12 de fev de 2016

11 de fev de 2016

TRABALHAR E VIVER SEM CONCEITOS É PERIGOSO

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10 de set de 2015

O QUE É ESSE TAL DE COACHING? SERÁ QUE EU PRECISO DISSO?

ABRAHAM SHAPIRO

Cuidado com essa oferta vertiginosa de coaches em cada esquina. 

Muitos são profissionais fraquérrimos que não conseguiram desempenho mínimo em suas áreas e põem-se a oferecer serviços numa área que NINGUÉM, absolutamente, sabe bem o que é. 

E quando eles não conseguem clientes, saem a oferecer cursos para formar (???) novos coaches! Absurso! Não entre nessa "gelada"!


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Abraham Shapiro é consultor e coach, com especialidade em Sucessão em Empresas Familiares como facilitador da relação entre sucessor e sucedido para que o processo transcorra em paz e com ampla capacitação do sucessor, e Gestão - orienta a empresa para organizar-se de modo a corresponder às necessidades de seu posicionamento no mercado.  É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". Contatos: shapiro@shapiro.com.br ,  cel: 43. 8814.1473

23 de jul de 2015

A REAL VISÃO DE UM BOM GERENTE



ABRAHAM SHAPIRO - 

A queda das vendas é um fator que vem sendo muito abordado nos últimos meses e que anda tirando o sono de profissionais de todas as áreas.

Qual postura deve o gerente comercial adotar na hora de aconselhar sua equipe nesses tempos de crise?

Em uma empresa existem vários departamentos,  todos trabalham pelo mesmo objetivo. Um gerente bem preparado reconhecerá que cada setor depende dos demais e se relacionam entre si para atuarem, finalmente, com efetividade no mercado.  Se ele enxergar isso de modo prático, demonstrará possuir grande competência gerencial. E ela tem o nome de Visão Sistêmica.

Um profissional põe em prática sua visão sistêmica quando analisa as diversas probabilidades de uma situação antes de solucionar o problema. Ele não lida com suposições. Seu foco se concentra no “todo”, agindo nas partes com maior eficácia.

O gerente competente investe um tempo em planejar e compreender a parte inserida no todo, e de que modo os fatores diretos e indiretos, internos e externos à empresa influenciam o que ele planeja.

Dispor desse tempo para entender o cenário e o mercado em que a empresa atua é o meio pelo qual ele habilita sua equipe para agir frente aos clientes e vencer os desafios nada fáceis do dia a dia.

Isto faz a diferença.
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Abraham Shapiro é consultor de empresas.  shapiro@shapiro.com.br

22 de jul de 2015

COMPETITIVIDADE: ENTENDA O FATO



ABRAHAM SHAPIRO -  

Dizem que quando o Rei Saul viu Golias, disse:

- “Ele é grande demais. Não há como vencer.”

Mas quando David o viu, disse:

- “Ele é grande demais, não há como errar”.

E você sabe quem derrotou o gigante.

Para competir com os gigantes do mercado, pequenas empresas devem adotar um modelo que ofereça facilidade a seu público alvo de realizar negócios com elas. E depois, que este modelo também valorize e dê continuidade ao relacionamento que surgir daí.

Como fazer isso?

Já falamos sobre “experiência de compra”.  Isto, de fato, é a resposta correta e ideal a um volume gigantesco de desafios das empresas. Mas não se pode esquecer que possibilitar uma experiência positiva ao consumidor exige atenção, cuidado, pesquisa, estratégia, e mais que tudo: trabalho duro.

Por quê?

O consumidor quer atendimento e rapidez, ou melhor, serviço ágil. E uma experiência positiva tem como prerrogativa central a oferta de soluções exclusivas.

- “Soluções exclusivas?”

- “Sim.”

- “É aí que a engrenagem emperra.”

Se você vende carros como todas as demais concessionárias, por que eu compraria de você?  Porém, se o seu processo de venda envolve uma dose de atenção e cuidado, conhecimento detalhado e útil dos seus produtos comparados aos da concorrência, e comunica segurança na negociação, é óbvio que você realmente possui um diferencial que gera preferência.

Mas a verdade é que poucas empresas dão atenção real às expectativas do público. É que “dá trabalho”. E no fim das contas, o que elas querem, mesmo, é vender... com o máximo lucro.

Eu ouvi um vendedor dizer:

- “Que o cliente venha na segunda-feira, ora. O meu fim de semana é sagrado!”

Sabe o que aconteceu? O cliente comprou no plantão de domingo. Em outra agência. De um vendedor que gosta de trabalhar e de fazer diferente.

Você entende agora?
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Abraham Shapiro é consultor de empresas. shapiro@shapiro.com.br 

21 de jul de 2015

É HORA DE EXPLODIR O RH



Revista Harvard Business Review - Julho/2015








MATÉRIA 1:  

POR QUE ADORAMOS ODIAR O RH... E O QUE O RH PODE
FAZER A RESPEITO





Recentes queixas sobre a área de recursos humanos tocaram um ponto nevrálgico em um público grande e solidário, principalmente nos Estados Unidos. Os críticos mais duros dizem que os executivos de RH se concentram demais nas “administrivialidades” e carecem de visão e pensamento estratégico.

Esses sentimentos não são novos. Eles eclodiram agora e no passado porque não gostamos que nos digam como devemos nos comportar — e nenhum outro grupo na vida organizacional, nem mesmo o de finanças, faz isso de forma tão sistemática quanto o RH. Ficamos na defensiva quando somos instruídos a mudar a forma como interagimos com as pessoas, principalmente com aquelas subordinadas a nós, porque isso atinge diretamente a essência do que somos. Além disso, o RH nos faz realizar tarefas de que não gostamos, como documentar problemas com funcionários. E isso nos impede de fazer o que queremos, como contratar alguém que “simplesmente sabemos” ser adequado. Suas diretrizes afetam todas as pessoas da organização, até o topo, todos os dias.

As reclamações têm uma característica cíclica — são movidas em grande parte pelo contexto de negócios. Em geral, quando as empresas estão lutando para conseguir trabalhadores, o RH é visto como um parceiro valioso da liderança. Quando as coisas estão caminhando com mais tranquilidade, os executivos tendem a pensar: “O que o RH está fazendo por nós?”.

Isso não significa que o RH esteja acima de reprovações. Muito pelo contrário, tem muito em que melhorar, e este é um momento de enorme oportunidade. Pouco se fez nas últimas décadas para examinar o valor de práticas amplamente usadas que são fundamentais para a forma como a empresa atua. Ao separar aquilo que é eficaz do que não tem valor, os líderes de RH podem assegurar grandes retornos para suas organizações. Mas é importante entender a história tumultuada do RH com os líderes empresariais e a economia antes de voltar nossa atenção para aquilo que essa área deveria fazer agora e no futuro.


O pêndulo do pessoal

O sentimento dos altos executivos em relação ao RH reflete de forma bastante confiável o que está ocorrendo na economia dos Estados Unidos. Quando a economia está em baixa e o mercado de trabalho está parado, eles veem o RH como um incômodo. Mas os sentimentos mudam quando o mercado de trabalho se aquece e as práticas de recursos humanos se tornam essenciais para o sucesso imediato das empresas.

Pense na Grande Depressão. As pessoas eram capazes de se sujeitar a praticamente qualquer coisa para manter o emprego. Os gerentes de linha se queixavam de que os departamentos de pessoal criavam obstáculos para uma melhoria de desempenho, que para eles poderia ser obtida com o que ficou conhecido como “drive system”, um sistema de pressão que consistia em ameaçar os trabalhadores e até agredi-los fisicamente se não cumprissem as expectativas.

Da mesma forma, os líderes empresariais não deram muita importância ao RH durante as recessões de 2001 e 2008, porque os funcionários — plenamente cientes do quanto eram substituíveis — ficaram quietos e em geral se comportaram bem. Como as empresas tinham um grande banco de candidatos ao qual podiam recorrer, os salários permaneceram achatados e a produtividade aumentou. Mais funcionários estavam trabalhando mais duro para preservar o emprego. E isso continua sendo verdade na “recuperação sem empregos” dos Estados Unidos após a mais recente crise financeira. Embora 83% das pessoas em uma pesquisa da Salary.com tenham dito que procurariam um novo emprego em 2014, o número dos que estão efetivamente deixando seu trabalho ainda não disparou. Por isso, para os líderes ainda é fácil repelir todas aquelas políticas irritantes do RH. Elas parecem supérfluas.

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Agora considere, em contraste, ocasiões em que os trabalhadores não eram tão abundantes. Nos anos 1920 — quando os Estados Unidos viviam um boom econômico e manter os trabalhadores era, ao mesmo tempo, difícil e crucial para os negócios —, os departamentos de pessoal começaram a pedir aos supervisores que tratassem bem seus funcionários. E, depois da Segunda Guerra Mundial, a indústria dos Estados Unidos sofreu uma escassez de talentos sem comparação. Muitos dos homens (tratava-se sempre de homens) que poderiam ter ido para os negócios tinham ido para a guerra. Para piorar, o desenvolvimento de talentos havia recebido pouca ou nenhuma atenção durante a Depressão. Uma pergunta do pós-guerra, “o que acontece se o patrão for atropelado por um ônibus?”, apontava para uma grande preocupação. Cerca de um terço dos executivos morreu no exercício do cargo — em grande parte, de ataque cardíaco —, e não havia substitutos. Muitas das pequenas empresas fecharam as portas e muitas das grandes tiveram de ser vendidas.

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Nesse vazio de liderança nasceu o RH moderno, inaugurando práticas como coaching, tarefas de desenvolvimento, rotação de cargos, feedback de 360 graus, centros de avaliação, programas para funcionários de alto potencial e planos de sucessão. Hoje isso parece rotina, mas naquela época eram práticas revolucionárias. E surgiram da necessidade urgente de desenvolver e reter talentos na década de 1950.

Naquela era do “O homem do terno cinza”, 90% dos cargos (e praticamente todos os de alto escalão) eram preenchidos com profissionais internos — e 96% das grandes empresas tinham um departamento inteiro dedicado ao planejamento para suprir necessidades da força de trabalho. Esses números refletem um grande compromisso com o desenvolvimento, o que rendeu grandes dividendos. O RH era poderoso e foi eleito pelos executivos a área mais atraente das empresas.

De lá para cá, as coisas mudaram bastante. Hoje, apenas um terço das vagas é preenchido com gente da própria organização. As empresas recorrem a headhunters para preencher a maioria das vagas de nível sênior. Um em cada quatro CEOs vem de fora. E as empresas dedicam menos tempo e esforço do que antes para mapear os talentos de que vão precisar nos anos futuros: em meados da década de 2000, apenas um terço delas estava fazendo algum planejamento nessa área.

