31 de jan. de 2011

FRASE DA SEMANA

ABRAHAM SHAPIRO


Ingenuidade é o sujeito achar que leu "O Príncipe" quando na verdade ele leu "O Pequeno Príncipe".

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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

POR QUE CONSULTORIAS NÃO FUNCIONAM?

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 31/01/2011, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos

ABRAHAM SHAPIRO

Diariamente recebo artigos de todas as partes com conteúdos muito parecidos. “Os Sete Passos para o Sucesso”, “Os Dez Erros a Evitar na Carreira Profissional”, “Os Cinquenta Degraus mais Importantes da Gestão”... Tantas receitas sobre como não errar. E o que informam as estatísticas? “Cresce o número de empresas que quebram a cada dia”. “Satisfação profissional é raridade”.

Sucesso continua sendo para poucos, como sempre foi.

O número de consultorias cresce a cada ano. E igualmente crescem as empresas que não acreditam em consultores! Por quê? Estarão os consultores fazendo a coisa certa?

Eu entrei no mundo da consultoria há mais de 20 anos. Atuei em diferentes áreas. Bastou esse tempo para eu aprender que fórmulas e conselhos – por mais práticos que sejam – dificilmente funcionam. Ninguém os adota. Antigamente foi mais fácil. O mundo atual busca agilidade; exige capacidade aguçada de olhar para o ordinário e enxergar o extraordinário. Neste cenário, fórmulas enlatadas só incomodam e não instigam a ação.

Quero dizer que o empresário de hoje carece de novas abordagens. E não há fórmulas para isso. Já não se começa nada pelo que é preciso fazer.

Hoje, o princípio de toda e qualquer consultoria está em conhecer o modo como as pessoas agem individualmente, como pensam, como decidem, como veem o mundo à sua volta.

Se as condições psicológicas do empresário não estiverem conduzidas por uma aptidão para enfrentar desafios inéditos, decisões relâmpagos e pressões extremas, fórmula nenhuma o ajudará a gerir o que quer que seja.

O problema, portanto, é descobrir: “como as pessoas pensam”, e não "o que a empresa necessita".

As mudanças que têm acontecido estão sendo drásticas. O comportamento de consumo está mudando. Os hábitos geradores estão mudando. Os profissionais estão mudando, e também: os relacionamentos, o jeito de fazer negócios e o modo de conduzir uma empresa. Logo, soluções do passado não resolvem os problemas de hoje.

Onde quero chegar? Um consultor tem a missão de ajudar  pessoas a verem as situações desde outros ângulos e novos ângulos. Não predomina mais a orientação sobre o que fazer para corrigir erros, mas preparar a equipe para lidar com quaisquer novos erros que surgirem dali para frente, sem que tenha nova necessidade de um consultor.

Procedimentos padronizados são totalmente inócuos. Cada caso é um caso – inclusive o seu.

Por conseguinte, se o consultor não entender como você pensa, o que pensa, o que sente, como se relaciona com as situações críticas, e o que faz para superá-las, ele estará num labirinto, tão perdido quanto você. Será um cego guiando outro.

A conclusão é que os seus comportamentos, pensamentos e emoções têm mais a ver com o sucesso ou fracasso do seu negócio do que a sua própria empresa, os colaboradores e todo os demais recursos com que ela conta.

O conselho é: rejeite fórmulas. Fuja das receitas. Elas são tão eficazes quanto amarrar uma fita branca no braço direito a fim de conseguir um bom casamento.
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28 de jan. de 2011

O DESTINO DE RUTE

ABRAHAM SHAPIRO

Rute era recém-formada em administração. Participou de um processo seletivo para integrar uma equipe de vendas de uma loja de produtos especializados, voltada para o mercado corporativo e foi selecionada. Topou o  desafio.

As perspectivas eram boas. Para começar: salário fixo, custos de transporte e refeição cobertos pela empresa, treinamentos técnicos de produtos e serviços, além, é claro, das comissões sobre as vendas.

A equipe de que ela faria parte era composta por três tipos básicos de pessoas.

Os assertivos – que planejavam vendas e conseguiam resultados suficientes para sua sobrevivência. Estes eram constantes. Mês a mês atingiam suas metas, eram organizados e estáveis.

Tinha os obcecados por vencer. Gananciosos por vendas crescentes, criavam estratégias para aumentar sua carteira de clientes. Faziam resultados crescentes. Seus vencimentos eram altos. O salário fixo nada representava em comparação ao que perfaziam em comissões. Ganhavam todas as premiações e homenagens.

Os outros membros da força de vendas não eram o que se pode chamar de “força”. Estavam mais para “fraqueza” de vendas. Eram aqueles típicos “enche linguiças”, que passam o mês fazendo somente as vendas que caem de para-quedas, e no tempo restante assistem à luta dos demais, reclamando da empresa, praguejando contra as dificuldades da profissão, e atribuindo culpa de suas mazelas à falta de propaganda e ao baixo salário fixo com que são remunerados. Estes são os que mais falam que a empresa não motiva ninguém.

Aí está o cenário – bastante real – em que Rute dava os seus primeiros passos profissionais.

Cabe exatamente aqui uma pergunta: “O que irá acontecer com Rute?”

As cenas dos próximos capítulos serão determinadas por três diferentes fatores que atuarão conjuntamente na resposta a esta questão.

1º. Sua condição psicológica: o despojamento, ousadia, pragmatismo, capacidade de planejamento, organização e submissão a métodos, assim como a necessidade ou não de apoio, e uma porção de outros fatores decisivos para o sucesso de um profissional de vendas dependem diretamente de sua personalidade. Há ainda os aspectos  como a autoestima e a autoconfiança.

2º. Da influência que ela  sofrer. A convivência com pessoas novas incentiva o surgimento de certos níveis de relacionamento interpessoal que podem variar da formalidade à intimidade, ou da indiferença à profunda admiração. Estes aspectos emocionais chegam a extremos, como é o caso da cumplicidade. Portanto, a pessoalidade influencia a modelagem, especialmente no ambiente de trabalho.

3º. Da condução e exemplos do líder da equipe. Se ele for apoiador, inspirador e favorecer o acesso dos subordinados às estratégias e táticas por meio de treinamento da equipe, assim como por meio de feedbacks baseados em métricas claras de acompanhamento de resultados, a tendência será o desenvolvimento das pessoas medianas e esforçadas e a eliminação gradativa dos maus profissionais.

Não existe equipe perfeita. O processo dinâmico de busca de novos elementos com a finalidade de renovar o quadro e promover a evolução dos resultados equipara-se a uma seleção natural, em que os inteligentes fortes vencem os fracos idiotas e viciados em maus hábitos. A reciclagem de líderes também faz parte desta dinâmica, para o bem da empresa e das pessoas.

O destino de Rute, como em tudo nesta vida, dependerá de sua vontade incrível de vencer  e do quanto se permitirá aprender, estudar e autodeselvolver com positivismo e severa disciplina.

Muitos dos profissionais derrotados estão onde estão por optar pelo mínimo esforço e por esperar bênçãos e milagres dos céus antes de suas atitudes. Todos sabem no que dá este modelo de vida. Talvez eles sejam os únicos que ainda não saibam.

Parafraseando Baltasar Gracian, “Fazer um profissional de vendas no presente exige mais do que se exigiu para fazer sete no passado”.
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27 de jan. de 2011

SOB MEDIDA DE ALFAIATE

ABRAHAM SHAPIRO

Hoje em dia, já não é hábito das pessoas irem ao alfaiate para produzir suas roupas. Encontra-se quase tudo pronto em lojas. Tanto é que o número destes profissionais diminuiu muito nas últimas décadas. Você entra em um magazine, acha uma peça que se encaixe mais ou menos no seu corpo, e depois, um costureiro faz ajustes até aproximá-la das suas medidas. Pode parecer mais cômodo. Mas as pessoas que fazem questão de elegância mantêm suas melhores roupas confeccionadas por um alfaiate em que confiam. E é por isso que este profissional ainda não desapareceu.

TAILOR MADE é uma curiosa expressão inglesa cuja tradução é ‘SOB MEDIDA’. No entanto, a palavra tailor significa alfaiate na língua de Shakespeare. A expressão tailor made traz embutida uma particularidade curiosa desta profissão. Observe. Mesmo que, por exemplo, você faça um terno por mês em seu alfaiate, ele fará questão de tirar suas medidas a cada ocasião. Será que suas medidas variam tanto assim? Não importa. Com certeza, ele irá conferir.

Vejo aí uma lição prática. "Fazer sob medida". Tirar as medidas. Sempre. Nunca assumir a ideia de que a situação anterior manteve-se inalterada até  agora, pois tudo muda. Cada uma é própria e única.

Se desejamos acertar hoje, devemos nos às atuais condições de hoje, ainda que se pareçam muito com as de ontem. É preciso constatar, conferir, e jamais fazer arredondamentos.

