxico, ela poderia se tornar em breve um obstáculo a menos.

Atitudes assim passam despercebidas em empresas que estimulam a competição entre os funcionários. Se a companhia está obcecada pelos resultados que cada empregado gera, é possível que não preste tanta atenção ao cumprimento da ética no ambiente de trabalho. Movida a competitividade, a empresa americana de energia Enron foi do estrelato ao fundo do poço por causa de fraudes cometidas por executivos do mais alto escalão. A empresa começou o ano de 2001 como uma gigante, com faturamento de US$ 100,8 bilhões. Seus empregados sabiam que precisavam trabalhar como loucos. Todo semestre, um ranking interno nomeava os 5% melhores funcionários. Em seguida vinham os 30% excelentes, os 30% fortes, os 20% satisfatórios e, por último, os 15% que "precisavam melhorar". Se não melhorassem até a próxima avaliação, eram mandados para o olho da rua. E quem avaliava as pessoas? Os próprios colegas. O sistema parecia impulsionar a produtividade. Até que descobriram que a competição impulsionava mesmo eram falcatruas para garantir uma boa posição interna. No fim de 2001, fraudes que somavam US$ 13 bilhões engoliram a empresa. A Enron faliu. "Algumas compa­nhias competitivas contratam pessoas tão agressivas e ambiciosas que acabam deixando para trás questões importantes do mundo da moral", afirma Roberto Heloani, psicólogo social e professor de gestão da FGV de São Paulo e da Unicamp.

Ainda que a companhia ofereça um ambiente propício à trairagem, o psicopata precisa procurar a hora certa para agir. Vítima de Carlos, Luana teve seu momento de fraqueza - bobeou, dançou. Empresas também têm seus momentos de fraqueza. Quando uma companhia compra um concorrente, seu caixa fica pobrinho, vazio. Muito dinheiro saiu de lá, e os acionistas estão ansiosos para saber quando o gasto dará retorno. O que algumas fazem, então? Procuram alguém capaz de produzir um milagre e encher o cofre de novo rapidinho. É aí que o psicopata se apresenta como o melhor gestor. Claro que é mentira - ele apenas tem maior capacidade de manipular sua imagem e vender ilusões. "Sem tempo para fazer uma análise minuciosa, as empresas compram essa imagem", diz Heloani.

Outra chance de dar o bote: crise na firma. Essa é a hora, geralmente, em que é preciso cortar gastos. E os chefes são pressionados a ser agressivos. Cortar despesas em 20%, 30% não é fácil. Quer dizer, se você for frio, não tiver medo das consequências nem se importar com os sentimentos alheios, até fica moleza. Coloque comida vencida no refeitório da firma para alimentar os funcionários. Fraude a contabilidade e entregue relatórios que escondam gastos e aumentem a receita - e o problema fica resolvido apenas com uma canetada.

Quando não houver mais o que chupinhar, o psicopata simplesmente sai do emprego. "Talvez você não tenha o emprego mais interessante do ponto de vista financeiro, mas pode preferir ficar na empresa por causa das relações afetivas com os colegas e com seu trabalho. Já um psicopata dificilmente cria vínculo", afirma Heloani. E se for pego antes de sair? Simples: ele mente. Culpa os outros, as circunstâncias, o "sistema", o destino, ou a própria empresa. Inventa um sem-número de desculpas que acabam atingindo seus rivais e eventuais "traidores".

Bernard Madoff culpou a crise econômica, o próprio sucesso e até suas vítimas pelo esquema que montou com um banco de investimentos nos EUA - e que fez seus clientes perderem US$ 65 bilhões. "Os bancos e fundos deviam saber que havia problemas ali", disse em entrevista a uma revista americana. Incapaz de sentir remorso, charmoso a ponto de ter cativado presidentes de bancos como Santander e Credit Suisse e incapaz de se colocar no lugar de suas vítimas ("Que as minhas vítimas se ferrem. Eu as sustentei por 20 anos e agora tenho de cumprir 150", teria dito na prisão), Madoff já foi apontado por especialistas em crime como um psicopata. (Ele, no entanto, afirmou à imprensa americana ter sido diagnosticado como normal por sua terapeuta.)

Madoff fez carreira como o homem que cuidava dos investimentos dos milionários. "Tio Bernie", como era conhecido, fazia mágica: mesmo quando a economia estava em baixa, prometia um rendimento de 8%, 12%, 15% por ano a seus clientes. Como a história colava? Madoff sabia o que os clientes queriam: investir com alguém que era parte do mundo deles. Esbanjava luxo, com direito a iate na Riviera francesa (US$ 7 milhões), noites no hotel Lanesborough de Londres (US$ 11 600 a diária) e jatinho da Embraer (US$ 29 milhões). Isso fez com que ele conseguisse clientes de peso. E o nome deles serviu para atrair novas vítimas. Com o dinheiro que entrava, Madoff pagava clientes antigos que quisessem sacar os investimentos. Era um esquema de pirâmide. Só funcionaria enquanto a base seguisse alimentada por novas vítimas. Isso inevitavelmente pararia uma hora. E a hora de Madoff foi a crise econômica de 2008. Quando investidores tentaram retirar de uma vez US$ 7 bilhões de seu fundo, ele simplesmente não tinha a grana. O herói de Wall Street acabou desmascarado.


10 pistas para identificar um psicopata

Só um psiquiatra conseguiria dar o diagnóstico certo. Mas, se algum colega de firma tiver esses traços, dá para suspeitar

Relacionamentos

-Superficial
Não se importa com o conteúdo, e sim em como vendê-lo.

-Narcisista
Preocupa-se apenas consigo mesmo.

-Manipulador
Mente e usa as pessoas para conseguir algo.


Sentimentos


-Frieza
É racional e calculista, pois tem pouca atividade no sistema límbico, centro de emoções como medo, tristeza, nojo.

-Sem remorso
Não sente culpa. A parte responsável por isso no cérebro tem baixa atividade.

-Sem empatia
Não consegue se colocar no lugar dos outros.


-Irresponsável
Só se compromete com o que lhe trouxer benefícios.


Estilo de vida

-Impulsivo
Tenta satisfazer as vontades na hora.

-Incapaz de planejar

Não estabelece metas de longo prazo.

-Imprudente
Corre riscos e toma decisões ousadas.


Fonte Without Conscience, Robert Hare.

Mal de chefe

Psicopatas podem estar em qualquer nível hierárquico, desde que o cargo lhes traga algum benefício. Mas é mais provável que eles estejam no topo.

