29 de nov. de 2011

A MENTALIDADE DA VENDA

ABRAHAM SHAPIRO

Vamos falar um pouco mais sobre metas de vendas. Traga visões concretas para dentro de sua equipe de vendedores e o planejamento que eles traçam. Metas a cumprir precisam se decompor em algumas questões básicas: “Como serão cumpridas?”, “Por quais meios?”, “Qual o mix a ser escoado?”, “Quais as ações regionais?”, “Quais as abordagens e estratégias?”, “Quais as políticas e campanhas?” – e todos os outros elementos palpáveis que se encontram no processo.

A única coisa que não vale em um planejamento comercial é concentrar-se naqueles números supostos, que surgem do feeling e das impressões pessoais dos vendedores e gerentes. Um amigo costuma dizer que o único sujeito que ganhou dinheiro com feeling foi o Morris Albert – o autor da música de mesmo título, que viu a sua composição interpretada por grandes cantores de todo o mundo.

A mentalidade da venda precisa subir muitos degraus acima da boa vontade, da motivação e emoções básicas. É claro que são elementos essenciais e empurram qualquer vendedor para frente e para o alto. Mas é preciso instigar que eles lidem com visões concretas de mercado, de clientes, de praça, de mix produtos, técnica de venda, regiões, frequência de visita, de superação aos “nãos” que estarão sempre presentes, de negociação e muito mais.

Da mesma forma, em estruturas comerciais que envolvem distribuidores intermediários, a venda só estará realizada, de fato, quando o produto chegar às mãos do consumidor final e ele mostrar-se satisfeito. O simples fato do vendedor de fábrica ter realizado a venda ao distribuidor não significa muita coisa. O processo apenas cumpriu uma parte de seu fluxo. Outros esforços precisarão ser feitos pela equipe de venda do distribuidor colocar o produto na loja, e esta também se esforçar até o cliente final.




Portanto, quando aquele vendedor questionado sobre “como alcançará a sua meta” responde: “Fique tranquilo porque eu vou cumpri-la”, entenda e faça exatamente o contrário do que ele pede: fique muito preocupado, sim, porque ele está mais perdido do que Adão no dia mães.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

28 de nov. de 2011

A ARTE DE LIDAR COM PESSOAS



O modo de se relacionar no ambiente de trabalho é um dos principais focos dos administradores de empresa dos mais diversos ramos na atualidade

VAGNER SIMÕES

Diagnosticar problemas de convivência, determinar e trazer soluções para um ambiente de convívio é um problema para muitos. Vários ramos do marketing e da administração de empresas tentam dar conta destes processos no ambiente de trabalho. Porém, criar uma sincronia e uma sintonia entre colaboradores, público interno e clientes ultrapassa as conhecidas estratégias de convencimento e atuação.

Mas engana-se quem pensa que a readequação de metas das organizações apenas trabalham com balancetes e índices de produtividade. Além das relações sociais comuns do dia a dia, é crescente o número de psicólogos e de cientistas sociais que voltam suas atenções para os valores, o comportamento e as expectativas que as pessoas possuem dentro das empresas.

O engenheiro e consultor de empresas Abraham Shapiro, trabalha há 22 anos no ramo. Escreve em um blog, é articulista do jornal Folha de Londrina, do Diário de Maringá, da Revista Frizz e em mais de 200 jornais Brasil afora. Ele afirma que ainda falta muita instrução na hora de escolher uma profissão. “Todas as profissões tem sucessos e tem fracassos. Não é a profissão que te dá sucesso, é você quem consegue extrair sucesso do exercício profissional”, explicita Shapiro.

De acordo com o consultor, orientar as pessoas para perceberem do que precisam para produzirem mais e melhor passa pela desconstrução de alguns mitos. “Dinheiro é sempre uma consequência. Por isto as pessoas não alcançam o sucesso. Em inglês tem uma frase muito legal que diz que ‘qualquer sucesso repentino levou pelo menos catorze anos para acontecer’”, comenta Shapiro.

Conforme Abraham Shapiro explica, “sinergia é a capacidade de você associar as pessoas com simplicidade e elas juntas terem um poder maior do que a soma correspondente”. E, neste sentido, a comunicação, o espírito de equipe e o altruísmo são determinantes para superar os obstáculos. “As pessoas também são muito egoístas, elas não querem dar. Elas querem consumir, então, vale tudo. Nunca se oferecem para dar, só para receber”, critica o consultor.

Outro fator importantíssimo nesta relação é a formação intelectual. Mesmo assim, poucos são os que desde cedo dão o devido valor para este elemento. Segundo opina o consultor de empresas, isto acontece pela falta de professores com experiência prática. “Faltam professores que venham da vida do trabalho, não professores que fizeram um curso qualquer e se tornam professores: de jeito nenhum, isto é condenável. A formação intelectual oferecida é infernal, baixíssima, péssima, sofrível”.

É neste ponto que reside a importância das ciências da organização. De acordo com o consultor, o ramo da psicologia organizacional é uma intersecção entre a administração e a psicologia. “Os psicólogos ao invés de ficarem olhando para as pessoas nas suas relações sociais, passaram a observar as pessoas nas suas relações laborais.”

Desta vertente teórica, surgiram várias publicações que hoje ganham os corações e mentes de vários públicos. “Abraham Maslow, que é o pai da motivação, da pirâmide de Maslow dos valores e das necessidades, juntamente com Elton Mayo estudaram o comportamento das pessoas dentro das empresas. E criaram este ramo. Muito legal é que filósofos, sociólogos, teólogos, estão sendo trazidos para dentro da empresa, especialmente na área de Marketing”, explica Shapiro.

Enxergar quais as necessidades que as pessoas precisam satisfazer no tocante ao trabalho pode também ser muito gratificante. “Não é só salário. As pessoas se realizam com objetivos, com participação no contexto, com a decisão da empresa. Isso que acaba motivando”.

De acordo com a opinião do consultor de empresas Abraham Shapiro este pode ser um trabalho de responsabilidade social. “Você pode fazer bem pelas pessoas quando você traz uma luz para a vida delas, não é quando você traz dinheiro. A minha responsabilidade social se volta para o desejo de mostrar para as pessoas qual caminho seguir”, completa o consultor.
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Vagner Simões é aluno da UNOPAR, Londrina. 
Fonte: http://www12.unopar.br/unopar/comtexto/ctwebmanchete.action?x=4182

A CARA DA SUA EMPRESA

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 14/11/2011, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos


ABRAHAM SHAPIRO

Numa das empresas a que presto consultoria implantamos, há alguns meses, um serviço de pesquisa de satisfação de clientes. Começamos, assim, a descobrir como os clientes veem a companhia sob as mais diferentes óticas: produtos, serviços, políticas, prazos, participação no mercado, atuação de representantes etc.

O método é simples e conta com a excelente vantagem de deixar o cliente livre para se expressar em sua resposta. E por se aplicar em tempo muitíssimo breve em comparação com todas as demais pesquisas de satisfação, o cliente mostra-se realista. A empresa, por sua vez, se surpreende com as situações positivas e negativas até então desconhecidas. Depois disso, normalmente fica mais fácil e simples mudar a consciência e abandonar o universo das suposições no que tange à relação com o consumidor – seja de produtos ou serviços.

Este efeito é simplesmente fantástico. Conhecer as percepções que os demais têm a nosso respeito põe-nos numa perspectiva prática, menos ilusória e, por isso, factual. É quando passamos ao nível de engenhar estratégias mais assertivas e factíveis.

Um empresário da região, diretor de uma grande empresa, encontrou-me num posto de combustíveis, dia desses. Após uma agradável conversa sobre situações gerais de economia e de mercado, ele fez-me uma pergunta cuja resposta penso ter-lhe incomodado de modo tal que, se tivesse escolha, teria preferido mil vezes não conhecê-la. A pergunta foi: “Sr Shapiro, como posso saber qual a cara da minha empresa aos olhos do cliente sem que eu precise investir em uma pesquisa de satisfação?”. E eu lhe respondi: “Esta é a coisa mais simples e barata que há. É pergunta fácil.

A cara da sua empresa é exatamente a cara do pior funcionário de cada área. É a cara do pior atendente, do pior vendedor ou representante, do pior gerente ou supervisor. É pelos péssimos serviços prestados pelos piores funcionários que o seu cliente lhe reputa e sai falando a todo mundo por aí”.

Ele ficou pálido, pensou um pouco e, após dar-me um cartão, pediu-me que fosse tomar um café consigo na semana seguinte.

E quanto a você? Algo a dizer? Ok. Quando quiser, agendaremos o nosso café também na sua empresa.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

25 de nov. de 2011

QUANDO TRAZER AS MELHORES CABEÇAS DO MERCADO PARA DENTRO DA SUA EMPRESA

ABRAHAM SHAPIRO

Sua empresa está bem estabelecida - com produtos e política comercial posicionados e uma participação respeitável no mercado, mas começou a ter problemas com pessoas devido à alta concorrência por mão de obra? Não perca tempo contratando gente de médio desempenho. Saia em busca de campeões e pague o quanto valem. Só assim não se perde o rumo.

O momento atual é muito delicado para comprometer fatias vendas e clientes fiéis com ineficiência de profissionais incompletos.

Pessoas médias custam mais barato, é verdade. Mas salário baixo, neste caso, significa lentidão no poder decisório por causa da inexperiência. E todo mundo já sabe que hoje não são os grandes que engolem os pequenos, mas os ágeis que superam os lentos.

Para começar, ter um RH muito bom, que entenda com excelente domínio as necessidades do seu negócio é fundamental. Não basta ter um departamento de RH, como a maioria das empresas. Mas um RH que entenda bem de gente, de mercado de trabalho, e principalmente do seu negócio. Sem isto, o RH será tão útil quanto um quadro de paisagem na parede: só embeleza.

Invista recursos na captação de pessoas prontas e aptas para resolverem o seu momento presente. Quanto ao futuro, desenhe desde já um programa de trainees que selecione iniciantes talentosos – um programa que crie interessados numa carreira promissora na sua empresa. Eles se converterão nos seus tentáculos fortes de amanhã.

Mas lembre-se do que eu coloquei no início: isto só se aplica a empresas organizadas, aquelas com áreas procedimentadas e problemas normais. Para as que têm gestão sofrível, infraestrutura ruim, produtos mal posicionados, política comercial e de qualidade doentes... o indicado é contrar uma consultoria competente que promova o devido saneamento. É claro, pois, de nada adianta trazer os melhores profissionais para dentro deste “balaio de gato”. Custa caro, e os obstáculos atuais não serão superados. É como o velho ditado: “Marmelada na hora da morte, mata o moribundo de congestão”.
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24 de nov. de 2011

O MAL DOS SUPERVISORES

ABRAHAM SHAPIRO

A promoção de um profissional é sempre um momento bastante delicado para a empresa. É quando ele já atingiu bons índices de competência na posição atual e apresenta sinais de que dará certo em uma nova posição, mas ainda não reúne competências e práticas suficientes.

É lógico que dedicação e estudo o ajudarão. Mas o difícil não é dedicar-se, nem estudar. Difícil é ter humildade suficiente para que a promoção não destrua suas potencialidades.

Daí a necessidade de as empresas fazerem um cuidadoso estudo de comportamento do funcionário antes da promoção, buscando conhecer os riscos de insucesso no que vem pela frente. Refiro-me a conhecer suas reais condições psicológicas para lidar com o novo status. Muitos promovidos naufragam por acharem que se tornaram reis. Foram grandes sujeitos no passado, mas agora, são déspotas. Vi outros que eram trabalhadores esforçados, e hoje são vagabundos.

