30 de jul. de 2008

MAIS REFLEXÕES SOBRE VALOR E PREÇO

ABRAHAM SHAPIRO

Warren Buffet disse algo interessante sobre a diferença entre preço e valor: "Preço é o que você paga. Valor é o que você leva".

Valor não é algo facultado pela organização. Os clientes é que o determinam. Ele é a resultante de múltiplas componentes como: utilidade do produto, qualidade, imagem resultante da propaganda e de promoções, disponibilidade, visibilidade, serviços e outros cuidados anexos.

Valor é algo que advém do ponto de vista do comprador. Se sua percepção atribui baixo valor, o preço será necessariamente baixo. Isto pode significar que "este não é o seu cliente". Se a sua intenção for conseguir um preço melhor pelo bem ou serviço, então será preciso procurar outro comprador para quem a percepção de valor seja maior.

Preço não é algo que se defina apenas com base em custos. Se por um lado o custo serve para definir o mínimo preço para que não se tenha prejuízo, por outro, não leva em conta a percepção do cliente – que pode atribuir um valor muito maior ao produto ou serviço.

Pense num veículo de luxo fabricado, por exemplo, pela BMW. O custo das matérias primas empregadas em sua construção, os custos de fabricação mais a remuneração do canal de distribuição e venda naturalmente projetariam um valor dezenas de vezes menor que o seu preço de mercado.

Para entender melhor, tomemos o exemplo da máquina de escrever. Primeiro surgiu a máquina de escrever mecânica, depois a elétrica e, por fim, o microcomputador.

A máquina de escrever mecânica, quando em seus primórdios, foi considerada por seus projetistas e fabricantes como um simples objeto para mecanizar a escrita e, assim, deixou de ser vista como algo com múltiplos usos ou seus usos potenciais foram minimizados.

Quando a IBM vislumbrou a máquina de escrever – nesse caso a elétrica – como um artefato de entrada e saída de dados para o processamento de palavras, assumiu a liderança do mercado.

As antigas empresas, que eram as líderes, sucumbiram a essa nova visão do que é o produto “máquina de escrever”. A IBM, em seguida, entendeu a evolução do conceito de um produto para o processamento de palavras e textos e suas áreas conexas e lançou o microcomputador padrão PC, assumindo com esse produto a liderança na indústria de microcomputadores.

Valor é uma crença de que alguma condição é preferível a sua oposta. Por exemplo, é certo supor que a maioria das pessoas coloca uma prioridade na liberdade, preferindo-a à escravidão. Outras avidamente perseguem produtos e serviços que as farão parecer jovens, acreditando que isso é preferível a parecer velho.

O conjunto de valores de uma pessoa desempenha um papel muito importante nas atividades de consumo - muitos produtos e serviços são comprados porque as pessoas acreditam que eles as ajudarão a atingir uma meta relativa ao valor.

Duas pessoas podem acreditar nos mesmos comportamentos - por exemplo, na alimentação vegetariana - mas seus sistemas de crenças subjacentes podem ser muito diferentes - por exemplo, a proteção de animais versus a preocupação com a saúde. A extensão até onde as pessoas compartilham um sistema de crenças é uma função de forças individuais, sociais e culturais.

Defensores de um sistema de crenças quase sempre procuram outros com crenças semelhantes, de modo que as redes sociais se sobrepõem e, como resultado, essas pessoas tendem a ser expostas a informações que sustentam suas crenças - por exemplo, defensores da natureza raramente andam com madeireiros.

A questão é: como alterar a percepção de valor do cliente? Resposta: introduzindo mudanças – materiais ou conceituais – que criem em sua mente novos significados, novas visões ou aplicações do produto ou serviço. É de percepção e de crenças que tudo depende.
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Abraham Shapiro é consultor de líderes de negócios, palestrante e conselheiro de alta gerência. Atua nos bastidores de renomadas empresas do país. Tem foco voltado para o desenvolvimento de times de vendas com estratégia no desenvolvimento pessoal dos membros da equipe e na Venda com Criação de Valor. Contatos: shapiro@shapiro.com.br

POR QUE GERALMENTE PAGAMOS CARO QUANDO O QUE LEVAMOS FOI DE GRAÇA?

Frederico Zornig

Quando recebemos alguma coisa grátis sentimo-nos muito bem. Grátis não é apenas um preço. Grátis é um valor emocional. Uma fonte de reações irracionais por parte dos consumidores em geral.

Mas, afinal, o que existe por trás da palavra grátis que transforma qualquer produto ou serviço irresistível? Por que grátis nos deixa tão seduzidos? Para responder a estas questões, vou primeiramente ilustrar com um experimento que foi conduzido por uma estudante de PhD do MIT, Kristina Shampanier. Ela colocou ao lado do caixa de um restaurante um cartaz bem grande com os dizeres: “Um chocolate por pessoa”. Quando o cliente se aproximava, era possível enxergar as opções e seus respectivos preços.

Existiam duas opções de chocolate: uma trufa Lindt, com preço de mercado na faixa de 50 centavos de dólar e o mini-chocolate Kiss da Hersheys com preço de cinco centavos. Entretanto, os valores praticados pela estudante eram promocionais, e a trufa estava sendo vendida por apenas dez centavos e o Kiss por um centavo de dólar. Ao fazer a comparação dos preços e do tamanho dos chocolates ofertados, 73% dos clientes optavam pela trufa Lindt e somente 27% pelo Kiss. Alguns dias depois, Kristina mudou a promoção e passou a oferecer por 9 centavos de dólar a trufa e o Kiss, gratuitamente. Nestas condições, 69% dos clientes preferiram o Kiss.

Conclusão: o mesmo público decidiu abrir mão da oportunidade de comprar uma trufa Lindt por uma pechincha, e ganhar um mini-chocolate Kiss, somente porque estava sendo apresentado como grátis, comprovando a força psicológica do termo, já que um centavo de dólar era um valor irrisório.

Um dos grandes problemas ao escolher algo grátis está relacionado às decisões que temos que fazer. Ou seja, muitas vezes aceitamos algum serviço ou produto que não era exatamente o que queríamos, mas, por ter sido oferecido gratuitamente, acabamos aceitando. Em todo tipo de transação comercial, fazemos uma troca. Abrimos mão de dinheiro (percebido como um sacrifício) para satisfazer uma necessidade que será sanada pelo benefício que estamos comprando. Porém, quando não temos que fazer sacrifício algum, como no caso do que recebemos de graça, temos a percepção de que o que estamos recebendo é desproporcionalmente muito maior do que realmente é. Assim, em teoria, não temos como perder nada se estamos recebendo alguma coisa grátis.

Esta situação é mais comum do que imaginamos e já está sendo amplamente utilizada por diversos negócios, como demonstrou Chris Anderson elogiando esta prática. Entretanto, embora bastante difundida, ainda defendo que pagamos caro quando compramos algo grátis.