Em 2010, 203 executivos de 7 companhias americanas foram avaliados pelo psicólogo Paul Babiak. O resultado revelou aquela estatística que você viu no começo da reportagem - 3,9% dos entrevistados tinham pontuação suficiente nos testes de Babiak para ser diagnosticados como psicopatas. Onde estavam os casos mais graves? No alto escalão: 2 vice-presidentes e 2 diretores.

Por quê? É mais fácil enrolar em cargos de liderança. Um gestor precisa saber liderar a equipe, motivar os funcionários, relacionar-se com fornecedores e parceiros. Já um técnico precisa entender do negócio da empresa - negociar preços, saber como anda o mercado, apresentar as melhores estratégias ao chefe. No estudo de Babiak, ficou claro que os psicopatas não querem saber de trabalhar. A pesquisa usou dois grupos de habilidades para avaliar os executivos: um ligado ao plano das ideias (comunicação, criatividade e pensamento estratégico) e outro relacionado a produtividade (gerenciamento, liderança, desempenho e trabalho em grupo). Quão mais alto o grau de psicopatia de um executivo, pior foi a nota dele no grupo de produtividade.

Não é difícil para um psicopata fazer carreira dessa forma. Foi assim com Skip (nome fictício). O menino cresceu em um internato nos EUA, em Massachusetts, porque a família estava cansada de lidar com o capetinha - ele roubava dinheiro de casa para comprar fogos de artifício e matar sapos. Skip teve uma vida acadêmica medíocre e fez MBA em uma instituição mequetrefe. Aos 26 anos, entrou em uma empresa de equipamentos de mineração. Não demorou para se destacar. Seus chefes viram nele um talento para motivar vendedores e influenciar compradores. Com seu charme, tornou a empresa a terceira maior do setor no mundo. Até ganhou uma Ferrari de bônus da companhia pelo resultado. Aos 30 anos, Skip se casou com a filha de um bilionário. Mas dava suas puladas de cerca. Seis anos mais tarde, era presidente da divisão internacional da empresa, membro do conselho diretivo e pai de duas meninas. Não sem alguns tropeços: a empresa teve de dar uma indenização de US$ 50 mil a uma secretária depois de Skip quebrar o braço da moça ao forçá-la a sentar-se em seu colo. Mas esse e outros processos por assédio sexual não eram nada perto dos lucros que ele gerava. Aos 51 anos, virou o presidente da empresa. Merecido: ele fez a companhia ganhar dinheiro. Quer dizer, mais ou menos. Nos bastidores, Skip desviava dinheiro. Em 2003, foi acusado formalmente pela Comissão de Valores Mobiliários dos EUA por fraude. "Ele não sente nenhum apego emocional aos outros. Nenhum mesmo. Ele é frio como gelo", diz Martha Stout, que relata a história de Skip em Meu Vizinho É um Psicopata.

A esta altura é possível que você tenha se lembrado daquele colega de trabalho folgado. Ou do chefe que manda você fazer todo o trabalho dele. Será que são psicopatas? Pode ser que sim, mas considere também a possibilidade de eles terem outro tipo de transtorno psiquiátrico.

Tem executivo por aí tão doido quanto paciente de manicômio. As psicólogas forenses Belinda Board e Katarina Fritzon, da Universidade de Surrey, no Reino Unido, analisaram 39 executivos de alto escalão e os compararam com presos psiquiátricos, um grupo em que a prevalência de transtornos de personalidade é 7 vezes maior do que na população em geral. A descoberta foi uma surpresa. Os executivos se mostraram mais doidos do que os presos psiquiátricos em 3 de 11 transtornos pesquisados: narcisismo (gente que precisa de admiração o tempo todo e não se preocupa com os outros), transtorno de personalidade histriônica (pessoas que gostam de se exibir e manipular os outros) e transtorno compulsivo (pessoas perfeccionistas, com tendências ditatoriais e devoção exagerada ao trabalho). A boa notícia é que o nível dos transtornos ligados à psicopatia era mais alto entre os criminosos psiquiátricos do que entre os executivos entrevistados.

Qual é a razão desse resultado? Simples. Certos traços desses transtornos são valorizados em cargos de liderança - como agressividade, autoconfiança, liderança. Isso dá certa vantagem a quem é narcisista e perfeccionista. Por isso, não saia acusando seu chefe de ser um psicopata. Ele pode ser doido. Ou simplesmente um cretino. 
 
O canto do psicopata 
Os xavecos que ele usa para manipular os colegas 


"EU GOSTO DE QUEM VOCÊ É"

Por que funciona - O psicopata mostra admiração pelo talento e pelos pontos fortes da vítima. E passa a ser visto como um dos poucos a reparar verdadeiramente no potencial dos colegas.

"EU SOU COMO VOCÊ"

Por que funciona - O psicopata identifica características da personalidade da vítima e faz de conta que compartilha gostos e interesses.

"SEUS SEGREDOS ESTÃO SEGUROS COMIGO"
Por que funciona - A vítima, achando que está diante de um amigo, abre o coração e conta medos e expectativas.

"SOU SEU AMANTE/AMIGO IDEAL"
Por que funciona - Último estágio da manipulação. O psicopata cria um elo psicológico que promete uma relação duradoura. A vítima já está em suas mãos.

Para saber mais:

Snakes in Suits: When Psychopaths Go to Work

Paul Babiak e Robert Hare, Harper Collins, 2006.
 

Without Conscience
 

Robert Hare, The Guilford Press, 1993.

FESTAS DA EMPRESA

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 27/06/2011, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos


ABRAHAM SHAPIRO

Na cultura ocidental, trabalho é sinônimo de castigo. Mas trabalho é muito mais do que apenas obter sustento. É disponibilizar o que se sabe para algum fim; é sentir-se útil; é desenvolver a autoestima e até certo nível um meio de convívio social, entre outras coisas.

Alguém me enviou um e-mail perguntando se faltar à festa de fim de ano da empresa poderia ter uma conotação negativa.

Desde um ponto de vista prático, nunca é a festa que importa, mas o que vão pensar de você. O fato em si quase sempre não voga muito. Porém, a percepção do fato sim. O que faz diferença é parecer o que esperam que você seja, e não o que você é.

Em lugar de uma resposta, permita-me fazer perguntas que esclareçam. Por qual razão você trabalha? É por um salário? Você está fazendo carreira? Tem um projeto pessoal para o futuro? Tem prazer no que faz? É a sua vocação?

As respostas contêm o verdadeiro significado que você dá ao seu trabalho.