Ocorre um erro de interpretação. Pensam que funções mais elevadas no organograma exigem menos esforço, escritório com ar condicionado, Internet o dia todo, e quanto a resultados, basta esperar por suas equipes, pois, elas os trarão.

Um fato real. O vendedor promovido a supervisor não sabia sequer o que significa seu novo cargo. Ao pé da letra, supervisor é “aquele que olha desde cima” – super: em cima, visor: aquele que vê. Portanto, um supervisor de vendas é o profissional que acompanha uma equipe de vendedores com o fim de organizar ações, apoiar, resolver problemas urgentes e saber, a cada momento, tudo o que ocorre com esta equipe, mesmo não podendo estar com todos ao mesmo tempo. Ele deve ter aptidão para decidir com rapidez as potenciais perdas de negócios, e logicamente evitá-las.

Mas aquele supervisor leu gibis demais durante a infância. Ele se esqueceu de ser útil aos seus subordinados e acabou demitido.

Se você é um supervisor ou almeja ocupar este cargo na sua empresa, lembre-se de ser, antes, um bom “visor”, e deixe para ser “super” somente depois de aprender o que é servir. Este é o segredo do sucesso profissional desta função.
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FEITOS PARA NÃO DURAR: OPORTUNIDADES JOGADAS FORA

João Amato Neto

Meses atrás notei que o rádio do meu sistema de som automotivo não estava funcionando. Após uma cansativa peregrinação, que durou algumas semanas e muitas oficinas de reparo (incluindo a da revendedora autorizada do veículo), fui convencido a desistir da ideia de recuperação daquele aparelho, de vida finada então, posto que não se encontrava o componente que havia sido danificado.

Outro fato marcante ocorreu-me quando da aquisição de uma televisão de tela plana. Questionado a respeito das garantias que deveriam acompanhar o aparelho, o atendente da loja surpreendeu-me com sua sinceridade: "Hoje em dia os aparelhos de TV já são projetados para não durar muito e, se houver algum defeito, pode jogar no lixo e comprar outro".

Há alguns anos foi o caso do aparelho de celular. Fui a uma loja autorizada da operadora dos serviços de telefonia questionar o valor da conta mensal dos serviços que, a meu ver, estava excessivamente elevado. Mais uma surpresa: o vendedor explicou-me que eu poderia optar por um plano mais econômico e ao mesmo tempo me ofereceu um novo aparelho com algumas novas funcionalidades - para as quais, aliás, eu não tinha qualquer necessidade. Mas, em função das "explicações técnicas" do vendedor, fui convencido a aceitar a promoção, pois aquele meu aparelho muito antigo (eu o havia comprado há dois anos!) tornar-se-ia logo obsoleto.

Política Nacional de Resíduos Sólidos sinaliza negócios em soluções ambientais, como a logística reversa

E o que dizer da produção de automóveis e aparelhos da linha branca (geladeiras, máquinas de lavar, forno de micro-ondas)? Não fogem à regra. Todos estes exemplos não devem ser entendidos como fenômenos isolados da prática empresarial, mas sim manifestações de uma filosofia de produção e consumo cuja mola propulsora é a obsolescência planejada, inserida na própria concepção e projeto dos produtos. A lógica é simples: encurtar a vida útil dos produtos para acelerar o ciclo "produção-consumo-descarte". Para isso as empresas planejam um portfólio de lançamentos, provocando de forma deliberada certo canibalismo dos seus próprios produtos, com a consequente substituição por novos modelos. Se essa lógica foi predominante sob o paradigma de produção em massa (fordismo) e ainda se mantém sob o paradigma da produção enxuta (toyotismo), o que dizer dos novos desafios dos modelos de produção e consumo sob a lógica da sustentabilidade, a emergente filosofia da gestão e da produção e a mais séria das vantagens competitivas.

Eis um aspecto que acredito de fundamental importância para o futuro da sociedade e que se origina de uma filosofia básica que norteia as estratégias empresariais de grandes corporações, principalmente as do setor de bens de consumo. Obsolescência planejada não é um termo novo, muito menos uma realidade sem precedentes. Em 1990, passei um mês de pesquisas e estudos no Japão, ainda centro das atenções e pujante berço de um "milagre" econômico cujo santo era a indústria eletroeletrônica. Berço também da Toyota, cuja planta fomos - uma equipe de vários países- visitar, para conhecer de perto as inovadoras formas de gestão lá implementadas: a base do paradigma de produção ágil, enxuta e flexível.

Mas não foi necessário organizar uma visita técnica para conhecer uma realidade talvez igualmente rica e para a qual a gestão e a produção pouco costumam olhar: o lixo. No lixo japonês, já há mais de duas décadas, componentes microeletrônicos e computadores dividiam o espaço com embalagens e outros materiais.

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De lá para cá, porém, o Japão viria a se destacar como exemplo mundial na gestão do lixo. Por intermédio da Japan International Cooperation Agency (Jica), hoje o país lidera um programa internacional de várias frentes, abrangendo o desenvolvimento institucional e a formação de pessoas, criando entre as diversas ilhas do Pacífico uma rede de cooperação para a troca de experiências: casos como o de Shibushi, cidade localizada em Kagoshima, no sul do Japão, cujo aterro, em 1998, recebia 14 mil toneladas de lixo e, nove anos depois, albergava pouco mais de 2 mil toneladas, sendo as demais 8 mil recicladas, com uma redução de quase 4 mil toneladas de lixo (reciclado e não reciclado) entre 1998 e 2007.

De fato, esquecidos e soterrados sob os modelos convencionais do sistema "produção-consumo-descarte", os resíduos são, sob muitos aspectos, mais graves à vida humana do que a própria escassez de recursos naturais. Por isso, na estratégia dos 3 Rs (reduzir, reusar e, enfim, reciclar), surge um quarto: a remanufatura, indústria que já movimenta mais de US$ 14 bilhões nos Estados Unidos.

A gestão da produção e a economia, que sempre pensaram, de uma forma linear, na cadeia produtiva, até a chegada dos bens e serviços aos consumidores, precisam agora correr para garantir a passagem de volta. E nessa visão do bumerangue econômico, os problemas crescem na proporção da demanda de soluções inovadoras. Cenário que chama à oferta de novos serviços, abrindo espaço para o empreendedorismo sustentável.

Em especial, a remanufatura de vários produtos - mecânicos e eletrônicos, por exemplo - já pode ser considerada um campo de negócio rentável. Na realidade, são muitos os casos de empresas na Europa e América do Norte que estão obtendo lucros significativos com a venda de produtos e componentes remanufaturados, tais como telefones celulares e peças de automóveis, principalmente em mercados de países emergentes.

No Brasil, a Lei 12.305/10, que institui a Política Nacional de Resíduos Sólidos, sinaliza para os novos nichos de negócios a serem explorados na geração de soluções ambientais, como a logística reversa. A produção não é mais entendida como uma linha, mas como um ciclo, curva na qual o produto que chega ao consumidor tem que voltar às empresas para que lhe deem a destinação ambientalmente adequada. O lixo, afinal, passa a ter valor. E a produção, da linha à curva, chega à rede: novas empresas que podem especializar-se nesse setor e serem contratadas pelas grandes para cooperarem nesse desafio.

Produtos e negócios para não durarem podem apressar-se. A sustentabilidade veio para ficar.
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João Amato Neto é professor titular e chefe do Departamento de Engenharia de Produção da Poli/USP e organizador do livro "Sustentabilidade & Produção: Teoria e Prática para uma Gestão Sustentável".

23 de nov. de 2011

É VOCÊ QUEM DECIDE

ABRAHAM SHAPIRO

Imagine que estamos nos primeiros anos da década de 1940. Você é um general do exército norte-americano e o governo dos Estados Unidos acaba de delegar a você a missão de liderar a construção da primeira bomba atômica. Você terá de encontrar um físico para ser seu vice-comandante, porque apenas físicos podem construir uma bomba desse porte. O problema é que generais têm tanta afinidade com cientistas quanto uma raposa num galinheiro. Mesmo assim, você finalmente chega a uma lista final com três possibilidades – e você até deu apelidos a eles:

O primeiro candidato é o Magrelo – um fumante inveterado que poderia hipnotizar cobras usando seu charme pessoal. No mundo da física todos o amam. Você confiaria nele? Mesmo sabendo que FBI julga que ele pode ter ligação com os comunistas?

O segundo, é o Sargento. Um antinazista fanático que provavelmente poderia liderar um pelotão de recrutas para bombardear um ninho de inimigos alemães. Fugitivo da Hungria, até os o que o detestam o admiram.

O último da lista você o chamou de Doutor. É vencedor de um Prêmio Nobel, e talvez o mais inteligente dos três. Teórico e técnico brilhante, voltou recentemente da Itália, mas não é uma figura popular.

Quem você escolheria?

Pare e pense. A cada instante você está frente a questões com múltiplas escolhas que poderão edificar ou demolir a sua vida ou a sua empresa. São problemas que envolvem familiares, herdeiros, funcionários e outros.

Você sabe fazer escolhas? O que faz para aperfeiçoar sua capacidade de decisão? Joga dados? Usa o seu feeling? Suas emoções?

Aquele general americano optou pelo Magrelo – um físico Judeu chamado Robert Oppenheimer. Apesar dos riscos de ligações com os russos, não eram os comunistas o alvo inimigo dos americanos no conflito da II Guerra. Escolheu bem, já que Oppenheimer levou o projeto a termo e produziu a bomba que derrotou os japoneses.

Decisão é exercício. Quanto mais você decide e analisa os resultados, mais sábio em tomar decisões você se torna.
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22 de nov. de 2011

RELIGIÃO NO TRABALHO

ABRAHAM SHAPIRO

Diz a sabedoria popular que religião não se discute. No ambiente de trabalho não se deve discutir mesmo. Mas até que ponto um profissional pode expor sua religiosidade diante de colegas e chefes? Há pessoas que se sentem obrigadas ao uso de acessórios que revelam sua religião, como o kipá dos judeus, o crucifixo dos católicos, etc.

Há um modelo de incentivo à vivência religiosa moderada e respeitosa no ambiente de trabalho que se chama Modelo Pluralista. Consiste em criar espaços onde empregados de vários níveis hierárquicos da organização podem ser agentes morais, e expressar perspectivas diferentes no trabalho. Empresas que adotam esta abordagem estão preocupadas com aspectos que resultam do diálogo e do entendimento sobre ideias religiosas – o que é salutar e contribui para maior equilíbrio no clima interno.

Em geral, as empresas não impõem restrições a que o funcionário demostre sua fé, mas esperam que haja um limite.

E como fica o processo de seleção? O candidato deve citar seu credo religioso. Mas de modo discreto. E na hora certa. Pode mencionar que vai ao templo ou à igreja nas horas de folga, mas não é preciso se alongar no assunto.

Caso ele mantenha algum compromisso religioso a ser cumprido no trabalho, é fundamental que, antes de ser contratado, trate do assunto com o recrutador.

Já, se a religião do profissional não permite atividades específicas, como trabalhar durante algum dia da semana, usar calças, entre outros, é fundamental que este profissional trate disso na entrevista de emprego. Assim, a empresa analisa se o candidato se encaixa no perfil da vaga oferecida.

Em questão de religião, há empresas mais tolerantes que outras. No entanto, se você é religioso ou religiosa e acaba de ser eliminado de um processo seletivo por um recrutador intolerante, isto significa apenas que você escapou de entrar na empresa errada, pois os dissabores que viveria lá não valem a vaga à qual você concorreu.
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21 de nov. de 2011

PRODUTOS, QUALIDADE E SUCESSO NOS NEGÓCIOS

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 14/11/2011, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos

ABRAHAM SHAPIRO

É interessante como varia o padrão estético dos negócios de cidade para cidade. A poucos quilômetros de distância variam o referencial e a percepção de beleza tanto no arranjo de espaços quanto na oferta de produtos, edificações, atendimento e, como é de se prever, também nos resultados obtidos.

