31 de mar. de 2008

ESCOLHA A SUA ATITUDE

ABRAHAM SHAPIRO

De quantos cursos ou aulas sobre atitude positiva você já participou?

Nenhum? Ou muitos?

Ora, se 100% de seu sucesso depende de sua atitude ao ouvir, comunicar-se, atender os clientes e fazer seu trabalho, então como você explica que nunca tenha feito um curso ou lido um livro sobre o assunto?

Bem, então vamos fazer aqui nossa primeira tentativa.

Não vou dizer nada bobo do tipo: “Bem-vindo ao primeiro dia de sua nova vida de sucesso”.

Mas posso afirmar que a vida que você viveu até agora provavelmente não tenha sido um mar de rosas de atitude positiva e que, por isso mesmo, muitas coisas podiam ter sido melhores.

Você não obtém uma atitude positiva lendo um livro ou ouvindo um programa de rádio. Mas por meios como estes você pode sentir uma inspiração, adquirir um conhecimento e fazer tentativas. Depois, pode praticar mais e implementar o que foi aprendido. Acontece que isso obrigatoriamente terá que vir de você. Depende da sua decisão.

Muito bem, então eu quero convidar você a fazer uma caminhada conosco.

A partir de hoje, nosso blog será mais focado em orientar nossos leitores a se autodisciplinarem na prática de atitudes positivas para conseguirem melhor desempenho profissional e alegria de viver. Isso não significa que só traremos assuntos relacionados a isso, mas com maior freqüência.

E a pimeira lição é:

Guarde uma coisa muitíssimo importante. Se possível, escreva-a em algum lugar onde você possa lê-la e lembrar-se dela várias vezes. Aqui vai:

ATITUDE É TUDO! ATITUDE É A BASE DE TUDO. SEM UMA ATITUDE, NENHUMA BOA INTENÇÃO SE TRANSFORMA EM REALIDADE.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

28 de mar. de 2008

VOCÊ PODE ESTAR FORTALECENDO A SUA CONCORRÊNCIA

ABRAHAM SHAPIRO

Quando falhamos no atendimento, quando não conseguimos negociar e finalizar a venda, quando não temos uma estratégia determinada, quando não fazemos questão de manter - ou de fazer crescer – nossa fatia de mercado, estamos investindo nossos recursos na concorrência.

Não só: nossas estruturas pesadas e caras, produtos de baixa qualidade, serviços fracos e a falta de individualização de nossos clientes são, igualmente, “presentes valiosos” com que brindamos nossos concorrentes e os fortificamos.

Mais do que imaginamos, estamos canalizando forças preciosas de nossa empresa para outros negócios.

É incompreensível como muitos varejistas – e até grandes empresas distribuidoras, atacadistas e indústrias – relutam em investir em treinamentos que contemplem maior clareza dos processos aos seus funcionários, esquecendo que atitudes como estas fortalecem os “inimigos”. Não poucas vezes, estes concorrentes investem sistematicamente na formação de seu pessoal e deixam suas "tropas" de produção, administração e vendas em “ponto de ataque”.

Já que investimento não é custo – e todos sabem disso, pois é dinheiro que irá retornar – é bom tomar consciência de que os maiores custos de um negócio não aparecem nas planilhas e balanços. Grandes são aqueles custos que decorrem de erros de estratégia ou grosserias advindos da falta de visão dos executivos, gerentes e encarregados e que não são computados ou sequer calculados.

Numa guerra, quando a estratégia falha, os soldados morrem. No âmbito dos negócios, é a empresa que morre. Mas o processo é um tanto longo, porque ela morre aos poucos.

O que você deixa de fazer em benefício de seu negócio é uma energia a mais – uma facilidade a mais – para os seus concorrentes que, tão certo quanto o sol brilha, não deixarão de aproveitar e fazê-las voltar contra VOCÊ MESMO. ______________________

Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

27 de mar. de 2008

NOVO ARTIGO NO PORTAL HSM MANAGEMENT

Estamos novamente no portal HSM MANAGEMENT, o maior ponto de convergência de executivos do país. Nossa matéria "O QUE A TEORIA DOS JOGOS TEM A VER COM SUA VIDA E COM SUA EMPRESA" saiu no newsletter de ALTA GERÊNCIA, uma grande honra para nós e para as idéias pelas quais estamos pautando nossos serviços junto de nossos clientes que só têm crescido em vendas e em desenvolvimento de processos estratégicos.




O PROBLEMA É MAIS EMBAIXO

ABRAHAM SHAPIRO

O que acontece quando um time de futebol é rebaixado para a segunda divisão de um campeonato, mesmo com incentivos e treinamento pesado? Não dá para demitir a torcida. Assim, os jogadores e/ou o técnico é que acabam perdendo o emprego.

Agora, como explicar quando os jogadores demitidos vão para outros times e lá têm bom desempenho? E quando os novos jogadores contratados, trazidos para atuar segundo as estratégias existentes no time, não conseguem melhorar os resultados?

A conclusão é que os jogadores demitidos foram apenas bodes expiatórios. Tirá-los de campo não resolveu o problema.

É exatamente isso o ocorre com as equipes de vendas das empresas. Tomam-se várias iniciativas de gestão como melhores incentivos, relacionamento com o cliente, e as vendas continuam caindo. Faz-se a troca de todo o grupo e as vendas continuam caindo. Nada dá certo. Por quê? É que a crise está “mais embaixo”. A equipe de venda apenas “paga o pato” porque alguém tem de pagar.

A troca de profissionais não ataca a raiz do problema, porque ela costuma estar na incapacidade de alinhar o processo de vendas a uma estratégia comercial maciçamente voltada para as necessidades do consumidor. Sem isso, as vendas não acontecem.

Portanto, o caminho para fazer voltar o sucesso nas vendas está em fazer uma reengenharia do processo comercial de acordo com a estratégia da organização.

Agora... se a empresa não tiver uma estratégia, aí nem um gênio da lâmpada maravilhosa levará as vendas aos níveis desejados. Utilize a persuasão. Esta opção conduzirá, sempre, aos melhores resultados.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

26 de mar. de 2008

EM VENDAS NADA SUPERA A HABILIDADE

ABRAHAM SHAPIRO

Profissionais de vendas têm que ser experts nos produtos ou serviços que vendem. Isto é obrigatório.

Nenhum cliente potencial quer falar com um vendedor que não conhece os prós e contras daquilo que está sendo negociado.