O que aconteceu? A desaceleração econômica dos anos 1970 praticamente eliminou a escassez de trabalhadores, e os líderes empresariais começaram a desmantelar os programas do pós-guerra destinados a identificar e desenvolver bons gerentes e trabalhadores. As corporações que faziam questão de mantê-los, como a GE, eram exceção. As novas empresas, particularmente na área de tecnologia, podiam contratar todos os executivos de que precisavam — graças às demissões e à paralisação do avanço — quando eles deixavam as grandes organizações. A Microsoft se tornou a maior empresa do mundo em termos de capitalização de mercado com praticamente nenhum investimento no desenvolvimento de habilidades de gestão. Outras seguiram seu exemplo. Era como um CEO me disse naquela época: “Por que eu deveria treinar pessoas quando meus concorrentes estão dispostos a fazer isso por mim?”.

Enquanto isso, os supervisores passavam cada vez menos tempo com seus subordinados diretos. Como tinham muitas pessoas sob seu comando, não podiam gerir cuidadosamente todas elas, e outras tarefas recebiam maior prioridade. Em seu livro O fator liderança, o professor da Harvard Business School John Kotter relatou esse fenômeno em um destacado banco de Nova York no início da década de 1980. Os gerentes juniores se queixaram de que suas tarefas de gestão de pessoas os estavam desviando de seus papéis mais importantes como contribuintes individuais, e os líderes do banco permitiram então que eles dedicassem menos energia à avaliação e ao coaching.

Assim, os funcionários não estavam recebendo o investimento e a atenção de que precisavam para crescer. Até mesmo o breve ressurgimento do RH durante o boom das pontocom — quando os recrutadores corporativos, em vez dos profissionais de TI, tinham o trabalho mais atraente das empresas dos Estados Unidos, segundo o Departamento de Estatísticas do Trabalho — era limitado à contratação e retenção de funcionários.

Ao mesmo tempo, cada vez mais tarefas que eram tradicionalmente realizadas pelo RH (como decisões de contratação, desenvolvimento e remuneração) foram sendo empurradas para os gerentes de linha. E tem sido assim desde então. Hoje a tarefa do RH é tentar fazer com que os sobrecarregados gerentes sigam práticas e procedimentos — sem ter nenhum poder direto sobre eles. Isso é chamado eufemisticamente de “gestão com autoridade ambígua”, mas, para quem está do lado receptor, parece implicância e intromissão.

Eu participei recentemente de um debate de chefes de RH organizado por Will Peachey, o líder da transformação do RH da Capgemini. Ele deu início ao debate com uma pergunta provocativa: será que o RH como área está causando mais danos do que benefícios ao incitar os gerentes de linha a assumir com mais seriedade suas responsabilidades como supervisores? A posição predominante foi a de que as coisas seriam muito piores para os funcionários sem o envolvimento do RH. Mas havia também uma sensação palpável de que em muitas organizações o RH está apenas colocando bandagens em problemas que persistirão até que os altos executivos transformem as questões do talento em uma prioridade clara para os gerentes.


O que o RH deveria estar fazendo agora

Enquanto a economia dos EUA continua a se recuperar, as empresas podem muito bem esperar que os trabalhadores fiquem escassos novamente antes de olhar para o RH em busca de apoio significativo. Mas o RH pode acelerar as coisas assumindo as rédeas agora. Ele tem a expertise necessária para ajudar as empresas a ficar à frente da mudança de mercado que todos deveríamos ver que está chegando. Aqui estão os passos básicos, mas poderosos, que os líderes de RH podem dar:

Defina a agenda. 

Como qualquer outra área, o RH deve mostrar por que as questões com que ele lida são importantes para a empresa — e que ele tem maneiras sensatas de geri-las. Há poucos anos, um CHRO de uma destacada corporação — alguém que sobreviveu a muitas reestruturações — foi indagado sobre o segredo de seu sucesso. “Faço qualquer coisa que o CEO queira”, respondeu. Embora fazer coisas que o chefe não queira seja certamente uma estratégia limitante de carreira, muitos executivos de RH esperam que lhes digam quais problemas abordar. Se uma empresa lança um programa de bem-estar depois que o CEO tem um ataque cardíaco, ou uma iniciativa para as mulheres depois que sua filha assume um cargo na organização, pode ter certeza de que não é a equipe de recursos humanos que está liderando esses esforços.

Os CEOs e outros executivos operacionais raramente são especialistas em questões relativas aos trabalhadores. Eles geralmente não têm experiência relevante, agora que um número menor deles está passando por programas de treinamento e rotação de tarefas nos quais poderiam aprender, com colegas experientes e práticas eficazes de gestão de pessoas. Assim, a equipe de RH pode mostrar a esses executivos aquilo com que deveriam se preocupar e por que motivo. Isso significa articular um ponto de vista sobre cada assunto relacionado às pessoas e relevante para os negócios. 

Por exemplo:

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Demissões. 

Segundo um relatório publicado perto do início da recessão de 2008, apenas um terço dos departamentos de recursos humanos afirmou que foi consultado a respeito de decisões da empresa sobre quais pessoas deveriam ir embora. Trata-se de uma impressionante falta de influência em uma área na qual o RH tem maior expertise do que qualquer outro departamento.

Recrutamento. 

O RH entende que as entrevistas estruturadas ajudam a identificar os melhores candidatos. No entanto, muitas organizações permitem que executivos sem nenhum treinamento em entrevista usem sua intuição para fazer perguntas e decidir quem deve ser contratado — o que aumenta o risco de litígio, assim como o custo decorrente de más contratações.

Regimes flexíveis de trabalho. 

Os gerentes de linha que querem manter o controle geralmente resistem à flexibilização da jornada e ao trabalho feito remotamente de casa. Mas os líderes de recursos humanos sabem que esses arranjos podem ser altamente eficazes.

Gestão de desempenho. 

O ranqueamento forçado — imposto por altos executivos que pensavam que os supervisores não eram suficientemente rígidos em suas avaliações — estava na moda cerca de uma década atrás. Hoje, a maioria das empresas (incluindo a GE, onde essa prática se tornou famosa) está se afastando disso à medida que percebe aquilo que o RH sabe há muito tempo: os supervisores precisam de treinamento, tempo e incentivos para ter conversas sérias com subordinados sobre desempenho e crescimento.

O RH deve estar à frente de cada uma dessas questões, dizendo: “Eis como deveríamos estar lidando com esta tarefa, e aqui estão as evidências que embasam este ponto de vista”.


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Concentre-se em questões que são importantes aqui e agora. Muitas empresas dos Estados Unidos ainda seguem a cartilha da gestão de talentos escrita nos anos 1950. Por exemplo, embora os planos de sucessão raramente sejam usados, as empresas continuam a criá-los. Em vez de copiar o que grandes corporações fizeram há décadas, o RH deveria criar políticas específicas da empresa (e do setor) que respondessem aos desafios de hoje.

Se você está se perguntando por que isso não é óbvio, pense no debate existente na área de recursos humanos sobre se ela deveria ser uma profissão como a de contabilidade, com práticas universais. Esse ponto de vista é defendido pela Society for Human Resources Management e impulsionado por seus programas de certificação de muito sucesso, que ensinam e depois documentam o conhecimento da concepção de sistemas de remuneração e outras especialidades.

O conhecimento detalhado das práticas é essencial, mas é mais importante entender o que funciona quando e onde. Por exemplo, em vez de apenas saber como pôr em prática um amplo plano de opção de ações, deve-se compreender seus prós e contras em várias circunstâncias. Os planos desse tipo adicionam à remuneração uma volatilidade que pode ser difícil para a empresa controlar, por isso eles podem não ser a principal escolha em uma economia já instável ou até mesmo em uma que está em processo de recuperação, mas sujeita a oscilações imprevisíveis. E tais planos só são eficazes quando os funcionários sentem que têm autonomia e autoridade suficientes para influenciar o desempenho das ações.

Para avaliar a importância do contexto, considere o que está ocorrendo em empresas de consultoria e tecnologia, onde o desenvolvimento de habilidades e capital humano é crucial para o sucesso. A PwC e a Juniper Networks já abandonaram as avaliações tradicionais de desempenho — talvez a prática padrão mais condenada em toda a gestão — e adotaram um modelo de conversa contínua destinado a melhorar as habilidades e os resultados (veja “Ideias valiosas e o futuro do RH”, na página 48 desta edição). A Microsoft e a Deloitte estão caminhando numa direção semelhante. Preocupada em reter talentos-chave, a Deloitte rompeu a escala de promoção tradicional, fornecendo uma estrutura mais aberta e flexível para o avanço na carreira — que acomoda tanto os interesses dos funcionários como as novas demandas dos negócios (veja “Reinventando a gestão de desempenho”, na HBR Brasil de abril de 2015). E a Infosys, na Índia, descobriu como usar a sala de aula para fornecer o tipo de conhecimento contextual que as pessoas pensavam que tinha de ser obtido no trabalho.

A empresa ensina aos gerentes como fazer negócio em outras culturas e em determinadas indústrias — por exemplo, como adaptar seus serviços de TI para empresas químicas na Alemanha.

Tudo isso é uma questão de observar mais atentamente o ambiente no qual a organização funciona. Trata-se de identificar continuamente novos desafios e projetar ferramentas para superá-los.

Obtenha conhecimento empresarial. O RH tem (e deve ter) profundo conhecimento sobre questões relativas aos trabalhadores. Mas ele também deveria trazer para sua área mentes analíticas de primeira linha para ajudar as empresas a interpretar todos os seus dados sobre funcionários e obter o máximo de seu capital humano.

Em uma pesquisa recente da Deloitte, líderes de RH disseram que se sentem menos preparados na área analítica — mas alguns estão fazendo um trabalho notável nesse campo. Não surpreende que a Microsoft e a Google extraiam seus próprios dados para prever boas contratações e que a IBM use seu enorme banco de dados de funcionários para criar equipes de projeto de forma mais eficaz. Mas também há empresas fora do setor de tecnologia que estão trazendo a analítica para o RH. A Cigna usa dados sofisticados para minimizar seus próprios custos com saúde e identificar seus funcionários com melhor desempenho. Gerentes da Cornerstone On Demand (ex-Evolv) e outros fornecedores de software de call center estão analisando tarefas simples de uma centena de maneiras para prever e melhorar o desempenho.


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Em muitas empresas, são os CIOs e suas equipes que estão lidando com a análise de grandes dados para resolver problemas clássicos do RH — entre eles, saber como encontrar os melhores candidatos e quais práticas aumentam a produtividade. O RH tem duas opções para definir a agenda quanto à gestão de pessoas: munir-se de pessoal para lidar por conta própria com essas análises, ou associar-se a outros funcionários da empresa que possam fazer esse trabalho. Caso contrário, as respostas às perguntas fundamentais do RH virão de outra parte da empresa, e o próprio RH poderia acabar.