São Paulo, por exemplo. Organização, marcas, ambientação, e oferta de produtos respeitam linhas internacionais. Uma loja paulistana de nível nada deve às de Nova Iorque, Londres ou Beverly Hills.

Londrina também surpreende positivamente. Respeitadas as proporções de distribuição de renda local e capacidade de investimento, o comércio guarda uma respeitável relação de ambiente e oferta de produtos com grandes cidades. Destacam-se os setores de alimentos, bebidas e modas. Há capitais importantes do país que não se equiparam a Londrina.

Já não é o que se observa em cidades menores. E nada tem a ver com o montante de investimento. É curioso. Mesmo consumindo pequenas fortunas, o que resulta é quase sempre um quadro fraquérrimo na qualidade de produtos e atendimento.

Constatei na prática, dia desses. Entrei numa grande padaria e confeitaria de uma cidade próxima a Londrina. Arquitetura moderna, espaços dimensionados, lay out de balcões, geladeiras e mesas belíssimo. Atendimento? Miserável. Produtos? Grosseiros e mal elaborados. Preços? Nas nuvens. Presunçosos.

Os investidores, no mínimo, são daquele tipo que associa glamour a “enfiar a faca no cliente”, e não a benefícios reais e diferenciação. “Ruinzinho, mas espertinho” é o resumo da ópera. Se eu não conferisse a conta do café horrível com nome francês de que consumi menos da metade da xícara, teria pago o item em duplicidade, pois a atendente era analfabeta funcional e desconhecia completamente o sistema de registro de consumo. Bom ou mau? Só sei que lá eu não volto mais! E apesar de não poder publicar o nome do boteco de luxo, deixo aberto meu e-mail para quem desejar fazer suas tentativas de adivinhação. Saberei, assim, quem são as pessoas realmente exigentes de seus direitos.

São estas situações que permitem a qualquer cinquentão – como eu – profetizar com precisão de horas a bancarrota de um negócio. Bem feito para os teimosos que desprezam treinamento, satisfação de clientes, propaganda e atitudes que poderiam salvá-los da desgraça com maior efetividade do que apenas ter dinheiro para manter suas péssimas empresas de portas abertas.
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19 de nov. de 2011

PRESSÃO POR PRESSÃO É DESTRUIÇÃO

ABRAHAM SHAPIRO

Fazer pressão sobre funcionários sem que a empresa esteja organizada, sem que se tenha um planejamento e uma estratégia clara a todos envolvidos, é um problema maior do que não ter nada disso.

Pressão descontrolada causa doenças, frustração e evasão de pessoas que precisam estar comprometidas.

Tenho dito e lembrado em meus boletins o quanto é importante procedimentar processos, definir as função do organograma, estabelecer metas atingíveis e crescentes em cada área. Só após isto é a hora de cobrar desempenho e, se necessário, pressionar.

É preciso respeitar as possibilidades reais das pessoas e da organização – assim como das máquinas e demais recursos. Pressão por pressão é insanidade.

A regra fundamental é dar, preparar, comunicar e treinar bem. Depois exigir. A cobrança só se justifica quando todos sabem o que se passa e como fazer. Antes disso, qualquer pressão é destrutiva.

Uma empresa sadia dará aos funcionários condições para que tenham lazer. Conheço uma que após um pico de alta demanada no trabalho concede ao profissional a opção de uma folga ou sair mais cedo nos dias posteriores.

Férias são importantes. Elas ajudam a desligar a panela de pressão e a recarregar energias.

No caso de gestores, o acúmulo de pressão pode ser amenizado delegando mais funções a membros de sua equipe.

A pressão pode ser positiva quando mantém o profissional motivado a superar desafios. Mas exige um estado emocional equilibrado.

Novamente quero lembrá-lo. Se o básico de sua empresa não está perfeitamente organizado, todas as ações potencializam crises. Em vez de ajudar, suas ideias só causarão maior estresse e distanciamento de todos dos bons objetivos que você deseja implantar. Adie seus planos. Invista em uma boa consultoria e seja humilde para realizar os sacrifícios que forem recomendados. Os frutos virão. Mas após isso. Só após.
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18 de nov. de 2011

COMPORTAMENTO EM FESTA DE FIM DE ANO PODE AFETAR IMAGEM PROFISSIONAL

Letícia Arcoverde

Além do décimo terceiro salário, os meses de novembro e dezembro trazem também as confraternizações corporativas de fim de ano. Por reunir toda a hierarquia da empresa no mesmo ambiente, esse tipo de evento oferece uma oportunidade única de exposição de imagem – que pode ajudar ou atrapalhar a carreira. O Valor conversou com consultoras de etiqueta empresarial para reunir dicas de como se comportar nas festas de trabalho e evitar que um deslize comprometa o futuro profissional.

O primeiro passo é aparecer, dizem as especialistas. “Ainda que sejam momentos de descontração e comemoração, não se pode esquecer que esses eventos são profissionais”, explica a consultora de comportamento e imagem profissional Maria Aparecida Araújo. Faltar à festa, portanto, pode dar a impressão de que o colaborador não valoriza a empresa onde trabalha. “Além do mais, esses encontros são boas oportunidades para fazer networking e ganhar visibilidade com os superiores”, completa a especialista em desenvolvimento de pessoas Stefania Giannoni.

Da mesma forma, não se pode esquecer que a postura apresentada no evento deve ser a mesma do trabalho – ainda que acompanhada de alto-astral. Para manter a linha, uma das principais dicas é evitar bebida alcoólica em excesso. Uma pesquisa recente do Caron Treatment Centers revelou que metade dos funcionários americanos que participam de confraternizações de trabalho já viu um colega sob influência de álcool exibir comportamento inapropriado ou até perigoso. Os mais comuns são flertar com um colega ou supervisor - o que já aconteceu com 30% das pessoas - e dirigir embriagado (28%). Ainda mais gente (56%) diz que percebeu uma repercussão negativa - profissional ou pessoal - quando o comportamento exagerado foi documentado com fotos ou comentários em redes sociais, e 36% disseram que a reputação dessas pessoas foi prejudicada no ambiente de trabalho.

Segundo Stefania, quem comete excessos em festas corporativas acaba estigmatizado, fazendo com que no próximo evento o mesmo comportamento seja esperado pelo resto dos colegas. Também é comum que a pessoa não seja convidada para certos encontros e até a chance de promoção pode diminuir. “Estamos sendo observados constantemente”, diz Maria Aparecida. “E alguém sempre pode se beneficiar da má conduta de um colega.”

Para não correr riscos, as especialistas ouvidas por esta reportagem dão algumas dicas para garantir que as festas de fim de ano sejam bem aproveitadas:

1. Controle a bebida: se precisar explicar porque está no refrigerante, o ideal é usar uma saída bem-humorada, como dizer que está de dieta

2. Mantenha a postura profissional: é importante prestar atenção à comunicação não verbal, como a forma de se sentar, comer e beber. Privilegie sempre o equilíbrio e a discrição

3. Interaja fora do círculo: é bem-visto - e até interessante profissionalmente - aproveitar a oportunidade para conversar com pessoas de outras áreas, com as quais se tem pouco contato no dia a dia

4. Lembre-se da hierarquia: nunca se sabe como o chefe vai reagir a um contato próximo demais, então o ideal é esperar o gestor dar abertura. Para os líderes, é importante agir com simpatia e naturalidade, deixar o funcionário à vontade e agradecer a contribuição durante o ano

5. Não se perca na pista de dança: é aceitável dançar quando o contexto permitir, mas sem exageros

6. Preste atenção no figurino: é essencial obedecer o “dress code” do convite e, para mulheres, evitar decotes, lingerie aparecendo e saltos exagerados. A dica é não sair muito do guarda-roupa profissional de sempre. Se a festa for formal, a sugestão é usar uma roupa que serviria para trabalhar, já se for em um ambiente mais descontraído, vale usar o que se vestiria em um “casual friday”

7. Equilibre o assunto: é impossível não falar de trabalho, mas é bom evitar se manter sempre nesse tema

8. Respeite o convite: só vale levar família ou parceiro se a empresa explicitar que é permitido

9. Lembre-se que você representa a companhia: em festas que envolvem não só os funcionários, mas também a presença de clientes, é preciso ter cuidado redobrado para não prejudicar a imagem da empresa

10. Prevenção é o melhor remédio: tentar consertar um vexame é muito complicado. Mas se acontecer, o ideal é abafar o caso, pedir desculpas pessoalmente e não repetir a dose
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Letícia Arcoverde escreve no Valor

QUADRO ENXUTO

ABRAHAM SHAPIRO

Não sei se você já está trabalhando assim, mas a tendência de um quadro de funcionários cada vez mais enxuto e competitivo deixou de ser uma opção. É obrigatório.

Para o funcionário, quase sempre isto significa mais trabalho e maior pressão de metas e prazos. Empresas organizadas têm metas para tudo: produtividade, resultados, qualidade e satisfação de clientes. As desorganizadas só têm boas intenções – quando têm.

O colaborador deve ser continuamente avaliado. Mesmo que ele interprete isso como pressão. Em minhas consultorias, tenho recomendado a implantação de um kit de indicadores que medem desempenho sob várias óticas. É um dever da empresa avaliar para detectar pontos fracos e em seguida mitigá-los com vistas à otimização de processos. Isto melhora atendimento, eleva a qualidade e diferencia.

É essencial que o funcionário saiba lidar com a pressão. Isto passa pela capacidade de administrar o tempo, planejar o trabalho, e até pela inteligência emocional. Só os resilientes sabem usar estes recursos – aquela tão falada capacidade de resistir à pressão. Portanto, só pessoas experientes são resilientes... ou as bem treinadas. Quanto menos o funcionário domina a técnica de seu trabalho, menos habilidade ele terá de trabalhar sob pressão.

As empresas desorganizadas enfrentam crises decorrentes da falta de planejamento. Carecem de orientação e disciplina básica. Por isso, todos sofrem, e nada se consegue.

A primeira coisa a fazer é estabelecer prioridades. Isso permite concentrar energias úteis. Faça primeiro o mais importante para que não se torne urgente. Elimine os ‘ladrões do tempo’. Corte o acesso aleatório dos funcionários às redes sociais, ao uso do MSN para fofocas, e acabe com as reuniões inúteis – aquelas que jogam no ralo períodos inteiros sem que nada aconteça. Para que servem se não para o chefe mostrar poder, gritar ou ameaçar, e o pessoal dar boas garagalhadas nas costas por saberem que é coisa de “cachorro que late, mas não morde”?

Organize a sua empresa. E depois, enxugue o quadro.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

16 de nov. de 2011

PARA A ECONOMIA SEM EMPREGOS

Martin Ford

Quase todas as previsões econômicas apontam que o desemprego elevado em grande parte do mundo desenvolvido persistirá, muito provavelmente, por vários anos. Será, no entanto, que mesmo uma projeção sombria como essa não estaria subestimando os índices futuros de desemprego?


À medida que vemos a contínua aceleração nos avanços em computadores, tecnologias robóticas e outras formas de automação de empregos, mais trabalhadores são deslocados e a criação de empregos fica ainda mais complicada. A maioria dos economistas rejeita a ideia de que isso poderia levar a um desemprego estrutural de longo prazo. A mídia conservadora dos Estados Unidos recentemente zombou do presidente do país, Barack Obama, por sugerir que a automação pode afetar o crescimento do emprego. Obama, no entanto, estava certo ao levantar a questão. 