Recentemente, recebi uma oferta de uma empresa de impressoras para o nosso escritório de consultoria que nos oferecia uma nova máquina rápida e sofisticada totalmente grátis se aceitássemos o plano de manutenção completo por dois anos. Achei atraente a oferta, pois poderia imprimir relatórios com mais qualidade e velocidade. Apesar de não ser nem de perto um dos maiores custos da empresa, o que já justificava aceitar a oferta, resolvi investigar o valor que estávamos gastando com impressões. Ao comparar o valor atual, com a condição proposta, percebi que o plano de manutenção não apenas me permitiria comprar outra máquina como aquela, mas também pagar por todos os meus custos de impressão por uns quatro anos. Ser racional, quando estamos diante da possibilidade de receber uma máquina moderna e veloz de última geração é difícil. Certamente ficaria linda no escritório, mas é assim que temos que agir quando estamos diante do grátis. Como diz um ditado em inglês, there is no free lunch (não há almoço grátis).

Portanto, embora grátis seja realmente tentador para clientes e consumidores, na ponta do lápis alguém estará pagando por aquilo. Não existe milagre. Empresas só poderão se sustentar no longo prazo encontrando uma maneira de receber retorno por suas inovações, sejam eles produtos, serviços ou uma combinação entre os dois. Se analisarmos a fundo o que está por trás de qualquer produto ou serviço grátis, veremos que, na verdade, nós geralmente estamos pagando muito.
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Frederico Zornig é sócio e fundador da Quantiz Pricing Solutions® e presidente do capítulo latino-americano da Professional Pricing Society (PPS).

29 de jul. de 2008

TUDO ACONTECE PARA O BEM

ABRAHAM SHAPIRO

Um rei, na África, saiu para caçar. Seu transportador de armas era uma pessoa que para tudo dizia: “Isto veio para o bem”.

Este rapaz errou ao carregar um rifle e uma explosão arrancou o dedo polegar do rei. Quando exclamou: “Isto veio para o bem”, o rei , irritado, respondeu: “Não, não veio! ” e mandou o transportador de armas para a cadeia.

Um ano depois, o rei sai novamente para caçar. Desta vez, porém, foi capturado por uma tribo de canibais. Eles já estavam preparando o rei para o jantar quando perceberam que lhe faltava um dedo. Supersticiosos, os canibais não quiseram comer alguém que não estivesse fisicamente completo e deixaram o rei partir!

O nobre foi correndo à prisão para libertar seu transportador de armas.

- “Você estava certo”, falou o rei, “isto veio para o bem! Estou muito arrependido de tê-lo mandado para a cadeia”.

- “Não”, respondeu o homem, “ficar na cadeia também foi para o bem”.

- “O que você quer dizer com isto? Olhe como você sofreu! ” - disse o rei.

- “Sim”, respondeu o carregador de armas, “mas se não estivesse na cadeia, eu estaria com o senhor”.

Muitas vezes, nesta vida, aquilo que nos parece “ruim” ou “negativo” acaba sendo um grande bem quando menos esperamos. O problema é que, até enxergarmos nitidamente, investimos tempo e energia demais em preocupações. Isso acaba nos desgastando.

O acaso não existe. Pois então, se é assim, por que não crer que tudo acontece para o bem?
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Abraham Shapiro é consultor de líderes de negócios, palestrante e conselheiro de alta gerência. Atua nos bastidores de renomadas empresas do país. Tem foco voltado para o desenvolvimento de times de vendas com estratégia no desenvolvimento pessoal dos membros da equipe e na Venda com Criação de Valor. Contatos: shapiro@shapiro.com.br

28 de jul. de 2008

QUAL A ESTRATÉGIA DE SUA EMPRESA PARA COMPETIR NO MERCADO: PREÇO OU VALOR?

ABRAHAM SHAPIRO - de Nova Iorque, E.U.A

O importante para qualquer empresa é descobrir o que seus clientes consideram importante. Isto é “valor” para eles. Ao descobrir isto, sua empresa terá condições de vencer grandes obstáculos com os preços de seus produtos e serviços.

Fixemos definitivamente, portanto, a diferença entre preço de valor.

Basicamente, entenda preço como a quantia de recursos financeiros que seus clientes disponibilizam para adquirir um produto ou serviço. Valor são os benefícios ou, em outras palavras, soluções que seu produto ou serviço oferece aos clientes e que eles conseguem perceber como tal.

Você saberia dizer se seus clientes têm conhecimento do valor que sua empresa se esforça e se propõe a oferecer a eles? Eles sabem disso na prática? Identificam e percebem isso? É realmente este o tipo de valor que eles desejam? Estes benefícios satisfazem, de fato, suas necessidades?

De nada adianta você oferecer algo que não seja percebido e nem se incorpore no conhecimento e interesse dos clientes. Você deve oferecer o valor de seus produtos e serviços partindo das características básicas que eles possuem.

Ao mesmo tempo, outro aspecto que precisa ser analisado é o valor que seus concorrentes oferecem através dos produtos e serviços que oferecem a seus respectivos clientes. Qual a diferença entre o valor oferecido por sua empresa e o que eles oferecem? A qual dos dois o cliente expressa maior preferência?

Você precisa destas respostas como métrica prática do sucesso ou fracasso da gestão de seus negócios. Caso ainda não as tenha, pare o que estiver fazendo, pegue uma folha em branco, pense nisto e escreva suas respostas.

Sua empresa precisa trabalhar para que os clientes sintam que vale a pena fazer negócios com ela e, principalmente, que é justo pagar o que está sendo cobrado. Certamente isto não é tarefa fácil na atual conjuntura dos negócios. Mas é possível ser feito e essencial.

Lembre-se que cortar preços, oferecer descontos e outras práticas do gênero tornaram-se tão óbvias que não têm sustentação como diferencial. Podem até afetar negativamente a imagem da marca a médio ou longo prazo.

Se você conquista seus clientes apenas pelo preço que oferece, cedo ou tarde terá problemas em mantê-los em sua carteira.

Pense numa refeição de almoço. Você a faz apenas por conta do preço? O sabor tem alguma influência na sua decisão? A higiene do local e o atendimento dado pelas pessoas significam algo em sua escolha? E o que dizer da qualidade dos ingredientes?

Se você leva em conta algo mais que preço, está considerando o valor da refeição – no caso envolve o sabor, a higiene, o atendimento e os ingredientes. É por razão de elementos similares a estes que o seu cliente se dispõe a pagar o preço que é estabelecido por sua mercadoria ou serviço.

Por outro lado, se você resolve não dar atenção a tais elementos, seu apelo será apenas, e sempre, o preço. Talvez uma refeição por R$ 1,99, por exemplo, seja o valor desejado. Só não esqueça que todo produto ou serviço tem um risco envolvido - seu preço e valor são indicadores pontuais deste risco. Se, afinal, o fator que o cliente considera importante para realizar transação com sua empresa é apenas preço, tão logo outra empresa venha oferecer-lhe valor menor, ele passará para o lado dela. A troca será feita sem pestanejar.