Para quem trabalha apenas por um salário, qualquer interação com as pessoas na empresa é bobagem. Logo, faltar à festa não implicaria em nada. Aliás, não conheço alguém que tenha sido demitido por não ter ido à festa de fim de ano da empresa. Conheço, sim, gente que perdeu o emprego por ter ido à festa: comeu demais, bebeu demais, falou demais, bagunçou... Festa na empresa é trabalho, e não diversão livre entre amigos íntimos.

Para aqueles que fazem do trabalho um objetivo de carreira, ir à festa é importante. É bom lembrar que uma carreira depende do comportamento pessoal, profissional e social. Vá, e comporte-se bem.

Para os que encaram o trabalho como uma vocação, não há escolha. Ir à festa da empresa faz parte desta missão pessoal.

O que vem primeiro? Família ou trabalho? Prazer ou obrigação? Estas dúvidas são eternas. Não existe uma boa resposta que sirva para todos e para quaisquer circunstâncias. A questão sempre é: “qual o sentido do trabalho?” Sim, pois quando o trabalho é uma vocação não existe momento, horário ou cansaço. É prazer. É sucesso.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

24 de jun. de 2011

RELACIONAMENTOS ÍNTIMOS NA EMPRESA

ABRAHAM SHAPIRO

Deparei-me com um problema sério proposto por um diretor. Uma moça jovem, bonita, inteligente e competente, supervalorizada por seu chefe, claramente interessado nela. Já circulavam boatos na empresa de que os dois estavam saindo juntos.

Apesar de não tratar-se de um problema que compete à organização resolver, já que os envolvidos são adultos e, portanto, podem agir conforme sua consciência e responderem por seus atos em suas vidas privadas, o caso começava a importar a empresa devido ao fato deste suposto relacionamento passar a interferir na avaliação dos subordinados, por trazer privilégios para uma colaboradora por questões pessoais. O temor do diretor era que isso afetasse a percepção de justiça e meritocracia – condições necessárias para a manutenção das expectativas positivas e a motivação de uma equipe.

É importante compreender que o exercício eficiente da autoridade dentro das hierarquias é validado pelo comportamento moral de quem ocupa um cargo. O enfraquecimento desta condição implica na quebra de credibilidade para o exercício do cargo. Por sua vez, isso impacta diretamente na confiança entre chefes e subordinados, que ao final implica em mais conflitos e maiores custos de transação.

Além disso, há um aspecto cultural importante a ser observado. No Brasil, vida pessoal e vida profissional se misturam facilmente. Diferente do que geralmente ocorre em países de cultura individualista e igualdade social, onde a área das relações pessoais está bem definida e separada da área das relações profissionais, no Brasil, a cultura coletivista e alta desigualdade tendem a aproximar estes domínios. Isso acaba promovendo ambiguidades entre vida profissional e pessoal.

O que se aconselha a colaboradores que se sentem atingidos por situações como esta é que busquem agir da forma mais profissional possível, sem críticas diretas à relação do seu chefe com a moça.

No caso desta situação realmente começar a interferir na avaliação de desempenho dos membros da equipe, e trazer prejuízos para as pessoas, a empresa precisa acionar seus canais confiáveis de tratamento da conduta ética deste gestor – caso isso exista na organização. A situação deve ser pesada e a decisão julgada do modo mais reto e ilibado possível.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

23 de jun. de 2011

O LABIRINTO

ABRAHAM SHAPIRO

Dois homens foram colocados em um labirinto. Um deles logo achou a saída. Quando perguntado como fez para sair tão rápido, declarou que toda vez que chegava a um ponto sem saída voltava atrás e marcava a entrada daquela trilha para que soubesse qual caminho não pegar dali em diante. Sem isso, ele se confundiria e poderia pegar caminhos errados já trilhados antes.

Vejam que lição maravilhosa. Se este princípio é válido em se tratando de estradas, ele é muito mais aplicável à vida, onde os caminhos aparentemente fáceis quase sempre terminam mal, e os curtos acabam longos demais. E quem fôr inteligente, verá que também se aplica aos negócios.

Neste mundo, grande parte das trilhas leva a lugar nenhum. Mas temos a nosso favor a possibilidade de descobrir quais são elas. Podemos fazer isto por nós próprios ou perguntar para quem já as tenha trilhado antes. Estas pessoas podem ter feito o mesmo que aquele homem, assinalado as vias inválidas ou enganosas, e as indicar para nós. Com isso teremos poupado tempo, desgastes, frustrações e outras perdas.

No entanto, o mais importante e definitivo é: em qualquer momento da vida, qualquer que seja a decisão, precisamos nos certificar de que ela seja um posicionamento importante e significativo, e não uma atitude aleatória, como um mero jogo de dados.

A empresa de hoje compara-se a um labirinto de sentimentos de superioridade e inferioridade, intrigas, envolvimentos pessoais e ausência de objetividade. Enquanto os gurus da gestão enfatizam as metas e os resultados finais dos processos, o que se vê na prática é amplamente diferente. Metas de gerência são estabelecidas mais para agradar a um determinado superior, suas manias e temores, em lugar de estimular a verdadeira produtividade ou a qualidade.

O processo é importante. O caminho que se toma para chegar a um objetivo faz toda a diferença.

Se você quer ser autêntico e desprovido de subjetividades, conheça perfeitamente as razões de suas decisões. E jamais se esqueça de que a vida consiste em 10% de acontecimentos e 90% de interpretação.
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22 de jun. de 2011

DIFICULDADES DE INÍCIO DE CARREIRA

ABRAHAM SHAPIRO

Quero falar às pessoas que estão cursando uma faculdade e sonham com a empresa onde gostariam de começar sua trajetória profissional. Muitas delas gostariam de ter a certeza de que aquela companhia vai oferecer o que tanto esperam.

A notícia que tenho a dar é que não há como se ter essa garantia. Na prática quase tudo é bem diferente das nossas fantasias.

Conheço pessoas que já passaram por diversas empresas e áreas e ficaram decepcionadas por não terem encontrado a colocação profissional dos seus sonhos. Em decorrência disso, elas começam a achar que seu trabalho não é tão importante quanto julgavam, ou até que são inúteis. Casos assim indicam a ocorrência de um "desajuste crônico" daquilo que estes funcionários esperam da empresa ou do escopo de seu trabalho.

É perigoso generalizar percepções e por causa de alguns itens de insatisfação concluir que a empresa como um todo não é aquilo que se espera. Qualquer pessoa que ingresse numa nova empresa leva cerca de quatro meses para compreender a sua cultura e estratégia. Isto mostra que nada acontece de repente.