Uma grande porcentagem da mão de obra atual, em alguns aspectos, consiste de trabalhos basicamente rotineiros e repetitivos. Parece provável, à medida que o hardware e software continuarem melhorando, que muitos desses tipos de empregos se tornem suscetíveis à automação, especialmente ao "aprendizado de máquina".

Não se trata de alguma improvável tecnologia do mundo da ficção científica, mas de uma simples inferência a partir dos atuais "sistemas especialistas" e algoritmos especializados, que hoje em dia pousam aviões, negociam eletronicamente em Wall Street ou ganham de quase qualquer ser humano no xadrez. O Watson, da IBM, computador que saiu vencedor no programa de TV "Jeopardy!", indica que os algoritmos de "aprendizado de máquinas" podem em breve estar aptos a várias tarefas cognitivas.
À medida que essa tecnologia avançar, os sistemas decorrentes começarão a igualar ou superar a capacidade de funcionários humanos em muitas categorias de emprego rotineiras - grupo no qual estão incluídos muitos trabalhadores com formação universitária ou outros cursos relevantes.
Um dos exemplos históricos mais extremos da perda de empregos provocada por tecnologias é o da agricultura nos países desenvolvidos. No fim do século XIX, quase 75% de todos os trabalhadores nos EUA estavam empregados na agricultura. Hoje, o número gira em torno a 2% ou 3%. A mecanização avançada eliminou milhões de empregos.
Claramente, não houve desemprego estrutural de longo prazo quando os setores agrícolas dos países desenvolvidos demitiram trabalhadores. Eles acabaram sendo absorvidos por outros setores, especialmente pelas indústrias em expansão, e ainda se beneficiaram de um aumento drástico nos salários médios e na prosperidade geral - um ótimo exemplo da chamada "falácia ludita", a ideia - aceita amplamente por economistas - de que o progresso tecnológico nunca levará a índices significativos de desemprego de longo prazo.
A lógica por trás dessa ideia é a seguinte: à medida que as tecnologias que exigem menos mão de obra se aperfeiçoam, alguns trabalhadores perdem seus empregos no curto prazo, mas a produção fica mais eficiente. Isso leva a preços de bens e serviços mais baixos, o que por sua vez deixa os consumidores com mais dinheiro para gastar em outros produtos e, consequentemente, eleva a demanda - e o emprego - em quase todos os setores.
O problema hoje é que não se trata de uma rápida automação de apenas um setor econômico, como o agrícola. Quando a agricultura ficou mecanizada, havia outros setores de uso intensivo de mão de obra que podiam absorver milhões de trabalhadores.
À medida que as tarefas de mais trabalhadores fiquem automatizadas em mais setores, necessariamente chegaremos a um "ponto de inflexão", a partir do qual a economia como um todo simplesmente não será suficientemente intensiva em mão de obra para continuar absorvendo os que perdem seus empregos para a automação (ou globalização). Ao ultrapassar esse ponto, as empresas poderão elevar a produção basicamente por meio de máquinas e programas de computador. O desemprego estrutural se tornará inevitável.
Mas se a automação for avassaladora, o mecanismo básico para injetar poder de compra nas mãos dos consumidores desaparecerá. Imaginem uma economia totalmente automatizada. Praticamente ninguém teria emprego (ou renda); as máquinas fariam tudo. Muito antes de chegarmos a esse ponto, os modelos de negócios de mercados de massa se tornariam insustentáveis. Qual seria a fonte de consumo? E se ainda fosse uma economia de mercado, por que a produção continuaria, se não teríamos consumidores viáveis?
Nos países desenvolvidos, o impacto mais desestabilizador para o mercado de trabalho viria da automação substancial no setor de serviços, que atualmente emprega a maioria dos trabalhadores. Nos países em desenvolvimento, o impacto seria maior na indústria. As fábricas nesses mercados vêm adotando rapidamente tecnologias que trazem economia de mão de obra. Por exemplo, a Foxconn, de Taiwan, uma grande empregadora na China e uma das principais produtoras de bens eletrônicos, recentemente anunciou planos para usar quantidades imensas de avançados robôs industriais.
O desemprego resultante da automação no setor industrial chinês poderia complicar os esforços do país para reequilibrar sua economia em direção a um maior consumo doméstico - objetivo que a maioria dos economistas vê como crucial para a prosperidade de longo prazo da China. Se os consumidores não conseguirem ver nada além de uma economia na qual o trabalho é incansavelmente automatizado e se tiverem a impressão de que novos cursos ou graduações não servem de proteção contra isso, eles adaptarão seus gastos de forma correspondente. E, tendo em vista suas preocupações sobre a continuidade de renda no longo prazo, as políticas tradicionais, como medidas de estímulos aos gastos ou cortes de impostos seriam ineficazes.
Estamos, então, nos aproximando do "ponto de inflexão", em que a automação provocará um desemprego estrutural?
A maioria dos economistas contesta e diz que só supor a existência de tal ponto é especulação. Mas quando se avaliam as atuais mazelas dos países avançados - anos de salários estagnados ou em queda para o trabalhador médio, desigualdade de renda cada vez maior, aumento de produtividade e consumo sustentado por dívidas, em vez de pela renda -, certamente parece haver amplos motivos para especular. Vamos esperar que uma análise rigorosa dos dados econômicos históricos não ocorra apenas depois de o "ponto de inflexão" ter sido atingido. 

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Martin Ford é autor de "The Lights in the Tunnel: Automation, Accelerating Technology and the Economy of the Future" (As luzes no túnel: automação, tecnologia em aceleração e a economia do futuro, em inglês). Copyright: Project Syndicate, 2011.

MOBBING

ABRAHAM SHAPIRO

A mídia tem tratado do bullying como uma ocorrência social séria e ampla. Agora é a vez do mobbing, outra expressão que passa a ser empregada especificamente em situações de assédio moral, coação psicológica e violência emocional no trabalho.

O mobbing nada mais é que uma severa forma de estresse psicológico imposta através de comunicações hostis ou atos sistemáticos dirigidos a um indivíduo com dificuldades de defender-se. Sabe aquele comportamento em que a pessoa que detém o poder, mina a esfera psicológica do colaborador assediado através de depreciação, falsas acusações, insultos e ofensas, para se destacar diante de seus subordinados e manter sua posição hierárquica? Pois é. Isto é mobbing.

Seu efeito aparece em nível individual, mas tem poder de afetar toda a hierarquia da organização e ter até repercussões externas.

Um mobbing invertido é aquele em que um gerente se vê agredido verbalmente ou de outra forma por um ou vários subordinados porque seus métodos não são aceitos por eles ou talvez por este cargo ser desejado por algum deles.

Outra situação ocorre quando um colaborador é promovido a um cargo cuja responsabilidade é organizar e comandar uma equipe formada por seus antigos colegas. Sua situação poderá ser complicada se, previamente, os demais funcionários não foram consultados ou não estiverem de acordo com a promoção, especialmente se ele não deixar claros os seus objetivos no setor e ocasionar intromissões nas funções das pessoas.

No entanto, vejo que a maior incidência de mobbing deverá acontecer naquelas estratégias empresariais cujo objetivo é forçar o funcionário a abandonar “voluntáriamente” seu posto a fim da empresa não arcar com os vultosos custos legais de demissão.

Patrão nenhum é obrigado a sustentar funcionário evasivo de suas funções. O honesto a ser feito neste caso, porém, é demiti-lo. E não agir de modo a confundir ou inverter a situação. Não importa quanto isso custe!
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15 de nov. de 2011

BATE BOCA NA EMPRESA

ABRAHAM SHAPIRO

Todo mundo ouve falar a respeito de chefes que maltratam os subordinados, em empresas de todos os portes. Mas o clima entre colegas está cada vez mais hostil. Além do antigo “puxar o tapete”, o respeito ao próximo tem estado cada vez mais comprometido. É difícil explicar as razões.

Uma das cenas mais comuns em empresas, atualmente, são pessoas protagonizando ataques verbais sem qualquer pudor. É um tal de um ofender o outro, gritar com o colega porque algo não está bom! E não fica só nisso.

O que fazer nessa hora se você for envolvido em algo assim?

Antes de pegar em armas e atirar, tome precauções e mantenha-se consciente para não cair em armadilhas emocionais. Alguém lhe ofendeu? Você tem direito de resposta, sim. Mas lembre-se que quanto mais educado ou educada você for, mantendo o tom de voz normal e o autocontrole das emoções, mais razão você terá.

Jamais rebaixe-se ao nível da pessoa que ofende ou grita. Saiba reagir com firmeza, porém, sem baixarias.

É muito difícil não responder a insultos. O impulso natural nos empurra a falar “pimentas e ácidos”. No entanto, defender-se não é sinônimo de “pagar na mesma moeda”. Faça-se respeitado ou respeitada. Imponha-se com sabedoria e como resultado você terá paz para dormir depois de tudo.

E tem outra. Nada de ir reclamar para o chefe. Isto é coisa de jardim de infância. Mostre que você não está gostando nem um pouco da cena. Coloque os pingos nos “is” e continue sua caminhada para frente e para o alto. Deixe a poeira baixar e tenha uma conversa séria com a pessoa que ultrapassou o limite.

Sua reputação é um bem inestimável. Cuide dela onde e com quem estiver, mesmo naquelas circunstâncias que ocorrerem por pura incompetência de seu chefe. Sendo ele culpado ou não pelo caos e desordem na equipe, não seja você o tolo a permitir envolver-se nestas armadilhas.
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14 de nov. de 2011

ATENDIMENTO FACILITADOR

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Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 14/11/2011, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos

ABRAHAM SHAPIRO

Comprei algumas estantes de metal para acomodar meus livros novos. Mas por serem abertas na lateral, faltaram suportes para segurar os livros nas extremidades.

Entrei numa loja de materiais para escritório para procurar os tais suportes. As pessoas fumavam lá dentro. O atendente era um senhor cabisbaixo e mal vestido. Eu lhe pedi o que procurava e de imediato ele falou: “Não trabalhamos com isso”. “Ok”, eu disse. Enquanto eu saia, uma voz lá do fundo gritou: “O que ele queria?”. E ele respondeu também gritando: “Queria ele – L – para estante. Eu informei que não temos”.

Saí da loja com aquela sensação que todo mundo tem após um atendimento maldito. Mas até que não foi de todo ruim, pois ao menos eu pensei ter aprendido o nome da peça que eu procurava.

Fui a outra loja de móveis para escritório. Esta era muito grande, estava cheia de clientes, diversos carros no estacionamento e havia vários vendedores. Parecia  boa.

Um rapaz muito educado logo se aproximou de mim e mostrou-se cordial. Eu pedi “ele para estante de metal”. Ele sorriu e corrigiu-me: “O nome correto não é ele, mas bibliocanto”. E continuou: “Não temos este item de pronta entrega porque gira muito pouco no estoque. Se o senhor não pode esperar até que façamos um pedido, poderá encontrar com facilidade em qualquer grande papelaria”. E indicou-me um local onde eu acharia.

Adorei. Aquilo é que foi um atendimento. Ele facilitou a minha vida. E criou um vínculo comigo. Conversamos um pouco mais e eu vim a descobrir que ele lê a minha coluna todas as segundas na Folha de Londrina. Revelou-me também que não é o gerente, trabalha há doze anos naquela loja, tem dois filhos pequenos e sua esposa cuida das crianças em casa. Pelo modo de vestir-se e outros itens, notei ser ele um profissional de sucesso. Fui à loja que ele me indicou e, é claro, encontrei todos os bibliocantos de que eu precisava.

A pergunta a ser feita após a narrativa deste espisódio é: este vendedor é um sucesso porque atende bem, ou atende bem porque é um sucesso?