Um gerente consciente de seu papel não faz aproximações. O que ele melhor sabe fazer é analisar cada circunstância. Sua aptidão em concluir sem necessidade de copiar semelhanças é sua característica intrínseca de sucesso. Ele ficará atento aos novos desafios e, assim, não se apoiará na convicção falsa de saber tudo. Enfrentando o que houver de novo, e tirando as medidas atuais, ele acessa as condições reais para concluir o que fazer agora.

Gestor e alfaiate: saber tirar medidas e construir soluções segundo o cenário atual. Esta é a lição de hoje!
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26 de jan. de 2011

RICOS, PORÉM, POBRES

ABRAHAM SHAPIRO

Há poucos dias, li num jornal de circulação nacional uma matéria preocupante. Dizia a repórter que a Jurerê Internacional, em Florianópolis, estado de Santa Catarina, concentra atualmente uma quantidade tão grande de pessoas de alto poder aquisitivo que existem várias classes sociais em que esses ricos se estratificam. Há inclusive os que preferem não tirar o pé dos espaços exclusivamente dedicados para a sua classe.

O que acontece por lá é um fenômeno comportamental no qual os "super-ricos" torcem nariz para a "farofa" dos "apenas ricos".

O patamar em que giram os gastos para reforçar este comportamento é estonteante. Ficar em áreas isoladas próximas da praia, com piscinas e DJs, por exemplo, pode custar até R$ 10 mil ao dia.

Os chamados "super-ricos" do balneário passam  a temporada sem pôr os pés na areia e pagam R$ 1.000 só para entrar em um bar livre dos que consideram "farofeiros".

Eles são necessariamente mais ricos do que o pessoal da areia, mas desprezam a democracia à beira mar, onde entra quem quer. Apreciam gente "bonita e selecionada" que, segundo eles, só estão nos locais pagos... e muito bem pagos, diga-se.

O consumo de champanhe francês nestes lugares é um dos emblemas mais utilizados como identificação dos super ricos. Ali não se usa a bebida só por prazer ou sabor, mas até para jogar a bebida uns nos outros como prova de poder.

Como analisar isso? Há pessoas que florescem financeiramente e se firmam. Há também algumas que ganham rios de dinheiro e depois perdem tudo. Começam aproveitando uma oportunidade e, depois, deixam o bolo desandar. Elas não estavam interiormente preparadas para isso.

A maioria das pessoas simplesmente não tem capacidade interna para conquistar e manter grandes quantidades de dinheiro e para enfrentar os crescentes desafios que a fortuna e o sucesso trazem. Acontece com grande parte dos que ganham em loterias. Seja qual for o tamanho do prêmio, a maior parte desses felizardos acaba voltando ao seu estado financeiro original. Voltam a ter a quantidade de dinheiro com a qual conseguem lidar com mais facilidade.

Os verdadeiros ricos jamais terão como prioridade mostrar o que têm ou o que são. Quem faz isso, atesta sua origem pobre e, mais ainda, que tudo o que agora possui é apenas dinheiro, mas sua condição psicológica prossegue na pobreza, como sempre esteve.
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25 de jan. de 2011

EQUIPE DE PESSOAS DIFERENTES

ABRAHAM SHAPIRO

Equipes compostas por pessoas diversas é um dos grandes problemas da liderança nas empresas de hoje.

Como fazer para pessoas muito diferentes unirem forças? Não é fácil. Algumas das pedras mais pesadas no meio desse caminho são: disputas por "território", competição por desempenho individual em vez do coletivo, e desconfiança.

Alguns perguntarão: “Por que apostar numa equipe de gente diferente, se isto aumentando as chances de problemas? Não será complicado?

A necessidade que muitas empresas têm de entrar neste terreno deve-se ao benefício de que a união de pessoas com pensamentos diferentes gera ideias inovadoras. Elas fazem "brotar" o pensamento original mais rapidamente.

Vamos à prática. O que fazer para juntar com sucesso pessoas diferentes? Os grandes especialistas aconselham: “apresente-lhes um desafio irresistível”. Pode ser um projeto complexo, uma jornada para melhoria de um processo, o estudo detalhado da estratégia da concorrência, etc. Se você adicionar a este desafio a pressão para completar a tarefa num período curto de tempo, a receita estará completa.

Uma proposta eletrizante com prazos agressivos deixa os membros da equipe sem tempo para boicotar um ao outro ou enfrentar-se.

Resumindo, crie a necessidade para que as pessoas participem de algo “maior do que elas mesmas”, e elas colocarão este sentimento acima de seus interesses.

E qual o papel do líder? Primeiro, ele deve saber que a mudança do trabalho individual para o realizado em equipe não é um processo intelectual, mas emocional. Assim, ele deverá estar genuinamente interessado em fazer as pessoas se superarem. Ele terá que ser bom em seduzir as pessoa para que funcionem como equipe e colaborem mutuamente.

O líder deverá proporcionar a orientação. Se gostar, uma das formas de fazer isto é através de uma boa reunião de brainstorming na qual ele convide os membros da equipe a oferecerem ideias de como vencer o desafio. Aí ele os ajudará a comunicarem-se fazendo perguntas diretas a cada um, tipo: "Quais são as suas ideias?”, “Que contribuição inovadora você pode dar a esse projeto?".

E se o líder souber fazer deste processo uma atividade interessante, impondo à equipe a busca de um resultado factível e visível, faltará apenas injetar uma dose de diversão ao desafio e ver grandes maravilhas acontecerem.
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24 de jan. de 2011

ANTIPATIA: A VISÃO DE SI MESMO NO OUTRO



Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 24/01/2011, na coluna Profissão Atitude, em Empregos e Concursos


ABRAHAM SHAPIRO

“O que foi que eu fiz para essa criatura agir assim comigo?” Foi com esta pergunta que a funcionária me abordou a respeito de sua nova chefe. E acrescentou: “Nunca a vi antes, mas sei que não gosta de mim;... e nem eu dela!”

Antipatia gratuita incomoda. Muito mais quando se trata de alguém com quem vamos trabalhar.

É difícil encarar nosso lado obscuro. Todos nós temos um modo de ser e de reagir que não nos agrada, e por isso negamos. Queremos escondê-lo dos demais e até de nós mesmos. Aí estão impulsos, predisposições e atuações mal vistas pelo grupo social a que pertencemos.

Quando encontramos alguém que tenha atributos semelhantes, sentimos um desconforto, e de pronto o repelimos. Começa com uma sensação de ameaça, seguida de medo e perda da nossa espontaneidade. Temos receio de ser descobertos, julgados e criticados. Mas o que fazemos depois? Exatamente o que temíamos que acontecesse conosco: julgamos e criticamos o outro. Sim, ele é a nossa cara. E já que sabemos disso, nós o rejeitamos para disfarçar a insatisfação de termos encontrado alguém tão parecido com o que temos de pior.

Há uma saída positiva para isso. Mas ela só se aplica a pessoas conscientes e desejosas de superação. Trata-se de usar todo este colapso de antipatia como meio para promover uma limpeza ou reciclagem do lixo de nossa própria personalidade.

O primeiro passo é mirar naquilo que você mais tiver detestado no outro. É quase 100% de certeza que isso está em você também. Agora, questione-se: “Que sentimentos estou tendo em relação a esta pessoa? Do que foi que não gostei nela?” A resposta terá muito a ver com o que você precisa encarar em si, e trabalhar para vencer.

No começo poderá ser complicado. Exige sinceridade. Porém a realidade vem à tona.

Cuide muito de sentimentos como a inveja. Ela é algo que quase todo mundo sente, mas nega. Por isso, torna o processo de identificação de pontos negativos muito difícil. Fuja igualmente do ciúme e do orgulho. Eles também escurecem a visão de quem sente antipatia gratuita.

A repulsão entre pessoas semelhantes é um fato corriqueiro nos relacionamentos. Mas é antes de tudo uma oportunidade de refinar a educação e amadurecer. O comportamento ideal estará acontecendo quando você for capaz de dizer conscientemente: “Conheci uma pessoa que é a minha cara. É claro que não gostei dela no primeiro momento, mas já fiz ótimos progressos e somos agora bons colegas de trabalho”.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

22 de jan. de 2011

DESAFIO É FAZER MAIS COM MENOS RECURSOS


Jonathan Lash

Olhando ao redor do mundo, as tendências globais não são muito promissoras quanto à capacidade da Terra de continuar sustentando melhorias no bem-estar humano. A humanidade está esgotando o capital natural em um ritmo cada vez mais rápido e a natureza não dá pacotes de resgate.

Como líder de uma organização focada na interseção entre meio ambiente e necessidades humanas, eu consulto análises e dados para oferecer recomendações de políticas e tomadas de decisão. A mensagem é clara: nós estamos perdendo a luta pela sustentabilidade. Um indicador chave é a perda da biodiversidade - em oceanos, pastagens, florestas - por todo o mundo e em todos os ecossistemas. À medida que esses ecossistemas sofrem degradação, eles produzem menos dos "serviços" - desde água limpa até sequestro de carbono - dos quais o bem-estar humano depende.