Destaque os benefícios financeiros. Quando o mercado de trabalho nos Estados Unidos estava aquecido no fim dos anos 1990, um artigo da HBR descreveu como a equipe de RH da Sears, Roebuck & Company demonstrou que a melhoria das atitudes dos funcionários havia possibilitado uma melhor experiência do cliente e, consequentemente, lucros maiores (veja “Employee-customer-profit chain at Sears”, na HBR de janeiro-fevereiro de 1998). Poucos departamentos de RH desde então se sentiram compelidos a demonstrar que alguma de suas práticas poderia gerar lucros. Muitos não calculam o retorno sobre o investimento (ROI), embora também se espere há pelo menos uma geração que outras áreas o façam. Isso só reforça a visão que líderes empresariais têm do RH como um centro de custos cujo objetivo é sempre cortar, cortar, cortar.

Não há dúvida de que, em sua maioria, os departamentos de RH foram pegos inicialmente de surpresa ao serem perguntados se práticas como a rotação de tarefas e a transferência de funcionários para cargos em outros países realmente compensam.

As informações que eles reuniram tenderam a se concentrar em resultados individuais, como a satisfação no trabalho. Eles não se sentiam preparados para estimar os retornos financeiros. Mas essa desculpa já não serve. Os sistemas integrados de gestão empresarial (ERP) da maioria das organizações contêm dados abundantes sobre o volume de negócios, a produtividade e outros fatores que sugerem quais programas de desenvolvimento de talentos merecem investimento.

Veja a recente decisão da IBM de reciclar consultores de TI cujas habilidades estavam obsoletas. A empresa afirmou que ofereceria treinamento no local e no horário de trabalho, um dia por semana, para todos que quisessem participar, mas os custos seriam divididos com os funcionários, que abririam mão do pagamento relativo a seus dias de participação. Com essa exigência incluída, foi relativamente fácil elaborar um argumento financeiro para oferecer o programa: as economias com contratações seriam maiores que o dobro dos custos do treinamento.

Quantificar custos e benefícios dessa forma transforma as decisões de talentos em decisões de negócios.

Afaste-se daquilo que desperdiça tempo. O RH investe pesadamente em muitos programas que não têm impacto. Considere a preocupação atual com diferenças entre gerações. Há poucas evidências convincentes até mesmo de que tais diferenças existam: os funcionários jovens de hoje são notavelmente parecidos com os funcionários jovens de décadas atrás, e eles sempre foram um desafio para os gestores mais velhos. Seus supervisores não estão tendo nenhum problema incomum com eles hoje. Apesar disso, muitos departamentos de RH gastam muita energia se preocupando sobre como a geração do milênio deseja trabalhar. Com tantas outras coisas para se preocupar, não deveria ser uma prioridade aprender como gerir de forma diferente um subconjunto de subordinados. Todo mundo tem dificuldades de engajamento e satisfação, não só os millenials. Mas mesmo que eles tivessem preferências específicas, o RH não poderia fazer com que os gestores exercessem uma supervisão sob medida — ele não tem autoridade para isso.

Isso vale também para os programas de diversidade. A legislação trabalhista dos Estados Unidos proíbe exigências de diversidade nas contratações e promoções, de modo que as empresas tentam, então, mudar as atitudes e prioridades dos gestores. Mas tais esforços só serão eficazes se os altos executivos os liderarem, transformando a cultura. Caso contrário, o RH será apenas um líder de torcida de uma iniciativa que ele não pode impor nem medir — e seus líderes acabarão suplicando para que os gerentes de linha assumam mais um conjunto de tarefas, queimando mais capital social nesse processo.


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O caminho a seguir

Uma das maiores dificuldades do RH tradicional é apoiar a estratégia de negócios, porque hoje em dia ela está sempre mudando. As empresas raramente têm planos de longo prazo com requisitos claros de talentos. Em vez disso, elas geram uma série de projetos e iniciativas para lidar com sucessivas necessidades.

Mas as atividades de recursos humanos são, por natureza, de longo prazo. Desenvolver talentos, prevenir problemas com regulamentações e rotatividade de funcionários, construir uma cultura empresarial e lidar com questões morais leva tempo. Geralmente, as equipes de liderança e as prioridades mudam antes que tais iniciativas produzam resultados. E quando as empresas não cumprem suas metas de desempenho para o trimestre, esses programas estão entre as primeiras coisas a serem cortadas.

Como o RH pode trazer a visão de longo prazo de volta às organizações? Reconciliando-a com as pressões imediatas que as empresas enfrentam — pressões que aqueles sucessivos projetos separados são destinados a abordar. Mesmo quando os líderes empresariais dizem algo como “vamos fazer isso sem nossos funcionários, recorrendo à terceirização”, as pessoas do RH devem participar da decisão, pois são as mais capazes de avaliar se essa opção vai dar certo. (Afinal, terceirizar é simplesmente pagar para usar o capital humano de outra empresa e tornar-se dependente dele.) Mas, enquanto isso, o RH deveria também estudar essas iniciativas em conjunto: para quais necessidades emergentes elas apontam? Como essas necessidades se enquadram nas práticas e no pipeline de talentos da organização? Quais capacidades precisam ser reforçadas? Que mudanças poderão ocorrer no mercado de trabalho e o que será necessário então? Por que não temos a capacidade de lidar com essas tarefas internamente? Esse é o tipo de conselho analítico que o “novo RH” deveria fornecer. Depois, seu trabalho é ajudar as organizações a agir com base em suas ideias.

Considere a recente decisão da Comcast de se dotar de capacidades de TI de categoria internacional, o que permitirá que essa empresa com sede na Filadélfia desenvolva seu próprio software para gerenciar e fornecer entretenimento online. O desafio do RH aqui é claro: atrair e reter os melhores talentos na Filadélfia, que não é conhecida como um centro de tecnologia da informação. Entretanto, com a orientação do RH, a empresa está cuidando disso de formas criativas — por exemplo, formando e apoiando uma comunidade de TI e oferecendo estágio e emprego a estudantes e recém-formados nesse campo criados na Filadélfia. Essa grande aposta no futuro se baseia na capacidade do RH de levar tudo isso a cabo.

Empresas de tecnologia como Google, Microsoft e Apple estão agora na linha de frente da inovação do RH, em grande parte porque têm uma grande necessidade de talento especializado. O capital humano é praticamente seu único ativo importante. O talento está em falta e os concorrentes estão ansiosos para atrair funcionários. Também tem havido algum pensamento criativo de RH nos serviços financeiros, para prever e evitar comportamentos antiéticos. A JPMorgan, por exemplo, está usando um algoritmo para identificar funcionários propensos a violar regras.

Mas não é necessário um escândalo ou uma crise para que o RH transforme suas práticas. Ele também não deve se concentrar apenas em inovações na contratação. O esforço ilimitado — por parte de funcionários engajados e dispostos a dar o melhor de si — está na essência do sucesso organizacional, e a gestão e desenvolvimento de pessoas é o caminho para impulsionar e sustentar esse esforço. O momento é propício para reimaginar o capital humano de uma maneira muito mais ampla. Os líderes empresariais perceberão isso — se o RH construir uma argumentação convincente, baseada em provas, em defesa do que é importante, e descartar o que não é.





MATÉRIA 2:  

AS PESSOAS VÊM ANTES DA ESTRATÉGIA:
UM NOVO PAPEL PARA O CHRO

Ram Charan


OS CEOS SABEM que dependem da área de recursos humanos de sua empresa para alcançar o sucesso. As empresas não criam valor — as pessoas é que fazem isso. Mas, se você penetrar nas camadas, na grande maioria das empresas encontrará CEOs distanciados dos — e muitas vezes insatisfeitos com — diretores de recursos humanos (CHROs) e da própria área de RH em geral. Pesquisas da McKinsey e da Conference Board mostram constantemente que os CEOs ao redor do mundo veem o capital humano como um dos principais desafios e classificam o RH apenas como a oitava ou nona área mais importante de uma empresa. É preciso mudar.

É hora de o RH dar o mesmo salto que a área de finanças deu em décadas recentes e se tornar um verdadeiro parceiro do CEO. Assim como o CFO ajuda o CEO a liderar a empresa levantando e alocando recursos financeiros, o CHRO deveria ajudar o CEO desenvolvendo e alocando talentos, principalmente pessoaschave, e trabalhando para liberar a energia da organização.

A gestão do capital humano deve receber a mesma prioridade que a gestão do capital financeiro passou a ter nos anos 1980, quando começou a era do “superCFO” e foi iniciada uma séria reestruturação competitiva.

Os CEOs podem se queixar de que seus diretores de RH estão atolados em tarefas administrativas ou não entendem de negócios. Mas sejamos claros: cabe ao CEO promover o RH e preencher quaisquer lacunas que impeçam o CHRO de se tornar um parceiro estratégico. Afinal, foram os CEOs que impulsionaram a área de finanças para além da simples contabilidade. Eles foram responsáveis por criar a área de marketing a partir da função que era estritamente de vendas.

A promoção do RH exige a redefinição completa do teor do trabalho do diretor de recursos humanos — essencialmente, o estabelecimento de um novo contrato com esse líder — e a adoção de um novo mecanismo, que chamamos de G3. Trata-se de um grupo central que inclui o CEO, o CFO e o CHRO. O resultado será um chefe de RH que agregará valor tanto quanto o diretor financeiro. Em vez de ser visto como um ator coadjuvante trazido para implementar decisões que já foram tomadas, o CHRO terá um papel central nas tomadas de decisão corporativas e estará devidamente preparado para isso.

Essas mudanças provocarão alterações importantes nos planos de carreira para executivos de recursos humanos — e para outros líderes da empresa. Além disso, a empresa se beneficiará com uma melhor gestão não só de seus recursos financeiros, como também humanos. Dizemos isso com confiança, baseados em nossa experiência com empresas como General Electric, BlackRock, Tata Communications e Marsh, que atuam de acordo com seu compromisso com o lado humano de seus negócios.


O novo contrato do CEO com o CHRO

O trabalho de um CFO é definido parcialmente pela comunidade de investimentos, pelo conselho de administração, pelos auditores externos e pelos reguladores. Isso não ocorre com o papel do CHRO — que é definido apenas pelo CEO. Este deve ter uma visão clara da tremenda contribuição que o chefe de RH pode dar e detalhar essas expectativas com uma linguagem clara, específica. Colocar as coisas no papel garante que o CEO e o CHRO tenham uma compreensão comum das ações apropriadas e dos resultados desejados.

Para começar a redefinir o trabalho do CHRO, o CEO deve consultar sua equipe e membros-chave do conselho, particularmente o comitê de remuneração (chamado mais adequadamente de comitê de talento e remuneração), e perguntar o que esperam de um diretor ideal de recursos humanos. Além de lidar com as responsabilidades habituais de RH — supervisionar a satisfação dos funcionários, o engajamento, os benefícios e a remuneração da força de trabalho, a diversidade e coisas do tipo —, o que um CHRO exemplar deveria fazer?