Acho que qualquer tonto sabe a resposta.

Para o vendedor e vendedora que me leem, vai aqui o meu conselho. Desenvolva um modo fantástico de atender, e comece a ganhar todo o dinheiro que nunca conseguiu enquanto acreditou que boas vendas dependem de sorte. Não, não dependem.

Vendas excelentes são obras de conhecimento, são obras de técnica... e de suor em converter tudo isso em prática a fim de fazer pessoas se sentirem bem – tendo ou não a mercadoria que elas procuram.
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13 de nov. de 2011

UM DIA SEM COMPRAS

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Sergio Sebold - Jornal do Brasil

Esta seria uma proposta indigesta pela fome de consumo das pessoas, e não simpática pelo lado da produção, muito menos ainda pelo comércio. Passar um dia inteiro sem fazer nenhuma compra não é uma tarefa impossível. Mas para quem está “duro” é até uma atitude comum.

A proposta não tem nada a ver com o discurso de economia, mas é uma reflexão sobre os hábitos de pessoas que compram sem qualquer sentido racional. Até na alimentação, para reduzir alguns gramas indesejáveis em nosso organismo, será bom para a saúde. A própria orientação cristã, em conceitos teológicos, promove o jejum como um exercício necessário de fé.

Este será um dia particular para refletir sobre nossos hábitos de consumo. É neste momento que se verá quanta besteira se faz ao comprar coisas que só atendem a um momento, um impulso pessoal e emocional, sem qualquer sentido prático para a vida. Em muitos casos é mais um entulho a ser guardado em casa, que apenas causou uma satisfação no ato da compra. Acreditamos que todos em algum momento tiveram a necessidade de mudança de endereço. É aquela correria, de empacotar coisas e mais coisas. Neste momento se verá quanto entulho ficou guardado anos e anos, sem qualquer uso e, pior, sem serventia por estar quebrado, aguardando tão só momento oportuno para consertar, "quando tiver tempo”. Se não consertou, certamente daquele bem você não mais tinha necessidade. Não fez falta.

Para aqueles que têm dificuldade de enfrentar este teste de ficar sem compra por um dia, comecem a tomar a postura de adiar por um dia a decisão de uma compra. Sem oferecer qualquer base científica e sim pela experiência, provavelmente mais de 80% esquecerão no dia seguinte, pelo fato de as compras serem na sua grande maioria um impulso sem alguma necessidade imperiosa. Temos a convicção de que haverá uma catarse emocional por este ganho subjetivo.

A não compra por um dia, para os economistas, será a redução do PIB. Para os empresários, uma redução de seus lucros. Para os filósofos, uma bela oportunidade para uma reflexão sobre a vida. Para a mãe Terra será seu dia de férias. Mesmo que a sociedade inteira assumisse esse compromisso, por hipótese, seria a redução de apenas 1/365 no sistema econômico. Isto nada significaria em termos relevantes para a economia. Mas para quem a pratica será inclusive uma poupança para o futuro.

Há 19 anos foi instituído por uma organização canadense (AdbustersMedia) o chamado dia sem compras (Buy nothing day), a ser praticado todo ano no dia 27 de novembro, perto da época de fim de ano, para que todas as pessoas pensem melhor antes de comprarem qualquer coisa por aí, refletindo principalmente sobre o impacto benéfico ao meio ambiente por esta escolha. Estamos chegando.

Esta é uma bela oportunidade para dar um basta ao bombardeio das mensagens de consumo desenfreado, promoções mágicas e prestações a perder de vista, tornando-se um escravo financeiro.

Este será um dia para ser lembrado, que não se precisa ter de tudo o que se vê por ai. Vivemos um modelo econômico do tipo bicicleta, impulsionado para o ato de comprar, se parar cai. Afundamos em dívidas e prestações para toda a eternidade, que nem sempre trarão beneficio para o nosso bem-estar, a própria saúde e a saúde do meio ambiente.

O essencial é estar bem consigo mesmo, em harmonia com o mundo ao redor. Vamos “comprar” esta ideia?

INDÚSTRIA BRASILEIRA PERDE ESPAÇO PARA CONCORRENTES

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Peso do Brasil no setor entre emergentes recuou de 8% em 2000 para 5,4% em 2009, segundo agência da ONU.  Quando considerados também os países desenvolvidos, o Brasil manteve estável sua participação, em 1,7%


MARIANA SCHREIBER - FOLHA DE SÃO PAULO

Apesar de ter crescido na última década, a indústria brasileira perdeu espaço não só para a chinesa mas também para a de outros países.

O peso do Brasil na indústria de países emergentes recuou de 8% em 2000 para 5,4% em 2009, de acordo com a Onudi (Organização das Nações Unidas para o Desenvolvimento Industrial).

Quando a China é retirada do cálculo, a participação do Brasil encolheu menos, mas ainda assim caiu de 11,75% para 10,15% no período.

A estimativa considera a riqueza gerada pela indústria manufatureira, excluindo da conta o setor extrativo, como de petróleo e minério.

Outros países como Índia, Peru e Egito cresceram sua participação na indústria emergente (dentro do cálculo que exclui a China).

O mesmo aconteceu em outras nações do leste asiático, como Indonésia, Vietnã e Tailândia, que vêm atraindo empresas de setores tradicionais como têxtil e calçados da China, onde o custo da mão de obra está em alta.

Esses dados revelam que a indústria brasileira tem crescido em ritmo menor do que em outros países emergentes.

Por outo lado, como o setor cresce menos nos países desenvolvidos, o Brasil manteve estável sua fatia na indústria mundial, em 1,7%.

O economista Júlio Gomes de Almeida, do Iedi (Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial), observa que esse patamar mantém a indústria brasileira entre as maiores do mundo. Para ele, contudo, a estagnação indica que "o Brasil não está usando a indústria para acelerar seu desenvolvimento".

Segundo a Onudi, setores não manufatureiros, como serviços e comércio, cresceram mais que a indústria no Brasil de 2005 a 2009.

Almeida defende que o governo busque um câmbio menos valorizado para dar mais competitividade à manufatura nacional, já que o dólar fraco barateia os importados.

"A indústria é muito importante porque é capaz de gerar uma multiplicação do seu dinamismo", afirma.

O economista da USP Carlos Eduardo Gonçalves, por sua vez, considera normal que a indústria cresça menos e perca espaço na economia.

Ele observa que a industrialização do Brasil ocorreu com mais força nos anos 70 e que agora o país trilha o caminho dos países desenvolvidos, onde o setor de serviços ganha mais relevância.

Na sua opinião, o governo deve priorizar medidas que atinjam todos os setores, como redução de impostos e investimento em educação.

CHINA

A China mais que dobrou sua fatia na indústria mundial de 2000 a 2009 para 14,5% e hoje responde por quase metade da manufatura emergente.

O motivo, diz Almeida, consiste no investimento em pesquisa, que cresceu cerca de 20% ao ano no período.

10 de nov. de 2011

COMO LER PARA APRENDER

ABRAHAM SHAPIRO

Tenho um  amigo que adquiriu gosto pela leitura. Tudo o que os amigos indicam ou lhe atrai a atenção, ele lê com avidez e espírito investigativo. E não só. Ele nutre expectativa de desenvolver suas competências pessoais e profissionais através de seus estudos. No entanto, esse desenvolvimento pretendido tem sido lento. Ele tem dificuldade em converter o que lê em atitudes concretas. E ao longo do tempo, ele se culpa por esta aparente baixa capacidade de aprendizagem.

Muitas pessoas vivem dificuldade igual e até desanimam ou abandonam o sadio hábito da leitura – o que é mau.

Vai aqui uma dica importante para aqueles que desejam aumentar seu rendimento e aproveitamento de estudos, transformando-os em prática.

Não leia para aprender e depois praticar. A sequência ler, aprender e praticar não é eficaz. É um caminho demais longo, com múltiplas possibilidades de perda por esquecimento e outras formas de dissipação mental. Nossa mente retém mal letras e  textos. Para que se fixem é preciso ler muitas e muitas vezes, o que parece inviável.

O melhor e mais indicado é ler e praticar para depois aprender com o que se vivenciou na prática. Se necessário for, retorna-se à leitura durante a fase de vivência a fim de conferir detalhes, mas não sem antes ter-se esforçado ao máximo em prática-la.

A receita é simples. Durante a leitura, saliente tudo o que mais lhe atrair. Pontue no próprio livro ou transcreva a um caderno os detalhes que lhe chamam a atenção. Depois, esforce-se para pôr estes pontos em prática em todas as circunstâncias propícias que lhe surgirem. Então, durante este processo, observe tudo o que fôr novo e benéfico. Isto é que poderá se transformar em aprendizagem real e sólida, pois trata-se de uma experiência pessoal.

Com certeza, isto lhe trará uma poderosa satisfação, e ajudará você a atingir ótimas e valiosas competências em todos os campos de sua vida.

Leia mais, e enriqueça a sua vida e seu trabalho.
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9 de nov. de 2011

MBA NÃO FAZ LÍDERES

ABRAHAM SHAPIRO

Ninguém ou poucas pessoas estão atentas para um fato terrível. Os programas de MBA se popularizaram demais mais como pré-requisito para a formação de bons líderes. E esta é uma ilusão desmedida. Não criam gestores responsáveis em sala de aula. Esta colocação não é só minha. Aliás, se fosse exclusivamente minha poderia ser discutível. O renomado pensador da administração e autor de mais de 15 livros sobre gestão, o acadêmico canadense Henry Mintzberg, esteve no Brasil semana passada e falou exatamente sobre este que tem sido assunto levantado tantas e tantas vezes em nossos comentários e boletins.

Colocar jovens sem experiência em um curso para transformá-los em gestores não é uma medida responsável. Os MBA´s deveriam ensinar administração apenas a gestores, mantendo os alunos no ambiente profissional e dando a eles a chance de aprender com suas próprias experiências, ao invés de deixá-los ouvindo palestras e escrevendo artigos. A gestão é uma prática e para aprender como se faz é preciso compartilhar seus avanços com outras pessoas. Um bom programa de MBA deveria dar aos alunos a oportunidade de aprender uns com os outros.

Há mudanças muito interessantes acontecendo no Brasil. O país é o mais interessante do mundo neste momento. Aqui se questiona ‘por que não’, o que é maravilhoso. As pessoas no Brasil são muito abertas e flexíveis e estão sempre tentando e experimentando coisas novas.

No país onde as pessoas são mais confiantes para fazer as coisas do jeito certo  e muitas ainda são confiantes em "dar um jeito" para que tudo dê certo, é o lugar onde precisamos tomar consciência de que a prática e a gramática devem andar de mãos dadas. Isso é o que, de fato, constrói líderes autênticos.
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8 de nov. de 2011

O INCONSCIENTE E OS HÁBITOS DE CONSUMO

ABRAHAM SHAPIRO

O filme “Obrigado Por não Fumar”, mostra como um lobista protegia com sua intensa argumentação contra processos a indústria dos cigarros, e como influenciava as pessoas sobre uma opinião favorável ao seu produto.

Muita gente não sabe que no começo do século XX as mulheres não consumiam cigarros em público. Fumar era um tabu e as empresas de tabaco estavam perdendo um grande mercado devido a este fato.

Foi um sobrinho de Freud, Edward Bernays, quem mudou isto. Usando conceitos da psicanálise para manipular o inconsciente das mulheres e ganhar muito dinheiro, Bernays prometeu a George Hill, presidente da American Tobacco Corporation, transformar as mulheres em consumidoras ávidas de cigarro. E conseguiu.