A valorização do seu talento não depende de promoções constantes, nem apenas de feedbacks positivos, ou de aumento de remuneração e participação em projetos desafiadores. Na vida profissional você enfrentará ciclos que são fundamentais para a construção de uma carreira sólida. Muitos deles virão acompanhados de críticas, dúvidas, questionamentos e tarefas burocráticas não muito agradáveis.

Convém lembrar que por mais divertido que seja, todo trabalho tem atividades, pessoas e situações de que você não irá gostar tanto – em qualquer carreira e posição que ocupe. Tarefas “chatas” têm de ser feitas. Quando isso ocorre, a receita é “tenha bom ânimo”, pois, até o Agente 007 depois de uma missão cheia de adrenalina e emoção tem que se sentar e escrever um relatório. Portanto, saiba que você não é o único e não será o último.
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21 de jun. de 2011

LEMBRE-SE DISSO

ABRAHAM SHAPIRO

Três senhoras idosas conversam sentadas em volta da mesa, quando uma delas reclama:

- “Ultimamente ando com um sério problema de memória. Manhã dessas, eu havia acabado de me levantar e mal cheguei à porta, esqueci se tinha dormido. Voltei para a cama e dormi novamente”.

A segunda diz:

- “Poxa, eu também ando muito esquecida. Semana passada, levantei-me da mesa e não lembrava se já tinha almoçado. Comi tudo de novo”.

A terceira, querendo levar vantagem sobre as outras, diz:

- “Cruzes, suas velhas, vocês estão cada vez piores”. E batendo três vezes na mesa de madeira, falou : “Ainda bem que não tenho dado esses vexames... Agora deixem-me atender a porta por que acho que tem alguém batendo...”

Bem, eu ainda não cheguei a esse ponto. E você? Consegue, ao final do dia, relembrar todas as ações realizadas? Você se esquece onde pôs as chaves e a pasta? Perde compromissos? Nunca se lembra do nome daquele cliente com quem se encontra no posto de combustíveis?

A falta de memória é responsável pelo baixo rendimento no trabalho e interfere negativamente na eficiência profissional e pessoal.

Muita gente que tem esse problema não acredita, mas os especialistas garantem que é possível melhorar o desempenho da memorização através de jogos e exercícios.

Estresse, falta de sono e alimentação inadequada podem ser as principais causas, além de alguns medicamentos, como os ansiolíticos, por exemplo. Para o cérebro funcionar bem é preciso cuidar da saúde. Além de palavras cruzadas, quadros numéricos e outros exercícios mentais, existem sites na internet que disponibilizam pequenos jogos com foco específico no treino da memória.

Os entendidos dizem que Sudoku e palavras cruzadas não resolvem sozinhos, por que treinam áreas específicas do cérebro, e não o todo. Segundo eles, a forma ideal de treinar a memória é decorar coisas como a tabuada, números de telefone, sequência de nomes e a lista de itens de compra no supermercado.

Para terminar, veja esta:

Um rapaz consulta seu médico: 

- Doutor, estou com um problema sério de memória. Tudo o que falo, esqueço segundos depois.

E o médico: 

- Quando é que isso começou?

O paciente: 

- Isso o que, doutor?

Faço votos que não cheguemos a esse ponto!
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20 de jun. de 2011

UMA AVALIAÇÃO QUE FUNCIONA

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 20/06/2011, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos

ABRAHAM SHAPIRO

A palavra inglesa assessment corresponde a “avaliação”, em português.

Por muitos anos, avaliar, no ambiente corporativo, significou a emissão do parecer de um chefe a respeito de seus subordinados. O dia de revelar esta avaliação era tenebroso para muita gente vez que a visão política e subjetiva dos chefes massacrava os funcionários que não os agradavam – por melhor profissionais que fossem. A tecnologia e a crescente escassez de profissionais qualificados mudaram bastante isso.

Atualmente, o anseio para que a gestão se torne mais profissional está em todos os cantos. As empresas estão preocupadas em identificar cada vez mais cedo e rápido seus talentos para mantê-los em seus quadros e estimulá-los à eficácia. Isto começa no recrutamento e seleção, pois, escolher candidatos bem preparados não é coisa que se consegue com um “olhômetro” ou na base da intuição.

Para que o gestor tenha a condição propícia de fazer promoções mais justas, ferramentas para avaliações são essenciais, o que se chama Assessment Management. Elas ajudam a medir a progressão do colaborador e a minimizar a incidência daquela velha e injusta decisão política.

Outro ponto a ser considerado é a sucessão de líderes e gestores, que não acontece mais aos moldes feudais da nomeação de um super chefe. Atualmente, o conselho ou os próprios executivos indicam uma série de nomes para serem avaliados. Estes candidatos precisam, além de conhecer bem a empresa, estar alinhados com as diretrizes determinadas pelo conselho de administração. Este cenário, que muito se assemelha a um garimpo de pedras preciosas, demanda avaliações de alta qualidade.

Uma das mais confiáveis no país chama-se Avaliação EV@, que se aplica de modo simples e prático, via web. Seus resultados – rápidos e de fácil interpretação – se apresentam em quadrantes que vão desde traços pessoais até competências gerenciais importantes, como Capacidade de Influência, Supervisão, Delegação de Funções, Formação de Equipes e outras. Há quem utilize a Avaliação EV@ inclusive para o autoconhecimento.

Empresas com uma gestão decente e estratégica de pessoas já empregam as avaliações como ferramenta para desenvolver lideranças. Quer saber mais a respeito? Acesse: www.labor.com.br/eva e tome uma decisão de valor para a sua administração.
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18 de jun. de 2011

GERENTES GEREM RECURSOS... O TEMPO TODO

ABRAHAM SHAPIRO

Lidar com recursos é tudo que um gestor faz o tempo todo. Não saber utilizar as competências das pessoas, o orçamento financeiro e o tempo são indicativos que inviabilizam qualquer candidato a um posto de gerência. Gente, dinheiro e tempo!

Mas não é só. Em matéria de recursos, a coisa não fica no simples “saber usar”. É preciso mais. Um gerente deve saber como otimizar recursos.

O que é otimizar? Quando você sai do trabalho e faz o trajeto de volta para casa desviando do trânsito intenso com o fim de ganhar alguns minutos a mais de tranquilidade no lar você está otimizando o seu tempo. Otimizar qualquer coisa é melhorar o seu uso até o máximo possível ou necessário.