Uma pergunta não respondida sobre o que o cliente está prestes a comprar não só rebaixa o vendedor deixando-o a dever algo que teria de conhecer profundamente – como põe em risco todo o processo.

É muito importante ter um programa contínuo e progressivo de treinamento da força de vendas. Este programa deve ensinar atributos, vantagens e benefícios dos produtos ou serviços da empresa, postura e técnicas de vendas, concorrência, mercado, objeções... tudo isso em conformidade com o padrão de desempenho desejado no modelo de atendimento da companhia.

Supor que os profissionais aprenderão por si é um erro grave. Isto pode até acontecer, eventualmente. Mas é sábio prover as linhas mestras do conhecimento de produtos e serviços, assim como os meios de acesso a elas.

Uma coisa é certa: sem ações concretas para ampliar o conhecimento, o modo de fazer a apresentação da venda e o plano de negócios a ser levado ao mercado, o desempenho de cada vendedor ficará sempre comprometido e fragilizado.

Só a cultura do treinamento remove todas as situações de embaraço que surgem quando o profissional é exposto às objeções levantadas pelos clientes.
Utilize a persuasão. Esta opção conduzirá, sempre, aos melhores resultados.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

25 de mar. de 2008

SER GERENTE

ABRAHAM SHAPIRO

Ser gerente: posição social para uns, muito trabalho e problemas para outros.

Um gerente eficaz compreende com profundidade as necessidades de sua equipe.

Você é gerente? Então fique atento para esta declaração: os seus subordinados não foram criados iguais. Eles são diferentes entre si – pessoal e profissionalmente.

Cada membro de seu staff requer um diferente nível de cuidado e atenção. Então, dimensione bem sua supervisão, meça sua orientação, calcule o ideal acompanhamento de capacitação de cada colaborador individualmente.

Crie um sistema para avaliação constante de cada um através do qual você saberá o tempo todo quais as maiores necessidades, e assim supri-las na hora e na medida certas.

Nem pense em dar a todos o mesmo tratamento. Isso só irá aumentar a confusão e a inépcia que porventura existir. Se você for a uma pescaria, irá usar uma vara fina para peixes pequenos e uma mais resistente e flexível para os peixes grandes, que relutam mais quando fisgados. Com pessoas também é preciso ter recursos e medidas de acordo com sua necessidade.

Um membro produtivo e de sucesso de seu time requer menor nível de suporte que um inseguro e improdutivo. Observe o posicionamento de cada um e dê a assistência que for necessária – nem mais, nem menos.

Por fim, deixe que todos os seus subordinados saibam igualmente que eles são a sua prioridade número 1 e que a sua porta está sempre aberta para todos eles.
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24 de mar. de 2008

SUA VIDA E SUA EMPRESA TÊM MUITO A VER COM A TEORIA DOS JOGOS

ABRAHAM SHAPIRO

A Teoria dos Jogos provê um conjunto de ferramentas matemáticas para a análise de problemas de decisão que uma pessoa enfrenta, quando seu destino depende tanto de sua própria escolha quanto da escolha de outros.

Dois estudiosos da Teoria dos Jogos – Merrill Flood e Melvin Dresher – propuseram, em 1950, o Dilema do Prisioneiro, que passarei a expor para seu conhecimento, o que tem por objetivo ajudar o leitor a compreender as variáveis envolvidas na concorrência de preços entre empresas.

Imagine a seguinte cena:

Dois suspeitos, A e B, são presos pela polícia. A polícia tem provas insuficientes para condená-los, mas, separando-os, propõe a ambos o mesmo acordo: se um dos prisioneiros, confessando, testemunhar contra o outro e esse outro permanecer em silêncio, aquele que confessou sai livre enquanto o cúmplice silencioso cumpre 10 anos de sentença. Se ambos ficarem em silêncio, a polícia só pode condená-los a 6 meses de cadeia cada um. Se ambos traírem o comparsa, cada um leva 5 anos de cadeia. Cada prisioneiro faz a sua decisão sem saber que decisão o outro irá tomar, e nenhum tem certeza da decisão do outro. A questão que o dilema propõe é: o que vai acontecer? Como o prisioneiro vai reagir?

O fato é que pode haver dois vencedores no jogo, sendo esta última solução a melhor para ambos, quando analisada em conjunto. Entretanto, os jogadores confrontam-se com alguns problemas: confiam no cúmplice e permanecem negando o crime, mesmo correndo o risco de serem colocados numa situação ainda pior, ou confessam e esperam ser libertados, apesar de que, se o outro fizer o mesmo, ambos ficarão numa situação pior do que se permanecessem calados?

Um experimento baseado no simples dilema encontrou que cerca de 40% dos participantes cooperaram, isto é, ficaram em silêncio.

Em última instância, não importa os valores das penas, mas o cálculo das vantagens de uma decisão cujas conseqüências estão atreladas às decisões de outros agentes, onde confiança e traição fazem parte da estratégia em jogo. O modo de pensar adotado aqui é o seguinte: “Se eu pensar sobre como você pensa sobre minha forma de pensar, eu não devo cooperar. Eu pressuponho que o outro vai me julgar não cooperativo e antecipo a minha deserção, pois se o outro pensar assim, certamente vai desertar também”.

A concorrência de preços

Passemos agora para uma situação prática através da qual chegaremos mais próximos de nosso objetivo concernente a concorrência empresarial.

Uma pequena cidade do interior tem dois postos de combustíveis: o Posto A e o Posto B. O preço pelo qual ambos oferecem gasolina é R$ 2,00 o litro. A qualidade é a mesma, já que os dois compram da mesma distribuidora ao preço do litro a R$ 1,50. Suponha que consumidores busquem preço baixo. Sabendo disso, o Posto A resolve baixar o preço para R$ 1,99. O que acontece? Ele conquista 100% do mercado varejista de combustíveis local. Qual a reação é esperada do Posto B? É óbvio, baixar para R$ 1,98. A guerra – saboreada pelos consumidores – chega ao ponto de ambos os postos atingirem um preço próximo de R$ 1,50. Neste patamar de preço, o lucro é igual a zero.

Uma outra situação curiosa e que tem a ver com a Teoria dos Jogos é o famoso Leilão da Nota de Um Dólar – conhecido por muitos participantes de treinamentos de negociação que são dados por aí. Este leilão é jogado entre participantes que não têm como se comunicar . Uma nota de um dólar está sendo leiloada. Quem der o maior lance leva a nota. A regra exige que o segundo colocado tem que pagar o lance que tiver feito, porém, nada leva em troca.