A estratégia foi simples. O cigarro é um símbolo fálico e de poder masculino. Se Bernays conseguisse conectar cigarros com a ideia de desafiar o poder masculino, então ele poderia fazer as mulheres fumarem, de modo a terem seu próprio pênis.

Todo ano, a cidade de Nova Iorque tinha uma parada de Páscoa que atraía multidões. Ali, Bernays convenceu um grupo de ricas debutantes a esconder cigarros em suas roupas. Com seu sinal, elas deveriam fazer uma grande algazarra e acender os cigarros. Ao mesmo tempo, Bernays chamou fotógrafos e jornalistas para presenciar a cena, onde as debutantes acenderiam as “tochas da liberdade”. Ele sabia que isso geraria um debate público dividindo a nação.

Bernays criou a ideia de que se a mulher fumasse, ela seria mais poderosa e independente. Isto persiste até hoje, embora cada vez mais homens e mulheres desistam de fumar, pelo mal a que induz a saúde.

Consumir é atraente. É ótimo poder comprar coisas boas e de qualidade, vestir-se bem, curtir um estilo de vida refinado, viajar e ter coisas. Mas há algo a que deve-se ficar atento. Não desprezar nossa capacidade de decidir, e não deixar a mídia definir nossa personalidade e hábitos de consumo.
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7 de nov. de 2011

PONTO DE RUPTURA

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 07/11/2011, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos

ABRAHAM SHAPIRO

Olhe para o mundo ao seu redor. O que você vê? Mentiras, drogas, violência, corrupção, traições de toda ordem. O fato da imoralidade e o rareamento geral da ética é uma coisa. Mas quando isto ganha a aprovação da sociedade, é outra completamente diferente. E perigosa.

Reverter tal situação é difícil. Na história da humanidade, cenários similares foram prenúncios de destruição e desgraças. Algo muito parecido está registrado na Bíblia, nos dias de Noé.

Na sociedade de hoje, as empresas e a mídia estão constantemente tentando ganhar a aceitação do público, seja em termos de moda, música, programas e ferramentas tecnológicas, ou na proposta de diferentes opções de estilos de vida.

O que me impressiona é observar como os pais de hoje estão, invariavelmente, espantados com o nível de permissividade que existe entre seus filhos, nível este muito próximo ou igual àquele com que os seus pais se espantaram na geração anterior. E, no entanto, continuam a empurrar os limites sem nenhuma consciência reativa cada vez para zonas mais movediças. Será que já não fomos longe demais?

Você pode tomar alguns minutos para notar os comportamentos negativos à sua volta, incluindo até aqueles aos quais você mesmo se atrai, como: a fofoca no ambiente de trabalho, um estilo provocante de se vestir, atitudes violentas aprendidas dos filmes de tevê, a promiscuidade etc. Diante desta constatação, pergunte-se: “Isto me incomoda? Faz-me sentir mal?”

A coisa mais perigosa que pode passar neste contexto é quando, em algum instante, nossa desculpa é: “Não há problema, afinal todo mundo faz isso”. Este julgamento é o câncer de nossa era: deixar passar o que é reprovável só porque a sociedade o aceita ou não o pune. Um exemplo? A maldita política brasileira ao velho e pernicioso “Eu voto no fulano porque ele rouba, mas faz”. Faz o que?

Eis aí o sinal de que chegamos a um ponto de rompimento – ou destruição.

No entanto, em vez disso, ainda temos tempo de optar por um recomeço, uma reengenharia – a iniciar em nós próprios.

É chegada a hora de um grande passo para a independência, a saber, identificar os itens de nossa “não adaptação”, e decidir que agora chega. Já tivemos o bastante. Já não queremos mais tomar parte nisso.

Se você pensa que não fará diferença alguma, apenas experimente.
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4 de nov. de 2011

VISÃO I.T.C.

ABRAHAM SHAPIRO

Você tem visão ITC? Não estou falando de óculos especiais ou de um item de alta tecnologia. ITC é uma expressão largamente empregada hoje nos meios corporativos de todo o mundo. Ao pé da letra, em inglês, ela significa Innovation to Cash, ou “Inovação convertida em Dinheiro”.

As pessoas criativas imaginam “n” fórmulas para emplacar suas novidades. Mas o simples criar não resulta em venda garantida. Até que uma inovação se transforme em um bem de consumo ou numa necessidade do dia a dia, ela consome recursos e investimentos incalculáveis.

No entanto, há outros contextos onde o ITC se aplica perfeitamente bem. Por exemplo. Sabe aquele funcionário prolixo, mas muito esperto? Que aprendeu todos os termos técnicos do setor e sabe como ninguém empregá-los de forma a parecer envolvido com a empresa, com o mercado e com os clientes, mas na prática ele nunca vai ao ponto? Sim. Aquele enrolador que perde um tempão com um monte de platitudes! É com este aí que a fórmula ITC se aplica com perfeição.

Quando ele se aproxima com o bla bla bla de sempre, em vez de você ficar olhando com a cara de “Uau! Como esse cara entende”.... lembre-se que são brutais as chances de tudo aquilo não passar de lero-lero. A sua resposta deve ser: Ok...suas ideias são boas, interessantes e convencem.... Mas como iremos convertê-las em receita para a empresa?

Seja você o primeiro a trazer a prática para todos os momentos possíveis da vida e da empresa. Cuide disso, especialmente com pessoas discursivas demais. Ajude-as a porem os pés no chão, já que a tendência de sonhar as entusiasma pondo em risco a noção de custo.

Lembre-se: este não é um mundo de ideias apenas, mas de ações. Sem atitudes concretas, nada, de fato, acontece.
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3 de nov. de 2011

PARA SEMPRE JOVEM

ABRAHAM SHAPIRO

Um homem foi condenado à morte por um príncipe. No desespero de causa, fez uma proposta ao nobre. Se lhe desse um ano de graça, ele ensinaria o cachorro da corte a falar; se fracassasse, poderia, então, executá-lo. Surpreso com o bizarro projeto, o nobre aceitou.

Quando os amigos do condenado souberam da estranha proposta, acharam que ele estivesse louco. Tentando acalmá-los, ele revelou-lhes sua estratégia:

- “Um ano é muito tempo” – ele disse. “O príncipe pode morrer. Eu posso morrer. O cachorro pode morrer. E caso ninguém morra, vai que o cachorro aprende a falar!”.

Essa história é fantástica. Eu me divirto com este sujeito! Que cabeça genial!

Ao longo de meus anos, tenho visto e vivido situações não muito distantes do que essa história ensina. Não devemos nos apegar fanaticamente à lógica. Contradizendo a lógica, muitas novas possibilidades se abrem num piscar de olhos, quando menos se espera.

Precisamos ficar atentos ao fato de que fidelidade incondicional aos nossos métodos e raciocínios pode fechar portas para pensamentos e situações mais favoráveis ou lucrativas, ou ainda mais viáveis. Aliás, quem tem consciência constante observa que nem sempre o que pensamos está certo ou dá certo. Nem sempre os nossos cálculos resolvem problemas – sejam os nossos ou os dos outros.

Foi o homem mais sábio do mundo, o rei Salomão, quem disse: “O homem foi criado reto, mas procurou fazer muitos cálculos”. Ele nos informa que o excesso de cálculos limita as possibilidades a tal ponto que pode até desviar o homem da retidão.

Sempre há algo novo a ser descoberto. E isto começa no desapego aos nossos velhos modelos mentais. Uma música de Frank Sinatra diz: “Contos de fadas se realizam se você for jovem no coração”. Juventude não é física. A juventude verdadeira é mental. Questione as suas convicções mais sólidas e abra-se para novas visões e novas emoções.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

2 de nov. de 2011

COMO LIBERAR ENERGIA NA SUA EQUIPE

Mauricio Goldstein e Phil Read


Em qualquer ambiente organizacional, as pessoas jogam jogos políticos. Está em nossa natureza jogar quando estamos em grupo, quando há estresse e ansiedade e quando existem “prêmios” a serem conquistados (promoções, favor do chefe, o financiamento para um projeto, um novo contrato e assim por diante).


Mas os jogos políticos podem causar danos consideráveis às organizações. Eles impedem a aprendizagem, pioram o clima, diminuem a disposição para assumir riscos e formam uma barreira à mudança, afetando os principais processos de gestão. Seu principal efeito negativo é que eles são uma forma de desperdício. Medimos desperdício em fábricas em um nível detalhado, e tomamos medidas específicas para reduzir isso. No entanto, não existem boas estatísticas sobre “gestão de desperdício”, como resultado de jogos políticos. O tipo mais fácil de desperdício a considerar no que diz respeito aos jogos é simplesmente quanto tempo se perde.


Para identificar como lidamos com esse desperdício e o que podemos fazer para liberar energia nas organizações, fomos procurar compreender o real impacto e as principais causas para os jogos políticos.


Tempo perdido

Uma pesquisa com mais de 700 pessoas revelou quanta energia (e neste caso usamos tempo como medida) estava sendo gasta com jogos políticos, que poderia ser liberada para outras atividades (veja abaixo). Para nossa surpresa, os entrevistados disseram que, em média, 33% do tempo das pessoas é utilizado para jogos políticos. Para 20% dos entrevistados, na sua empresa, gasta-se mais de 50% do tempo com eles.



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Estes resultados nos apresentam uma oportunidade importante de ganho de produtividade e aumento da criatividade, em tempos em que o excesso de atividades (ou a falta de tempo) parece ser um dos principais problemas.


Na etapa seguinte, ficamos interessados nos fatores que mais encorajam estes jogos políticos nas empresas (ver página seguinte) e descobrimos que o clima de desconfiança é o fator que mais favorece a manipulação dentro de uma empresa (35% das respostas).




Antídoto natural

O movimento mais importante para liberar energia e tempo em sua organização portanto, é desenvolver uma cultura aberta, de cooperação e diálogo – antídoto natural para o excesso de jogos políticos. Esta nova cultura vai resultar num aumento de confiança, protagonismo, flexibilidade e criatividade. Mas como um líder deve construir esta cultura?

• Incentive que todos os colaboradores foquem sua atenção e seu trabalho nos clien-tes e no mercado (um foco externo), em vez de colocarem sua prioridade nos stakehol-ders internos — o foco interno cria um terreno fértil para jogos políticos. Faça suas reuniões, publicações corporativas e suas próprias mensagens refletirem esta direção.


• Ouça de forma eficaz as diferentes “vozes” dentro da organização — especial-mente aquelas que não estão dizendo exa-tamente o que você quer ouvir. Recompense pessoas que desafiam o consenso interno e estimule o conflito de forma objetiva e pensada. Especialmente ouça e aprecie discussões profundamente corajosas sobre as falhas e o que podemos aprender com elas. Esses comportamentos evitam um pensamento único e a falta de informação que podem gerar uma “monocultura”, tabus e uma tomada de decisão.








• Incentive a conversa em toda a orga-ni-zação — através de redes, cruzando funções e processos —, e não apenas “para cima e para baixo” na organização. Garanta que as equipes sejam criadas com uma composição e mandatos de várias partes da organização. Esta é a melhor maneira de criar significado comum, coordenar as ações e evitar silos e o “apontar de dedos” que inevitavelmente vem com isso.


• Desempenho é muito importante — mas certifique-se de que haja equilíbrio entre o curto e o longo prazos e que o clima que você transmite é de um senso de urgência pela importância de seus produtos e de sua qualidade para o mercado (e não de um sentimento de ansiedade e preocupação que torna as pessoas defensivas).


• Construa um ambiente de trabalho mais humano — mais conversas, menos e-mails, mais estilos “pessoais” de comunicação, mais apreciativo e cuidadoso; e transmita mais confiança no potencial intrínseco de cada pessoa, desafiando-a constantemente a produzir um trabalho excelente e focando em seu desenvolvimento emocional e espiritual e em sua autonomia.