Aqui estão três atividades que consideramos cruciais: previsão de resultados, diagnóstico de problemas e prescrição de ações do lado humano que agreguem valor ao negócio. Algumas podem parecer costumeiras para um CHRO, mas na prática não são feitas, para a decepção da maioria dos CEOs.

Previsão de resultados. Os CEOs e CFOs normalmente montam um plano para três anos e um orçamento para um ano. O CHRO deve ser capaz de avaliar as possibilidades de cumprir as metas de negócios usando seu conhecimento a respeito dos funcionários. Qual é a probabilidade, por exemplo, de que um grupo-chave ou um líder faça alterações oportunas em sintonia com mudanças rápidas no ambiente externo, ou de que membros de equipe sejam capazes de coordenar seus esforços? Os CHROs devem levantar questões desse tipo e oferecer seus pontos de vista.

Como o desempenho de uma empresa depende em grande parte da combinação entre pessoas e cargos, o CHRO pode ser muito útil para esclarecer o que determinado posto requer e avaliar realisticamente se a pessoa designada satisfaz esses requisitos. Os cargos altamente influentes exigem atenção extra. Muitos processos de RH tendem a tratar todos os funcionários da mesma forma, mas, conforme nossa observação, 2% das pessoas de uma empresa causam 98% do impacto. Embora o coaching possa ser útil, particularmente quando se concentra em uma ou duas questões que estão impedindo indivíduos de realizar seu potencial, ele tem suas limitações. Nada resolve uma inadequação. Uma grande lacuna entre os talentos de um líder e os requisitos do cargo cria problemas para o líder, seu chefe, seus colegas e seus subordinados. Por isso, antes que danos graves sejam causados, o CHRO deve tomar a iniciativa de identificar lacunas de comportamento ou de habilidades, principalmente entre aqueles 2%.

O CHRO, em conjunto com o CFO, também deve considerar se os principais indicadores de desempenho, as alocações de talentos e os orçamentos são os mais adequados para gerar os resultados desejados. Se necessário, a dupla deve desenvolver novas métricas. A informação financeira é a base mais comum para incentivar e avaliar o desempenho, porque é fácil de medir, mas o CHRO pode propor alternativas. As pessoas devem ser pagas de acordo com o valor que proporcionam para a empresa — uma combinação da importância do cargo e de como elas o exercem. As finanças e o RH devem trabalhar juntos para definir com antecedência o valor que se espera, usando tanto fatores qualitativos como quantitativos. Imagine os líderes dessas áreas conversando sobre um diretor de unidade de negócios e triangulando com o CEO e o grupo executivo para entender melhor o que o gerente precisa fazer para superar a concorrência no calor da batalha. Por exemplo, para avançar mais rápido rumo à digitalização, teremos de reconstituir a equipe ou realocar fundos? Prever o sucesso significa pesar até que ponto o diretor está em sintonia com as pressões e oportunidades externas, o quanto ele seria resiliente se a economia se deteriorasse e com que rapidez poderia promover a digitalização. As métricas específicas seriam definidas a partir daí.


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Outro exemplo: um alto executivo de marketing precisa desenvolver a capacidade necessária para usar dados de previsão na publicidade. O CFO e o CHRO devem reconhecer que, se o executivo não conseguir dominar os fundamentos da análise de dados e demorar para contratar pessoas com essa expertise, novos concorrentes poderão aparecer e retirar valor da empresa. As métricas devem refletir a velocidade com que o diretor de marketing age para reorientar seu departamento. Um conjunto de métricas enfocaria o plano de recrutamento: o gerente de marketing deve tomar quais medidas em qual momento? Elas se tornarão marcos a serem atingidos em determinados pontos no tempo. Outro conjunto de métricas poderia se concentrar nas alocações orçamentárias: depois da contratação e assimilação de novas pessoas, será que o executivo está realocando o orçamento de marketing? E esse dinheiro está realmente ajudando a aumentar a receita, as margens, a participação de mercado em segmentos selecionados ou o reconhecimento da marca? Tais melhorias são mensuráveis, embora com uma defasagem de tempo.

O CHRO também deve ser capaz de fazer previsões significativas sobre a concorrência. Assim como todo general aprende a respeito de seu homólogo do lado inimigo, o CHRO deve se armar com informações sobre os concorrentes e sobre como os principais tomadores e executores de decisões da concorrência se comparam aos de sua organização. As previsões devem incluir o impacto provável de quaisquer mudanças relativas a recursos humanos nas empresas rivais — tais como modificações em seus sistemas de incentivos, aumento de rotatividade ou contratação de novos especialistas — e o que essas mudanças podem significar para os movimentos do mercado. Em 2014, por exemplo, a Apple começou a contratar pessoas da área de tecnologia médica — um sinal inicial de alerta de que poderia fazer uma grande investida para o uso de seu relógio, e talvez de outros de seus dispositivos, para finalidades médicas. Essa atividade poderia ter implicações para uma empresa de assistência médica, um fabricante de dispositivos médicos ou uma clínica. Da mesma forma, a reestruturação organizacional e a redistribuição de líderes em um concorrente poderiam indicar um foco mais nítido em linhas de produtos que poderiam tornar a competição mais dura para aquelas empresas.

Em geral, as informações sobre os concorrentes estão disponíveis por meio de headhunters, da imprensa, de funcionários que vieram de outras empresas, de fornecedores ou de clientes de seus clientes. Até informações prosaicas, como “o vice-presidente de marketing é bom para lidar com números, não com pessoas”, ou “ela é uma cortadora de gastos e não consegue fazer a empresa crescer”, ou “o chefe da nova divisão deles vem de uma companhia de alto crescimento”, podem melhorar o poder de previsão. Por exemplo, a Motorola poderia ter sido capaz de prever o iPhone se seu CHRO tivesse alertado seu CEO quando a Apple começou a tentar recrutar pessoal técnico da própria Motorola.

O CHRO deveria ter feito comparações unidade por unidade, equipe por equipe e líder por líder, examinando não só os concorrentes estabelecidos, como também os não tradicionais que poderiam entrar no mercado. Será que a pessoa que foi promovida para dirigir a área de cuidados com os cabelos da empresa X tem mais experiência e energia do que nosso novo chefe de divisão? Será que a equipe de desenvolvimento encarregada de sensores sem fio da empresa Y colabora melhor do que nós? As respostas a perguntas desse tipo ajudarão a prever consequências que aparecerão como números em um relatório financeiro em algum momento no futuro.

Diagnóstico de problemas. O diretor de RH está numa posição que lhe permite identificar por que uma organização pode não estar com bom desempenho ou cumprindo suas metas. Os CEOs devem aprender a obter essas análises de seus CHROs, em vez de recorrer automaticamente a consultores.

O CHRO deve trabalhar com o CEO e o CFO para examinar as causas de falhas porque, em sua maioria, os problemas estão relacionados a pessoas. A ideia é olhar além dos fatores externos óbvios, tais como a queda das taxas de juro ou as variações no câmbio, e ligar os números a insights sobre o sistema social da empresa — como as pessoas trabalham juntas. Um diagnóstico correto vai sugerir o remédio certo e evitar substituições impulsivas de pessoas que tomam boas decisões, mas calharam de ter má sorte.

Se a conjuntura econômica piorou e o desempenho caiu em relação ao ano anterior, as perguntas devem ser: como o líder reagiu? Com que velocidade ele se moveu em relação à concorrência e à mudança externa? É aqui que o CHRO pode ajudar a fazer a distinção crucial entre um deslize de um líder e a inadequação insuperável para o cargo. Aqui o CHRO pode aprender coisas novas sobre o líder, como até que ponto ele é resiliente — uma informação que será útil na hora de estudar futuras incumbências.

Mas concentrar-se em líderes individuais é apenas metade da equação. O diretor de recursos humanos também deve ser especialista em diagnosticar como as várias partes do sistema social estão funcionando, procurando sistematicamente atividades que estejam causando gargalos ou atritos desnecessários. Quando um CEO estava analisando os números de uma importante linha de produtos, viu uma queda na participação de mercado e nos lucros pelo terceiro ano consecutivo. O produto de diagnóstico médico com o qual o grupo estava contando para reverter a tendência ainda não estava pronto para ser lançado. Quando ele e seu CHRO investigaram mais a fundo, descobriram que a equipe de marketing em Milwaukee, EUA, e a equipe de pesquisa e desenvolvimento na França não tinham chegado a um acordo sobre as especificações. Sem demora, eles organizaram uma série de reuniões cara a cara para resolver essa divergência.

É muito importante que o CHRO diagnostique problemas e coloque questões sobre a mesa, mas geralmente não existe essa abertura. Comportamentos como o de reter informações, deixar de expressar discordância mas recusar-se a agir e prejudicar os colegas passam, muitas vezes, despercebidos. Alguns CEOs olham para o outro lado em vez de resolver os conflitos entre seus subordinados diretos, drenando energia e deixando a organização inteira indecisa. Veja, por exemplo, os problemas que surgem quando não há colaboração entre silos. Nessas situações, nenhuma quantidade de cortes de custos, mudanças no orçamento ou advertências é capaz de conter a deterioração. Por isso, os CHROs que trazem à tona os relacionamentos disfuncionais valem seu peso em ouro.

Ao mesmo tempo, o CHRO deve estar atento aos funcionários que geram energia e desenvolvê-los. Quer sejam ou não encarregados diretamente de produzir resultados, são eles que chegam à essência dos problemas, reformulam ideias, criam laços informais que incentivam a colaboração e, em geral, tornam a organização mais saudável e mais produtiva. Esses funcionários podem ser o poder oculto por trás da criação de valor do grupo.

Prescrição de ações para agregar valor. As empresas ágeis sabem que devem mover o capital para onde estão as oportunidades, e não sucumbir aos típicos imperativos da inércia orçamentária (“você recebe os mesmos fundos do ano passado, com 5% a mais ou a menos”). Quando a McKinsey examinou os padrões de alocação de capital em mais de 1.600 empresas dos Estados Unidos ao longo de 15 anos, descobriu que as realocadoras agressivas — empresas que transferiram mais de 56% do capital entre negócios durante aquele período — tiveram retornos totais para os acionistas 30% maiores que aquelas que transferiram muito menos.

As empresas devem ser igualmente flexíveis com seu capital humano, e os diretores de RH devem estar preparados para recomendar ações que desbloqueiem ou criem valor. Tais ações podem incluir o reconhecimento do talento oculto de uma pessoa e seu acréscimo à lista dos funcionários de alto potencial, a transferência de alguém de um cargo para outro para impulsionar o crescimento em um novo mercado, ou a contratação de um indivíduo para desenvolver a capacidade da empresa em uma nova tecnologia. Embora a realocação de capital seja importante, a realocação de pessoas juntamente com a de capital é o que realmente impulsiona as empresas.