Imagine como seria. Se o vencedor ganhar com um lance de US$ 0,20, ele tem um lucro de US$ 0,80. O segundo colocado, que deu um lance de US$ 0,19, somente paga os US$ 0,19. Neste caso, a banca recebe US$ 0,39 e paga US$ 1,00. Assim, o jogo terminaria. Mas não é isso o que acontece. Normalmente, iniciado o jogo, o primeiro participante tem a perspectiva de alto lucro – coisa que desperta a cobiça do outro participante. Rompida a barreira de US$ 0,50, a banca começa a lucrar e, a partir de US$ 1,00, o jogo fica totalmente irracional.

Martin Shubik, matemático de Yale e estudioso de Teoria dos Jogos, concebeu este jogo em 1971. Ele descobriu que, em média, a nota era arrematada por US$3,40.

Pode-se olhar com desprezo ou até com dúvida os estudos advindos da Teoria dos Jogos. Mas eles têm aplicações múltiplas e curiosas. O Leilão da Nota de Um Dólar, por exemplo, é um jogo com aplicações práticas interessantes. As emissoras de televisão, por exemplo, o utilizam para determinar o tamanho dos trechos de filmes entrecortados por anúncios publicitários. O primeiro trecho do filme exibido é geralmente longo. Assim, as emissoras induzem o telespectador a “entrar no leilão”. Uma vez dentro, os trechos de filme ficam cada vez menores e os intervalos para propaganda maiores. O truque está em saber que, neste momento, o telespectador tem grande relutância em desistir, porque ele já passou do ponto que corresponde ao “limite de US$1,00” no leilão.

O mesmo raciocínio aparece nos relacionamentos humanos. Pessoas se mantêm anos a fio em empregos ruins ou em casamentos falidos em função somente de um modelo mental baseado em “Eu investi muito para desistir agora”.

Outro fato curioso aconteceu na ocasião da construção do Concorde. Inglaterra e França souberam, em determinado ponto do projeto, que o complexo era economicamente inviável. Contudo, mesmo assim decidiram levá-lo a cabo justamente por já terem investido demais.

Numa análise mais profunda, o Leilão da Nota de Um Dólar trata das atitudes humanas de “cooperação” e “deserção”. O resultado final tende a ser tão catastrófico quanto o que acontece no Dilema do Prisioneiro.

Ocorre que, do modo como foram concebidos, tanto o Dilema do Prisioneiro quanto o Leilão da Nota de Um Dólar são jogos únicos, de uma só rodada. Se os jogadores jogarem seqüências de várias partidas, a deserção tende a diminuir, até desaparecer. O Leilão de Nota de Um Dólar jogado várias vezes convergiria para um acordo de divisão dos lucros entre os jogadores. O primeiro daria um lance de US$ 0,01 que não seria superado pelo segundo e, desta forma, os US$ 0,99 de lucro seriam divididos entre os dois. O mesmo deveria acontecer entre comerciantes inteligentes – ao invés de praticarem guerra de preços, como no exemplo dos postos de gasolina. Infelizmente no caso do comércio não é bem isso o que acontece com exceção das situações que envolvem a formação de cartel.

“Cooperar demais” ou “fugir sempre” pode não ser tão bom

A cooperação em jogos com muitas rodadas é um ótimo negócio. Existe uma forte tendência das pessoas construírem sua reputação cooperativa e, com isto, obterem vantagens reais com isto – vantagens financeiras ou não.

Ser cooperativo é talvez o mais nobre dos comportamentos humanos. A maior parte das pessoas tende a reforçar esta característica. Como isso funciona? Quanto maior a possibilidade de reconhecimento, maior são as chances da pessoa tomar uma atitude não cooperativa.

Mesmo considerando que jamais será identificada, a maior parte das pessoas tende a não “fugir da raia” ou a não ser desertora. É natural que o ser humano deseje ser cooperativo. Os dois opostos negativos desta dinâmica são: “deserte sempre” e “coopere sempre”. Mas, não estranhe. “Cooperar sempre” é perigoso. O cooperador incondicional está altamente vulnerável a oportunistas. Além disso, seu desempenho tende a ser pífio por falta de algum nível de competitividade.

Observando o comportamento de animais sociais, como chimpanzés, golfinhos e morcegos hematófagos, percebeu-se que a estratégia mais comum era a mesma praticada pelos humanos, a Lei do Talião, o “olho por olho, dente por dente”, reagindo cooperativamente a uma cooperação e punindo a deserção com outra deserção.

Entretanto, um jogador ao estilo “olho por olho" perde para um jogador tipo “deserte sempre”. Qual a solução deste impasse? Talvez seja tirar do jogo o desertor teimoso. ______________________

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23 de mar. de 2008

CONSELHOS AOS GERENTES DE VENDAS

ABRAHAM SHAPIRO

Então um de seus vendedores perdeu uma grande ou uma não tão-grande venda? Não é o fim do mundo. Naturalmente, você terá que fazer um acompanhamento e até um aconselhamento. Mas primeiro você terá que avaliar o que exatamente saiu errado.

O vendedor é apenas uma face da moeda. Por que não obter uma segunda opinião? Ligue para o cliente e pergunte a ele qual foi o motivo de não ter fechado o negócio. Ligue para outros, também. Eles poderão indicar fraquezas na apresentação de venda do vendedor em questão e, até, identificar falhas no produto ou serviço. E, quem sabe, a sua ligação possa salvar a venda!

Se o seu vendedor está enfrentando maus bocados com um cliente difícil, você deve estar apto a descobrir se ele passa por algum problema em seu bem-estar. Se sim, ponha-se de seu lado para ajudar. Se necessário for, assuma a transação inteira. Sua intervenção irá salvar a venda, porém, o mais importante é que você estará prevenindo que o seu vendedor fique desencantado, desmotivado, improdutivo e derrotado.

Encoraje seus profissionais de vendas a buscarem novas habilidades através dos estudos. Invista dinheiro nisso e mande-os para participar de seminários fechados ou traga consultores ao escritório para promoverem aulas especiais.

Assista às atividades juntamente com eles e demonstre interesse em aplicar as habilidades ensinadas. Não há nada melhor do que ajudar cada um a ficar longe de tornar-se estagnado ou utilizando velhas táticas ao longo de muito tempo.