No entanto, podemos reverter essa tendência se aceitarmos três princípios:

1. Tudo está relacionado com os alimentos

O que relaciona o fornecimento de alimentos à conservação de sistemas naturais? Tudo. Cultivar ou colher alimentos é um fator decisivo nas cinco principais pressões que causam a perda dos ecossistemas dos quais a biodiversidade do mundo depende: perda de habitats, superexploração, poluição, espécies invasoras e mudança climática.

Isso é confirmado pelas conclusões da Avaliação Ecossistêmica do Milênio das Nações Unidas (ONU). Habitats: de acordo com a ONU, aproximadamente 43 por cento das florestas tropicais e subtropicais e 45 % das florestas temperadas em todo o mundo foram convertidas em lavouras e pastagens. Porcentagens ainda maiores de pastagens naturais foram convertidas em terras agrícolas destinadas à produção de alimentos.

Superexploração: a agricultura responde por 70 % do consumo global de água doce. Assim, as crises locais de água doce muitas vezes colocam a alimentação em conflito com a sobrevivência dos peixes.

Espécies invasoras: A introdução de espécies não-nativas de peixes para a produção de alimentos causou a redução do número de espécies nativas em algumas partes do mundo. Um exemplo é o impacto da perca-do-Nilo introduzida no Lago Victoria, no leste africano.

Poluição: Apenas uma fração do nitrogênio aplicado como fertilizante é normalmente absorvida pelas plantas; o resto acaba em águas interiores e sistemas costeiros, exaurindo o oxigênio e deixando zonas mortas, causando o colapso da pesca.

Mudança climática: A agricultura é causa direta de cerca de 15 % das emissões globais de gases de efeito estufa (segundo dados de 2005) e gera emissões adicionais através do seu papel no desmatamento.

A produção de alimentos é uma necessidade humana urgente. Porém, se quisermos preservar as espécies e manter a capacidade produtiva da natureza, precisamos encontrar maneiras de produzir alimentos de forma a não exacerbar essas pressões.

Nos próximos 40 anos, nossos sistemas naturais e humanos farão face a um enorme desafio causado pela convergência de diversas tendências que já estão em curso. A população mundial deverá chegar aos 9 bilhões. A renda per capita está aumentando e gerando mais consumo no alto da cadeia alimentar (ou seja, mais carne). De fato, segundo o Secretário-Geral da ONU para a Alimentação e a Agricultura, Jacques Diouf, a demanda por alimentos deverá dobrar até 2050. Isso significa que será preciso ter mais terra para produzir alimentos, e mais ecossistemas naturais - tais como florestas, zonas úmidas e pastagens - serão convertidos em fazendas. Resolver esse problema nos próximos anos será crucial para preservar a biodiversidade e o bem-estar humano.

2. Mais com menos para mais

O saudoso C. K. Prahalad, líder mundial em inovação e estratégia empresarial, cunhou a expressão "mais com menos para mais". O que ele quis dizer é que precisamos fornecer alimentos e oportunidades de emprego para mais pessoas. Porém, o século XXI provavelmente será a era da história humana em que atingiremos o limite da capacidade da Terra. É tempo de estratégias para produzir mais bem-estar usando menos da capacidade da Terra. Precisamos gerar mais riqueza com menos recursos para mais pessoas. Este será o grande desafio empresarial e político da nossa geração.

O agronegócio tem um papel importante nessa dinâmica. Nas próximas décadas, as inovações e práticas do agronegócio - tanto de grande quanto de pequena escala - dependem das pessoas e das empresas estarem à altura desse desafio.

Existem muitas ideias sobre como o agronegócio pode ser parte da solução. Três estratégias podem ser consideradas. Primeiro, aumentar a produtividade em terras agrícolas com tecnologias comprovadas e boas práticas. Segundo, restaurar e utilizar terras abandonadas ou "degradadas" para reduzir a pressão sobre as florestas, zonas úmidas e outros ecossistemas. Terceiro, gerir a demanda por alimentos para que nos tornemos mais eficientes no uso dos alimentos, bem como aumentar nossa dependência em fontes diferentes de proteína.

3. O governo deve estabelecer as condições

As empresas certamente têm um papel essencial a desempenhar, mas não estão sozinhas. Deve haver políticas governamentais locais, nacionais e internacionais que definam as condições e os sinais de mercado para alinhar as decisões empresariais e individuais ao sustento dos ecossistemas. Estes sinais incluem reformas na política tributária, novos marcos regulatórios e incentivos inovadores. A mudança climática global é um bom exemplo de que os governos precisarão oferecer sinais claros para que as empresas possam adaptar-se e inovar, de forma a trabalhar dentro das restrições dos sistemas naturais.

Se a Terra fosse uma empresa, certamente estaríamos à beira da falência. Se usássemos a Avaliação Ecossistêmica do Milênio como auditoria, nossa avaliação de crédito seria tão baixa que nenhum financiador em sã consciência decidiria investir no planeta Terra.

Felizmente, há muitas pessoas bem-informadas e capacitadas no mundo - tanto na indústria, no mundo acadêmico como no governo - para elaborar e executar uma estratégia vencedora. Líderes dinâmicos e instituições fortalecidas, bem como incentivos voltados à manutenção dos ecossistemas e dos serviços que eles fornecem, serão essenciais para levar-nos adiante.

O Brasil tem pontos fortes e produz inovações que fazem dele um líder natural global na busca por soluções nessa área. O país pode dar o exemplo ao mundo de como enfrentar os desafios de prover as necessidades humanas e fomentar o crescimento econômico, ao mesmo tempo preservando a biodiversidade e sabendo que a Mãe Natureza não dá pacotes de resgate.
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Jonathan Lash é presidente do World Resources Institute.

MAIORIA VAI INVESTIR PARA ATENDER AS CLASSES C E D

"Os pequenos empresários sabem que o crescimento da economia será mantido com necessidade de investimentos e contratações"

Claudio Belli/Valor

Mesmo com a previsão de queda nas vendas e nos lucros no primeiro trimestre de 2011, os pequenos empresários pretendem investir e contratar novos funcionários. É o que mostram os números do Índice de Confiança do Empresário de Pequenos e Médios Negócios no Brasil (IC-PMN), desenvolvido pelo Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper), em parceria com o Banco Santander.




"O pequeno empresário sabe que ele ganha mais dinheiro no último trimestre do ano. Também tem a percepção de que as vendas serão mais fracas no começo de 2011, quando o momento deve ser aproveitado para o balanço do ano anterior e planejamento dos investimentos a serem feitos no negócio", explica o superintendente do segmento de pequenas e médias empresas do Santander, César Fischer.

Diante deste cenário, o indicador IC-PMN, referente ao desempenho da economia em geral , mostrou leve queda do otimismo do empresário para o primeiro trimestre de 2011. Atingiu 74,6 pontos, número inferior ao índice do quarto trimestre de 2010, avaliado em 75,5 pontos.

A pontuação que indica a expectativa dos empresários em relação ao faturamento e lucro do primeiro trimestre de 2011 é inferior à do trimestre anterior. No que diz respeito ao faturamento, a pontuação baixou de 79,8 para 78,0. Já a expectativa de lucro para os três primeiros meses de 2011 foi reduzida para 76,6 pontos.
Houve melhora em relação às perspectivas de contratação de novos funcionários e investimentos. A primeira subiu de 70,6 pontos no último trimestre de 2010 para 70,7 pontos para o próximo trimestre. Já a expectativa de investimento do pequeno e médio empresário brasileiro subiu de 72,6 pontos para 74,0 pontos entre janeiro de março de 2011.

"Mesmo que as vendas diminuam no início de 2011, os pequenos empresários sabem que o crescimento da economia será mantido com necessidade de investimentos e contratações", avalia o professor do Insper, José Luiz Rossi, integrante da equipe que desenvolve o índice.

A pesquisa feita pelo Insper e pelo Santander ouviu 1,2 mil pequenos empresários das cinco regiões do país de três ramos de atividade (comércio, serviços e indústria). Mais da metade dos entrevistados (56%) disse que pretende fazer mudanças no próprio negócio para ampliar o atendimento às classes C e D, cuja renda aumentou nos últimos anos.

Nas respostas relativas ao avanço das classes emergentes, os empresários disseram que pretendem desenvolver novos produtos (29%), mudar sua estratégia de marketing (28%) ou adotar novas políticas de pagamentos (25%). Apenas 18% dos entrevistados buscarão novos locais de atuação para o atendimento das faixas C e D.

Na avaliação de César Fischer, a mudança do padrão de exigência dos consumidores preocupa 29% dos ouvidos, que pensam em lançar produtos, alterar embalagens e rótulos visando uma comunicação mais efetiva esse público.