Faltavam poucos dias para o lançamento de um novo produto da empresa de meu cliente. Era hora do diretor reunir-se com o recém contratado Encarregado de Eventos, incumbido de planejar a festa. O rapaz abriu a planilha e começou a explicar. O diretor achou estranho o modo como ele dizia: “Aluguel de um canhão de laser... apenas x reais”... “Serviço de bebidas com vinhos e uíske... somente y reais”. Olhou o total do investimento e dividiu pelo número de convidados. Ficou assombrado com o valor per capita. Parecia mais caro do que uma rica festa de casamento em um buffet de S. Paulo.

O diretor fez perguntas ao encarregado. Observou que ele não tinha boa noção de valores. Suas respostas demostravam incapacidade para decidir sobre como fazer o melhor evento ao mínimo custo possível. Ele argumentava dizendo que a empresa é rica e que o evento tinha de impressionar os convidados. Mas em nenhum momento mostrou importar-se com o quanto iria gastar. Isto ficou mal perante o diretor que veio a saber depois que nos dois primeiros meses do tal encarregado na empresa, ele já havia contraído empréstimos financeiros de colegas para pagar contas pessoais. Seu perfil real não correspondia às características forjadas por ocasião de sua seleção.

Está claro. Uma pessoa inábil em gerir recursos pessoais, fatalmente não saberá administrar qualquer outro orçamento, pois, o que se faz por si, tende-se a fazer pelos outros... seja o mal, seja o bem!
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16 de jun. de 2011

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

ABRAHAM SHAPIRO

Imagine-se diretor de uma grande empresa e você acaba de receber um e-mail de um funcionário, cujo texto diz:

"Sr Fernandes
P/ meio desta gostaria de estar encaminhando anexo prop de trab da equipe que sou cordenad projetos integrados apresentando soluçoes que nossa empresa precisa devido os prob logísticos anteriormente apresentados.
A sua disposiçao
Tkx...
Roberto"

Você entendeu? Como se sentiria?

Houve um escritor que declarou haver três regras para escrever um bom romance. E completou dizendo: “o problema é que ninguém sabe quais são”.

Para se escrever um ótimo relatório ou uma proposta eficaz também é assim. Não se trata de descobrir quais são as regras, mas acima de tudo, de saber o que funciona e o que não funciona.

A maior satisfação da vida profissional é constatar que aquilo que você escreveu causou o impacto que desejava e foi persuasivo. Isto acontece quando as pessoas usam o que você escreveu. Sim, é claro, pois, escrever bem é um diferencial para o profissional de hoje. A boa escrita não indica apenas domínio da língua, mas alta capacidade de comunicação, raciocínio estruturado, cultura e atenção a detalhes. Estas são características pessoais bastante valorizadas pelas organizações atualmente.

Um texto bem escrito consiste de palavras simples e curtas, e de parágrafos breves, fáceis de ler.

Sempre é possível transformar tudo numa linguagem clara, legível e objetiva, sem lançar mão de abreviaturas.

Para se conseguir este resultado, estudar e aprender regras gramaticais é fundamental. Esta é uma habilidade essencial de pouco interesse entre jovens recém formados, já que a maior parte das universidades dá pouca ou nenhuma prioridade à escrita. Os professores apenas criticam ou fazem piadas sobre o quão ridícula é a expressão escrita de seus alunos – como tanto se vê na Internet. Mas profissionais bem-sucedidas em qualquer área se comunicam bem quando escrevem, e pouca gente alcança posição de destaque sem dominar esta arte.

Portanto, mexa-se. Sua vida profissional pode estar em apuros por esta deficiência. Comece a estudar português e redação hoje mesmo. Invista naquilo a que poucos dão valor, pois, assim suas chances de sucesso se ampliam vertiginosamente. Eu garanto.
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14 de jun. de 2011

CONFIANÇA - PODE CRER - É TUDO!

ABRAHAM SHAPIRO

Confiança é fundamental numa negociação para que seja cooperativa e traga resultados úteis.

Todos sabem que confiança leva tempo, e exige memória para não se esquecer que está sendo construída.

Num relacionamento cliente-fornecedor, por exemplo, é normal que no princípio exista suspeita por parte de ambos. Mas o processo pode evoluir. Deve evoluir até chegar ao nível da cooperação. Irá depender do comportamento, da conduta pessoal e do cumprimento dos vários pontos estabelecidos.

Há regras práticas para se conquistar a confiança em negócios. Primeiro: seja coerente e jamais confuso, nem inconstante. Segundo: Opte pela clareza. Explique-se e defenda as suas posições evitando desentendimentos. Terceiro: Cumpra o que promete. Seja honesto, acima de tudo. Isto não significa obrigação de revelar tudo o que sabe. Certas posições não devem ser reveladas por razões próprias.

Evite portar-se como aqueles dois cachorros amigos, mas muito desconfiados um do outro, que passeavam numa praça quando, a certa altura, encontraram uma linda linguiça. Um diz para o outro:

- “Olha só, temos um ótimo lanche. Só falta o pão. Vá ver se consegue uma bisnaga nas vizinhanças!”

- “Eu não!” - diz o outro. “Depois você come a linguiça sozinho!”

- “Então vamos tirar à sorte” – o primeiro sugere.

Assim fizeram, e o cão escolhido fartou-se de repetir:

- “Tudo bem. Eu vou buscar o pão. Mas você não toca na linguiça até eu chegar, hein?!”

- “Tá bem” – diz o outro!

Passaram horas, dias, semanas, meses, invernos, verões, e o cachorro sempre ali, cuidando da linguiça.

Ao fim de alguns anos, já velho e com os pelos brancos, o guardião lá continuava em cima da lingüiça já ressequida pelo tempo. Até que pensou:

- “Meu amigo já deve ter morrido. Nunca mais aparece. Cá estou eu feito imbecil, guardando essa lingüiça. Vou mais é comê-la”.

E quando se prepara para deitar a boca na linguiça, o outro cachorro salta de trás de uma pedra e diz:

- “Se você toca nessa lingüiça, eu não busco o pão!”

Moral da história: Em negócios, a confiança é a parte mais importante para se garantir o ganha-ganha.
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13 de jun. de 2011

FALSOS LUCROS DA AMBIÇÃO

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Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 13/06/2011, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos

ABRAHAM SHAPIRO

Uma linda história contada por um amigo tem lugar na Rússia dos tempos do Czar e guarda um surpreendente desfecho.