Mas lembre-se do mais importante: seja você o exemplo.
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22 de mar. de 2008

NADA SUPERA A HABILIDADE

ABRAHAM SHAPIRO

Profissionais de vendas têm de ser experts nos produtos ou serviços que vendem. Isto é obrigatório. Nenhum cliente potencial quer falar com um vendedor que não conhece os prós e contras daquilo que está sendo negociado. Uma pergunta não respondida sobre o que o cliente está prestes a comprar não só rebaixa o vendedor – deixando-o a dever algo que teria de conhecer profundamente – como põe em risco todo o processo desenvolvido até então, muitas vezes a duras penas impostas pela personalidade de um cliente chato ou desconfiado.

É importante ter e manter um programa contínuo e progressivo de treinamento da força de vendas. Este programa deve elucidar atributos, vantagens e benefícios dos produtos ou serviços da empresa, postura e técnicas de vendas, forças e fraquezas da concorrência, a realidade do mercado, o valor de cada item levado em conta nas negociações, a superação de objeções – tudo isso em conformidade com o padrão de desempenho adotado pela empresa em seu modelo desejado de atendimento.

Supor que os profissionais aprenderão por si é um erro grave. Isto pode até acontecer, eventualmente. Mas é prudente que a empresa proveja as linhas mestras do conhecimento de produtos e serviços, assim como os meios para serem acessados, seja através de simulação de atendimentos críticos, teatralização de casos típicos, atendimento monitorado a clientes reais, jogos de vendas etc.

Sem que existam ações concretas de acesso ao conhecimento, modo de apresentar a venda e o plano de negócios a ser levado ao mercado, o desempenho de cada profissional poderá ficar comprometido e fragilizado. Só a cultura do treinamento remove todas as situações de embaraço que surgem nas objeções levantadas pelos clientes como etapa normal do processo de negociação.
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21 de mar. de 2008

O CONCEITO DE "FLUXO DE CAIXA"

ABRAHAM SHAPIRO

O conceito de Fluxo de Caixa é importante até para reter clientes. De acordo com a Wikipedia, fluxo de caixa refere-se ao montante de caixa recebido e gasto por uma empresa durante um período de tempo definido.

Na prática, uma projeção de fluxo de caixa demonstra todos os pagamentos, recebimentos, compras de matéria-prima, compras de materiais secundários, salários e outros ao longo de certo tempo.

O fluxo de caixa é uma ótima ferramenta para auxiliar o administrador da empresa nas tomadas de decisões. É através deste "mapa" que os custos fixos e variáveis ficam evidentes, permitindo-se desta forma um controle efetivo sobre determinadas questões empresariais.

É um erro considerar que o fluxo de caixa seja útil apenas para empresas. Cada vez mais pessoas físicas se interessam por uma organização financeira mais eficiente.

Uma interpretação importante dada ao fluxo de caixa é quando se vê através dele os sinais de evolução ou decadência da empresa. Uma administração de alto desempenho terá a preocupação de eleger como sua prioridade número um o atendimento excelente, a pontualidade na entrega dos pedidos e a alta qualidade dos produtos ou serviços. É muito simples entender por quê. O cliente que está satisfeito, continuará comprando. Mas se ele começar a encontrar motivos de reclamação por falhas no atendimento, o fluxo de caixa futuro esperado dele diminui. Esta é uma perda irreparável e, com isso, o valor da empresa fornecedora diminui muito.

Para frente e para o alto. Se este não é o rumo atual dos seus negócios, acorde, porque ele está afundando.
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20 de mar. de 2008

O QUE DEU DO LOBO QUE SE DISFARÇOU COM UMA PELE DE CORDEIRO?

ABRAHAM SHAPIRO

A expressão “lobo em pele de cordeiro” denota um tom de vantagem para o lobo –uma leve impressão de que aqueles que praticam essa estratégia conseguem algum benefício.

Certo dia, deparei-me com uma coleção de fábulas de Esopo e lá estava ela, a fábula do “Lobo em Pele de Cordeiro”.

Vamos ao velho e sábio Esopo:

“O lobo já estava cansado de tanto passar fome. O pastor e as ovelhas tinham aprendido a ficar atentos o tempo todo. Atacá-los ficava cada vez mais complicado.

Assim, o lobo decidiu se disfarçar de ovelha para se infiltrar no rebanho. Pegou a pele que sobrara de uma ovelha gorda que comera meses antes, colocou-a sobre o corpo e foi “pastar” com o rebanho.

Para sua surpresa, as ovelhas nem deram por sua presença e ele fingiu pacientemente até o fim do dia. À tardinha, o pastor as levaria de volta à fazenda onde ele finalmente poderia atacar.

O pastor também não percebeu nada diferente e, à hora de costume, levou o rebanho para o curral.

Foi então que o lobo resolveu esperar pela madrugada para se revelar.

Chegou o momento esperado. Finalmente ia se livrar daquela pele incômoda e calorenta. De repente, sentiu um par de mãos fortes puxando-o para fora do curral. Era o pastor que levantara mais cedo e precisando de carne para o dia seguinte, pegara a primeira ovelha gorda da fila”.

Esta é a história. A moral? Por mais perfeita que seja a fantasia, tudo o que se faz com intenção de maldade, acaba voltando contra quem a cometeu.
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18 de mar. de 2008

DIFICULDADE DO TRABALHO EM GRUPO

ABRAHAM SHAPIRO

Trabalhar em grupo é muito difícil. Para começar, um grupo não tem uma “mente” independente dos seus integrantes.

Quando se fala que o grupo “pensa”, “persegue objetivos” ou “utiliza recursos”, estas são apenas expressões figurativas .

Um grupo não tem a mesma capacidade de ação que um indivíduo. Mas, o objetivo do trabalho em grupo deve ser que se consiga mais do que o indivíduo faria sozinho.

Pense num time de futebol executando uma jogada coordenada de ataque. O ponta-esquerda leva a bola até a linha de fundo e a cruza alta na direção da trave direita, onde o ponta-direita a espera para cabeceá-la para dentro do gol. Nem o ponta-esquerda, nem o ponta-direita conseguem isoladamente, executar esta jogada. É necessária a coordenação de ambos para realizar o lance.

Assim também, nenhuma pessoa consegue, por si só, construir um arranha-céu, fabricar um automóvel ou cantar o coro da Nona Sinfonia de Beethoven. Todas essas ações exigem a existência de um sujeito coletivo.