Em relação aos meios de pagamento, 25% dos entrevistados revelaram saber que precisam adotar políticas mais atrativas para as classes C e D, cuja tradição é utilizar dinheiro ou carnês.
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CHEGOU A HORA DE QUALIFICAR A MÃO DE OBRA

João Villaverde | De São Paulo

Quando candidato à Presidência, em meados de 2002, Luiz Inácio Lula da Silva lançou a meta de criar 10 milhões de empregos formais em seu primeiro mandato. Lula não cumpriu sua ambiciosa meta no primeiro mandato e criou pouco mais da metade dos empregos prometidos até 2006. Tomada em perspectiva, no entanto, a "era Lula" termina com um saldo expressivo: entre janeiro de 2003 e outubro de 2010, mês do último dado disponível, foram gerados 14,4 milhões de empregos formais, contando trabalhadores com carteira assinada e funcionários públicos. A velocidade aumentou no final, quando o crescimento econômico se acelerou e trouxe novas prioridades para o país. A questão não é mais apenas gerar emprego, mas ampliar a qualificação da mão de obra para não fazer do mercado de trabalho um gargalo ao crescimento.

O aumento na geração de empregos decorre do próprio crescimento econômico - cujo ritmo do Produto Interno Bruto (PIB) passou de 1,1% no primeiro ano de governo para os quase 8% que devem ser atingidos em 2010 - e do modelo adotado. Focado no mercado interno e em obras de infraestrutura, o Brasil da era Lula favoreceu setores intensivos em mão de obra. Em 2003, o setor de construção civil, por exemplo, registrou corte líquido de 48,1 mil vagas formais, isto é, as construtoras e empreiteiras demitiram mais do que contrataram. Hoje, depois de gerar 341,6 mil novos empregos com carteira assinada em apenas dez meses, o setor da construção disputa inclusive a mão de obra pouco qualificada.

Especialistas em mercado de trabalho e líderes sindicais avaliam que o desafio da geração de empregos está superado. "Nos anos 1980 era preciso ampliar a democracia, na década de 1990 era necessário acabar com a hiperinflação, e nesta década superamos o desafio de crescer aceleradamente e gerar muitos empregos", afirma Clemente Ganz Lúcio, diretor-técnico do Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Socioeconômicos (Dieese), para quem o desafio que se coloca em relação ao período iniciado em 2011 é qualificar o trabalhador. Essa qualificação, afirmam os especialistas, deve ser tanto dirigida, isto é, por meio de cursos técnicos específicos a funções, quanto geral, ou seja, através de investimentos em educação pública.


(clique na imagem para ampliar)

Para Marcio Pochmann, doutor e pesquisador do Centro de Estudos Sindicais e de Economia do Trabalho da Unicamp desde 1989 e presidente do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) desde 2007, o governo Lula pode ser separado em dois. O primeiro momento vai de janeiro de 2003 ao final de 2005, quando se inicia o segundo estágio. O segundo mandato de Lula, iniciado em 2007, registrou um saldo de empregos formais 28% maior que o primeiro, quando o crescimento médio do PIB também foi menor: 3,5%, no primeiro mandato, e 4,7%, no segundo.

"Até 2005, a desvalorização cambial de 2002, quando as eleições presidenciais promoveram uma fuga de capitais, acabou impulsionando o setor exportador, especialmente o industrial. Os programas de transferência de renda, o incremento do salário mínimo e a concessão de crédito às famílias ainda não tinham ganhado evidência econômica", afirma Pochmann. A partir de 2006, diante da paulatina valorização do câmbio - que passou, em termos nominais, de R$ 3,80, em 2003, para os atuais R$ 1,70 -, o crescimento passou a ser cada vez mais centrado no mercado interno.

Beneficiada pelo câmbio e pela demanda chinesa por commodities, a balança comercial brasileira saltou dos US$ 13,1 bilhões registrados em 2003 para US$ 46,5 bilhões em 2006, quando começou a perder força, ano a ano. Assim, a indústria de transformação, impulsionada pelas exportações, sustentou o expressivo avanço de 5,7% no PIB de 2004 com um saldo de meio milhão de empregos formais - mais que qualquer outro setor naquele ano -, mas viu sua parcela na geração de emprego cair a partir de 2006.

Setor que paga os maiores salários (com exceção da administração pública) e exige maior qualificação, a indústria foi o segmento que menos criou empregos em 2008 e 2009. Em 2010, até outubro, a indústria recompôs a mão de obra perdida na crise, mas ainda gerou saldo inferior ao setor de serviços. Estimativas apontam que esse setor pode gerar, sozinho, 1 milhão de vagas formais em 2010.

"O país está fazendo a passagem de uma nação emergente para uma desenvolvida de forma muito rápida. Não é hora de abandonarmos o setor industrial, onde os trabalhadores são mais especializados e os rendimentos são maiores", diz Lúcio, do Dieese, para quem o governo Dilma tem como prioridade a construção de um "pacto social" entre sindicatos de empresários e de trabalhadores, o Congresso e a academia para proporcionar incentivos combinados ao mercado interno, "que não pode ser abandonado", e a educação de base, afirma ele.

A partir de 2006, o governo federal costurou com as centrais sindicais um acordo que previa aumentos anuais do salário mínimo muito além da inflação. "É no segundo mandato que o Estado também passa a atuar mais na economia, por meio do PAC [Programa de Aceleração do Crescimento], processo aprofundado pela crise econômica, que fez deslanchar as operações do BNDES e dos bancos públicos, além de gerar o Minha Casa, Minha Vida, que impulsionou a construção civil até os patamares de hoje", diz Pochmann.

Os investimentos em projetos de infraestrutura e os gastos sociais, no entanto, não foram acompanhados pelas inversões em programas de qualificação da mão de obra. Segundo levantamento de Sérgio Luiz Leite, integrante do Conselho Deliberativo do Fundo de Amparo ao Trabalhador (Codefat), que utiliza parte dos recursos, estimados em cerca de R$ 40 bilhões anuais, para qualificação profissional, o governo Fernando Henrique Cardoso gastou, em média, R$ 300 milhões por ano com programas de qualificação, enquanto Lula, apenas R$ 80 milhões anuais. "Sendo que o saldo de empregos formais do período FHC foi de 4 milhões de trabalhadores, enquanto do governo Lula foi de quase 15 milhões", diz Leite.

Para Leite, que também é 1º secretário da Força Sindical, a segunda maior central sindical do país, o principal desafio do novo governo é conciliar o acelerado crescimento do PIB e da demanda das empresas por trabalhadores com a qualificação da mão de obra, a fim de evitar o que Pochmann chama de "importação de mão de obra", referindo-se a trabalhadores de países ricos em crise que vêm ao Brasil buscar emprego. "Gastamos R$ 19,8 bilhões com seguro-desemprego e R$ 160 milhões com qualificação. Se investíssemos mais em qualificação, as empresas não trocariam tanto de trabalhador e não teríamos tanto gasto com seguro-desemprego", diz Leite.
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RECUO DA INDÚSTRIA ACENDE SINAL AMARELO


Sérgio Lamucci - Valor

No governo do presidente metalúrgico, a indústria de transformação perdeu espaço na economia. Especialmente a partir de 2005, o segmento viu a sua participação encolher no valor adicionado do país, enquanto o setor de serviços e a indústria extrativa mineral ganharam peso. A valorização do câmbio, a explosão dos preços de commodities e o aquecimento do mercado interno, com emprego e renda em alta, moldaram essa nova composição do Produto Interno Bruto (PIB). Essa trajetória provoca temores quanto a um eventual processo de desindustrialização.

Embora o país cresça hoje a um ritmo mais robusto do que no período entre 1980 e 2003, quando a taxa média de expansão não chegava a 2,5%, alguns economistas alertam para o risco de o Brasil transformar-se numa economia centrada em serviços e na produção de commodities.

Depois de esboçar uma reação em 2003 e 2004, quando atingiu o equivalente a 19,2% do valor adicionado da economia, a indústria de transformação viu a sua participação encolher nos anos seguintes, atingindo 15,9% nos três primeiros trimestres deste ano. Ao mesmo tempo, a fatia do setor de serviços subiu de 63% em 2004 para 68,5% em 2009. De janeiro a setembro, o percentual caiu para 66,9% porque o segmento avançou, no período, a um ritmo inferior ao da agropecuária e a todos os componentes da indústria (além da transformação e da extrativa, a construção civil e a produção e distribuição de eletricidade, gás e água).
O economista David Kupfer, professor da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), aponta a trajetória do câmbio nos últimos anos como um elemento importante para explicar o desempenho mais fraco da indústria de transformação. "Na maior parte do tempo, o câmbio evoluiu na direção contrária ao dinamismo da indústria", afirma.


(clique na imagem para ampliar)

A partir do agravamento da crise global, em 2008, a indústria de transformação pode contar basicamente com o dinamismo do mercado interno para sustentar sua expansão, mas teve que enfrentar concorrência maior das importações. De janeiro a outubro de 2010, por exemplo, o volume importado cresceu 40,3%, segundo a Fundação Centro de Estudos de Comércio Exterior (Funcex).

"Há um aumento muito forte de importação de componentes e de bens finais, o que afeta a produção local desses produtos", afirma o economista Nelson Marconi, professor da Escola de Economia de São Paulo (EESP) da Fundação Getúlio Vargas (FGV).