Quando o cliente busca preço, sua preferência será dada a quem oferecer o menor. É necessário estar muito bem preparado para este tipo de cliente. Uma vez atendida sua expectativa de redução de preço, ele desejará minorá-la na próxima compra – um desconto maior. Isto se torna um vício crecsente.

Não esqueça que detectado o valor desejado pelos clientes, fica mais fácil definir uma política de preços condizente com os padrões de lucro estabelecidos pela empresa.

Em função disto, responda agora: "Qual a estratégia de sua empresa para competir no mercado: preço ou valor?"

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Abraham Shapiro é consultor de líderes de negócios, palestrante e conselheiro de alta gerência. Atua nos bastidores de renomadas empresas do país. Tem foco voltado para o desenvolvimento de times de vendas com estratégia no desenvolvimento pessoal dos membros da equipe e na Venda com Criação de Valor. Contatos: shapiro@shapiro.com.br

SOBRE O INCOMPREENSÍVEL CONCEITO DE "VALOR" NOS NEGÓCIOS

ABRAHAM SHAPIRO - de Nova Iorque, E.U.A.

Valor é algo inerente a diversos aspectos da vida. Meio ambiente, saúde, lazer, amizade, união familiar, reciclagem, virtudes... exemplos de valores inegociáveis da existência humana. Isso não tem preço. Não existe quem esteja disposto a transá-los como simples mercadorias.

O que é preço? O que é valor? São sinônimos?

Vejamos o que é possível reunir para chegarmos ao entendimento destas duas grandezas de influência vertiginosa e decisiva sobre o comércio.

Imagine a seguinte situação. Quanto vale um par de alianças de noivado? Seu valor é de caráter afetivo. Envolve sentimentos. É um símbolo familiar e social. Mas é claro que um par de alianças tem um preço.

Porque que as pessoas compram alianças? Pelo seu valor, ou seja, pelo significado que elas têm. O seu valor é maior do que o seu preço. Se o preço fosse maior do que o valor elas não as comprariam.

Suponhamos que após o noivado, a noiva fuja com outro homem. O noivo ficou com o par de alianças em seu poder, sem atingir sua finalidade. Que valor terá, agora? Não será nem sentimental e nem simbólico.

Se o noivo retornar ao joalheiro e oferecê-las de volta, será que ele as compraria? Talvez não. Talvez sim. Nada garante. Mas decerto o joalheiro levaria em conta somente o “valor de mercado do ouro”, pois, sendo uma commodity, tem valor definido por cotação diária. Uma coisa é certa: dificilmente o joalheiro pagaria o mesmo preço por que vendeu. Para ele, o valor da aliança é exclusivamente de mercado.

Este noivo só conseguiria um preço melhor se encontrasse alguém para quem estas alianças fossem um objeto de valor.

Vejamos uma outra situação. Cortar cabelo no cabeleireiro das estrelas da Rede Globo vale mais do que cortá-los em qualquer outro para uma mulher interessada em projeção social. É claro. Envolve uma percepção pessoal de valor para ela. Portanto, ela estará disposta a pagar um preço mais caro.

Há vários tipos de valores.

*Valor Utilitário: valor de uso, por exemplo, um carro, uma máquina.

* Valor Simbólico: envolve situações diferentes, por exemplo: “Preciso de um carro para que as pessoas percebam quanto estou bem de vida. Logo, quanto mais caro melhor”.

* Valor Místico: um objeto de culto terá um grande valor para uma pessoa de determinada religião, mas nenhum valor para pessoas de outras religiões.

* Valor Cultural: é o que explica porque alguém paga milhões de dólares por um violino Stradivarius;

* Valor Afetivo: é o caso das alianças, acima.

* Valor Ideológico: pessoas que têm um ideal político, social, religioso etc, atribuem valor a determinadas coisas e tiram valor de outras.

Hoje em dia, o culto ao corpo está supervalorizado: as pessoas gastam dinheiro para melhorar sua forma física, freqüentam academias, submetem-se a cirurgias porque atribuem um valor isso.

Valor e Negócio

O que é necessário para ganhar dinheiro comprando e vendendo? Resposta: comprar bem e vender bem. Vender com margem adequada. Vender pelo melhor preço possível – desde o ponto de vista de quem vende, e não de quem compra.

O comércio é a ciência de vender pelo maior preço possível. Como conseguir o maior preço possível? É preciso criar e somar valor para o que se tem a vender.

Porque se vende tanto Big Mac no Mc Dia Feliz? Porque neste dia, uma fração do que se paga pelo Big Mac é destinada a uma ação social: o hambúrguer está impregnado de valor social. O cliente bem que poderia contribuir com uma quantia maior, mas ele prefere comer o hambúrguer e deixar a fração social nele contida. Nesta circunstância há um valor somado ao valor normal do sanduíche.

Como calcular o preço de venda de um produto?

Deve-se considerar o preço de custo – que é uma referência importante para calcular o preço mínimo de venda.

Como é possível “sintonizar” o melhor preço de um produto? Olhando para o mercado, para os concorrentes.

Mas vamos raciocinar sobre valor, e não sobre preço. Suponhamos que o produto que estamos vendendo seja de grande valor para certas pessoas. Se isto ocorrer, é para estas pessoas que ele deve ser vendido. Não será nem um pouco interessante vender para quem vê pouco ou nenhum valor neste produto. O preço está na cabeça do comprador. Quanto maior o valor atribuído por ele a este objeto, maior será o preço que ele está disposto a pagar por ele.

Como se aumenta o valor?

Na década de 60 a indústria de confecção colocou a etiqueta para o lado de fora. O preço da roupa quadruplicou. Quem pagava quatro vezes mais por determinada blusa, dava um grande valor a ela pelo fato de estar vestindo uma grife. O preço sofreu uma variação incrível – independente de custo.

Administrar preços com base no custo é a condição mínima possível de ganho. Quem faz isso, passa a viver num patamar restrito, obrigando-se a vender muito para ganhar pouco. Temos de considerar o produto desde o ponto de vista do comprador, ou seja, vendê-lo desde a ótica do valor e significado que o produto tem para ele enquanto solução a um problema dele. Já que não é possível agradar todo mundo, deve-se sair em busca daqueles “seres especiais” que dão valor ao que temos a oferecer a eles em venda. E mais. Em seguida, fazer este produto ou serviço adquirir maior valor para este cliente – encontrar a zona de conforto no mercado, que permita girar o estoque várias vezes.

Em vez de vender muito para ganhar pouco, é preferível vender menos e ganhar mais, porque isso mantém a estabilidade de mercado. É preciso ter “gordura” para queimar quando necessário. E isto só se consegue melhorando a margem.