Reagir ao ambiente externo hoje em dia exige, às vezes, líderes com capacidades que não eram cultivadas antes, como o conhecimento de algoritmos, ou conforto psicológico com a digitalização e as mudanças rápidas. A empresa pode ter esses talentos enterrados em níveis hierárquicos inferiores. Para ter impacto, pode ser necessário promovê-los para três níveis organizacionais acima de uma só vez, em vez de promovê-las gradualmente conforme os planos de carreira existentes. O CHRO deve buscar indivíduos que possam vir a ser criadores de valor e depois pensar, com criatividade, como liberar seu talento. Julgar as pessoas deve ser uma habilidade especial do CHRO, assim como o CFO é hábil para fazer inferências a partir de números.

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A Dow Chemical descobriu que contratar de forma agressiva empreendedores da geração do milênio foi a maneira mais rápida de criar mais “inovação de ciclo curto” paralelamente a seus tradicionais processos de pesquisa e desenvolvimento de ciclo longo. A parcela de funcionários com menos de 30 anos de idade saltou de 9% em 2004 para 15% em 2014. Para se beneficiar com esses novos talentos, a empresa também reformulou seus planos de carreira para mover os funcionários nas faixas dos 20 e dos 30 anos para cargos mais elevados de uma forma relativamente rápida e os convidou para reuniões globais de liderança relativamente cedo.

Outra forma de desbloquear valor é recomendar mecanismos para ajudar um indivíduo a superar uma defasagem ou a melhorar sua capacidade. Esses mecanismos podem incluir a transferência do funcionário para um cargo diferente, o estabelecimento de um conselho para orientá-lo, ou o destacamento de alguém para ajudá-lo a reforçar determinada

habilidade. Por exemplo, para construir a expertise em tecnologia das pequenas startups que fundou, o famoso capitalista de risco John Doerr usou sua enorme rede de relacionamentos para conectar as pessoas que dirigiam esses negócios com destacados cientistas da Bell Labs. Da mesma forma, os CHROs podem fazer melhor uso de suas redes com outros diretores de recursos humanos para conectar funcionários com pessoas capazes de desenvolver suas capacidades.

O CHRO também pode recomendar o desmembramento de uma divisão em subgrupos para impulsionar o crescimento e desenvolver mais líderes de gestão de lucros e perdas. Ele pode sugerir habilidades específicas que devem ser buscadas na hora de contratar um líder para comandar uma grande divisão ou uma unidade em outro país. Outras prescrições podem se concentrar na melhoria da engrenagem social — a qualidade dos relacionamentos, o nível de confiança e colaboração e a determinação. O CHRO poderia, por exemplo, trabalhar com as divisões de negócios para realizar análises mensais, em vez de anuais, porque a redução do intervalo de tempo entre as ações e as avaliações aumenta a motivação e melhora as operações.

O que não fazer. Além de detalhar claramente o que se espera em relação à realização de previsões, ao diagnóstico de problemas e à prescrição de ações benéficas, o novo contrato do diretor de recursos humanos deve definir o que ele não é obrigado a fazer. Isso lhe dá foco e tempo livre para se envolver mais. Por exemplo, o trabalho transacional e administrativo do RH, incluindo a gestão de benefícios, pode ser separado e transferido, como algumas empresas já começaram a fazer. Uma opção é passar essas responsabilidades para o CFO. Na Netflix, os processos e as rotinas tradicionais de recursos humanos são organizados sob a área de finanças, enquanto o RH atua apenas como coach e caçador de talentos. Outro modelo que vemos emergir é a criação de uma área comum de serviços que combine as atividades de retaguarda do RH, das finanças e da TI. Essa área pode ou não se reportar ao CFO.

A remuneração é tradicionalmente da alçada dos CHROs, mas para eles pode ser difícil analisar as questões específicas que os líderes de negócios enfrentam, assim como é difícil para o CFO entender as nuanças da engrenagem social. Como a remuneração tem um impacto enorme no comportamento e na velocidade e agilidade da empresa, a melhor solução é que o CEO e o CFO também se envolvam no processo. Embora o CHRO possa ser o líder, as decisões de remuneração devem ser tomadas em conjunto pelos três — e, dado o papel cada vez mais ativo dos investidores institucionais, com o envolvimento do conselho de administração.

A adaptação do CHRO. Com um novo contrato em mãos, o CEO deve avaliar até que ponto o CHRO cumpre as especificações de seu cargo agora e onde deverá estar em três anos. A maioria dos CHROs veio do pipeline de recursos humanos. Uma pesquisa da Korn Ferry indica que apenas 40 dos CHROs de empresas do ranking Fortune 100 teve experiência significativa de trabalho fora do RH antes de liderar essa área. Isso poderia afetar a previsão, o diagnóstico de problemas e a prescrição de ações para melhorar o desempenho dos negócios. No entanto, a inclusão em discussões mais amplas expandirá o conhecimento dos diretores de RH sobre os negócios. O CEO deve dar a seu CHRO uma chance de se adaptar a seu papel recém-definido, como deve avaliar o progresso a cada trimestre.


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Medir o desempenho do CHRO é algo problemático há muito tempo. Os líderes de RH são julgados geralmente com base em realizações como instalação de um novo processo dentro do orçamento, recrutamento de um número-alvo de pessoas nos lugares certos e maior retenção e comprometimento dos funcionários. No entanto, tais esforços não estão diretamente ligados à criação de valor. Em consonância com a reformulação do RH como um criador de valor em vez de um centro de custo, o desempenho deve ser medido por resultados ligados mais estreitamente à receita, à margem de lucro, ao reconhecimento de marca ou à participação de mercado.

E quanto mais estreita a ligação, melhor.

Um CHRO pode agregar valor, por exemplo, transferindo uma pessoa-chave de um chefe para outro e melhorando seu desempenho; organizando um coaching que fortaleça uma habilidade crucial; trazendo alguém de fora para um cargo central; colocando duas ou três pessoas juntas para criar um novo negócio ou iniciativa que aumente as receitas ou os lucros; transferindo um gerente de divisão porque ele não será capaz de enfrentar o desafio dali a dois anos; ou descobrindo e suavizando o atrito onde é necessário que haja colaboração. Tais ações são observáveis, verificáveis e estreitamente relacionadas ao desempenho e aos números da empresa.

Aqui está um exemplo: quando um jovem e promissor líder foi encarregado de três divisões de uma grande empresa, substituindo um vice-presidente executivo havia muito no cargo, as divisões decolaram. O novo vice-presidente executivo, voltado para o crescimento e com grande conhecimento do mundo digital, aproveitou os pontos em comum de tecnologia e produção entre os três negócios e reduziu praticamente pela metade o tempo do ciclo de desenvolvimento de produto. Em três anos, as divisões ultrapassaram a concorrência e se tornaram líderes de mercado.


Criando um G3

Para fazer do diretor de recursos humanos um verdadeiro parceiro, o CEO deve criar, no topo da corporação, um triunvirato que inclua tanto o CFO como o CHRO. A formação de uma equipe desse tipo é a melhor forma isolada de vincular os números financeiros às pessoas que os produzem. Isso sinaliza para a organização que você está promovendo o RH para o círculo mais seleto e que a contribuição do CHRO será equivalente à do CFO. Embora algumas empresas possam querer que o CHRO seja parte de um grupo ampliado que inclua, por exemplo, o diretor de tecnologia ou o diretor de risco, o G3, como nós o chamamos, é o grupo central que deve guiar a empresa, e deve se reunir separadamente de todos os outros. O G3 moldará o destino da empresa olhando para a frente e para o quadro geral enquanto os outros enterram a cabeça nas operações, e garantirá que a empresa permaneça nos trilhos abordando diretamente quaisquer problemas na execução. É o G3 que faz a conexão entre a organização e os resultados dos negócios.

Na Marsh, líder mundial em corretagem de seguros e gestão de riscos, o CEO Peter Zaffino tem frequentemente conversas separadas com sua CFO, Courtney Leimkuhler, e sua CHRO, Mary Ann Elliott. Em abril de 2015, ele se reuniu com as duas para avaliar o alinhamento da organização com os resultados desejados. O G3 iniciou o encontro selecionando um negócio da carteira e traçando uma linha vertical no meio de uma página em branco sobre um cavalete. O lado direito era para o desempenho do negócio (especialidade de Leimkuhler), e o esquerdo para questões de projeto organizacional (especialidade de Elliott). Uma linha horizontal criou caixas para as respostas a duas perguntas simples: o que está indo bem? O que não está indo bem?

“Peter poderia ter preenchido tudo por conta própria”, diz Elliott. “Mas fazer isso em conjunto realmente agregou valor”, acrescenta Zaffino. “A reunião inteira durou cerca de 15 minutos. Consideramos que o exercício valeu muito a pena. Nós já conduzimos o negócio com processos disciplinados. Realizamos mergulhos profundos no desempenho financeiro da organização por meio de análises operacionais trimestrais e fazemos análises trimestrais de talentos, nas quais enfocamos o lado do capital humano. Por isso, você poderia pensar que íamos introduzir outro processo para avaliar como estamos gerindo o negócio. Mas este processo do G3 nos forneceu lentes fantásticas para enxergar os negócios sem acrescentar burocracia.”

O trabalho em conjunto para sintetizar pontos de dados díspares ajudou a equipe a identificar itens do lado organizacional que serviriam para prever o desempenho do negócio nos próximos quatro a oito trimestres. O diálogo produziu um valor significativo, com conexões que surgiram naturalmente. “Fazemos constantemente um exame profundo para entender a razão do desempenho que um negócio está tendo”, diz Zaffino. “Nosso exame é vertical, não horizontal; ele nos permite identificar alguns itens do lado organizacional que estão efetivamente impulsionando o desempenho. ” Zaffino citou como exemplo a implementação de um novo plano de vendas em que o RH estava trabalhando. Sua preocupação era garantir que os resultados do negócio fossem alinhados com a remuneração — “para a remuneração de vendas não ficar desconectada do resultado financeiro geral do negócio”, explica. “Tampouco queríamos impulsionar o crescimento da receita sem saber como investir de volta no negócio e aumentar a lucratividade.” A CHRO estava analisando a questão a partir de sua perspectiva: será que esse plano de vendas motiva os comportamentos adequados para colocar o desempenho do negócio na categoria “está indo bem”?

Ver as interconexões ajudou o trio a identificar o que era mais importante. “É muito fácil listar tudo que queremos fazer melhor”, diz Leimkuhler, “mas é difícil saber por onde começar. Quando você entende quais coisas do lado organizacional estão realmente melhorando o desempenho dos negócios, fica mais fácil priorizar.” Por exemplo, gerir a transição de líderes de negócios regionais era um grande problema para o RH — um problema que, por sua dificuldade, teria sido fácil deixar para depois. Mas o fato de ver até que ponto a inação poderia obstruir o desempenho dos negócios criou um senso maior de urgência.

“No mundo dos recursos humanos, falamos em compreensão e integração com os negócios”, observa Elliott. “As reuniões do G3 são uma atividade pragmática. Quando você está conversando com o CEO e o CFO, não há lugar para o RH acadêmico. Trata-se de entender o que a organização precisa fazer para melhorar o desempenho dos negócios e como alinhar as variáveis-chave.”