O dólar barato, em combinação com a fraca demanda global, também mina o potencial das exportações de manufaturados. Não por acaso, a balança comercial da indústria de transformação amarga déficits pesados, que atingiram US$ 25,8 bilhões de janeiro a setembro. Em 2006, havia um superávit de cerca de US$ 30 bilhões. Essa rápida deterioração é um sinal da perda de competitividade dos manufaturados brasileiros. A balança comercial total só se mantém no azul por causa dos preços elevados das commodities exportadas pelo Brasil.

Segundo Marconi, a forte valorização do câmbio nos últimos anos agravou o impacto negativo de problemas estruturais da economia brasileira sobre a indústria de transformação, caso da tributação elevada e da infraestrutura deficiente. Kupfer também aponta o efeito prejudicial de outras limitações além do nível do dólar, como o elevado custo de capital. Nesse quadro, o segmento cresceu 14,7% de 2005 ao terceiro trimestre de 2010, taxa inferior aos 20,1% do setor de serviços e aos 40,6% da indústria extrativa.

Para Marconi, a perda de participação da indústria de transformação é um sinal de desindustrialização da economia, que preocupa por ocorrer num momento em que a renda per capita do país está longe de ser elevada. Esse processo é tido como natural em economias mais desenvolvidas, e não emergentes como o Brasil, opina ele.

O setor de serviços, por sua vez, ganha peso na economia, beneficiado pela expansão robusta da massa de rendimentos. O mercado de trabalho passa por um momento muito positivo, com intensa formalização do emprego e aumento da renda. Além disso, programas de transferência de renda como o Bolsa Família e os expressivos aumentos do salário mínimo, que impactam dois terços das aposentadorias, também ajudam.

Nesse cenário, cresce com força a demanda por serviços na economia, como destaca o economista-chefe da LCA Consultores, Bráulio Borges. "Com desemprego baixo e renda em alta, é natural que as pessoas comam mais fora de casa, façam mais turismo e aumentem a procura por serviços de educação e saúde", afirma ele. A explosão do crédito, por sua vez, tem impulsionado o avanço do segmento de intermediação financeira. Borges relativiza ainda o aumento da fatia de serviços no valor adicionado, lembrando que esse conceito leva em conta preços e volumes.

"E os preços do setor de serviços tendem a caminhar acima dos da indústria, porque é um segmento em que há menos ganhos de produtividade e em muito casos não há espaço para a competição dos importados." Isso tende a inflar a participação dos serviços no valor adicionado na comparação com a indústria de transformação, afirma ele.

Borges considera precipitado classificar a trajetória recente de mudança da composição do PIB como desindustrialização. Segundo ele, o país é muito atraente para fabricantes estrangeiros de manufaturados, que veem aqui um grande mercado para desovar seus produtos num momento em que estão com capacidade ociosa.

A questão, segundo Borges, é que nos próximos anos deve voltar a se estreitar o diferencial de crescimento entre o Brasil e a economia global, assim como também tende a diminuir a distância entre os juros internos e externos, um dos principais vetores de valorização do câmbio. Com isso, as condições que hoje prejudicam a indústria de transformação não seriam permanentes, ainda que possam durar mais um ou dois anos.

A indústria extrativa mineral, que concentra os setores de petróleo e minério de ferro, teve em 2009 um recuo expressivo, para 1,3%, movimento que se deve em grande parte à queda dos preços das commodities, como explica a gerente de contas trimestrais do IBGE, Rebeca Palis. Em 2010, até setembro, a fatia da indústria voltou a subir, atingindo 2,3%.
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UMA NOVA GERAÇÃO COM MUITO MAIS AVÓS DO QUE NETOS

Renato Bernhoeft

Uma geração fruto do aumento dos índices de longevidade, que vive mais tempo e com melhor qualidade de vida, exige muitas reflexões, ações e reinvenções ao longo da existência.

Mais ainda quando também se constata uma forte redução nos índices de natalidade. Ou seja, estamos a cada dia observando o aumento do número de filhos únicos, que têm ao seu redor quatro avós- isso quando são produto de apenas uma relação - além de muitos tios, padrinhos e outras figuras marcantes.

Este fenômeno também tem sido chamado de geração 4-2-1. Portanto, estamos diante de um quadro em que devemos rever paradigmas, atribuições e responsabilidades.

Temos que pensar não apenas na perspectiva profissional e das carreiras corporativas. Existem novas exigências que todo esse processo de mudança, tanto universal como local, provoca em nossas vidas.

Para aqueles que agora estão ultrapassando a meia-idade, e já começam a perceber um certo esgotamento do modelo que estruturaram, tanto para a vida profissional como pessoal, essas questões podem gerar uma certa angústia, ou até ansiedade. Pois, além do processo biológico, é muito natural que os dilemas, as perplexidades e os questionamentos se acentuem. Inclusive sobre o quanto valeu a pena o estilo de vida que construíram ao longo das etapas anteriores de sua existência. Com o agravante de que boa parte das pessoas nem ao menos pensou, ou teve algum preparo para essa nova fase da vida.

A longevidade está criando uma série de oportunidades para a maioria dos seres humanos. Mas essa visão nem sempre é acompanhada com otimismo e por ações concretas pelas gerações que estão amadurecendo. A tendência é de que sejam destacados com maior ênfase os problemas, as dificuldades e as limitações, ao invés da busca por uma maneira de se reinventar.

Evidentemente, esse não é um processo simples para pessoas que foram educadas com base em um modelo de vida linear onde o desfrute fazia parte dos planos futuros. Uma geração que não tinha clareza do momento em que o presente e o futuro poderiam se fundir.

Por outro lado, quando analisamos o quadro atual na perspectiva de um elevado número de filhos únicos, é possível antever uma dificuldade dessa nova geração na hora de realizar suas escolhas de forma genuína. Isso porque precisam administrar um forte, e "carinhoso" conjunto de expectativas, influências e até facilidades que a nova estrutura familiar oferece.

Está comprovado, por uma série de estudos e pesquisas, que filhos excessivamente preocupados em atender as expectativas dos seus familiares - especialmente avós e pais- tendem a se tornar figuras frustradas e insatisfeitas. Isso porque não tiveram a oportunidade de lidar com seus dilemas e escolhas de forma independente e, muitas vezes, foram induzidos às carreiras ou aos estilos de vida de seus antepassados. Lembrando sempre que também os modelos familiares estão se transformando, como produto de uma maior presença das mulheres no mundo corporativo. Até porque elas também se tornaram provedoras na estrutura financeira familiar.

Em modelos familiares, onde o número de filhos é menor, estas pressões- ou até o excesso de carinho, amor, cuidados e expectativas- podem representar maior risco para uma legítima realização dos seus descendentes.

Finalmente, a única recomendação possível é a de que este assunto passe a fazer parte das agendas dos parceiros, casais, descasados e famílias de uma forma geral. Incluindo os filhos é claro.
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Renato Bernhoeft é fundador e presidente do conselho de sócios da höft consultoria societária
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FALTA DE TREINAMENTO TÉCNICO VAI APROFUNDAR A CRISE DE TALENTOS

Daniel Wainstein/Valor

Christian Orglmeister, diretor do BCG, diz que o maior desafio até 2020 é garantir a empregabilidade dos trabalhadores Até 2020, a escassez de talentos deverá atingir todos os níveis profissionais nas indústrias em quase todo o mundo, particularmente nos países em desenvolvimento e nos membros do Bric. Em economias como a brasileira, que possuem mão de obra abundante mas sofrem com a pouca qualificação e a falta de treinamento, a situação tende a se agravar já nos próximos anos. Empresas da área de mineração e construção devem ser as mais prejudicadas.

Essa é uma das conclusões do estudo Global Talent Risk, que será apresentado no Fórum Econômico Mundial de Davos, que acontece entre 26 e 30 de janeiro, na Suíça. A pesquisa, elaborada em parceria com o The Boston Consulting Group (BCG), projeta a escassez de talentos em 25 países, levando em conta os principais setores industriais e os níveis de qualificação dos profissionais. Foram avaliados mercados desenvolvidos como Japão, EUA e Alemanha; países recentemente industrializados, como Turquia e África do Sul; membros do Bric (Brasil, Rússia, Índia e China); além de economias em desenvolvimento como Indonésia e Egito.

Para os países do Bric, onde o estudo prevê um aumento constante da demanda por mão de obra em todos os setores (ver quadro), o principal desafio é garantir a empregabilidade dos trabalhadores. "Por estarem passando por um momento de crescimento econômico, esses países exigem uma massa enorme de trabalhadores técnicos", afirma Christian Orglmeister, diretor de marketing do BCG.

No caso brasileiro, além da forte demanda por profissionais nos segmentos de construção, transporte e comércio, deve haver uma particular falta de técnicos para as áreas de mineração, petróleo e gás. Nos países em desenvolvimento e nos Brics será preciso formar tanto especialistas com o segundo grau completo quanto executivos para a área operacional.