Para os fãs da Xuxa, a “Xandália da Xuxa” vale muito mais do que qualquer outro tipo de sandália.

Há muitas maneiras de criar e somar valor: símbolos, depoimentos de satisfação de pessoas famosas, etc.

Se você é pequeno, especialize-se. Escolha um segmento de pessoas que estejam carentes de alguma coisa, algum produto ou serviço, que mantenham determinadas crenças e valores, e especialize-se em atendê-las nestes valores. Veja, por exemplo, a Kosher House. Vende alimentos kosher – de acordo com as leis religiosas Judaicas – para uma parcela da população de São Paulo que atribui um valor para este tipo de comida.

Algo que tem e sempre terá valor para qualquer pessoa é o bom atendimento. Ser bem atendido agrada a todos. Entre um restaurante com comida maravilhosa e péssimo atendimento, e outro com boa comida, mas atendimento excelente, qual você escolheria? O último, estou certo, já que o valor de ir a um restaurante não está só na comida.

Quer atender as expectativas de seus clientes? Se você for o melhor, eles vão atribuir um grande valor ao que você tem a lhes oferecer.

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Abraham Shapiro é consultor de líderes de negócios, palestrante e conselheiro de alta gerência. Atua nos bastidores de renomadas empresas do país. Tem foco voltado para o desenvolvimento de times de vendas com estratégia no desenvolvimento pessoal dos membros da equipe e na Venda com Criação de Valor. Contatos: shapiro@shapiro.com.br

POR QUE HÁ TANTA GENTE CANSADA?

ABRAHAM SHAPIRO - de Nova Iorque, E.U.A.

Como eu, você deve escutar muitas vezes frases como: “Estou cansado disso"; "Cansei-me daquilo"; "Para mim isto perdeu a graça” e tantas outras de mesma natureza.

Por que as pessoas se cansam tanto?

Imagine dois homens trabalhando duro no mesmo serviço. Um é autônomo e o outro assalariado. Existe uma grande diferença entre eles. Normalmente, o assalariado não tem maiores interesses na empresa em que trabalha, exceto no fato de que lhe paguem o salário. E sua apatia aumenta se a companhia não prospera.

O autônomo, por outro lado, coloca todas as suas energias no trabalho. Ele é a sua própria empresa. Vibra nos momentos de triunfo e sofre nas dificuldades. Falta de estimulo? Ele desconhece este mal. Ao contrário do assalariado, cuja remuneração é fixa desde o início e de vez em quando tem um bônus, o autônomo sabe que o céu e o limite para os seus ganhos. O seu sucesso é o sucesso da empresa.

Nossa relação com o trabalho é o que define a maior parte dos nossos resultados.

Façamos uma analogia. Um ser humano respira milhões de vezes durante a vida. Você conhece alguém que se cansou de respirar? Por que não? Porque em seu mais profundo interior existe o entendimento de que a vida depende da respiração.

Monotonia, nesta vida, só ocorre naquelas áreas que são opcionais. E respirar não é opcional, é obrigatório.

Exatamente assim é que devemos tratar nosso trabalho – como o autônomo que não tem opção senão vencer ou vencer.

Todos temos de trabalhar. Mas quando isto é feito com entusiasmo e sentido, saímos felizes de casa e retornamos mais felizes. Depende de nós, e de mais ninguém.
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Abraham Shapiro é consultor de líderes de negócios, palestrante e conselheiro de alta gerência. Atua nos bastidores de renomadas empresas do país. Tem foco voltado para o desenvolvimento de times de vendas com estratégia no desenvolvimento pessoal dos membros da equipe e na Venda com Criação de Valor. Contatos: shapiro@shapiro.com.br

27 de jul. de 2008

MEGA SENA: MEGA MARMELADA?

ABRAHAM SHAPIRO - de Nova Iorque, E.U.A.

Joguei dezoito números diferentes no último concurso 990 da Mega Sena, do sábado passado. Três cartelas diferentes.

Na manhã de domingo, através de uma página da Internet que carreguei em meu celular, constatei que dois apostadores dividiram o prêmio de quase R$ 53 milhões. A origem destes vencedores me desperta a curiosidade. Um é de Rondônia e o outro de Minas Gerais.

Não poucas vezes grandes somas acumuladas foram divididas ou integralmente pagas a habitantes dos mais remotos lugares do país. É claro que as probabilidades de ganho são próximas de zero para qualquer apostador que jogue apenas seis dezenas. No entanto, é de estranhar a freqüência de ganhadores situados em lugares longínquos.

Gente de S. Paulo e de estados em contingência astronomicamente maior de apostadores é pouquíssimas vezes mencionada entre as premiações de maior monta.

Fatos antigos – como o caso dos “Anões do Orçamento”, que se meteram com loterias para esquentar dinheiro público desviado – ligam-se a boatos atuais. Um desses boatos dá conta da existência de casas lotéricas que não registram grande parte das apostas no sistema da Caixa Econômica Federal para aumentarem seus lucros. Desta forma, pessoas simples, como eu, ficam ressabiadas frente à possibilidade de existência de possíveis manipulações, mormente em ocasiões como o concurso 990 em que a quantidade de zeros do prêmio desperta o sonho de uma vertiginosa fatia da população nacional.

Serei preso por pensar assim? É pecado? Crime? Estarei só nestas dúvidas? E se houvesse uma mínima chance de alguém programar um ou dois cartões premiados após o concurso? O que, de fato, assegura ao apostador que, assim como tantos “rolos” que acontecem em sistemas públicos, este não fosse mais um meio de enriquecimento ilícito de sei-lá-quem?

Isto me preocupa. Sugiro, então, que o Ministério Público faça gestão em torno deste tema. Dois grandes alvos seriam atingidos. Primeiro: maior lisura em mais um processo que envolve as massas. Segundo: o fortalecimento da fé popular, pois, em tempos de grandes fortunas em jogo, estou certo de que o congestionamento celeste de súplicas por riqueza fácil supera, em muito, a velocidade de registro das apostas que os pobres e esperançosos brasileiros levam às casas de jogos.
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Abraham Shapiro é consultor de empresas. Contatos: shapiro@shapiro.com.br

26 de jul. de 2008

A NAVALHA QUE DIRECIONOU A CIÊNCIA

Abraham Shapiro

Qualquer criança sabe o que é kiss, em inglês. Significa beijo. Mas K.I.S.S. também é um princípio curioso, com grandes e amplas aplicações em quase todas as áreas do conhecimento e do comportamento humano. 

O princípio KISS se resume em: Keep It Simple, Stupid – em português, “Mantenha Isto Simples, Burro”.