“Há algo a ser dito sobre a formação de um grupo menor”, acrescenta Leimkuhler. “Seria difícil ter esta discussão com o comitê executivo completo, que na Marsh é composto de dez executivos. De qualquer forma, não se trata de um ou outro, é uma soma.”

Zaffino diz: “Esta foi uma forma mais ágil de ter uma visão holística dos negócios. Cada um de nós deixou a primeira reunião do G3 sentindo-se satisfeito, porque a organização e os negócios estão alinhados e temos uma compreensão muito boa dos negócios.”

Vinod Kumar, CEO da Tata Communications, também usa um mecanismo informal de G3. A empresa de Kumar fornece infraestrutura de comunicação, computação e colaboração para grandes companhias globais, incluindo muitas operadoras de telefonia. Em 2012 houve quedas de preço de 15% a 20%, e as tecnologias disruptivas avançavam. Para acompanhar o ritmo, a Tata Communications teve de transformar seus negócios com muita rapidez, o que significou criar novas capacidades cruciais por meio de contratações, ao menos no curto prazo — um esforço que dificilmente ajudaria a empresa a lidar com os crescentes custos. A situação era insustentável, e Kumar convocou o então CFO Sanjay Baweja e o CHRO Aadesh Goyal para ajudarem a traçar o caminho a seguir, levando em conta tanto considerações financeiras como de talentos.

As frequentes discussões do G3 produziram um consenso: a Tata Communications iria reestruturar cargos que tinham se tornado redundantes ou estavam fora de sincronia com o novo rumo da empresa e transferir empregos para as localizações geográficas adequadas. Essas ações reduziriam os custos de pessoal em 7%. A empresa usaria essa economia para construir as capacidades necessárias, principalmente com novas contratações, especialmente em vendas, marketing e tecnologia.

Em seguida, o G3 começou a trabalhar em mudanças que ocorreriam ao longo de um período de tempo maior. A Tata Communications lançou no fim de 2013 um programa para melhorar continuamente a produtividade, abrangendo toda a empresa. O objetivo inicial era reduzir a base de custos em US$ 100 milhões, mas a intenção geral era semear uma nova cultura. O G3 começou criando uma equipe multifuncional, da qual os funcionários participavam em meio período. Mais de 500 pessoas participaram, trabalhando em ideias de 50 categorias e conseguindo ainda mais reduções de custos do que a meta original. Em suma, o projeto foi um grande sucesso, e continua dando resultados.

O diálogo — tanto o institucionalizado como o informal — entre o CHRO, o CFO e o CEO é agora um modo de vida na Tata Communications. Depois de um tempo, quando a compreensão dos negócios por parte do CHRO Goyal ficou evidente, Kumar tomou uma decisão ousada: deu-lhe a responsabilidade adicional de gerir uma das subsidiárias de alto crescimento da empresa e o integrou ao conselho de inovação, que identifica oportunidades para incubar e investir em novas empresas.


Reuniões regulares do G3

Para um G3 ser eficaz, o CEO tem de garantir que o triunvirato se reúna regularmente.
Verificação semanal da temperatura. O CEO, o CFO e o CHRO devem se reunir uma vez por semana para discutir quaisquer sinais iniciais de alerta que eles estejam captando interna ou externamente sobre o estado da engrenagem social. Cada um verá as coisas por uma lente diferente, e a junção de seus pensamentos produzirá um quadro mais preciso. Os três não precisam estar juntos fisicamente — podem fazer uma teleconferência —, mas reunir-se frequentemente é importante. Depois de aproximadamente seis semanas, e com disciplina, essas sessões podem ser concluídas em 15 a 20 minutos.

O CEO tem de definir o tom para essas análises, garantindo que a discussão seja equilibrada e haja absoluta integridade e honestidade intelectual. É claro que o CFO e o CHRO precisam ser politicamente neutros para construir confiança, e nunca devem sacrificar sua integridade para bajular o CEO. Eles devem estar dispostos a dizer as coisas como são. Com o passar do tempo, cada membro do G3 terá uma melhor compreensão das lentes cognitivas dos outros, as discussões fluirão melhor e os três aprenderão muito sobre os meandros do negócio. E eles se sentirão mais à vontade para corrigir os vieses uns dos outros, ficarão mais hábeis para analisar as pessoas e terão maior probabilidade de colocar os indivíduos certos nos cargos certos.

Olhar mensal para o futuro. O G3 deve dedicar duas horas por mês para olhar para o futuro ­ — quatro a oito trimestres à frente — com estas perguntas em mente: que problemas com pessoas nos impediriam de cumprir nossos objetivos? Existe algum problema com um indivíduo? Com a colaboração? Algum membro sênior de equipe é incapaz de ver como a concorrência está se movendo? Existe alguém que provavelmente vá nos deixar?

As empresas fazem avaliações operacionais, que são retrospectivas, pelo menos uma vez por trimestre. Já o objetivo aqui é prever e diagnosticar, olhando para a frente não só em relação aos números, mas também às pessoas, porque a maioria dos insucessos e das oportunidades perdidas está relacionada com pessoas. Podem existir problemas organizacionais, drenagens de energia ou conflitos entre silos, particularmente nas duas camadas superiores. Os conflitos são inerentes às organizações matriciais. O G3 precisa saber onde eles existem, se podem afetar o progresso de uma nova iniciativa, e como os líderes responsáveis estão lidando com eles. Investigar esses assuntos não é microgestão nem caça às bruxas. É uma forma de descobrir as verdadeiras causas tanto do bom como do mau desempenho e tomar medidas de correção ou prevenção de problemas.

Planejamento de três anos. É uma prática comum planejar onde a empresa precisa estar em três anos e decidir quais novos projetos financiar e onde investir capital. Mas geralmente falta nesse processo a análise de questões relativas às pessoas: teremos funcionários com as habilidades, treinamento e temperamento certos para atingir as metas? Nossos funcionários terão flexibilidade para se adaptar às mudanças de circunstâncias? Na maioria dos planejamentos estratégicos, não há nenhuma consideração pelos atores cruciais da organização — ou por aqueles que trabalham na concorrência.

A discussão sobre pessoas deve vir antes da discussão sobre estratégia. (Essa é uma prática pela qual a General Electric é conhecida.) Quais são as capacidades dos funcionários? De que ajuda podem precisar? Será que eles são os melhores? O CEO e o CHRO de uma empresa decidiram que para cada vaga de grande influência que fosse aberta deveria haver cinco candidatos — três de dentro da companhia, dois de fora. O talento sempre deve ser visto em um contexto amplo. Considere quem está se destacando, sendo demitido, ou sendo atraído por outra empresa, juntamente com qualquer outra informação que possa afetar sua competitividade — ou a de seus rivais.


Novos canais de liderança do RH

Alguns CEOs podem estar evitando ampliar o papel de seus CHROs por não ter confiança no julgamento de negócios e na perspicácia em relação às pessoas por parte do chefe de RH. Há o temor de que os líderes de RH não estejam preparados para discutir questões além de contratações, demissões, folha de pagamento, benefícios, etc. Esse temor deve ser dissipado com o fornecimento de grandes oportunidades de aprendizado para os CHROs. Deve-se aumentar seu contato com o lado dos negócios por meio das reuniões do G3 e algum coaching. Se as lacunas de conhecimento ou habilidade persistirem, pergunte ao CHRO como ele pode preenchê-las. Alguns vão mostrar que estão à altura do desafio. Outros deixarão a desejar, e o suprimento de substitutos adequados pode ser escasso no início. (O mesmo problema ocorreu nos anos 1980 para encontrar os tipos certos de CFO entre as fileiras da contabilidade.)

Uma solução duradoura é a criação de novos planos de carreira, para cultivar líderes de RH com talento para os negócios e líderes de negócios com talento para as pessoas. Cada líder de nível iniciante, seja no RH ou em alguma outra área, deve receber um treinamento rigoroso para o julgamento, recrutamento e coaching de pessoas. E aqueles que começam a carreira na liderança de RH devem passar por um rigoroso treinamento em análise de negócios, nos moldes do que a McKinsey exige para todos os seus recrutas. Não deve haver promoções em linha reta para a liderança no silo do RH. Os aspirantes a CHRO devem ter, ao longo do caminho, cargos de linha, nos quais tenham de gerir pessoas e orçamentos.

Todos os líderes a caminho do topo devem se alternar entre cargos no RH e no restante da empresa. Crie o requisito de que as pessoas das três camadas superiores da empresa tenham sido bem-sucedidas trabalhando como líderes de RH, e essa área logo se tornará um ímã de talentos. Mas certifique-se de que esse trabalho não seja apenas um degrau obrigatório para o topo. É improvável que aqueles que não têm nenhum apreço pelo lado humano durem muito tempo em cargos de alto nível.


A transição para o novo RH

Qualquer CEO convencido de que as pessoas são a principal fonte de diferenciação competitiva sustentável deve levar muito a sério a renovação e a promoção da área de recursos humanos. A criação de um mecanismo que interligue o CFO e o CHRO melhorará os negócios e ampliará a capacidade pessoal do CEO. Isso não acontecerá da noite para o dia — três anos nos parece o tempo mínimo necessário para alcançar uma mudança dessa magnitude. A declaração das novas expectativas em relação ao CHRO e à área de recursos humanos é um bom lugar para começar. A criação de formas de combinar o talento para os negócios e o talento para as pessoas deve vir em seguida. E a reformulação dos planos de carreira e das análises de talentos levará a empresa ainda mais longe. Mas nada disso ocorrerá, a menos que o CEO abrace pessoalmente o desafio, faça um compromisso de três anos e comece a cumpri-lo.


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Ram Charan é consultor de negócios de CEOs e de conselhos corporativos. Dominic Barton é diretor-gerente global da McKinsey & Company e curador da Brookings Institution. Dennis Carey é vice-presidente da Korn Ferry, onde é especialista em recrutamento de CEOs e de diretores corporativos. Charan e Carey são coautores (com Michael Useem) de Boards that lead (Harvard Business Review Press, 2014).




ARTIGO:  

COMO A JUNIPER NETWORKS TESTA E INTEGRA
AS NOVAS ABORDAGENS


John Boudreau e Steven Rice


MUITOS já passaram pela experiência de ouvir uma palestra e de repente fazer uma relação entre a grande ideia do orador e um desafio enfrentado no trabalho. Ouvir David Rock, do Neuro Leadership Institute, por exemplo, é ficar atento para as pesquisas recentes da neurociência. Uma descoberta que Rock compartilha é que quando as pessoas percebem que estão sendo comparadas a outras, o cérebro responde à “ameaça” disparando níveis de cortisol, dificultando, assim, que assimilem outra informação. Se você supervisiona o processo anual de avaliação de desempenho de sua empresa e ele está centrado na entrega de um único número derivado de um exercício de ranqueamento forçado de funcionários, esse insight pode ser valioso.