• Identifique as questões relevantes para a evolução de toda a organização e favoreça a formação de equipes multifuncionais e multiníveis para buscar soluções e executá-las em conjunto.


• Repense a sua organização — ela parte de um ecossistema maior, interconectado, com colaboradores, clientes, fornecedores, comunidades, meio ambiente, etc. —, criando valor para todos os stakeholders.


• Enfim, modele os comportamentos que você quer ver e promova as pessoas que estão praticando estes comportamentos também — este é sempre o símbolo mais poderoso em uma organização. Alinhe processos, recompensas e rituais para isto.


Jogos políticos servem a nós mesmos, mas destroem valor e um senso de propósito em nossas organizações. Uma liderança corajosa serve aos outros — incluindo clientes e colaboradores — e transforma as organizações em prol de uma sociedade melhor.


* A pesquisa foi elaborada com mais de 700 pessoas em eventos do Conarh, HSM, Congresso 6 Sigma e Simpósio Ciclo —Demand & Supply Chain.



1 de nov. de 2011

COMO SEGURAR GENTE DE ALTO POTENCIAL

Claudio Fernández-Aráoz, Boris Groysberg e Nitin Nohria


A guerra por talentos não dá sinal de trégua, nem em setores de crescimento modesto. Um estudo mundial que fizemos revela que apenas 15% das empresas na América do Norte e na Ásia acreditam ter um número suficiente de sucessores qualificados para instalar em postos cruciais. O quadro é ligeiramente melhor na Europa; ainda assim, menos de 30% das empresas ali se sentem seguras sobre a qualidade e a quantidade dos talentos da casa. Além disso, justamente onde muitas empresas estão concentrando sua estratégia de crescimento — em mercados emergentes —, o estoque de gestores tarimbados é o mais limitado, escassez que deve continuar por mais duas décadas.

Uma estratégia popular de combate é instituir programas voltados a gente de “alto potencial”: profissionais que, na opinião da empresa, poderiam vir a ser seus futuros líderes. O apelo é claro para ambos os lados: gestores promissores são atraídos por empresas notórias por fortes oportunidades de desenvolvimento; já um banco de talentos bem administrado aumenta drasticamente a probabilidade de que a empresa instale grandes líderes no topo.


Mas um programa desses não é simples de executar. Critérios de seleção costumam ser confusos. É comum o pessoal não entender por que alguém foi incluído e outro excluído. Líderes da empresa precisam pesar as vantagens de instalar gente de alto desempenho em oportunidades de desenvolvimento e as desvantagens de distrair temporariamente essa gente das necessidades imediatas da empresa. Há o risco de derrubar o moral de colaboradores sólidos que não são ungidos como profissionais de alto potencial — a vasta maioria dos gestores, da gente que mantém os trens rodando na hora. Às vezes, um eleito deixa a empresa ou não corresponde às expectativas. E, não raro, o programa perde embalo, deixando a empresa sem saber se valeu a pena e causando ceticismo entre o pessoal.







Há exceções, é claro. Empresas como GE, Unilever, PepsiCo e Shell há muito são famosas pela esmerada atenção à gestão de talentos. Mas essas empresas não são a regra.


Até onde sabemos, ninguém nunca estudou o processo de gestão de gente de alto potencial de ponta a ponta. Para preencher essa lacuna, em 2007 lançamos um projeto de pesquisa em parceria com a firma de seleção de executivos Egon Zehnder International, realizando uma análise transversal e longitudinal em larga escala do modo como empresas avaliam e administram seus astros em ascensão. Também entrevistamos executivos de 70 empresas com programas de alto potencial — empresas de todo porte e de diversas partes do mun do.


Durante esse estudo, identificamos uma série de práticas de ponta. Algumas são de lugares inesperados — como um fabricante argentino de tubos de aço que se tornou um líder internacional apesar de turbulências na região e no setor e um banco turco que internacionalizou as operações. Algumas são amplas, como o envolvimento direto da alta equipe gestora de um fabricante de dispositivos farmacêuticos no desenvolvimento dos 600 líderes mais promissores da empresa. Apesar da fartura de programas para gente de alto potencial, o campo é tão novo e tão dinâmico que essas práticas ainda não passaram pela prova do tempo. Ainda assim, podem dar belas ideias e inspiração para empresas interessadas em fortalecer a reserva de talentos.


Uma descoberta importante de nossa pesquisa foi que a gestão eficaz da geração seguinte de líderes sempre abarca três grupos de atividades. O primeiro envolve a definição de prioridades estratégicas claras, que ditam a forma como a empresa prepara líderes de alto potencial. O segundo envolve a cuidadosa seleção de candidatos de alto potencial — e informar quem são aos demais na organização, o que pode ser delicado. E o terceiro compreende a gestão dos talentos em si — como gente de alto potencial é cultivada, recompensada e retida.



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Não há um método universal para a criação de um programa de sucesso. Assim como não é possível aplicar diretamente qualquer outro processo de gestão de pessoas de outra empresa, não dá para achar que um programa para indivíduos de alto potencial que dá certo em outro lugar vai dar certo em sua empresa. Sua estratégia e sua cultura influenciam a natureza do programa que será mais eficaz. Se sua estratégia é crescer de forma agressiva por meio de aquisições em mercados emergentes, por exemplo, será preciso um programa distinto do que seria necessário se a empresa estivesse buscando a liderança de baixo custo através de ganhos operacionais e de produtividade.


Mais à frente, iremos descrever os três aspectos — estratégico, seleção e gerencial — de programas eficazes para gente de alto potencial. Mas partamos, primeiro, com uma definição.


O que é potencial?

Foi com certa surpresa que descobrimos que muitas empresas lançam um programa para gente de alto potencial sem primeiro definir o que querem dizer com “potencial”. Usamos a seguinte definição, simples: potencial indica se alguém será capaz ou não de ter sucesso num cargo mais importante no futuro. É a capacidade de crescer e assumir responsabilidades de maior escala e escopo do indivíduo. Por “maior escala” queremos dizer uma função na mesma área, porém com, digamos, um orçamento ou uma equipe maiores; por “maior escopo”, queremos dizer uma função envolvendo atividades de amplitude e complexidade consideravelmente maiores.


Peguemos uma vice-presidente de vendas que reiteradamente cumpra o projetado no orçamento. Seria razoável esperar que assumisse a responsabilidade pelo marketing também? Será que conseguiria chefiar uma iniciativa multidivisional — reposicionando a organização de centrada no produto para centrada no cliente? Para ser considerada de alto potencial, a executiva não precisa estar pronta para assumir o desafio amanhã. Só que, para investir significativamente em seu desenvolvimento, a empresa vai querer estar relativamente segura de que o investimento vai dar retorno.


Antes de classificá-la como líder em ascensão, portanto, é preciso buscar indícios de sua capacidade de aprender depressa com a prática, de um genuíno interesse em ampliar seu escopo (a executiva é inclinada a comparecer a reuniões nas quais poderia aprender algo sem ligação direta com seu trabalho?) e de disposição a assumir obrigações adicionais sem muito aviso prévio. A moça pode ser muito brilhante e uma colaboradora altamente valorizada — mas ainda assim não ser considerada alguém de alto potencial.


Um modelo básico para avaliar o potencial de executivos, criado pela Egon Zehnder International, é apresentado no quadro “Fundamentos do potencial executivo”. São cinco elementos, retratados no quadro como uma seção de cinco aros concêntricos. Estes vão de muito difícil de mudar (motivos) a altamente adquiríveis (habilidades)./div>


No miolo do círculo estão os motivos do indivíduo, que preveem padrões reiterados de comportamento ao longo do tempo. Tendem a ser estáveis, em geral não são conscientes e são altamente ligados àquilo que a pessoa curte e a torna energizada ou envolvida. A pessoa sente satisfação ao ver os outros terem sucesso? Demonstra mais paixão pela missão da organização do que por ganhos pessoais? Estudos fundacionais feitos há muito em Harvard mostraram a relevância dos “três motivos sociais”: realização, afiliação e influência. Uma manifestação desse último motivo, o desejo de influência socializada (exercer um impacto positivo sobre os outros para o bem da organização como um todo) ajuda a prever o potencial para altos cargos executivos. Em certa medida, pode ser um traço nato — ou, no mínimo, produto de interações sociais numa idade tenra. Contudo, experiências positivas de trabalho e uma sábia orientação podem ajudar o indivíduo a cultivar melhores motivos.










No nível adjacente, o leitor encontrará uma série de habilidades que chamamos de “ativos de liderança” — e que preveem até onde e com que rapidez o executivo vai crescer. Há quatro ativos importantes: um indivíduo de alto potencial extrai insight; é capaz de decifrar uma vasta gama de informações e descobrir e aplicar ideias novas que transformem práticas do passado ou definam novos rumos. Também envolve os outros de forma eficaz por meio da emoção e da lógica, comunicando uma visão convincente e conectando indivíduos. Demonstra determinação e segue avançando rumo a metas apesar dos desafios. Por último, e talvez mais importante, a pessoa de alto potencial busca entendimento; está sempre à procura de experiências, ideias e conhecimento novos; pede feedback; e ajusta seu comportamento à luz disso.


No nível seguinte está a noção do eu, ou identidade. Essa identidade é o modo como a pessoa se enxerga no palco. Para gente de alto potencial, isso significa se imaginar como um alto executivo — não só pelo prestígio, mas pelo desejo de realizar a paixão por desenvolver uma equipe ou tirar algo do papel. Um colaborador pode ser motivado pelo sucesso dos outros, por exemplo, mas não ter nenhum desejo de exercer um papel maior na empresa.


As características encontradas nesses três círculos internos — dificílimas de mudar ou adquirir — são essenciais para o alto potencial. Tudo o que está nos dois anéis mais externos do modelo — habilidades e conhecimento — pode ser adquirido. Habilidades — o que um executivo é capaz de fazer e aplicar — podem efetivamente ser ensinadas ou aprendidas na prática. E, para realizar bem um certo trabalho, todo gestor precisa de algum conhecimento especializado (sobre um mercado, uma atividade ou certas práticas, por exemplo) que deve ser testado e a certa altura suprido antes de qualquer promoção importante.


Alinhe desenvolvimento a estratégia

Em muitas empresas, o programa de indivíduos de alto potencial simplesmente reproduz o de outras empresas, como se fosse possível desenvolver talentos com um modelo genérico, sem levar em conta os objetivos da organização. O potencial é situacional — e programas para sua gestão devem estar alinhados com a estratégia de uma empresa (se sua proposta de valor ao pessoal é preparar o indivíduo para uma carreira de sucesso aonde quer que vá, é uma meta legítima, embora não seja algo que vá necessariamente fortalecer sua reserva de talentos). Não há uma versão universal do grande gestor, como descobrimos ao fazer uma análise de um grande grupo de gente formada na GE e que mais tarde ocuparia a presidência de outras empresas. Alguns adicionaram um tremendo valor à nova organização; já outros foram um fiasco. Todos, sem dúvida, passaram pelo rigoroso processo de desenvolvimento da GE, mas só puderam se destacar numa nova empresa quando o ajuste estratégico, organizacional e setorial era forte.


Se a estratégia de uma empresa for crescer em mercados emergentes, por exemplo, uma saída seria montar uma reserva de talentos mais globalizada, bem como de gente que já mostrou flexibilidade ao atuar em ambientes desconhecidos. Em comparação, uma empresa decidida a ser a líder de baixo custo pode mirar gente altamente disciplinada e orientada a resultados.