Einstein disse, certa vez: “Tudo deve ser feito da forma mais simples possível, mas não mais simples que isso”. Antoine de Saint Exupéry, o autor do delicado e profundo romance “O Pequeno Príncipe” também expressou algo maravilhoso em relação a este contexto: “A perfeição não é alcançada quando já não há mais nada para adicionar, mas quando já não há mais nada que se possa retirar”.

Mas essa visão começa com um frade franciscano que viveu no século XIV. Seu nome: Guilherme de Ockham. Ele foi um grande pensador de seu tempo. Coube a ele a honra de demarcar a virada do pensamento escolástico medieval em direção ao pensamento científico moderno.

Guilherme de Ockham – algumas vezes grafado Occam – nasceu no vilarejo de mesmo nome, na Inglaterra. Estudou na Universidade de Oxford, onde lecionou por um tempo. Foi chamado diante do Papa para prestar contas por suas ideias pouco ortodoxas.

Anos depois, foi oficialmente excomungado devido a seu apoio ao grupo conhecido como "Os Espirituais", a ala extremista da Ordem Franciscana que se opunha à opulência da Igreja. Então, fugiu para a corte do Imperador Ludwig, em Munique, um rival do Papa, onde viveu até sua morte.

Ockham poderia ser classificado como empirista e cético. Empirista por defender a necessidade da experimentação como fonte do conhecimento, em oposição à crença corrente de que o verdadeiro conhecimento só poderia ser obtido pelo uso da razão pura. Cético, na medida em que dizia ser impossível provar a existência de Deus através de qualquer ferramenta racional – embora não fosse por isso um descrente.

Ao pregar a separação entre a religião e a razão, Ockham traçou uma linha divisória entre os assuntos da fé e da razão e permitiu libertar a filosofia, berço comum de todas as ciências, da teologia.

Hoje, o nome deste importante personagem se encontra imortalizado no famoso argumento de sua autoria conhecido por “Navalha de Ockham”, isto é: diante de duas ou mais teorias que explicam igualmente um determinado fato observado, a mais simples é a correta. Em outras palavras, se uma explicação simples basta, não há necessidade de buscar outra mais complicada.

E=mc2, entropia, caos, herança genética, etc são princípios científicos mal compreendidos e vulgarizados pela repetição. Assim também a Navalha de Ockham tornou-se um bordão utilizado indevidamente por leigos ansiosos demais em descartar explicações incomuns.

Quando se diz que a teoria mais simples é a correta não significa que a teoria mais fácil de se entender é a correta. Em primeiro lugar, porque simplicidade é um critério pessoal e subjetivo. Além disso, a natureza certamente não tem vocação para a simplicidade; apesar de algumas leis fundamentais da física serem expressas de forma surpreendentemente simples – como as leis de Newton – isto não deve ser confundido com o fato de a explicação mais simples ser sempre a correta, ou que seja correta num número maior de vezes.

Na verdade, à medida que nos aprofundamos nos terrenos da física quântica ou da cosmologia, ocorre justamente o contrário e as explicações tornam-se cada vez mais complexas. Por isso é preciso compreender que a Navalha de Ockham não trata de descartar hipóteses só porque são mais difíceis de entender. Sua proposta é que sejam descartadas as hipóteses que, em igualdade de condições com outras, possuem maior número de suposições ou pressupostos, já que isso ocorre, a chance de que estejam erradas é muito maior.

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Abraham Shapiro é consultor de líderes de negócios, palestrante e conselheiro de alta gerência. Atua em renomadas empresas do país. Seu foco está voltado para o desenvolvimento gerencial e à governança corporativa. Contatos: shapiro@profissaoatitude.com.br ou Whatsapp: 43 98814 1473

25 de jul. de 2008

PERSPECTIVAS DE UMA NEGOCIAÇÃO

ABRAHAM SHAPIRO

Um homem foi condenado à morte por um príncipe. Ele propôs ao nobre que, se lhe desse um ano de graça, ele ensinaria ao seu cachorro falar. Se fracassasse, poderia, então, matá-lo. O nobre, surpreso com a idéia, aceitou. Os amigos do condenado o julgaram louco. Um cachorro poderia aprender a falar?

O condenado, então, lhes revelou sua estratégia: “Um ano é muito tempo” – disse ele. “O príncipe pode morrer. Eu posso morrer. O cachorro pode morrer. E se ninguém morrer, quem sabe, na melhor das hipóteses, eu até ensine o cachorro a falar!”.


Bem. A lição que aprendemos desta história é belíssima e pode muito bem ser aplicada na prática de várias situações da vida.

Tempo é um bem precioso.

Quantas pessoas desprezam o tempo de um dia! Mas para uma diarista que tem cinco crianças para alimentar, este tempo significa o sustento de seus filhos.

Um segundo – este é o tempo em que muitos acidentes gravíssimos acontecem.

E se falarmos em décimos de segundo? Este tempo, quase imperceptível, parece não significar nada para quase todo mundo. Mas para um atleta numa olimpíada, é o que separa a medalha de prata da medalha de ouro.

Um ano realmente é tempo demais. Pode mudar todo o cenário e trazer consigo grandes transformações.

De modo simples e atual devemos entender que em qualquer negociação, quando nada mais for possível ser considerado, ganhar tempo pode ser uma excelente estratégia. Afinal, se nada mudar, a vida bem vivida com paz e equilíbrio terá valido o tempo que se negociou.
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Abraham Shapiro é consultor de líderes de negócios, palestrante e conselheiro de alta gerência. Atua nos bastidores de renomadas empresas do país. Seu foco está voltado para o desenvolvimento de times de vendas com estratégia no desenvolvimento pessoal dos membros da equipe. Contatos: shapiro@shapiro.com.br

23 de jul. de 2008

MAURÍCIO - O BONZÃO DO MARKETING

ABRAHAM SHAPIRO

O Maurício fazia pressão sobre seu gerente para sair em busca de clientes. A sorveteria estava esvaziando. O gerente sugeria uma campanha de divulgação, talvez algum brinde que atraísse pessoas novas e principalmente aquelas que já não retornavam mais.

Maurício – metido a conhecer o mercado de sorvetes como ninguém – ridicularizava o gerente afirmando que, qualquer negócio que precisar dar coisas para chamar clientes, estará falido.

Pois bem. O gerente foi desligado por incompetência e o Maurício teve, enfim, de assumir a direção da empresa. Sabe o que ele fez para melhorar o movimento? Uma grande divulgação por rádio, outdoor e por mala-direta. Com um detalhe curioso: lá estão o brindes de que o gerente tanto falava.

Maurício? O que há? Você está quebrando?

Se o seu negócio precisa de ajustes, não há mal nenhum nisso. Faça o que for preciso. Mas em tudo o que fizer seja comedido e prudente.

Comedido para não cair em desespero e dar mais benefícios do que é possível. Quando a esmola é demais o santo desconfia.

Deixe claro os objetivos da promoção e como ela irá funcionar. Não se esqueça do PRAZO DE VALIDADE, senão os clientes só consumirão quando tiver benefícios.