Em suas andanças em busca pelo difícil sustento, um homem pobre encontrou pelo caminho uma carteira com mil rublos. Horas depois, veio saber que o banqueiro do vilarejo havia perdido uma carteira com mil rublos, e prometera uma recompensa de cinquenta rublos a quem a achasse e a devolvesse intacta.

O pobre foi até o palacete do milionário, bateu à porta, e quando este a abriu, entregou-lhe a carteira com os mil rublos. O rico pegou-a, contou o dinheiro e disse:

-“Vejo que você já tomou posse da recompensa que prometi! Minha carteira continha mil e cinquenta rublos. Agora só há mil dentro dela.”

-“Desculpe-me, senhor, mas isto não é verdade” – protestou o pobre. “Só havia mil rublos. Portanto, tenho direito aos cinquenta rublos da recompensa que você me deve. Pague-me, por favor.”

Os dois discutiram, e sem chance de entendimento, concordaram em apresentar a demanada a um idoso sábio que vivia no vilarejo.

Ambos contaram ao sábio suas versões. O pobre relatou ter encontrado mil rublos na carteira e que o banqueiro lhe devia cinquenta rublos de prometida recompensa, já que a devolvera nas condições encontradas. O rico afirmava categoricamente que ela continha mil e cinquenta rublos quando a perdeu. Tendo recebido a carteira com mil rublos, nada mais devia ao reclamante.

-“Mestre, o senhor precisa me acreditar” – clamou o rico.

-“Certamente que acredito” – respondeu o mestre.

Com a confiança do juiz, o rico se gabou e encheu-se de sorrisos, enquanto o pobre acreditava que um complô estava armado contra ele. De súbito, o sábio tomou a carteira e deu-a ao pobre, dizendo:

- “Esta carteira é sua. Pode ficar com ela!”

-“O que o senhor está fazendo?” – protestou o milionário com raiva. “O senhor não crê em mim, mestre?”

-“Creio, sim” – respondeu-lhe o sábio. “Você falou que é honesto, e por isso vejo que a sua carteira tinha mil e cinquenta rublos. No entanto, devo acreditar igualmente que este pobre homem também seja honesto, pois teve a atitude de lhe devolver a carteira que encontrou. Se ele não o fosse, teria optado por ficar com a carteira inteira para si, já que se trata de muito dinheiro. Portanto, agora que sei que os dois são honestos, fica claro que a carteira em questão não é a que você perdeu, e por isso pertence a outra pessoa. Desta forma, até que o verdadeiro dono apareça, ela ficará com ele.”

-“Mas e o meu dinheiro?” – perguntou o rico.

-“Ora. Você tem somente que esperar até que alguém encontre uma carteira com exatamente mil e cinquenta rublos, como era a sua, e lhe devolva!”

Moral da história: “O ambicioso tende a enganar outros a tal ponto, que perde tudo o que de direito lhe pertence”.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

8 de jun. de 2011

AMEAÇAS E INCERTEZAS DA SITUAÇÃO ECONÔMICA ATUAL

ABRAHAM SHAPIRO

Mercado de trabalho aquecido com falta de profissionais qualificados, crescimento da economia menor do que o esperado e inflação que pesa dos dois lados (a expectativa de inflação em 2011 é de 6,22% contra 4,5% estabelecida como meta pelo governo) é uma mistura que corrói o salário dos trabalhadores e a lucratividade das empresas.

Toda vez que se tem crescimento da economia e um mercado de trabalho também aquecido, isso produz uma sensação de segurança para o trabalhador. Esta situação gera ao mesmo tempo maiores oportunidades e também uma competitividade entre as empresas para segurar os seus profissionais mais qualificados. Os empregados se sentem seguros, por isso pressionam.

Do outro lado da mesa, os empresários pesam os reajustes salariais de anos anteriores, os impostos e o aumento no preço das matérias-primas e energia elétrica.

As pesquisas estão indicando que tanto a produtividade quanto a rentabilidade das empresas estão caindo. Ou seja, há uma certa ilusão de que o mercado de trabalho pode ser favorecido porque o consumo é alto.

A situação pode se complicar ainda mais no segundo semestre. Há categorias bem organizadas que entram em negociação, como é o caso dos bancários, dos petroleiros, dos metalúrgicos.

Esperemos que a inflação recue e que o bom senso volte do lado dos dois parceiros para poder manter uma negociação que seja mais racional e mais civilizada.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

7 de jun. de 2011

HSM MANAGEMENT - ILUSÃO E REALIDADE

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Prezados leitores do blog Profissão Atitude

Fomos novamente honrados com uma publicação de nossa autoria no maior portal de Gestão da América Latina, HSM MANAGEMENT.

Por favor, confira em: 


Muito obrigado

Abraham Shapiro

PARA QUE UM TRABALHADOR CUMPRA UMA TAREFA, O CHEFE PRECISA PEDIR PELO MENOS DUAS VEZES

Entrevista com os professores Neeley e Leonardi

Uma equipe encabeçada pelos professores Neeley e Leonardi passou mais de 250 horas observando a rotina de 13 gerentes em seis empresas, registrando toda comunicação por eles enviada ou recebida. Os pesquisadores descobriram que, de cada sete comunicações pelos gerentes, uma era totalmente redundante com uma comunicação anterior feita por outra tecnologia. Também viram que gerentes deliberadamente redundantes faziam um projeto avançar com mais rapidez e menos atropelos.

Dúvida: se nos comunicarmos com clareza, precisamos mesmo repetir o que dissemos? Não seria algo ineficiente? 

Sabemos que gerentes eficazes se repetiram pelo menos uma vez, e foi comum encontrarmos gerentes que soltaram três ou quatro comunicações redundantes. Vimos alguns padrões claros com relação a quem agia assim e como. Por exemplo, dividimos os gerentes do estudo em dois tipos: indivíduos com e sem poder formal. Descobrimos que quem não tinha poder planejava suas comunicações redundantes e que, em geral, muito pouco tempo transcorria entre a primeira e a segunda mensagens.


Repórter: Quer dizer que, desde o início, pretendiam dizer a mesma coisa duas vezes?

Leonardi: Era algo deliberado. Vimos um gerente que passou 20 minutos escrevendo um e-mail imediatamente após ter explicado, numa conversa, o que queria ao funcionário. Não só estava ciente da redundância, como fez questão de que as duas comunicações dissessem o mesmo.

Neeley: Gerentes com poder, no entanto, eram redundantes de um jeito mais reativo. Descobrimos que acham que podem dizer aos outros o que fazer apenas uma vez, mas que a falta de uma resposta adequada os obriga a soltar uma mensagem redundante.