Onde, então, está o problema do trabalho em equipe?

Na vontade.

Um grupo sempre irá depender da vontade das pessoas. Aí entra o papel do líder: conseguir a convergência da vontade de todos para um mesmo ideal. É um trabalho que depende da poderosa capacidade de inspirar, influenciar e persuadir. A liderança é maravilhosa e sempre necessária. Um líder verdadeiro é aglutinador, sábio e irá ajuda as pessoas a enxergarem além do ponto que elas já são capazes de olhar por si mesmas.
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17 de mar. de 2008

O LENHADOR E A LOUCURA - UMA LIÇÃO CORPORATIVA

ABRAHAM SHAPIRO

Uma das definições de loucura é “fazer repetidas vezes a mesma coisa, esperando um resultado diferente”.

Tem muita gente insistindo em fazer coisas que nunca deram certo, usando condutas e técnicas que jamais funcionaram, na busca de novos resultados. Talvez o estado de saúde mental destas pessoas seja duvidoso.

Na vida profissional e diária, a parada para analisar o desempenho e adotar medidas corretivas é a parte mais importante de todo o processo.

Era uma vez um lenhador que em um só dia conseguiu derrubar 70 árvores. Naquela região de lenhadores, o recorde era de 72 árvores derrubadas no mesmo dia.

Sonhando em tornar-se famoso, o jovem quis superar o recorde. Acordou mais cedo no dia seguinte, e dedicou-se logo que pôde a trabalhar duro. Sua decepção veio ao final do dia, quando só conseguiu 68 árvores.

Calculando melhor, acordou ainda mais cedo no terceiro dia, redobrou seu esforço, almoçou correndo e tratou de não perder tempo com conversas. Surpresa! Seu rendimento, no fim da tarde, havia caído ainda mais. Ele só chegou a 60 árvores derrubadas.

Desolado e vendo que seu esforço e dedicação de nada valiam, sentou-se à beira do caminho. Um velho lenhador experiente, vendo a tristeza do moço, sentiu pena. Chegando a seu lado, com paciência e brandura, puxou conversa a fim de confortá-lo, e, após ter ouvido a narrativa do insucesso do jovem, dirigiu a ele uma pergunta:

– Meu rapaz, ao longo de sua jornada de trabalho, quanto tempo você separou para afiar o seu machado?
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16 de mar. de 2008

BENCHMARKING

ABRAHAM SHAPIRO

Os Japoneses têm a palavra “dantotsu” que significa “lutar para tornar-se o melhor do melhor”. Isto é conseguido com base em um processo de auto-aprimoramento, que consiste em procurar, encontrar e superar os próprios pontos fracos, e depois os pontos fortes dos concorrentes.

Desta palavra foi criado o conceito do Benchmarking – palavra muito usada e pouco conhecida.

Benchmarking é um processo de contínua comparação dos produtos, serviços e práticas da empresa com os seus mais fortes concorrentes, líderes no segmento.

O Benchmarking é um processo de pesquisa que realiza comparações de companhia a companhia para identificar o “melhor do melhor” e buscar alcançar um nível de superioridade como vantagem competitiva.

Na vida, o Benchmarking é um conceito que também pode e deve ser aplicado. As pessoas que almejam a aprendizagem contínua, têm mais e melhores chances de se auto-aprimorar.

Corrigir erros cometidos que foram cometidos em ações anteriores é a mais efetiva forma de aprendizado.

Nós aprendemos sempre que paramos para avaliar nossas ações.

Quando nos fazemos a pergunta: “Minha ação atingiu o objetivo?” Se a resposta for “não”, então é preciso juntar outros recursos ou adotar outra tática para alcançar a meta.

Na vida empresarial, os processos e as ferramentas parecem ser o mais importante. Mas, não o são. Tudo depende das pessoas e de suas decisões. Assim, profissionais preparados tendem a viabilizar e a valorizar os processos. Daí a necessidade do benchmarking também ser um conceito aplicável à gestão dos recursos humano da organização.
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14 de mar. de 2008

FRASE DO DIA

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"Seja sincero com o seu patrão e apronte-se para arrumar outro emprego"

MEDIR O REAL DESEMPENHO DE UMA EMPRESA

ABRAHAM SHAPIRO

Qual o ponto de vista que você adota para medir o desempenho dos serviços de sua empresa? O seu ou o do cliente?

Muitas empresas medem o desempenho da entrada de pedidos em relação à saída da encomenda na data marcada. Isso interessa apenas à empresa em si, e não ao cliente.

Suponha o seguinte exemplo. Um grande fabricante de sistemas para computador realizou uma venda. Ele media o embarque no prazo em termos de componentes individuais e não do sistema completo. Se embarcasse, digamos, nove de dez componentes de um sistema na data combinada, dava-se uma pontuação de 90%. Para este fabricante, o desempenho na entrega do pedido na data certa foi excelente. Mas acontece que o desempenho foi analisado sob a ótica da empresa.

Se formos atrás do ponto de vista do cliente, ele daria nota 0. É claro, pois, sem todos os dez componentes, o sistema não funciona. Não importa que ele tenha recebido 90% do pedido.

Este é um pecado imperdoável. E o assustador é que, mesmo com tantas reclamações de clientes frustrados com maus serviços, a maioria expressiva de empresas continua adotando o seu próprio ponto de vista para avaliar seu desempenho.

Meu avô costumava dizer: “Se a visita tosse, falta uma colher”. Mas se você for surdo, sua visita poderá morrer de tossir que você não irá dar o que ela necessita.

Olhe mais para o seu cliente. Você verá que falta muito para que o seu desempenho o satisfaça de verdade.
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12 de mar. de 2008

TOME UMA ATITUDE!

ABRAHAM SHAPIRO

Tomar uma atitude nem sempre é fácil. Podemos estar sem energia necessária ou mesmo sentir falta de um empurrão na direção que precisamos seguir.

A ação humana foi estudada por um economista e filósofo austríaco do século XX, chamado Ludwig von Misses. Ele afirmou que “não há satisfação humana sem ação”.

O homem age sempre que surge nele o desejo de substituir uma situação menos satisfatória por uma mais satisfatória. Sua mente imagina condições melhores ou mais vantajosas e sua ação visa gerar essa situação desejada.

Veja como isto é interessante. A insatisfação que temos no dia a dia é um dos motores que nos impelem para tomarmos atitudes e mudar a nossa vida.