Um último lembrete: Maurício, seja mais humilde, rapaz. Admita que você não é o gênio do marketing que sempre pensou. Continue estudando. A concorrência é brava, portanto, cuide de sua sorveteria. Como qualquer outro negócio, ela pode quebrar, mesmo que você se ache o poderoso bonzão.
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Abraham Shapiro é consultor de líderes de negócios, palestrante e conselheiro de alta gerência. Atua nos bastidores de renomadas empresas do país. Seu foco está voltado para o desenvolvimento de times de vendas com estratégia no desenvolvimento pessoal dos membros da equipe e em Value Creation Sale (Venda com Criação de Valor, a chamada 4a. Geração da Venda). Contatos: shapiro@shapiro.com.br

21 de jul. de 2008

COMO SE MANTER ENTRE OS MAIORES

Empresas decaem por sua própria conta, e não por mudanças no mercado ou no mundo à sua volta


É difícil discordar do economista Joseph Schumpeter* quando afirma que, no capitalismo, vive-se em meio a um vendaval de destruição criativa. Os avanços tecnológicos e a criatividade dos empreendedores encurtam a vida de grupos poderosos e constroem rapidamente novas corporações. O Google, vale lembrar, foi criado há apenas uma década. A lista publicada anualmente pela revista Fortune com as 500 maiores companhias americanas ilustra de forma exemplar esse movimento. A primeira veio a público em 1955. Das empresas que despontaram na relação inaugural, apenas 71 continuam entre as 500 maiores. Sumiram da lista gigantes como Chrysler, Scott Paper e Bethlehem Steel. Companhias que sequer existiam na época do primeiro ranking, como Microsoft e Apple, figuram hoje entre as maiores. Não há muito o que fazer quando idéias e tecnologias inovadoras geram novos mercados e acabam com outros. Dicussão encerrada, certo?

Não para o americano Jim Collins, um dos mais conhecidos pensadores de gestão da atualidade. Collins expõe seus argumentos na própria edição da Fortune que publica a lista mais recente. Ele relaciona as empresas que aprenderam a se adaptar às constantes mudanças do mercado. Exemplos? A Johnson & Johnson era a 159ª maior companhia americana em 1955. Hoje ocupa a 35ª posição. A General Electric ocupava o quarto lugar na primeira relação da Fortune. Meio século depois, está em sexto. Já a Procter & Gamble, que estreou na 27ª posição, ocupa atualmente o 23º lugar.

São todos exemplos que, segundo Collins, mostram que as empresas não decaem por causa das mudanças no mundo à sua volta. Na verdade, declinam por sua própria conta. Veja o caso do Wal-Mart, o número 1 no ranking da Fortune. Até meados dos anos 80, a cadeia de varejo fundada por Sam Walton operava com um modelo de negócio e desempenho muito semelhantes aos da rede de lojas Ames.

Ambas cresciam em ritmo acelerado com suas ofertas aos consumidores do interior dos Estados Unidos. Mas enquanto o Wal-Mart permanecia fiel à decisão de prosperar primeiro nas pequenas cidades, a Ames mudava de rota. Comprou as lojas Zayre, duplicou de tamanho e invadiu as grandes cidades. Fechou as portas em 2002. "O Wal-Mart criou seu próprio sucesso, e a Ames, a sua morte", diz.

Collins contesta a interpretação que se tornou senso comum entre os analistas para a decadência da gigante americana do aço Bethlehem Steel, que chegou a figurar no oitavo lugar na Fortune e, segundo a visão corrente, despencou por não ter conseguido rivalizar à altura com fornecedores de outras partes do mundo. Collins lembra que, em 1965, a Nucor passava por dificuldades quando decidiu investir em miniusinas e na produção de aço de baixo custo. A siderúrgica tinha, então, um centésimo do faturamento da Bethlehem. Hoje é a 151ª companhia americana. Nada mal para uma empresa que, há 40 anos, quase faliu. A Bethlehem, por sua vez, fechou em 2001. "A desculpa da globalização não se sustenta em face do sucesso da Nucor", diz Collins. A destruição criativa castiga, sim, inúmeros negócios, mas, para ele, não quer dizer que as empresas que criaram esses negócios tenham de sumir do mapa. "Produtos, serviços e mercados podem se tornar obsoletos. E mesmo as soluções para os problemas sociais", afirma. "Mas isso não significa que as organizações e as sociedades que os criaram precisem também se tornar obsoletas." Na sua visão, os melhores líderes nunca culpam fatores externos. "Olham para o espelho e dizem: 'somos responsáveis pelos nossos resultados'."

* Joseph Schumpeter – Economista tcheco (1883-1950), foi professor da Universidade Harvard. A teoria dos ciclos econômicos é um de seus principais trabalhos, no qual mostrava o papel das inovações na expansão econômica

O ATENDIMENTO PELA REGRA DE OURO

ABRAHAM SHAPIRO

Palavra dada é compromisso assumido. Isto parece óbvio para muitas pessoas. Mas justamente para quem devia ter neste princípio a base para a sobrevivência, ele não é. E isso me deixa louco da vida porque eu é que pago o pato.

Precisei promover um curso, há poucos dias. Pedi a minha secretária que fizesse o levantamento de todos os melhores espaços e serviços para este fim na rede hoteleira da cidade. Vários hotéis assumiram o compromisso de remeter o orçamento solicitado no prazo de um ou dois dias, mas os principais acabaram levando até uma semana. Houve momentos em que duvidei que tivessem interesse.

Prestação de serviços exige agilidade. Cliente atendido com rapidez sente-se confortável e bem cuidado. Fica mais fácil persuadi-lo em relação às demais vantagens do processo, pois, ele imagina que tudo irá funcionar com a mesma velocidade e precisão. O contrário levanta suspeitas do tipo: “Será que são organizados?”; “Terão capacidade de atendimento à altura que necessito?”.

Atendimento não é bicho papão. É fácil. Basta pôr em prática a regra de ouro: “Faça aos outros aquilo que você gostaria que fizessem a você”. Se você tem um negócio, realize isto e terá a alegria de ser prestigiado por muitos. Antes de tudo, porém, certifique-se de que você não é daquele tipo de pessoa que gosta de sofrer. Se você é mazoquista, por favor, dê logo o seu lugar a outro, especialmente quando o cliente for eu. Desde já fica aqui o meu agradecimento.
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Abraham Shapiro é consultor de líderes de negócios, palestrante e conselheiro de alta gerência. Atua nos bastidores de renomadas empresas do país. Seu foco está voltado para o desenvolvimento de times de vendas com estratégia no desenvolvimento pessoal dos membros da equipe e em Value Creation Sale (Venda com Criação de Valor, a chamada 4a. Geração da Venda). Contatos: shapiro@shapiro.com.br

20 de jul. de 2008

A ÚLTIMA JOGADA

Helga Drummond e Julia Hodgson

Você se encontra em uma situação em que investiu muito, talvez tudo que tinha, em um empreendimento cuja perspectiva de sucesso parece mínima. E agora está se questionando: deve desistir ou continuar insistindo?