Organizações com melhores práticas partem com esse foco estratégico mas reexaminam periodicamente as prioridades estratégicas para atualizar o banco de candidatos. Essa flexibilidade é crucial; pelo que vimos, empresas que adotam metas rígidas sobre o tipo ou o número de indivíduos de alto potencial (em vez de uma abordagem dinâmica) acabam caindo na complacência e não tiram muito desses programas.


Uma última observação sobre casar a gestão de talentos à estratégia: não é um assunto a ser deixado ao RH. Se a alta equipe gestora não estiver envolvida, o processo pode estar fadado ao fracasso. Talvez seja difícil fazer os executivos mais graduados exibirem um interesse visceral na formação de talentos, mas, se não se envolverem pessoalmente desde o início, o programa inteiro pode facilmente tomar o rumo errado.


Escolha com cuidado


Embora possa ser complicado, escolher candidatos paraum programa desses é um aspecto extremamente importante do processo: as consequências de uma avaliação falha podem ser caras. Além de ser um desperdício — capacitar e desenvolver gente que dificilmente chegará a líder —, também derruba o moral do pessoal e a credibilidade do programa inteiro. Além disso, uma avaliação ruim significa que indivíduos com forte potencial acabam excluídos. Desmotivar um possível astro pelo motivo errado pode custar caríssimo.


Identificar candidatos promissores. A seleção em geral começa com a indicação da pessoa por seu supervisor imediato ou pelo processo anual de avaliação. Em várias empresas que estudamos, incluindo uma instituição de serviços financeiros no Caribe, uma concessionária de serviços públicos italiana e um banco do Chipre, cabe a gerentes apontar funcionários de alto potencial. Em certas empresas, o gerente deve apresentar candidatos do próprio departamento — mas também pode nomear indivíduos de outras áreas da empresa.


Outras empresas, como um banco dinamarquês que estudamos, uma companhia aérea europeia e uma provedora escandinava de internet, deixam que o próprio funcionário se candidate. Vimos, contudo, que a prática não é comum, pois traz riscos. De modo geral, as pessoas superestimam o próprio potencial. Essa autoavaliação pode ser útil, mas precisa ser contextualizada.


Usar a avaliação anual de desempenho para a primeira triagem dá mais objetividade ao processo. Numa operadora de gasodutos que estudamos, dois anos de avaliações acima da média fazem o indivíduo ser considerado de alto potencial. Numa seguradora, o processo anual de avaliação prevê espressamente que cada pessoa seja categorizada como lateral, potencial ou alto potencial: lateral significa que só está pronta para assumir outro posto do mesmo nível; potencial significa pronta para ser promovida no intervalo de dois anos; e alto potencial indica a capacidade de galgar dois grandes degraus na hierarquia no prazo de cinco anos. Mas a avaliação anual não basta por si só: estudos mostram que a maioria das pessoas de desempenho elevado não tem, na verdade, alto potencial. Daí sugerirmos que a avaliação seja complementada com uma visão subjetiva do candidato — como a indicação de supervisores e outros subsídios.


Tendo realizado essa primeira triagem dos candidatos, o passo seguinte é fazer uma avaliação válida e fidedigna ​​de seu potencial. Aqui, muitas empresas costumam usar testes de personalidade. A prática é ligeiramente mais comum na América do Norte e um pouco menos popular na Ásia e na África. Não é algo que recomendamos. Embora estudos no início da década de 1990 tenham dado provas de que a personalidade pode prever o desempenho no trabalho, hoje está claro que testes de personalidade não têm muita validade. Além disso, se o próprio indivíduo responder ao questionário, não há como impedir a manipulação do teste. As melhores ferramentas para avaliar o potencial são referências e entrevistas comportamentais. Em certas empresas, testes psicométricos são usados apenas para personalizar planos de carreira de candidatos já selecionados por outros meios.


Cada vez mais, organizações importantes também complementam avaliações internas com a consulta periódica a parceiros externos qualificados. Uma avaliação externa diminui o elemento da parcialidade e garante um amplo conjunto de benchmarks


permitindo à empresa cotejar os talentos da casa com fortes candidatos de fora.


Tão importante quanto os métodos empregados é a pessoa que conduz a avaliação. A maioria nem de longe é tão boa quanto julga ser em avaliar os outros. Aliás, a maioria dos gestores é péssima na hora de prever realizações futuras do pessoal. A boa notícia é que não é questão de intuição: é possível aprender a avaliar bem. E a pessoa certa, de posse do modelo certo, pode aprender a avaliar o potencial de outra (prever se a pessoa não será promovida, se será promovida uma vez ou se será promovida duas vezes ou mais nos quatro ou cinco anos seguintes) com uma precisão de 85%.


Comunicar bem a decisão. Muitas organizações tentam “ocultar” o fato de que classificaram alguém como de alto potencial, como se fosse possível. Um estudo da Anthony J. Fresina and Associates em 1987 — com 225 empresas em dez setores — concluiu que 78% das empresas não informavam gente de alto potencial de seu status, mas que em 90% das vezes o pessoal sabia mesmo assim. No entanto, mesmo naquele estudo, havia uma clara associação entre informar gente de alto potencial de sua condição e uma maior retenção e maior produtividade.




É, contudo, um tema delicado. Se for totalmente transparente sobre quem está na lista, é preciso se preparar para a decepção dos que não foram ungidos e até a frustração de indivíduos de alto potencial cujas expectativas não forem cumpridas. Acreditamos firmemente na transparência: se alguém é de alto potencial, diga; se não é, reconheça o fato. De certo modo, o impulso a manter a lista sigilosa é compreensível, pois o processo ainda engatinha em muitas empresas e até para avaliar o desempenho passado a empresa já sente muita dificuldade. Descobrimos, no entanto, que a principal razão para a empresa não ser totalmente transparente é que seu processo é subjetivo ou injusto demais — e, portanto, indefensável.


Para garantir que estejam dando o feedback certo, as empresas que estudamos em geral têm uma conversa a sós com cada gerente para comunicar se ele foi ou não classificado como de alto potencial. Certas empresas também comunicam essa condição indiretamente, ao sugerir a participação em programas especiais ou nomear o gestor para papéis e missões especiais de desenvolvimento. Transparência, no entanto, é melhor do que sigilo.


Prepare e premie na medida certa

O desenvolvimento de indivíduos de alto potencial precisa ir além de programas de ensino formal. Deve incluir o aprendizado autodirigido e outras formas de capacitação. A formação na prática também é crucial. Mudar motivos e traços subjacentes é difícil, mas uma combinação de mentoring, coaching e educação dirigidos, além de experiências de trabalho, pode produzir um impacto considerável. Em nosso estudo, as melhores empresas buscam experiências que a um só tempo desafiam e motivam as pessoas — e dão forte incentivo ao envolvimento de altos líderes em atividades vitais como o mentoring.


Programas para quadros de alto potencial em geral empregam um punhado de métodos consagrados pelo tempo. Uma instituição financeira do Leste Europeu que analisamos tem um exemplo clássico de programa formal bem pensado. Além de fazer seu trabalho normal e participar de projetos exigentes, um grupo seleto de gerentes de nível médio na instituição participa de um programa de capacitação de 15 meses desenhado e ministrado por acadêmicos de escolas de negócios com conteúdo de cursos de administração, inclusive estudo de casos. Paralelamente, recebem coaching. Quando o programa acaba, passam de três a seis meses num projeto no exterior — oportunidade de desenvolvimento pessoal na qual fazem um trabalho intimamente ligado a sua ocupação na matriz.


É útil envolver os líderes da empresa como mestres — tanto em programas formais como em conversas informais — e na formação de redes. Gente de alto potencial precisa de visibilidade junto a altos executivos, bem como exemplos de liderança. Num grande laboratório farmacêutico que estudamos, o presidente e outros membros da alta equipe gestora têm conversas a dois com gente sendo preparada para postos de liderança. “Ali, perguntam sobre a experiência de fazer parte da reserva de talentos”, explica a vice-presidente-executiva de RH e assuntos corporativos da empresa. “Sentem que estão recebendo o treinamento adequado? Estão sendo bem orientados pelo superior? Como podemos ajudá-los? Estão cientes dos benefícios de pertencer à reserva mundial de talentos? Quando dedica parte de seu tempo a isso, o presidente mostra o quão importante considera a iniciativa.”


Rodízio de funções. Já está provado que a experiência prática é, de longe, a alavanca mais eficaz para cultivar habilidades que levarão alguém de alto potencial a postos maiores, mais graduados e mais complexos. Já em 1988, um estudo sobre gestão de indivíduos de alto potencial conduzido por C. Brooklyn Derr, Candace Jones e Edmund L. Toomey mostrava que 84% das empresas empregavam o rodízio de funções, ou “job rotation”, como a principal estratégia para o desenvolvimento de gente de alto potencial.


Um rodízio que desenvolve o gestor inclui a transferência para funções de maior escala, maior escopo, de funções administrativas para operacionais (e vice-versa), para outra área (cuidar de uma série bem distinta de atividades em outra divisão, outro departamento, outro setor), start-ups, reestruturações, iniciativas de gestão de mudanças e transferências internacionais. Mudanças de nível, de unidade organizacional, de lugar, de setor e de circunstâncias também ajudam o gestor a crescer. O ideal é que o novo posto traga novidades e exija adaptação. Quanto maior a mudança em escopo e responsabilidade, maior o aprendizado. É tênue, no entanto, a linha que separa uma missão desafiante de uma missão que esmaga a pessoa.


Já que não sai barato, o rodízio de funções deve ser definido com cuidado. Aqui, de novo, é útil voltar às metas estratégicas da organização. O que é que o indivíduo de alto potencial realmente precisaria para contribuir ainda mais para os objetivos estratégicos da empresa? Se for, digamos, uma experiência internacional mais ampla, considere a transferência para outro lugar com um possível aumento na escala da ocupação. Mas cuidado para não sobrecarregar a pessoa — se estiver esperando que alguém comande uma considerável expansão no exterior, não inclua vários outros desafios em outras dimensões.


Recompensas e incentivos. Certas empresas parecem achar que classificar alguém como de alto potencial já é, em si, uma bela recompensa. Já as melhores vão além dos benefícios da participação em programas específicos de desenvolvimento e tomam decisões refletidas sobre a remuneração de seus quadros de alto potencial e sobre o melhor modo de efetuá-la.


Incentivos financeiros não devem ser excessivos — a remuneração é uma parte apenas de qualquer estratégia de recompensa — e devem estar devidamente alinhados à meta de suprir a empresa de recursos fortes e duradouros. Incentivos externos como dinheiro só funcionam em conjunto com motivadores internos como a necessidade de realização e reconhecimento. Embora precise pagar bem para atrair e reter gente de alto potencial para começo de conversa, a empresa deve cuidar para não exagerar, pois é grande o risco de desmotivar quem não é considerado como de alto potencial — gente que pode sentir que sua remuneração não é justa.

Se o pessoal é seu ativo mais importante, como muitas empresas costumam dizer, então indivíduos de alto potencial são vitais para seu futuro. Hesitamos um pouco em rotular definitivamente os processos aqui descritos de “melhores práticas”, pois ainda estão evoluindo e não temos evidência de seu mérito a longo prazo. Mas damos crédito a empresas que estão testando novas abordagens, pois estarão na vanguarda agora que entramos na batalha talvez mais intensa já travada na guerra mundial por talentos.
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Claudio Fernández-Aráoz é consultor sênior da Egon Zehnder International, autor de Grandes Decisões Sobre Pessoas (DVS, 2009) e orador frequente em congressos.  Boris Groysberg é professor de administração de empresas do departamento de Organizational Behavior da Harvard Business School, nos EUA. Nitin Nohria é titular da cátedra George F. Baker Professor of Administration e reitor da Harvard Business School.