Mas, atenção a insatisfação é apenas uma parte de todo o processo. O mais importante é a nossa decisão.

Ficar insatisfeitos, mas com os braços cruzados é a condição ideal para ficarmos doentes do corpo ou/e da cabeça.

O pressuposto maior de todas as nossas ações é que “nem tudo está escrito”. O nosso livre arbítrio precisa decidir.

Para aqueles que gostam de sabedoria, vão aqui duas citações maravilhosas. Os Judeus dizem: “Reza como se tudo dependesse de tuas preces; mas age como se rezar não importasse”. E os sábios árabes, também dizem: “Reza a Alá, mas amarra o teu camelo”.

Como traduzir estes pensamentos? Nós somos os agentes das nossas próprias transformações. Temos de encarar de frente esta responsabilidade e, somando a isso a confiança na nossa capacidade, dirigir a marcha do mundo rumo às nossas visões e assim, mudar o nosso futuro para melhor.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

11 de mar. de 2008

NÃO FAÇA NEGÓCIO COM PESSOAS MÁS

ABRAHAM SHAPIRO

Na língua portuguesa, a palavra índole é usada para significar o conjunto de traços e qualidades inerentes ao indivíduo, ao seu caráter, às suas inclinações e temperamento.

Se você acha que a índole de uma pessoa não faz diferença no andamento dos negócios, perdoe-me a franqueza, mas você não está pronto para entrar numa negociação.

Comecemos estabelecendo que uma pessoa ruim é uma pessoa ruim. E uma pessoa ruim nunca o tratará como você merece.

O mundo tem pessoas boas e honestas em número suficiente para fazer que negócios com as desonestas seja uma grande e imperdoável tolice.

Se você se pergunta “devo confiar nessa pessoa?”, é melhor abandonar a mesa de negociações e procurar outra companhia mais honesta para fazer negócios.

Assim, como você não quer ter dúvida se seu pára-quedas vai abrir ou não na hora que se atirar do avião, também não quer duvidar da integridade da pessoa com quem vai se atirar num negócio. Se já não pode confiar nela agora, poderá menos ainda no futuro. O melhor é não confiar nesse tipo de gente, e consequentemente, nesse tipo de gestor ou/ e profissional.

As pessoas íntegras estão dispostas a agir bem. As pessoas sem integridade estão predispostas a agir mal.Não confunda uma com a outra.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

10 de mar. de 2008

GESTÃO PROATIVA x GESTÃO REATIVA

ABRAHAM SHAPIRO

Uma das coisas que me impressionam é a atitude reativa, ou seja, agir só depois que os problemas surgem. Isso é parecido com tomar uma vacina depois de contrair a doença. Grande parte da gestão empresarial é feita de modo reativo. Aí se incluem gestores formados, pós-graduados e também os mais simples, que só conhecem a prática. Parece que todos esses, na verdade, não aprenderam a lição mais importante.

Eu acredito na gestão proativa – aquela que resolve o problema latente antes que se torne um problema e cause estragos. Isso, é como "matar a cobra dentro do ninho", antes que ela saia e aumente seu potencial de agressão.

Problemas da empresa nunca são como os gestores imaginam. Sempre são muito maiores, porque os gestores estão expostos a situações internas que diminuem sua visão e sua capacidade de avaliação.

Se a sua empresa, por exemplo, enfrenta problemas de pontualidade na entrega por causa da falta de estoque mínimo de matéria-prima, e isso põe em risco sua reputação no mercado, antes que caia em descrédito diante dos clientes, o problema do estoque deve ser resolvido ou deve-se diminuir as vendas para que tudo fique adequado.

Este é só um exemplo de coisas ruins que acontecem, mas o pessoal da administração tende a ver e interpretar de modo "míope" e equivocado, muitas vezes de modo desfavorável ao cliente.

Gerir uma empresa envolve atributos como a coragem e o senso de conseqüência. Isto exige outras variáveis, que não apenas o desejo básico e primitivo de somente querer ganhar dinheiro. Hoje em dia, são tantos os riscos que deixar de ganhar pode ser mais salutar a ganhar através da má qualidade dos serviços.
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9 de mar. de 2008

PATIFES NÃO PODEM DIRIGIR NEGÓCIOS

ABRAHAM SHAPIRO

Um casal entra numa loja de vestidos femininos no fim da tarde de sexta-feira. A mulher escolhe o vestido mais caro. O homem saca uma carteira e dá um cheque pelo preço.

O vendedor explica: “Hoje não dá mais tempo para descontar o cheque. Podemos mandar o vestido segunda-feira?”

O homem concorda e dá o endereço do hotel onde estão hospedados.

Segunda-feira, o vendedor telefona. O homem atende e o vendedor diz: “Senhor, constatamos que seu cheque está sem fundo. Infelizmente não poderemos entregar o vestido”.

- Tem nada, não – responde o homem – E, ouça, muito obrigado pelo maravilhoso fim-de-semana que vocês me ajudaram a ter, sim?”


É uma realidade. Mas apesar de tantas e tantas lições que diariamente recebemos pelos noticiários sobre os prejuízos que a corrupção causa a todos, ainda há pretensos “homens de negócios” que passam o tempo engenhando patifarias para ganhar dinheiro fácil. Como na piada, usam situações sérias como justificativa para alcançar suas metas sujas - sujeitos bons demais em fazer coisas ruins.

Quem paga por isso? Os bons e honestos empresários, os que cumprem as regras e se esforçam para manter suas empresas limpas.

Definitivamente é preciso tomar consciência de uma verdade: por mais injustos ou ultrapassados que sejam determinados impostos, leis, ou regras vigentes, devemos cumpri-los enquanto se buscam mudanças. Porém, corromper este ou aquele a troco de vantagens particulares é inadmissível.

No mundo dos negócios, ser correto é um ativo, é um patrimônio que confere qualidade e valor à marca, aos produtos e serviços que se negociam.

Patifes sempre existirão. Mas o lugar deles não pode ser à frente de uma empresa. ______________________

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8 de mar. de 2008

UMA VISÃO DE EXCELÊNCIA DO CLIENTE

Se no passado cliente CHATO era o que reclamava de tudo, hoje ele é tratado carinhosamente como ETERNO INSATISFEITO.

Se no passado era o detalhista que exigia explicações para tudo, hoje é tratado carinhosamente como MINIMALISTA, que pode oferecer importantes contribuições a partir das minúcias das suas observações.