Você pode achar instrutivo este episódio da vida de Bunker Hunt. Em 1953, esse empreendedor norte-americano desconhecido se inscreveu para tirar uma licença de perfuração de solo na África. As perspectivas eram estimulantes, uma vez que geólogos disseram a Hunt que um poço de petróleo recém-descoberto na Argélia quase certamente se estenderia até a Líbia. Infelizmente para Hunt, as chamadas “Sete Irmãs” – companhias petrolíferas multinacionais – já estavam perfurando os melhores locais.

A única concessão disponível para Hunt era um ponto muito remoto da fronteira argelina que oferecia uma perspectiva tão miserável que nem se falou no costumeiro suborno a autoridades locais.

Hunt continuou insistindo; ele perfurou durante anos sem encontrar nada. Além disso, as Sete Irmãs não foram bem-sucedidas, apesar de suas chances serem muito melhores. No final, uma delas, a British Petroleum (BP), desistiu e fez uma parceria com Hunt, mas a procura por petróleo não deu em nada.

Em 1961, o superintendente da torre de perfuração foi instruído pela BP a parar de perfurar e voltar para casa. Foi o golpe final demolidor para Hunt, que tinha investido todo seu dinheiro no empreendimento. Foi aí que algo aconteceu: “Então, por puro acaso, o superintendente da torre de perfuração escavou mais 3 metros na areia antes de retirar a broca do terceiro buraco e esses 3 metros foram suficientes para furar a tampa de um dos maiores poços de petróleo do mundo”.

Persistir ou desistir

Existem dois problemas na tomada de decisões. Um é persistir demais em empreendimentos sem esperança e acabar “gastando vela boa com defunto ruim”. O outro, como mostra essa história, é colocar tudo em risco ao desistir cedo demais.

Decisões mal pensadas podem ser custosas.

Quando a Honda parou de fabricar seu famoso motor V-Tec no meio da década de 1990, destruiu a principal razão para comprar seus carros esporte de dois lugares.

No início da década de 1980, a Coca-Cola abandonou sua fórmula tradicional e viu suas vendas despencar; a companhia logo reconheceu seu erro, mas nem todas as decisões são facilmente reversíveis.

Em meados da década de 1980, o Reino Unido viu fechar muitas minas de carvão, pois não conseguiam ser lucrativas em uma economia de petróleo barato. Com os preços do petróleo atualmente em disparada, será necessário grande esforço para reabrir essas minas, mas essa ação é com certeza iminente.

Uma pesquisa feita por psicólogos sugere que, embora não consigamos nunca eliminar a possibilidade de errar ao tomar uma decisão, podemos reduzir os riscos estando conscientes do que pode solapar nosso poder de discernimento. Quais são as fontes principais disso? E como os tomadores de decisão podem contra-atacá-las? Existem diversas trilhas lógicas que podem conduzir para o meio do mato.

Enquadramento

Quando uma situação matematicamente idêntica pode ser expressa tanto positiva como negativamente – como um copo d’água pode ser descrito como meio cheio ou meio vazio –, chamamos a isso de “enquadramento”.

O modo de “enquadrar” uma questão é um dos motivos pelos quais os tomadores de decisão podem desistir cedo demais. As decisões sobre projetos arriscados têm grandes possibilidades de ser enquadradas negativamente.

Em teoria, o enquadramento negativo deveria produzir decisões melhores do que o enfoque positivo. Isso acontece porque, quando os projetos são percebidos negativamente, os tomadores de decisão tendem a sujeitá-los a um escrutínio mais rigoroso, ao passo que os projetos enquadrados positivamente têm grandes possibilidades de ser aprovados “com um aceno de cabeça”. O problema é que uma avaliação crítica tão intensa pode distorcer o sentido de proporção, tornando os problemas mais aparentes do que reais.

0rçamento

Embora orçamentos possam ajudar a evitar que os custos fujam do controle, a composição de um orçamento é uma tática “de dois gumes”. Experimentos mostraram que os gastos diminuem à medida que os orçamentos são usados, e, uma vez que o orçamento for gasto, os tomadores de decisão podem terminar um empreendimento mesmo existindo um claro motivo econômico para continuá-lo.

É um erro privar projetos de fundos só por causa de pressão nos orçamentos. Isso acontece porque o esgotamento do orçamento é o que os contadores chamam de uma “perda não-informativa”. Essa situação indica meramente que certa quantia de dinheiro foi gasta. Não revela nada sobre o estado do projeto e se vale a pena completá-lo. Mesmo assim, com que freqüência ouvimos nas organizações sobre boas idéias que foram rejeitadas porque “não há dinheiro previsto no orçamento” e sobre congelamento na contratação de pessoas-chave, para economizar?

O orçamento não se aplica apenas a números em uma planilha. Ele pode ser “mental”, indicando o que se espera ou deseja. Você pode rejeitar o chocolate vendido a 70 centavos que consegue facilmente comprar simplesmente porque não “esperaria” pagar mais do que 50 centavos. O Reino Unido poderia ter tido trens de alta velocidade 25 anos antes, mas a agora extinta British Rail abandonou o projeto após ter investido milhões de libras nele. Por quê? Após os testes iniciais com um protótipo de vagão, os passageiros reclamaram de enjôo. Mas a British Rail tinha insistido em que os novos trens (com tecnologia nova e complexa) corressem sobre trilhos existentes e seguindo a sinalização, que era relíquia da era vitoriana. No fim, não foi a necessidade de mais dinheiro que parou os vagões inovadores; foram os exauridos “orçamentos” de tempo, paciência e boa vontade.

Emoções

Todas as decisões envolvem emoção – não importa quão objetivo o tomador de decisões tente ser. Os efeitos da emoção na tomada de decisões estão apenas parcialmente entendidos, mas parece que a ansiedade e a depressão podem prejudicar o poder de julgamento de maneiras opostas. As pessoas ansiosas são inclinadas a erros de persistência excessiva, ao passo que as pessoas que são depressivas podem ser mais inclinadas a desistir muito cedo. Por exemplo, quando o Partido Trabalhista chegou ao poder em 1945, lorde Camrose decidiu vender o jornal Financial Times –uma decisão ofuscada por uma visão profundamente pessimista do futuro do capitalismo no Reino Unido, que se mostrou altamente infundada.

São necessárias mais pesquisas a respeito de como as emoções afetam a tomada de decisões.

Por exemplo, pode-se argumentar que as pessoas com tendência depressiva tomam melhores decisões do que as pessoas ditas “normais”, pois elas são mais realistas quanto ao que podem atingir. Por outro lado, as pessoas que sofrem de depressão, ainda que moderada, podem desistir cedo demais, pois vêem as coisas piores do que realmente são.