Repórter: Essas duas abordagens funcionavam igualmente bem?

Neeley: Gerentes sem poder que foram deliberadamente redundantes faziam as coisas andarem mais rápido. Um chefe com poder dava cabo do mesmo volume de coisas, mas demorava mais e passava mais tempo apagando incêndios ou em modo de crise, pois tinha achado que suas ordens estavam sendo cumpridas até perceber que seria preciso pedir de novo.

Leonardi: Não temos dados que indiquem que um grupo superou o outro no cumprimento de prazos de projetos ou do orçamento. Mas vimos uma diferença na maneira como o pessoal respondia aos dois grupos — se gostava e respeitava o gerente ou se ficava irritado com ele. O pessoal tinha mais estima por gerentes sem poder.


Repórter :A tecnologia tem um papel nisso tudo? Hoje em dia, é tão fácil bombardear os outros de mensagens.

Neeley: Só em parte. Igualmente importante é o fato de que a natureza do trabalho mudou. Hoje, mais equipes giram em torno de projetos. Montamos equipes, fazemos o trabalho, dispersamos, formamos novas equipes e assim por diante.


O resultado são líderes de equipe sem muita experiência de gestão e menos confiança nesses líderes. A dinâmica organizacional e social é tal que já não dá para simplesmente dizer aos outros o que fazer. Pode ser que não trabalhem para você.

Leonardi: Somos muito projetados para achar que a clareza é o segredo para sermos melhores comunicadores. A literatura diz para escolhermos o melhor meio para a tarefa e que tudo o mais é perda de tempo. Nosso estudo sugere que não é verdade. É preciso usar vários meios. Nem tudo se resume a clareza. É questão de fazer com que sua presença seja sentida. O pessoal está sendo requisitado em várias direções, se reporta a um monte de gente, recebe toneladas de comunicações. Como, então, manter seus encargos no centro das atenções? A redundância é uma saída.






Repórter :Gerentes se queixam o tempo todo da avalanche de informações. Agora, descobrimos que estão criando esse excesso ao serem redundantes!

Neeley: Todas as tecnologias disponíveis — telefone, e-mail, mensagens de texto, pastas compartilhadas, WebEx — aumentam a frequência da comunicação. A redundância ajuda sua mensagem a abrir caminho por entre muitas outras, dá mais peso à mensagem. Acho, ainda, que muitos gerentes começam a traçar estratégias para serem redundantes. Os de nosso estudo também pareciam estar escolhendo combinações distintas de meios dependendo da meta a ser atingida.



 



Repórter :Que padrões vocês encontraram?

Leonardi: Gerentes com autoridade partiam com uma comunicação que talvez não fosse recebida de imediato, como um e-mail ou um correio de voz. Quando o que pediam não era feito, apelavam para uma comunicação instantânea. Gerentes sem poder faziam o oposto. Começavam com uma comunicação instantânea, em geral uma conversa cara a cara, e só depois mandavam uma mensagem com algum retardo. É só pensar: quem tem poder parte do princípio de que sua autoridade motiva os outros. Já quem não tem precisa obter adesão, e portanto sua primeira mensagem é para motivação. A mensagem posterior é para documentar algo, recordar a pessoa do compromisso assumido para que não saia de seu radar.

Neeley: Também notamos uma diferença qualitativa no conteúdo das mensagens. Como seria de esperar, gerentes sem autoridade davam menos ordens em suas mensagens. Apostavam mais na persuasão.


Repórter:Esses gerentes ficaram surpresos ao ver que estavam sendo redundantes?

Leonardi: A bem da verdade, lançavam um olhar como quem diz: “Você acha isso interessante? É assim mesmo. É claro que martelo o ponto com outra mensagem”.


Repórter :E qual o próximo campo de interesse no estudo da comunicação redundante?

Leonardi: A fadiga é uma questão interessante. Há um limite à redundância? Será que, a certa altura, os outros dirão: “Chega, pare de se comunicar comigo!”?


Repórter:E qual o próximo campo de interesse no estudo da comunicação redundante?

Neeley: [risos] Outra coisa que seria fascinante é ver como esse comportamento se alastra. O pessoal que está recebendo essas mensagens repetidas assimila essa norma? Passa a fazer isso no trabalho? Na vida pessoal? E, no futuro, o que isso significará?                                          
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Tsedal Neeley (tneeley@hbs.edu) é professora assistente do departamento de comportamento organizacional da Harvard Business School, nos EUA.  Paul Leonardi (leonardi@northwestern.edu) é titular da cátedra Allen K. and Johnnie Cordell Breed Junior Professor of Design na Northwestern University, nos EUA.




6 de jun. de 2011

ILUSÃO E REALIDADE

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 06/06/2011, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos

ABRAHAM SHAPIRO

Imagine quantos profissionais estão mudando de carreira por não terem conseguido alcançar seus sonhos de juventude ou dos tempos de universidade.

Imagine quantos casamentos estão desmoronando porque um dos cônjuges – ou os dois – não chegou ao ponto de prazer físico e emocional ou de convivência a que sua imaginação lhe remetia antes.

Imagine o peso das dívidas contraídas na compra de um imóvel que não produziu em seu morador a sensação com que se via vivendo dentro dele antes de se mudar.

Imagine quantas pessoas retornam agora decepcionadas da "viagem de suas vidas", pois o lugar não era bem o que sonharam durante anos.

Sonhos, ilusões, fantasias, pressupostos, imagens, desejos, utopia, visões, devaneios e todas as tantas palavaras que se enquadram nessa categoria de fluxos mentais são tão responsáveis pelo sucesso quanto pelo fracasso de cada ser humano, em situação por situação de sua existência neste planeta.

Hollywood sabe muito bem disso. Disney também.

O sistema psicológico humano engloba subjetividades infinitas. Tudo é possível à imaginação. Os planos são todos fantásticos. Mas quantos se realizam? Pois é! “Viver é fácil com os olhos fechados” diziam os Beatles, em Strawberry Fields Forever.

Se as agências de propaganda apenas anunciassem as qualidades objetivas dos produtos não teriam trabalho algum. No sentido lógico, fumar um cigarro, por exemplo, significa apenas tragar a fumaça produzida por um canudo de fumo e outras substâncias tóxicas. Isto jamais produziria o astronômico contingente de viciados espalhados pelo mundo. Mas fazê-los crer que consumindo a marca X terão instantaneamente a bravura de um “cowboy”, a liberdade de um corredor de Fórmula 1, o sucesso de um surfista com as mulheres, ou a vantagem e o charme de um milionário bon vivant – coisas com que quase todos sonham após assistir a uma propaganda cinematograficamente produzida –, isto sim cria dependência e estatísticas de desgraça que todos os países conhecem bem.