Se no passado era o que GRITAVA e queria partir para a briga, hoje é considerado apenas alguém querendo DESABAFAR.

Mas CHATO mesmo é o cliente que não liga, não reclama para ninguém, não briga, não pede explicações e simplesmente MUDA de marca, muda de fornecedor, muda de prestador de serviços. Isso sim é CHATO e CARO.

Extraído do site http://www.tecnisa.com.br/

6 de mar. de 2008

SEUS PLANOS PESSOAIS OU EMPRESARIAIS - O QUE FAZER?

ABRAHAM SHAPIRO

O melhor que você pode fazer pelos seus planos é mantê-los em segredo. Caso tenha de dividir com alguém, compartilhe-os somente com aqueles que tiverem algo concernente - pessoas comprometidas com as suas causas, confiáveis, discretas e que saibam vê-los como invioláveis.

Quanto ao hábito de sair por aí divulgando suas idéias e visões, pense nisso como uma atitude contraproducente. Pode acabar despertando contrariedades ou até, a inveja de pessoas despreparadas para conviverem com o esforço positivo dos demais.

Guarde-se da atenção excessiva. Entre os olhos de milhares, há centenas que atuam como armas poderosas mirando para "atirar" em você. Proteja-se disso através do silêncio. Firme-se, antes de tudo. Ponha seus planos em prática e, após vê-los realizados ou mesmo em adiantado andamento, publique-os somente se for preciso.
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5 de mar. de 2008

VOCÊ JÁ CONHECE O TRABALHO TEMPORÁRIO?

ABRAHAM SHAPIRO

Trabalho temporário. Muita gente desconhece isso e não devia, pelo tanto de benefícios que representa.

É uma ferramenta de Recursos Humanos, que pode ajudar uma empresa em suas necessidades de substituição de pessoas, ou quando surgem tarefas extraordinárias e urgentes como em épocas de pico.

O TT é um serviço criado por lei. Tem a finalidade de atender a contingências de mão-de-obra pelo período de três meses, podendo se estender por mais três.

O custo para a empresa tomadora é compensador, já que toda a burocracia do pessoal temporário é administrada pela prestadora do serviço. Três meses de salário e obrigações trabalhistas pagos a um funcionário contratado pelos critérios da mão-de-obra fixa custam mais do que três meses de salário e taxas de administração pagos a este mesmo funcionário através do TT.

Mas o melhor de tudo é a agilidade no processo de contratação e rescisão, que só a prestadora de TT proporciona. Todo mundo que já atuou em Departamento Pessoal sabe bem o que esta agilidade significa.

Uma empresa séria de Trabalho Temporário mantém um banco de currículos atualizado, segmentado por funções, habilidades técnicas, perfil pessoal, competências etc. Você não tem a dor de cabeça de sair em busca. Através deste banco de dados, o recrutamento do perfil desejado fica fácil. Psicólogos realizam entrevistas e determinam o melhor quadro de pessoas para a finalidade de que a sua empresa mais necessita.

Procure uma empresa de Trabalho Temporário com experiência e tempo de mercado. Solicite explicações e, ao decidir contratar os serviços, você irá pagar menos do que imagina por mais comodidade e segurança tudo isso garantido por lei.
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4 de mar. de 2008

POR QUÊ É DIFÍCIL MANTER UMA LOJA NO BRASIL?

ABRAHAM SHAPIRO

Recentemente, iniciei um trabalho no setor de micro e pequeno varejos. Deparei-me com uma realidade preocupante, que deveria estar no centro das atenções dos governos. É assustador o número de empresas do setor que dissipam energia boa e recursos em superar dificuldades, que comprometem sua saúde e seu futuro.

O micro e pequeno varejo representam um potencial imenso de geração de riqueza. No entanto, poucos acreditam nisso. Torna-se um sonho inatingível, pois, com raras exceções, é difícil alcançar o sucesso de uma loja no Brasil.

O setor apresenta fatos e ocorrências importantes para uma análise. Considerá-los pode ser a chave de sua viabilização. Perfil dos investidores é o primeiro ponto. São normalmente pessoas que lançam mão de economias pessoais ou dispõem de bens familiares em busca dos lucros da atividade comercial. Abrem as portas de um estabelecimento e, em curtíssimo tempo, vêem-se perdidos com a alta rotatividade de funcionários, a carência de princípios de comércio, falta de conhecimento de padrões de atendimento, entre outras tantas deficiências. Estas fraquezas se opõem à conversão de esforços em vendas efetivas, o que chega a produzir premissas psicológicas erradas sobre o segmento. Ouvi de uma lojista de bijuterias: “Sou uma sofredora do comércio”.

O estado emocional predominante entre pequenos varejistas é o desânimo. Quando o sonho do varejo não se realiza, o proprietário busca vender seu negócio para um segundo intressado. Conta, então, com a sorte e, invariavelmente, precisa camuflar a realidade desfavorável interna de sua empresa. O novo investidor o adquire movido pela crença de potencial do mercado, fiando-se em suas aptidões naturais, porém, raramente especializadas. Ele não se dá conta de que está entrando em um moto perpétuo de ineficiência e amadorismo que consome quantias enormes de dinheiro e o transforma rapidamente em pó.

No entanto, o micro e pequeno varejos são, incontestavelmente, uma fonte de riqueza e valor em todo o mundo, desde os tempos da Bíblia. Qual o real motivo de não o ser no Brasil?

Nem a concorrência, nem as grandes redes ou o governo são culpados. O problema está concentrado no despreparo técnico dos investidores.

Ter um negócio implica diretamente em conhecer rotinas que aparentam ser simples, mas exigem prática. Buscar um ponto na praça - no shopping ou na rua, detectar público alvo, conceituar o negócio de acordo com o público, organizar o lay out, decorar a loja,determinar o mix de produtos, descobrir fornecedores, comprar, precificar, selecionar funcionários, treiná-los ao atendimento, relacionar-se com o cliente, cuidar dos aspectos sensoriais, agregar serviços como vantagem competitiva, planejar e atuar dentro das regras de marketing, além de todas as operações financeiras de praxe, são só alguns exemplos da lista de habilidades mínimas.

Quantos são os empresários que reúnem estas competências? O preço de sua ignorância aparece nas crises, nas dificuldades de venda, na alta rotatividade de funcionários e a decadência do negócio.