Ou talvez você esteja ouvindo Rob Cross, da University of Virginia, revelando que sua empresa funciona de acordo com uma estrutura oculta que não se parece em nada com seu organograma oficial. Redes informais são muito mais importantes do que hierarquias.

Qualquer que seja a fonte, você se descobre fazendo o que muitos líderes de RH já fizeram. Você pega aquela ideia valiosa e a leva para casa, na forma de páginas de notas rabiscadas com empolgação e com uma determinação enorme de fazer sua equipe trabalhar em cima disso.

Isso é ruim? Estamos inclinados a dizer que a reação oposta — ficar sentado de braços cruzados, ignorando quaisquer ideias provocativas — seria muito pior. Colocar em prática qualquer grande ideia nova vai mudar a forma como algum aspecto da área de recursos humanos é gerido, e esse aspecto está ligado a todos os outros em um sistema maior.

Neste artigo, vamos descrever como a Juniper Networks, uma empresa inovadora de tecnologia de rede de alto desempenho com sede no Vale do Silício, Califórnia, lida com esses desafios. Ao longo dos últimos seis anos, a equipe de RH da empresa tem adotado uma abordagem que lhe permite aproveitar as pesquisas e teorias mais recentes e aplicá-las em contextos inesperados. É um processo maleável, em quatro partes, que iremos descrever. Mas primeiro queremos transmitir uma lição valiosa que aprendemos sobre o cultivo dessa evolução e inovação constantes. Antes que a Juniper pudesse descobrir quais eram as soluções certas — e como aplicá-las —, ela teve de adotar uma determinada atitude.

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Mantenha o foco no problema, não na solução

Como líderes, temos pronto acesso a ideias potencialmente poderosas e revolucionárias. É fácil — e tentador — seguir uma nova prática, um novo especialista ou um novo estudo que pareça fornecer algum alívio ou a solução de algum problema. O que é mais difícil, mas muito mais valioso, é manter o foco no problema. Aí você não fica tão ansioso para adotar a primeira solução possível e seguir em frente. Você gasta algum tempo absorvendo o desafio, estudando-o de vários ângulos e compreendendo-o com maior profundidade. Em vez de se apressar para reduzir o escopo de sua decisão e as opções em estudo, você continua receptivo a opções adicionais, possivelmente melhores. Por exemplo, o momento de David Rock da Juniper não se esgotou em uma oficina ou numa iniciativa isolada. A ciência do cérebro alimentou o conhecimento da empresa sobre um problema importante — ligado a valores e talento.

Em 2009, altos executivos da Juniper haviam pedido um foco renovado nos valores e na cultura como um diferencial. Eles buscaram os conselhos de Ann Rhoades, que tinha bastante trabalho nessa linha na Southwest Airlines e depois na JetBlue. (Ela escreveu mais tarde sobre seu trabalho com a Juniper no livro Built on values: creating an enviable culture that outperforms the competition.) Uma consequência desse esforço foi o programa de “turnês de trio” — um total de 75 sessões com três altos executivos em vários locais da empresa para estabelecer uma conexão com os talentos locais em discussões profundas sobre a cultura da Juniper.

Durante uma sessão em Bangalore, um jovem engenheiro decidiu dizer o que pensava. O tema que ele abordou foi o uso, pela empresa, dos rankings forçados de desempenho. Ele considerava esse método desmoralizante, pois colocava os colegas uns contra os outros em uma disputa de soma zero. Como isso estaria em consonância com os valores de autenticidade e confiança abraçados pela Juniper? Como isso apoiaria uma cultura de inovação? Sem dúvida, sua franqueza era desafiadora. Mas ele levantou um problema digno de análise: como uma empresa deve gerir o desempenho se ela acredita realmente em seus talentos e quer melhorar a atuação de todos? E por que uma empresa que procura se diferenciar por meio do talento usaria a mesma avaliação de desempenho usada por todo mundo?


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Esse era o problema que a Juniper estava analisando quando a neurociência começou a entrar no mundo dos negócios. O estudo de Rock esclareceu por que os rankings forçados estavam minando a desejada cultura de confiança, colaboração e ousadia. Ele forneceu outro ângulo para explorar as complexidades dos sistemas de cultura, valores e talentos.

Em junho de 2011, a Juniper se tornou uma das primeiras empresas globais a abolir os rankings forçados. Em vez de espalhar as pessoas por uma curva de sino, ela agora procura simplesmente ter o que chama de Melhores Talentos. Ela substituiu as avaliações anuais por frequentes “dias de discussão” para falar sobre áreas que podem ser melhoradas, metas e aspirações de carreira. Hoje, mais de 97% de seus funcionários são considerados Melhores Talentos, e os esforços de gestão de talentos da Juniper se concentram em colocar as capacidades certas nos lugares certos para atingir suas metas de negócios. O engenheiro de Bangalore estava absolutamente certo, mas a questão que ele levantou exigia mais do que uma busca apressada por solução. O problema tinha de ser visto de forma diferente.

Os líderes da Juniper evitaram reações por reflexo e, em vez disso, buscaram ideias maiores e princípios subjacentes. Eles se concentraram no essencial — onde a mudança teria maior impacto. Contrataram Chris Ernst, David Gonzalez e Courtney Harrison, do Center for Creative Leadership, e formaram uma equipe de RH empenhada em repensar radicalmente a área de recursos humanos. Os membros da equipe mergulharam coletivamente em desafios — mesmo aqueles que não aparentavam ser problemas de RH ou pareciam grandes demais para resolver.

Manter o foco no problema, não na solução, evitar a síndrome do objeto brilhante, programas desconexos e inovações aleatórias de RH. Dentro dessa mentalidade geral, acreditamos que a abordagem certa consiste em um processo de quatro partes.


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Como os líderes de RH decidem quais soluções essenciais adotar e depois as integram com sucesso à organização? Primeiro, eles precisam de uma forma confiável de discernir o quadro geral — as condições e os imperativos de negócios que criam o contexto para suas escolhas.

Seis anos atrás, essa imagem geral estava entrando em foco na Juniper, depois de uma espécie de crise de identidade. Como startup, a empresa havia revolucionado o setor de redes de computadores com o roteador M40, que desempenhou um papel essencial na ampliação da internet para o que ela é hoje. A Juniper cresceu rapidamente, expandiu suas ofertas e obteve muito sucesso. Mesmo assim, estava presa numa posição intermediária — era pequena em comparação com seu concorrente mais próximo, mas maior e mais diversificada que as empresas de nicho que ofereciam uma solução específica. Ela não podia competir com um rival capaz de dedicar dez vezes mais dinheiro, tempo e pessoal a qualquer problema. E, diferentemente das empresas menores, a Juniper já havia investido na oferta de soluções completas, de ponta a ponta. Para reinventar sua estratégia de negócios e crescer, ela teria de inovar. Por isso, o RH precisava descobrir como suas iniciativas e atividades poderiam gerar um banco de talentos com maior preparo e capacidade. Isso significava inovar também dentro da área de recursos humanos.

Um ótimo exemplo é a iniciativa que a Juniper empreendeu poucos anos depois para atualizar sua visão do empresarial. Na ocasião, parecia loucura para alguns, mas a equipe de RH resolveu ter conversas separadas, cara a cara, com cada um dos altos líderes da empresa (ao todo, 150 executivos), incluindo o presidente, e com outros cem gestores ao redor do mundo. As conversas incluíram questões como: quais são os principais desafios ambientais externos da Juniper? Como eles estão afetando você e sua equipe especificamente? Que aspecto da estratégia de negócios da Juniper e de sua execução o entusiasma mais? O que o preocupa mais? Naturalmente, o risco era que o RH ouvisse relatos de uma série de problemas pessoais para os quais não tivesse soluções prontas.

Verdades desconfortáveis realmente vieram à tona. A Juniper tinha silos demais e prioridades demais. Tinha executivos demais e não enfrentava diretamente os problemas. Ela complicava demais o trabalho quando deveria atuar de forma mais independente para fornecer soluções para os clientes.

Essa iniciativa valeu a pena em aspectos que vão muito além do desenvolvimento de liderança e da gestão de desempenho. As descobertas inspiraram a Juniper a eliminar unidades de negócios, desmembrar os lucros e perdas e promover uma integração como nunca havia feito. Agora ela possuía o modelo operacional mais simples de sua história. Em toda a empresa, seis pessoas podem se reunir e tomar qualquer decisão. As linhas de produtos também foram racionalizadas. Antes, por exemplo, numerosos recursos estavam vinculados a vários roteadores, switches e produtos de segurança. Agora, uma estratégia comum de recursos abrange todo o roadmap de produtos, economizando milhões de dólares para a empresa e evitando incontáveis dores de cabeça.


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A compreensão profunda do negócio permite que os líderes de RH empreendam a segunda parte do processo: procurar — e aproveitar — as melhores e mais recentes ideias de gestão e conectá-las ao que é fundamental na organização. Unir valores, avaliação de desempenho e neurociência é um exemplo tirado da experiência da Juniper.

Outro é melhorar o atendimento ao cliente por meio da análise de uma rede organizacional — e esse esforço coloca o RH diretamente nas operações do negócio.

Uma série de problemas de comunicação com um cliente-chave resultou em equívocos e preocupações com a qualidade. A solução óbvia, tradicional, poderia ter sido a de se concentrar nos vendedores que conheciam o cliente. Em vez disso, a equipe de RH trabalhou com base em uma intrigante linha de pesquisa: a ideia de que as organizações são redes, não apenas hierarquias e unidades de negócios. Isso expôs o verdadeiro problema: falta de colaboração suficiente entre unidades e áreas. Não seria eficaz incentivar todo mundo da organização a ser um pouco mais colaborativo. A colaboração tinha de ser seriamente melhorada nos poucos lugares em que ela faria uma diferença crucial.

Rob Cross foi recrutado para realizar uma análise da rede organizacional. Ele e a equipe de RH começaram buscando funcionários que estavam envolvidos de alguma forma com a conta do cliente em questão. Eles conversaram com algumas dezenas de pessoas-chave e identificaram 344 funcionários nessa situação. “Impossível”, disse o vice-presidente executivo que estava patrocinando o projeto. “Não pode haver 344 pessoas trabalhando numa única conta.”

Então a equipe fez uma análise formal da rede, depois da qual comunicou ao executivo que ele estava parcialmente certo: não havia 344 pessoas trabalhando na conta — havia 920. Em outras palavras, quase 10% dos funcionários da Juniper estavam envolvidos de alguma forma no esforço de realização de um bom trabalho para aquele grande cliente. Não era à toa que as linhas estavam se cruzando. A análise da rede encontrou provas concretas (embora desconfortáveis) para apoiar uma observação frequente do fundador da Juniper, Pradeep Sindhu: “Os silos roubam o valor inerente das redes”.