No mundo da imaginação tudo é fácil e simples. Não há preocupações. Somente brilho, beleza, sonoplastia encantada, idealismo, realização total... e somente subjetividade – do começo ao fim.

Mas a imaginação produz benefícios. Ela faz do homem um ser criativo. Deu-nos um Beethoven, um Castro Alves, um Michelângelo e outros. É ela, porém, a maior responsável pela vulnerabilidade e fraqueza humanas. Ela inverte valores – faz crer que o negativo é atraente, e que o positivo é repulsivo.

Você vê o anúncio de uma borbulhante pizza, entrega-se à ilusão de que o prazer será imenso. Ao comer um pedaço, sente que já não corresponde a tudo aquilo. Talvez nem aguente comer o quanto desejava antes de viver a experiência de fato. O que parecia uma satisfação compensadora, durou um átimo desprezível e às vezes frustrante.

Por tal raciocínio, observe como se alastra nos dias de hoje a crença de que as pessoas devem receber tudo pronto das mãos das demais. O sentimento de dignidade própria se elevou a tal nível que inibiu quase completamente a pouca gratidão que se encontrava no coração do homem desde a sua criação. Incomum, hoje, é achar quem abrace para si a responsabilidade de levar suas buscas ao máximo do esforço necessário para alcançá-las.

E o que dizer da necessidade de passar o máximo tempo sem fazer nada? Ricos, pobres, cultos e idiotas estão plenamente tomados do ideal de que têm de descansar. “Trabalhar para quê? Dar de si para o próximo por quê? Eu pago impostos. O governo que faça a sua parte”. Este é o lado mau da imaginação.

Podemos ter consciência deste processo. Podemos nos ater à realidade. Podemos atenuar – pouco a pouco – a distância das “viagens fantásticas” para onde nos leva a imaginação e, assim, empregar melhor esta faculdade em favor das nossas escolhas.

Ser realista é bom. Porém, só com realismo não expressamos o melhor de nós. Sonhar é bom. Contudo, os estragos dos devaneios podem destruir – e custam caro! O caminho do meio é, certamente, a segurança de que precisamos para não cair em desequilíbrios e descontentamentos pueris, cujas consequências reduzem a vida a um piscar de olhos sem qualquer sentido.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

3 de jun. de 2011

MARKETING & VENDAS SÃO FOCOS DA SHAPIRO CONSULTORIA

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Para detalhes e outras  informações, fale conosco pelo fone (43) 8814 1473  ou  shapiro@shapiro.com.br , ou acesse:  www.shapiro.com.br 


PROGRAMA 1 - Formação de equipes de venda


Consta das seguintes etapas:

  • Determinação das tendências de comportamento, traços de personalidade e capacitação técnica mínima esperada dos profissionais de vendas que irão atuar no quadro comercial da empresa.
  • Recrutamento e seleção da equipe – sempre em parceria com empresas especializadas em Recrutamento & Seleção de pessoas.
  • Estabelecimento de um programa mínimo de treinamento.
  • Introdução da equipe em seu mercado potencial de atuação.
  • Desenvolvimento do gerente em função de como acompanhar e prover facilidades para o desenvolvimento do time.
  • Acompanhamento de resultados.


PROGRAMA 2 - Treinamento de construção de apresentação em vendas


Objetivo:

Conceituar os três pontos sobre os quais a apresentação de venda se fundamenta: atributos, vantagens e benefícios do produto ou serviço.
A venda por benefícios é a mais poderosa. Além de permitir maior nível de organização, é didática e sistematizada. O cliente conecta os benefícios apresentados às suas necessidades reais e, conseqüentemente, decide com maior convicção pela compra. Soma-se a estes pontos a versatilidade de se trabalhar quesitos de valor a serem agregados.
Esta técnica requer conhecimento e adequação do profissional de venda ao estilo do cliente a fim de que consiga desenvolver nele as percepções e crenças que farão diferença no processo decisório de compra.

A quem se destina:

Pessoal de venda direta, televendas, pós-venda, vendas técnicas, telemarketing, gerentes de todas as áreas e outros profisisonais que necessitem conhecer técnicas de apresentação de idéias, projetos e estratégias a seus superiores e/ou subordinados.



PROGRAMA 3 - Programa de Psicologia de vendas


Objetivos:

  • Como identificar os traços predominantes da personalidade do cliente e levantar necessidades reais de compra?
  • Como conduzir o relacionamento com o cliente de modo a realizar a venda consultiva com alto nível de satisfação?
  • Quais caminhos escolher para o desenvolvimento da negociação?
  • Como empregar a técnica do fechamento tentativo para iniciar a etapa de finalização do negócio?


PROGRAMA 4 - Convergência de objetivos entre Marketing e Vendas

Comumente, marketing e vendas são áreas que atuam com certo grau de divergência a respeito de recursos investidos e suas aplicações na busca de clientes e realização de vendas. Temos uma proposta de convergência cujos resultados trarão importantes ganhos para o contexto comercial geral da empresa.

Podemos, além disso:

  • Auxiliar efetivamente na criação de uma estrutura funcional de marketing e/ou vendas,
  • Reestruturar subsistemas já implantados,
  • Rever papéis, revisar metas e restabelecer objetivos,
  • Estabelecer métricas claras e padrões mensuráveis para as áreas de marketing e vendas, o que facilita a visualização de resultados.


PROGRAMA 5 - Programa de avaliação da satisfação do cliente

Implantamos o método NPS – Net Promoter Score – utilizado por empresas como Dell Computadores, Harley Davidson, Apple, Cisco, Fedex etc.
O NPS é baseado na crença fundamental de que os clientes de cada empresa podem ser divididos em três categorias. Os Promotores são os entusiasmados leais que continuam comprando de uma empresa, e insistem para que seus amigos façam o mesmo. Os Neutros são clientes satisfeitos, mas pouco entusiasmados, e que podem ser facilmente seduzidos pelo concorrente. Já os Detratores são os consumidores infelizes que se encontram presos a uma relação ruim.
A melhor maneira de medir a eficiência desse motor de crescimento é obter o percentual de clientes promotores (P) e subtrair desse percentual os Detratores (D). Dessa forma, obtemos o NPS através da fórmula: NPS = P – D.