O português claro? Falta qualificação. Boa vontade, pensamento positivo e fé não mantêm negócio algum em operação. Nem no Brasil !
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SECRETARIADO EXECUTIVO - PROFISSÃO CRESCE E EXIGE QAULIFICAÇÃO

Jornal de Londrina, 03/03/2008 Fábio Luporini especial para o JL

Profissional necessita agir de forma estratégica para antecipar problemas e soluções e assim facilitar a vida de quem está sendo assessorado

Conhecer a empresa, ter competência em comunicação oral e escrita e alta capacidade de organização são algumas das características de um secretário. Mas não é só. Com a crescente importância da atividade, é preciso buscar um curso de formação para seguir na carreira, seja técnico ou superior. “Os cursos são muito importantes, pois levam os profissionais a atender ações e habilidades exigidas pelo mercado”, afirma o consultor organizacional Abraham Shapiro.

Ele afirma que o curso técnico insere o profissional no mundo prático da profissão e o curso superior, com maior aprofundamento, explora a comunicação bilíngüe. “A função de secretário é estratégica e necessita de experiência e formação”, diz.

De acordo com a Federação Nacional das Secretárias e Secretários (Fenassec), o país tem cerca de 2 milhões de profissionais (50 mil no Paraná). Em 2001, o jornal inglês The Guardian considerou os secretários brasileiros como os mais bem preparados do mundo. “Os cursos situam muito bem o profissional, disciplinando-o de modo ético e técnico, com padrões superiores de qualidade”, observa Shapiro.

A coordenadora do curso técnico em secretariado do Colégio Estadual Vicente Rijo, Cassilda França Montesso, explica que o curso foi criado em 2004 devido à necessidade do mercado de trabalho e já formou cerca de 500 pessoas. “A gente ouve falar que sempre tem emprego, mas falta qualificação e o mercado exige formação”, diz. Segundo ela, o curso é uma oportunidade para pessoas que não têm condições de pagar uma escola particular.

A coordenadora do curso de secretariado executivo da Universidade Estadual de Londrina (UEL), Neusa Maria Orthmeyer Massarutti, explica que o ensino superior prepara o profissional para ser uma pessoa que facilita o trabalho do chefe. “Ele não é preparado para ter um comportamento gerencial, mas para antecipar situações em que o gerente precisa atuar. Quem toma a decisão é o gerente, mas o profissional de secretariado adianta informações que o chefe precisa saber”, afirma.

Segundo Neusa Maria, os secretários atuam para facilitar a vida de quem está sendo assessorado. “Antigamente, o profissional anotava o que o gerente queria redigir. Hoje o secretário é quem redige e o chefe apenas confirma ou faz alterações. Se o gerente souber aproveitar, o secretário pode facilitar a vida dele.”


Ser confiável é característica essencial

Entre as características mais importantes de um secretário é ser uma pessoa confiável. “Por eles passam grandes segredos de uma empresa”, afirma o consultor Abraham Shapiro. Por isso, também precisa ser discreto. O perfil deve contemplar ainda organização, ética, profissionalismo, visão prática, comunicabilidade, domínio do português e de outros idiomas.

“Ser secretário não é somente atender ao telefone. É preciso facilitar, antecipar e resolver a vida do chefe”, diz a secretária Mariângela Santilli. O profissional deve administrar a agenda do chefe para que ele tenha tempo de folga, não pode incomodá-lo por pequenos problemas e, se necessário, tomar decisões por ele. “Ao olhar para ele, a gente sabe o que precisa. Em algumas situações, precisamos saber mais da vida do chefe do que ele mesmo”, afirma.

A secretária Maria Aparecida Fabre confirma que em algumas situações é preciso tomar pequenas decisões no lugar do gerente. “Não há necessidade de interromper o chefe em todos os momentos”, diz. Para isso, o profissional deve conhecer a rotina e o perfil do gerente e da empresa.


Secretárias apontam importância da formação

Maria Aparecida Fabre, de 38 anos, e Gláucia Fávero Valério, de 23 anos, são secretárias de uma grande empresa em Londrina e se formaram em secretariado executivo pela UEL. “O curso dá o norte para identificar a empresa”, diz Maria Aparecida.

Para Gláucia, a formação universitária proporciona a base teórica para recepcionar clientes e acompanhar o chefe, inclusive em viagens a trabalho. Ela fala inglês e espanhol, o que considera muito importante. “A empresa fez grandes negociações na Alemanha e nos Estados Unidos e eu fui junto para traduzir”, conta.

A secretária Mariângela Santilli é formada em relações públicas. Entretanto, ela acredita que a formação insere o profissional no mercado com alguns pré-requisitos exigidos. Mariângela explica que muitas vagas de estágio não são preenchidas porque os candidatos não apresentam formações básicas exigidas, como um curso de línguas. “A concorrência é grande. Curso de línguas, credibilidade e bom trabalho são importantes”, diz.

2 de mar. de 2008

O CHEIRO DA LOJA E A DECISÃO DE COMPRA DOS CLIENTES

ABRAHAM SHAPIRO

De uns tempos para cá, está cada vez mais difícil conseguir alguma vantagem competitiva com base nos 4 P’s do Marketing: Preço, Praça, Produto e Promoção.

Enquanto isso, comerciantes desconhecem pesquisas dedicadas ao estudo do comportamento do consumidor. Descobertas sobre as complexas variáveis que compõem o desejo de compra buscam prever e compreender a forma como os indivíduos decidem gastar seu tempo, dinheiro e esforço em atividades relacionadas ao consumo.

É neste contexto que desponta o Marketing Sensorial, um campo fértil e amplo para se estabelecer diferenciais de mercado.

O cliente está exposto a uma série de estímulos sensoriais que chegam a ele através do tato, visão, audição, paladar e olfato. Portanto, a atmosfera de uma loja terá impacto positivo ou negativo sobre as emoções e os comportamentos destes clientes.

Focalizemos o odor, por exemplo.

Ao entrar na bonita e bem organizada loja de confecções femininas de um Shopping, a jovem senhora sente o odor de tecidos e embalagens plásticas em que se guardam as peças nas prateleiras.

Compare, agora, esta atmosfera descrita com outra na qual o odor constante e leve de uma essência de capim cidreira predomine e iniba todos os demais odores.

É fácil para qualquer um imaginar qual das duas situações é mais atrativa.

O modo como os clientes se sentem, afeta o que eles têm vontade de comprar. Além dos bolsos, as pessoas têm algo que pouquíssimos comerciantes sabem explorar: a sensibilidade.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473