Desde então, a Juniper aprendeu a ver as redes organizacionais naturais como componentes cruciais de sua forma de funcionamento. Mas o que faz a diferença é o que a empresa realiza com uma análise de rede. Mais tarde, por exemplo, com uma equipe de conta diferente, ela foi além de simplesmente descrever a rede informal para aprender a otimizá-la. O RH serviu como consultor para a equipe de conta, realizando sessões semanais para aplicar sistematicamente as descobertas e os conceitos da análise de rede ao desenvolvimento, compartilhamento de informações e planejamento da equipe. A equipe começou a atuar através da rede interna, trazendo expertise com maior rapidez, esclarecendo direitos de decisão e eliminando concentrações de poder ou informação. A relação com a conta deixou de ser acompanhada de perto por poucos e passou a envolver a comunicação aberta entre áreas e níveis nas duas organizações. O cliente é agora o maior da Juniper na Europa, Oriente Médio e África, proporcionando 135% da receita esperada em 2014.

Isso parece um caso no qual uma nova ideia foi detectada e adotada por uma organização. Mas sua lição mais sutil é que, embora um novo conceito possa ser de grande utilidade, ele dará os melhores resultados se você pensar além de seu apelo óbvio. Compreenda o estudo. Examine as evidências. Depois, investigue mais a fundo. Você verá melhor como traduzir a ideia para o seu contexto.



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O passo seguinte é integrar com sensibilidade a ideia às outras iniciativas já em andamento. O mais importante aqui é que as grandes inovações de recursos humanos devem ser criadas com um propósito. A Juniper se afastou explicitamente de uma abordagem de “melhores práticas”. Em vez disso, ela disseca uma prática promissora até chegar à sua ideia básica e depois expande essa ideia para as experiências de trabalho adequadas ao ambiente, à marca e aos objetivos de negócios específicos da empresa. Isso permite — e exige — que a aplicação da ideia tenha impacto em conexão com outros componentes, levando a uma recompensa maior.

Experimentar aplicar uma ideia em alguma área fértil da organização é uma forma valiosa de exercitar as sinergias necessárias. Isso também fornece uma prova de conceito por meio da experiência. Você não pode simplesmente transmitir às pessoas uma grande ideia e esperar que elas a captem e a executem — elas precisam ver e experimentar seu valor. O RH desempenha um grande papel na criação dessas experiências. Um exemplo de como a Juniper colocou seu próprio selo em uma ideia de pesquisa está na área da liderança que ultrapassa fronteiras.

Enraizado na pesquisa do Center for Creative Leadership, o conceito de ultrapassagem de fronteiras — que redefine barreiras comuns (horizontal, vertical, dos stakeholders, demográfica, geográfica) como lugares de oportunidade e inovação — foi introduzido na Juniper por Chris Ernst. No entanto, a capacidade de liderar e colaborar além das fronteiras não surge naturalmente nas organizações de hoje, divididas em silos e marcadas pela competição interna.

Para explorar mais a fundo as implicações da ultrapassagem de fronteiras, a Juniper decidiu reunir 85 pessoas de engenharia, vendas e operações — com diferentes cargos, níveis, lugares de trabalho e origens. O ponto focal do encontro foi um “desafio de inovação Juniper”: os participantes passariam três dias colaborando em São Francisco com o objetivo explícito de gerar novas ideias de produtos. Mas a empresa tinha outra agenda, e não tentou escondê-la: essas pessoas seriam mergulhadas numa experiência que poderia revelar como a liderança além das fronteiras se relaciona com o problema do qual a Juniper mais gosta — a necessidade de inovação revolucionária.

Essa rede criada com um propósito e a experiência energizante mudaram a visão de uma pequena seção transversal da empresa de funcionários da Juniper quanto à capacidade de inovar. Dela surgiu um produto que foi prototipado em seis meses e hoje está sendo testado em ambientes de produção em mais de meia dúzia de grandes empresas. É claro que nem toda iniciativa de RH levará a uma vitória clara e tangível nos negócios e também a uma experiência de prova de conceito. Mas aquele “desafio de inovação” mostrou o quanto é importante colocar as aplicações iniciais de uma nova ideia a serviço de prioridades já reconhecidas e testá-las em uma escala controlável que gerará aprendizado rapidamente.

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No fim, a disseminação mais ampla de qualquer conceito vai exigir uma integração. O amálgama de ideias com que você se compromete precisa ter integridade como um sistema, sem elementos que trabalhem com objetivos contraditórios, e com tudo sendo guiado pela mesma visão e sensibilidade. Se as ideias que você introduziu estiverem bem integradas, você perceberá isso — porque elas começarão a conectar-se e a amplificar umas às outras de maneiras imprevistas.

Quando Rami Rahim foi nomeado CEO, no fim de 2014, ele estabeleceu nos primeiros 30 dias a expectativa de que o Juniper Way (os valores e comportamentos relacionados da empresa) retornaria ao primeiro plano. Os conceitos de redes informais e ultrapassagem de fronteiras já tinham se estabelecido. Por isso, em vez de relançar o Juniper Way de cima para baixo, a empresa se voltou para um subconjunto de “conectores” — influenciadores informais — que tinham sido descobertos por meio da análise da rede organizacional. Rahim lhes pediu que trabalhassem juntos para redefinir os valores em linguagem simples e em termos de comportamentos observáveis, e depois os expusessem por toda a empresa. A coleção de ideias aplicadas de RH revelou nesse momento ser um sistema bem integrado.


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A similaridade de métricas de RH entre organizações com estratégias muito diferentes é impressionante — principalmente quando se considera a força com que a escolha sobre o que medir pode impulsionar comportamentos. Em nossa opinião, se você repensar intencionalmente sua área de recursos humanos, precisará repensar também como medir o progresso e o impacto.

Em todos os seus esforços de medição, o RH deve se certificar de manter o foco das pessoas naquilo que é mais crucial para os negócios. Avaliar o impacto fundamental é um passo decisivo em direção a novos avanços. A medição se transforma em um processo de aprendizado e melhoria voltado para o futuro, em vez de uma declaração de triunfo ou fracasso voltada para o passado. As métricas e os sinais ao longo do caminho dizem o que está e o que não está funcionando e onde você deve promover um ajuste ou fazer mais perguntas. Você precisa ter mentalidade — e estômago — para a experimentação, as correções e alguns tropeços ocasionais.

Se as suas novas iniciativas forem bem aplicadas, elas podem apontar e permitir importantes métricas novas. Por exemplo, depois que os esforços de rede e ultrapassagem de fronteiras da Juniper identificaram os quase 5% de funcionários que atuam como conectores, a empresa teve a base para uma importante métrica nova: essas pessoas são sinalizadas no painel de indicadores, por isso qualquer atrito no grupo desencadeará uma investigação sobre a causa.

Compreender o progresso pode significar também examinar com lentes diferentes os dados disponíveis. Preste atenção em medidas de negócios como o tempo de geração de receita de novos produtos, tempos de ciclo, lançamentos de produtos e métricas de qualidade. Inclua-as em seus processos de talentos, sistemas de remuneração ou objetivos de aprendizado — e interprete-as com base em seus grandes temas ou pontos de articulação. Na Juniper, o nível de participação no 401(k), um plano de aposentadoria patrocinado pelo empregador, pode ser visto como uma representação de como as pessoas se sentem em relação à empresa — um indicador de cultura e valores. Para o RH, o fato de que 87% dos funcionários participam atualmente do plano — uma das maiores taxas de participação entre as empresas de alta tecnologia — é um sinal de que as pessoas estão comprometidas com o crescimento futuro e acreditam que elas e seus colegas podem promovê-lo.


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É impossível medir com precisão o retorno sobre o investimento (ROI) de uma importante ideia nova de recursos humanos. Isso não significa que o RH não possa defendê-la, ou que não se possa observar o impacto da ideia. Você pode mapear as conexões lógicas entre uma iniciativa eficaz de recursos humanos e os resultados desejados de negócios. Concentre-se naquilo que pode ser medido dessa forma e extrapole no que não puder medir com precisão.

É exatamente isso o que fazem todas as outras disciplinas de gestão.

A Juniper passou por mudanças e desafios significativos — incluindo três CEOs em três anos. Em 2014, ela realizou uma pesquisa com funcionários centrada em três questões-chave: você conhece nossa estratégia? Você entende seu papel na execução dessa estratégia? Você se sente inspirado para — e responsável por — ajudar a empresa a executá-la? Nenhuma dessas perguntas obteve nem mesmo 50% de respostas afirmativas, por isso a empresa criou um road show para executivos compartilharem os detalhes de sua estratégia com equipes ao redor do mundo. Depois, os conectores foram habilitados para envolver seus colegas em pequenos grupos de discussão sobre estratégia em toda a empresa. Quatro meses depois da pesquisa inicial, os resultados de uma segunda sondagem ficaram acima de 80% em todos os três indicadores.


Diferente por opção

Desenvolver uma reputação de organização inovadora em RH exige equilibrar-se em uma linha tênue. Você não é uma instalação de pesquisa e desenvolvimento ou uma universidade. Você não emprega um grande quadro de pesquisadores de ciências sociais e cientistas de dados. Suas ideias para a inovação surgem muitas vezes de artigos e conversas populares. No entanto, se você adotar muitas delas ou aplicá-las de forma muito superficial, criará a reputação de seguir a moda do momento. Escave abaixo da superfície em busca das ideias e dos estudos científicos fundamentais, e assim você poderá abrir caminho para causar um verdadeiro impacto.

Não conseguir inovar não é uma opção, por isso é importante ter uma abordagem específica para trazer, de forma responsável, novas ideias para a organização. O método da Juniper — obter o quadro geral, detectar as ideias valiosas, aplicá-las com sabedoria e garantir seu impacto — pode ser útil para você. Ele permitiu que essa empresa passasse dos programas pontuais e experimentos desconexos para um sistema que está sempre evoluindo de formas entusiasmantes e constantemente alinhadas com os negócios.

Não há nada errado em ser atraído ideias chamativas de uma próspera indústria de liderança de pensamento. Eles oferecem novas soluções e no mínimo o inspiram a revisitar seus pressupostos. A chave é manter seu caso de amor de longo prazo com os problemas que você precisa resolver e com o negócio para o qual você está aqui. Você perceberá que alcançou o equilíbrio adequado quando seus programas de RH começarem a parecer cada vez menos com os de seus concorrentes e a contribuir cada vez mais com seu diferencial competitivo — quando cada ano o tornar mais e mais diferente por sua própria opção.

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John Boudreau é professor de gestão e organização da USC Marshall School of Business e diretor de pesquisa de seu Center for Effective Organizations.

Steven Rice tinha sido vice-presidente executivo de recursos humanos da Juniper Networks por nove anos quando coescreveu este artigo. Hoje ele é o chefe de recursos humanos da Bill & Melinda Gates Foundation.