Já nos países desenvolvidos o grande desafio em relação à falta de profissionais, segundo o estudo, está relacionado ao envelhecimento da população e à substituição da geração "baby boomer", nascida após 1945, que está se aposentando.

O estudo propõe que governos, associações de classe e empresas assumam a responsabilidade e busquem, em conjunto, uma solução para o problema. "O primeiro passo é fazer um planejamento estratégico da força de trabalho. Os governos e as companhias devem saber qual é a demanda quantitativa por mão de obra e comparar esse número com a oferta", diz. De acordo com o estudo, esse é o ponto de partida para estabelecer as áreas prioritárias de atuação para sanar a falta de profissionais.

Outra solução eficiente seria a adoção de políticas de migração mais simples, inclusive por parte dos países desenvolvidos. "Existe uma questão cultural que precisa ser combatida, até mesmo dentro das empresas. O governo pode atuar facilitando vistos de trabalho, por exemplo. Já as empresas globais precisam ter políticas de expatriação mais claras", afirma.

A mobilidade dos talentos, porém, pode dar frutos mesmo sendo temporária - o diretor cita o caso de sucesso da Índia, que exporta estudantes e profissionais para a Europa e para os EUA, apostando em seu retorno para atuar nas empresas do país. "É o conceito chamado 'brain circulation', muito comum no exterior, mas que o Brasil ainda não conseguiu aplicar com sucesso."

Uma medida que pode gerar bons resultados na atração de talentos é a interação virtual. O estudo aponta que, nas empresas globais, é possível estimular o intercâmbio cultural entre times de diferentes países, que podem desenvolver projetos em parceria. Essa seria uma solução para empresas que têm capacidade restrita de investir na expatriação de profissionais.

O trabalho remoto e a tecnologia também são ferramentas que devem ajudar as empresas a atrair e reter talentos, como é o caso de profissionais que não possuem disponibilidade para atuar em período integral ou que se interessam por trabalhos mais flexíveis ou autônomos.

Um dos grandes problemas enfrentados pelas economias em desenvolvimento - e que também deve ser um ponto de atenção para o Brasil e outros membros do Bric - é a atratividade do país para os profissionais. "É preciso mostrar que o ambiente de trabalho brasileiro é amigável e revelar pontos positivos que compensem as características pouco favoráveis, como criminalidade", afirma.

21 de jan. de 2011

A CRIAÇÃO DO MEU PAI E AS VELHAS DISSONÂNCIAS NA COMUNICAÇÃO

ABRAHAM SHAPIRO

Um fazendeiro chega à beira de um rio caudaloso com sua criação de vacas e pergunta a um menino sentado sobre a cerca próxima:

- Esse rio é fundo, garoto?

O menino responde:

- A criação do meu pai passa com a água no peito...

O fazendeiro, confiante, conduz seu rebanho através do rio, e lá pelo meio do percurso, todas as vacas se afogam. Desesperado, ele então pergunta ao menino:

- Não é possível! O que é a criação do seu pai?

E o garoto responde, para sua surpresa e horror:

-Ele cria patos, senhor.

Moral da história: Cada um reúne pressupostos e premissas diferentes nos quais baseia suas conclusões e, por conseguinte, as respostas que dão. Cabe a nós, interessados, especificar mais e melhor o que desejamos saber das pessoas com quem conversamos e formular perguntas a fim de descobrir o que elas estão pensando.

Ao longo da vida estamos assistindo a tudo o que se transcorre à nossa volta e também atuando nestes cenários. Acontece que nós só vemos e ouvimos, de fato, aquilo que passa através dos nossos filtros mentais. Esses filtros foram desenvolvidos pelas idéias, experiências e conceitos que acreditamos ser verdadeiros. Isto, aliás, é o que determina a nossa perspectiva de vida.

É natural em nós o anseio de estar certo em relação àquilo que acreditamos. Quem pesquisar bem e conseguir observar, terá evidências disso. Na verdade, você só consegue ter percepção consciente daquilo que lhe é mais interessante. E, portanto, de tudo o que acontece à sua volta, você capta as coisas que comprovam o que você crê. Se alguém quer estar certo sobre o que acha ser certo, é isso o que ele irá captar.

Conclusão: faça perguntas para esclarecer, sempre. Não ache, jamais, que as pessoas estão pensando o mesmo que você, pois, na maior parte das vezes, senão em todas, isto não será verdade. Elas não pensam o que você pensa, e nem do mesmo modo que você. Pague para ver, e você ficará no prejuízo.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

20 de jan. de 2011

ABUSO DO CHEFE SOBRE OS SUBORDINADOS

ABRAHAM SHAPIRO

O mundo corporativo julga as pessoas com base nos resultados que elas apresentam. Contratamos pessoas para gerar valor, nós as promovemos pelo valor que geram e temos expectativa de que elas melhorem cada ano.

Mas esquecemos de algo importante. Como fica o comportamento delas por trás dos resultados? O que fazem para consegui-los? Será que as atitudes de alguns de seus executivos podem estar comprometendo o futuro da empresa?

Sim, isto pode estar acontecendo, independentemente dos resultados no curto prazo.

São muitos os comportamentos problemáticos entre executivos aparentemente bem-sucedidos. Um dos mais sérios é quando se tornam "abusados", o que em inglês se chama "bully". Este desvio de comportamento apresenta sinais. Alguns dos mais típicos:  eles assumem o crédito pelas idéias dos subordinados, humilham funcionários em público, falam das pessoas pelas costas e mandam outros fazerem seus "trabalhos sujos".

A questão é: por que tantas empresas toleram executivos com estas caractarísticas? Primeiro, porque acreditam que pelo menos no curto prazo dão resultado. Executivos abusados geralmente apresentam bons números, e, por isso, é difícil livrar-se deles. Em contrapartida, estes resultados escondem fraquezas sérias, como desconfiança em relação aos funcionários, grande necessidade de controle, baixa inteligência emocional e incapacidade de trazer à tona o melhor que as pessoas têm.

No longo prazo, estes problemas sugam a energia e a motivação dos funcionários, reduzindo sua capacidade de atingir metas.

O que fazer?

Crie um novo parâmetro, que você pode chamar de "métrica de pessoas". Inclua critérios como número de faltas dos subordinados, pedidos de transferência de departamento e rotatividade. Observe o comportamento dos subordinados desse executivo e procure saber: “quanto eles apreciam trabalhar para essa pessoa”.

Depois, ofereça ajuda para que este executivo mude. Alguns até merecem ser ajudados. Se for o caso, contrate um coaching, mas sob uma condição: deixe claro que existe um problema e que é preciso mudar. Se você for explícito e torná-lo responsável por sua própria mudança, então ficará claro que esta mudança não é apenas uma opção - é a única.

Caso o seu executivo abusado resista a todo o tipo de ajuda, demita-o. Não há saída. Quem está com a cabeça a prêmio e além de não melhorar continua atrapalhando os outros deve ser sumariamente removido da equipe.

Fique atento aos sinais de comportamento abusado. E saiba que quando você começar a suspeitar, você provavelmente já estará certo.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

18 de jan. de 2011

ONEOMANIA - O CONSUMO COMPULSIVO

ABRAHAM SHAPIRO

Comprar indiscriminadamente é uma doença. Chama-se oneomania. Ela acomete as pessoas chamadas compradoras compulsivas.

Existem muitos indivíduos neste mundo para quem o dinheiro é sinônimo de felicidade, e a falta dele se traduz em falta de amor, desespero e depressão. Vários deles estão bem próximos de nós. Talvez nós mesmos estejamos entre eles. Nestas circunstâncias, a vida torna-se uma verdadeira tragédia.

Os oneomaníacos têm o consumo como vício. Enquanto estão comprando, as pessoas sentem alívio dos sintomas, e prazer. Depois de um tempo, precisam voltar a comprar. O efeito disto é semelhante ao do consumo de uma droga ou do álcool. Requer tratamento.

No entanto, algumas atitudes simples podem ser adotadas até para se saber se é ou não caso de oneomania. Aprender a poupar é um santo remédio.

Como um gastador ou comprador compulsivo pode se tornar um poupador sem fazer a vida perder a graça?

Muitos consultores darão a esta pergunta a mesma resposta: "Controlando suas despesas". Um mineiro de Uberaba,  muito rico, disse-me certa vez: "É uma delícia entrar numa loja e comprar. Mas o que você guarda é seu. O que você gasta é dos outros!"

Mas isso não basta. É preciso ficar muito esperto.

Além de tomar as rédeas dos gastos, aqueles que começam a fazer investimentos com aquilo que economizam devem se ligar no que, por exemplo, o gerente do banco não costuma falar "porque não foi questionado", ou seja, a taxa de administração – o que o banco ganha – e os impostos – o que o governo ganha.

Muitas pessoas nessas circunstâncias dizem: "Eu comprei um fundo que não sei quanto custa! Tenho uma previdência que não sei o que é?” Há outras coisas que acontecem do mesmo modo, em áreas fora dos bancos e do governo. Há custos indevidos embutidos em muitas coisas que fazemos. Vão passando sem ser notados e nós ficamos no prejuízo. De quem é o erro? De quem abordou com um discurso inadequado? Talvez sim. Mas a culpa final de quem compra qualquer coisa é do indivíduo que assinou o cheque e se deixou enganar.

A verdade triste de tudo isso é o fato da desorganização. Os bancos ganham muito através da falta de organização pessoal, já que eles sabem que "Quem não cuida de suas próprias finanças não está sendo sincero consigo, e, por isso mesmo, não consegue encarar nem o espelho, quem dirá um extrato bancário”.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

UM JAZZISTA FALA SOBRE LIDERANÇA

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Wynton Marsalis cresceu numa família de músicos de jazz de New Orleans. Com seis anos, ganhou o primeiro trompete — presente de aniversário do bandleader Al Hirt. Aos 14, estreou com a Filarmônica da Louisiana; aos 17, foi morar em Nova York, onde frequentou a academia de música Juilliard, entrou para a Jazz Messengers, de Art Blakey, montou a própria banda e deu início a uma prolífica carreira compondo e gravando. Em 1987, Marsalis fundou a orquestra Jazz at Lincoln Center. Entrevista a Katherine Bell


KB: Como você aprendeu a liderar?

Marsalis: Em todo time, sempre fui um líder. Armava jogadas no futebol americano, era arremessador no beisebol, armador no basquete. O pessoal sempre me perguntava: “Cara, o que você acha que a gente deve fazer?”.

Quando jovem, era duro demais com os músicos. O pessoal que tocou comigo me ensinou a ser melhor. Aprendi a ter uma direção clara. Se a pessoa for indecisa ou fraquejar, não há como segui-la. É assim que se lidera com um instrumento de sopro. Sou o quarto trompete, sigo o Ryan Kisor. É um músico jovem, mas um grande líder. Ele indica aos outros o que vai tocar antes de tocar. Se a coisa está saindo do controle, ele entra em cena. Dá para confiar nele.


O que há em comum entre dirigir uma orquestra e uma empresa?

É preciso saber o que cada um pode fazer. Quem precisa ser desafiado deve receber desafios. Quem precisa ser conduzido deve ser conduzido. Quem precisa ser mandado embora deve ser mandado embora. Um líder deve ter certa bondade, mas uma certa maldade também.



Qual sua teoria sobre talento versus prática?

Qualquer um pode se tornar proficiente em algo. Um boxeador pode treinar por quatro milhões de horas e atingir um certo grau de proficiência com isso — mas, se não tiver o talento, não vai ser o vencedor. Não há como praticar a habilidade de estabelecer elos ou de ter um insight profundo, espiritual. Para ser grande, a pessoa precisa de coragem para dizer o que pensa e resistência para lidar com os fatos. Ornette Coleman foi criticado por tocar sua música, mas tocou. Não é algo que se aprende com a prática.


Como você contrata músicos?

Busco quatro coisas: primeiro, individualidade. O músico tem um som original? Segundo, o conhecimento da música. Terceiro, é alguém que lida bem com a pressão? E, quarto, essa pessoa quer ser parte de “nós”?



Você precisa estar só para compor?

Venho de uma uma família grande, muito barulhenta. Gosto de distração. Aliás, quando vou compor, costumo ligar a televisão. Isso faz com que me concentre ainda mais naquilo que estou fazendo.



Você foi muito criticado por assumir uma abordagem conservadora ao jazz.

Gosto de ser criticado. Sempre soube que era original. Quando muito, a crítica me deixou mais determinado a seguir meu próprio rumo. A pessoa tem de avaliar as críticas e, em seguida, tomar as próprias decisões. Tem de dizer: “Vamos seguir este caminho”. É isso que fortalece sua liderança — você sobrevive e vira um líder melhor. Se não conseguir suportar isso, não é um líder.



O que um líder pode aprender ao ouvir jazz?

Se melhorar a capacidade de ouvir, de modo a poder acompanhar o desenvolvimento de um solo, você passará a escutar os outros com mais empatia, a ouvir o conteúdo subliminar de suas palavras. Vai conseguir sentir sua intenção.



Ao compor, o que você aprendeu sobre criatividade?

Na hora de inovar, honre suas tradições. Ao criar coisas novas, volte sempre ao passado. Use sempre tudo o que você possui.



PROPAGANDA E CAMPO DE VISÃO - RESOLVENDO O PROBLEMA DA MORTE DO COMERCIAL DE TV

Dan Zigmond

Nos Estados Unidos, o pessoal de estratégia de mídia anda tão ocupado chorando a morte do comercial de TV que não consegue enxergar uma nova oportunidade: as pessoas estão misturando TV e internet de um jeito que pode ser muito bom para o anunciante.

É verdade, sim, que o consumidor vê menos TV do que antes e passa mais tempo à frente de outras telinhas. E é verdade, também, que muitos telespectadores — quase 60%, cifra que deve subir — usam o computador ou o smartphone simultaneamente. Mas essas tecnologias não são só distrações; nossos dados mostram que o “multitasker” em geral presta atenção a anúncios de TV — e que, quando um produto ou promoção desperta seu interesse, entra na internet para se informar melhor.

Esse dado é crucial para o anunciante — que, afinal, não quer que o consumidor apenas absorva o comercial, mas aja com base nele. Se o multitasker volta e meia corre para a internet depois de ver algo na TV, o anunciante astuto vai se adiantar e estar esperando por ele lá.














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Dan Zigmond é diretor de análise quantitativa e data warehousing do YouTube e da Google TV Ads. Horst Stipp é vice-presidente sênior de insights estratégicos e inovação na americana NBC Universal. A Open é um estúdio de design em Nova York, EUA.

17 de jan. de 2011

ONDE BUSCAR CRESCIMENTO EM UM CLIMA DE INCERTEZA?

Sage Newman

Para empresas, oportunidades de crescimento em 2011 parecem estar por toda parte e, ao mesmo tempo, em lugar nenhum. Embora oficialmente encerrada, a recessão ainda assombra boa parte do mundo. Iniciativas de governos e tendências econômicas contraditórias deixam o retrato ainda mais confuso: enquanto no Brasil há planos de gastar, a Austrália faz cortes. Entre Estados Unidos e China, cresce a tensão comercial. Ao manter os juros baixos, a Indonésia flerta com a inflação.

Em mercados emergentes como a Índia, o crescimento econômico é forte, o que dá esperança para multinacionais de olho na expansão. Em quase todo país, no entanto, fatores negativos disputam com positivos, em parte porque cada país tem sua maneira de administrar a crise. Está estimulando a economia? Atraindo investimento estrangeiro direto? Impondo austeridade?

É preciso saber ordenar esse caos e evitar ciladas. Apresentamos aqui um guia — baseado numa somatória de fatores políticos e macroeconômicos — para a empresa determinar onde há probabilidade de crescimento, que governos estão incentivando ou obstruindo o investimento estrangeiro e que setores nesses países oferecem as maiores oportunidades.

Com base em análises políticas da consultoria Eurasia Group e em dados econômicos de fontes como o Fundo Monetário Internacional, avaliamos vários países em dois quesitos: situação macroeconômica (que afeta aspectos como nível de consumo, conflitos trabalhistas e estabilidade cambial) e política em relação a investimentos estrangeiros (que afeta o acesso de multinacionais a oportunidades). Distribuímos os países num gráfico dividido em quatro grupos — do menos ao mais arriscado. Embora outros fatores também pesem para multinacionais, fechamos o foco nessas duas áreas por serem influenciadas por decisões políticas que, além de difíceis de entender, podem mudar inesperadamente.

Certos resultados são surpreendentes. Com sua estabilidade e transparência, o Chile sai à frente do Brasil, eterno favorito do investimento. A China tem um ambiente de investimento mais favorável do que a Índia, mas esse vão deve encolher à medida que o governo indiano for promovendo uma série de mudanças em políticas.






Como calculamos a pontuação

Para avaliarmos a situação macroeconômica de um país, usamos dados relacionados a condições econômicas, incluindo crescimento do PIB, inflação, volatilidade cambial, equilíbrio do orçamento do Estado, saldo em conta corrente e reservas cambiais. Na avaliação do ambiente regulamentar do país, utilizamos dados e análises políticas da Eurasia Group. Para determinar se o ambiente político e regulatório era favorável ao investimento estrangeiro, avaliamos até que ponto políticas (como regulamentação) e práticas (como corrupção) do Estado inibem a atividade econômica. Tanto para condições macroeconômicas como para o ambiente regulamentar, usamos uma escala de 1 a 10 — na qual 1 re­pre­senta o maior grau de risco e 10, o menor.

 Vejamos um exemplo. Uma análise da situação macroeconômica da Espanha revela deterioração em várias variáveis no último ano. A taxa de desemprego, por exemplo, subiu de 18% em 2009 para estimados 19,9% em 2010. A volatilidade cambial do euro também aumentou nesse período, o que reduziu a estabilidade do cenário macroeconômico. Além disso, o crescimento real do PIB na Espanha é lento em comparação com o de outros países: o FMI calcula que a economia espanhola contraiu 0,3% em 2010 e crescerá apenas 0,7% em 2011. Políticas do governo espanhol não contribuíram para a situação macroeconômica: em janeiro de 2010, o governo adotou medidas de austeridade que incluíram a redução de salários no setor público, o aumento do imposto sobre valor agregado e a tributação maior de altos salários. Embora feitas para acalmar quem investe em títulos públicos, essas medidas refreiam a demanda de consumo; ao mesmo tempo, cortes de despesas impedem que gastos públicos subam para compensar a queda na demanda. Logo, a avaliação macroeconômica da Espanha piorou no ano passado. Uma série de indicadores de mercado confirma a deterioração no quadro macroeconômico espanhol, incluindo a retração de 5,3% no mercado de ações do país e o aumento de 16% no rendimento de títulos do governo em relação a outubro de 2010.

Abaixo, o leitor vai conferir uma seleção de mercados emergentes e desenvolvidos onde há potencial para mudanças em políticas ou onde nossa avaliação pode estar em desacordo com a opinião corrente.









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Sage Newman é diretor associado de serviços de consultoria empresarial da Eurasia Group, firma de pesquisa e consultoria especializada em riscos políticos. Courtney Rickert é analista da Eurasia e Ross D. Schaap é diretor de análise comparativa na consultoria.







UM DIFERENTE CONCEITO DE RIQUEZA

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 17/01/2011, na coluna Profissão Atitude, em Empregos e Concursos


ABRAHAM SHAPIRO

Em “A Ética dos Pais”, um dos tratados da sabedoria Judaica, escrito há mais de dois mil anos, o sábio Ben Zomá propõe um curioso conceito de riqueza. Ele diz: “Quem é rico? Aquele que se alegra com o seu quinhão”.

Este é um ponto de vista pelo menos curioso sobre algo que tanto move e incomoda a humanidade em todos os tempos. Parece simples. Mas sabemos quão difícil é contentar-se com a própria porção e, igualmente, encontrar alguém que consiga fazê-lo com desenvoltura.

Buscando esclarecimento sobre esta dificuldade entre os discursos da sabedoria de Israel, encontramos alguém que disse: "Aquele que tem cem, deseja duzentos; e o que tem duzentos, quer quatrocentos”. Outra referência diz: “Todo homem se vai desta vida sem ter alcançado sequer um terço daquilo que almejou possuir”.

É tentadora a comparação entre estes dois pensamentos. Parece que se contradizem, vez que a metade de quatrocentos é duzentos, e a de duzentos é cem. Por que razão se afirmou que todo homem ao morrer não alcançou sequer um terço daquilo que desejou?

Na verdade, não há controvérsia. Só é preciso analisar melhor. Basta observar o comportamento humano no que concerne a dinheiro e bens.

Um sujeito que conseguiu cem, almejará “outros duzentos”, e não apenas mais cem. Ele agora quer juntar duzentos aos primeiros cem que já conseguiu. O resultado seria trezentos. E cem sobre trezentos é um terço. Se na data de hoje este indivíduo partisse deste mundo, ele não teria obtido a metade do que desejava, mas somente a terça parte.

Como se explica este comportamento? Pela lógica. Uma vez que para conseguir cem o fulano irá investir determinado esforço, estratégia, competência e desenvolvimento, após tê-lo alcançado, não desejará repetir a mesma façanha, mas partirá em direção a um novo desafio, isto é, outros duzentos. Ele desconhece o percurso para conquistar o dobro do que obteve. Carecerá de outros planos, táticas e esforços. Isto é o que estimula sua caminhada.

O homem, em seu estado natural, se atrai por metas ainda não atingidas. Ele pautará sua existência por este raciocínio. E irá transmiti-lo aos seus descendentes, de geração em geração.

Este, exatamente, é o obstáculo para se alegrar com o próprio quinhão.

Riqueza, segundo o conceito enunciado por Ben Zomá na Ética dos Pais, nada tem de atitude comum. Seu conceito não se aplica ao homem no estado natural, mas somente ao que busca o sobrenatural – àquele que se refina na alma, que se eleva em seus sentimentos e subjuga os desejos e inclinações. Só um indivíduo assim certamente se alegrará com o seu quinhão.

E então, o que me diz? Você é rico?
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

14 de jan. de 2011

OS SETE VETORES DA DECISÃO CONSIDERANDO UMA EQUIPE DE TRABALHO

ABRAHAM SHAPIRO

Você tem uma decisão a tomar. Quais parâmetros você leva em conta com referência à sua equipe? Darei a seguir sete pontos a considerar antes de tomar esta decisão.

O primeiro é: “A importância da decisão”. Qual o grau de importância desta decisão com respeito ao seu impacto no sucesso do projeto do qual ela faz parte ou da organização como um todo?

O segundo ponto é a importância do comprometimento de sua equipe frente à sua decisão. Sua equipe dará à sua decisão a importância necessária para se comprometer com ela?

O terceiro ponto põe em perspectiva a sua experiência. Você tem conhecimento a respeito? Tem experiência?

O quarto olha a probabilidade do comprometimento de sua equipe. Qual a probabilidade de que seu time se comprometa com uma decisão que você possa vir a tomar sozinho em relação a esta situação específica.

Em quinto, vem o quesito apoio. Seu grupo apoiará os objetivos da organização que estão em risco devido ao problema que está sendo resolvido? Em que grau de 0 a 100%?

Passemos ao sexto ponto: a experiência do grupo. Se a sua decisão será posta em prática pela equipe que você lidera, isto exige que você avalie experiência dos membros da equipe em relação ao problema. Eles saberiam executar com desenvoltura?

Finalmente, o sétimo ponto tem a ver com a competência da equipe. Analisando especificamente, os membros de sua equipe têm habilidade em trabalhar juntos na solução deste problema ou na implantação de sua decisão? Têm conhecimento? Têm atitude? Ao conjunto de saber, prática e atitude é que se dá o nome de competência.

Respostas precisas, realistas e efetivas a estes sete fatores nem sempre são fáceis de se obter. O líder pode ter de contar muito com a intuição e também minimizar os pensamentos distorcidos, como a crença de que ele tem a experiência, quando isso não é verdade.

Quanto mais honesto consigo mesmo for, melhor será sua análise.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

13 de jan. de 2011

EXECUTIVOS E O COMPORTAMENTO ABUSADO

ABRAHAM SHAPIRO

O mundo corporativo julga as pessoas com base nos resultados que elas apresentam. Contratamos pessoas para gerar valor, nós as promovemos pelo valor que geram e temos expectativa de que elas melhorem cada ano.

Mas esquecemos de algo importante. Como fica o comportamento delas por trás dos resultados? O que elas fazem para consegui-los? Será que as atitudes de alguns de seus executivos podem estar comprometendo o futuro da sua empresa? Sim, isto pode estar acontecendo, independentemente dos resultados no curto prazo.

São muitos os comportamentos problemáticos entre executivos aparentemente bem-sucedidos. Um dos mais sérios é quando se tornam "abusados", o que em inglês se chama "bullying". Este desvio apresenta alguns sinais. Alguns são estes:

- eles assumem o crédito pelas idéias dos subordinados,

- abusam das pessoas, humilham funcionários em público,

- falam das pessoas pelas costas

- e mandam outros fazerem seu "trabalho sujo".

Contudo, a questão é: por que tantas empresas toleram executivos com estas caractarísticas?

Antes de tudo, porque acreditam que eles dão resultado, pelo menos no curto prazo. Executivos abusados geralmente apresentam bons números, e, por isso, é difícil se livrar deles. O problema é que estes resultados escondem fraquezas sérias, como desconfiança em relação aos funcionários, grande necessidade de controle, baixa quociente de Inteligência Emocional e incapacidade de trazer à tona o melhor que as pessoas têm.

No longo prazo, estes pontos fracos sugam a energia e a motivação dos funcionários, reduzindo sua capacidade deles atingirem metas.

Fique atento aos sinais de comportamento abusado. Saiba que quando você começar a suspeitar de que eles existem, você provavelmente  estará certo.

1. Comece observando o comportamento dos subordinados desse executivo. Procure saber quanto eles apreciam trabalhar para esta pessoa.

2. Crie um novo parâmetro, que você pode chamar de "Métrica de Pessoas". Inclua critérios como número de faltas dos subordinados, pedidos de transferência de departamento e rotatividade.

3. Ofereça ajuda para que este executivo mude. Alguns até merecem ser ajudados. Se for o caso, contrate um coaching, mas com uma condição: deixe claro que existe um problema e que é preciso mudar. Se você for explícito e torná-lo responsável por sua própria mudança, então ficará evidente  que esta mudança não é apenas uma opção, mas a única.

4. Caso o seu executivo abusado resista a todo o tipo de ajuda, demita-o. Não há saída. Quem está com a cabeça a prêmio e além de não melhorar continua atrapalhando os outros deve ser sumariamente removido da equipe.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473