Boa impressão

A incerteza gera conflitos. Se todos na organização soubessem qual é o rumo de ação correto o tempo todo, não existiria discussão. Apesar de toda nossa sofisticação computacional, a tarefa vital de estimativa de custos, receitas e escalas de tempo se baseia fundamentalmente em adivinhação –o que propicia conflitos, porque as suposições em que as adivinhações se baseiam não podem ser verificadas e, portanto, abertas a contestação.

Por exemplo: os membros do conselho curador de organizações assistenciais debatem a escolha dos gerentes de investimento. Tudo se resume a quem conseguir argumentar melhor e, assim, parecer o melhor tomador de decisões.

Infelizmente, uma decisão relativa a determinado projeto nos permite prever como todas as decisões seguintes serão tomadas. As pessoas cujas opiniões prevalecem em uma decisão podem inconscientemente minimizar ou até ignorar as más notícias subseqüentes; as que perderam a decisão podem estar determinadas a achar falha no resultado de cada fato. Uma pesquisa feita por psicólogos mostrou que os supervisores que discordaram de decisões de nomeação tendem a subavaliar o desempenho dos funcionários nomeados.

Essa descoberta implica que há nas organizações muitas possibilidades de erro de decisão. Ela sugere, por exemplo, que os engenheiros, consultores de administração e até mesmo médicos podem rejeitar métodos e soluções superiores com base no “não foi inventado aqui” ou adotá-los relutantemente e depois declará-los impraticáveis.

A responsabilidade é outro fator. Por mais incrível que pareça, as evidências sugerem que, quando os tomadores de decisão podem evitar responsabilidade pela falha – por exemplo, atribuindo o problema a fatores externos como o tempo, mercados mundiais, distúrbio político e coisas do tipo–, eles tendem a abandonar projetos potencialmente viáveis em vez de enfrentar os riscos da continuação.

Apesar de nossa cultura nos exigir coerência e o término daquilo que começamos, acabar com um projeto impopular pode fornecer a um líder ambicioso uma oportunidade de causar uma boa impressão ao se mostrar firme e decisivo. O perigo é especialmente agudo quando se traz um novo administrador para assumir controle de um projeto arriscado – principalmente se ele tiver declarado publicamente a intenção de acabar com o projeto ou estabelecer limites para ele.

Dez modos de jogar bem

No pôquer, a mão de uma pessoa pode parecer ruim até aquele momento mágico quando se tira um ás. Antes de você tomar a decisão de abandonar um projeto ou empreendimento, pense nestes passos que podem talvez ajudá-lo a revelar um ás:

1. Esqueça o passado. Concentre-se no futuro. Embora um projeto que está acima do orçamento certamente mereça uma avaliação crítica, a discussão deveria se concentrar nos retornos e na probabilidade de alcançá-los. Por outro lado, se aparecer outra oportunidade que ofereça melhor retorno sobre o investimento, a coisa economicamente inteligente a fazer é aproveitá-la, mesmo que isso signifique abandonar uma linha de atividade de sucesso. Não existe lei que diga que precisamos terminar o que começamos. O mesmo princípio se aplica a decisões de carreira. A natureza humana tende a valorizar mais o que é difícil de obter do que o que é facilmente alcançado. Mesmo assim, não importa seu esforço em conseguir um emprego, participar de avaliação, múltiplas entrevistas e assim por diante. Isso é passado. Não pode influenciar os resultados do futuro. Portanto, se você receber outra oferta de emprego com perspectivas melhores, se todo o resto for igual, você deveria aceitá-la.

2. Não entre em pânico. Embora nenhum tomador de decisões deva ter medo de ouvir o pior, as más notícias podem ser tão maquiadas quanto as boas. Apesar do destino não invejável do mensageiro na história, os funcionários de vez em quando aumentam as dificuldades para chamar a atenção. Antes de agir em relação às más notícias: (a) divida o problema em partes, (b) retire tudo que é supérfluo em cada uma das partes, (c) analise os problemas essenciais e defina o que eles significam realmente. A análise pode revelar que os problemas são mais aparentes do que reais. Por exemplo, a divulgação de más notícias pode disfarçar um grito por ajuda dos funcionários que se sentem ameaçados de ser esmagados por exigências excessivas que lhes são feitas. Uma pequena dose de suporte adicional pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso.

3. Esqueça o destino. Logicamente a pessoa pode supor que casais desesperados para ter um filho persistiriam com o tratamento de fertilidade indefinidamente, não importa o custo. Na verdade, as pesquisas mostram que o oposto é verdadeiro: muitos casais desistem do tratamento muito antes de esgotar a cobertura de seu convênio de saúde. O tratamento de fertilidade é um jogo de “tudo ou nada”; não existe um filho parcialmente concebido. Como nos jogos de pôquer, cada mão é matematicamente independente da anterior; os casais devem ignorar os fracassos anteriores porque estes não predizem as chances futuras.

Acreditar no contrário é ter sua vida e trabalho ditados pela sorte (ou pela falta dela) ou, pior ainda, pelos movimentos planetários ligados ao mapa astrológico do dia. Como o destino do empreendedor Bunker Hunt teria sido diferente se tivesse jogado a culpa de sua falta de sorte em Marte por estar em conjunção com Júpiter? Quando algo for importante, e quando cada tentativa de alcançá-lo for independente da tentativa anterior, o curso correto de ação é continuar tentando, mesmo se isso significar acumular insucesso após insucesso.

4. Continue a fazer o que você está fazendo, mas faça-o de maneira diferente. Então por que algumas vezes vivenciamos longos períodos de má sorte quando nada parece dar certo? Existe um paradoxo intrigante na filosofia taoísta que diz que apenas quando você tiver desistido de toda ambição de alcançar algo você estará no caminho certo para o portão dourado. Nós interpretamos que isso significa que, quando algo é importante, você pode ter insucesso por tentar demais. Em vez de desistir, ou persistir em algo obsessivo, porém fútil, afaste-se um pouco e se pergunte por que isso se tornou uma obsessão. O distanciamento intelectual pode ajudá-lo a ver o que você está fazendo de errado.

5. Trate o insucesso como um início. Considere a história do empreendedor cujo negócio virou de cabeça para baixo quando o banco inesperadamente exigiu o pagamento do empréstimo. O que ele fez? Ele se sentou em casa o dia todo, esparramado no sofá, tomando cerveja. Essa não é uma decisão lógica. O insucesso acontece. Novamente, o que importa é como reagimos a ele. O insucesso só pode nos destruir se nós o encararmos como algo terminal. É preciso aprender com ele e tentar de novo, talvez usando uma abordagem diferente.

6. Mantenha suas opções em aberto. É claro que normalmente é melhor evitar o insucesso. Incluir opções é uma maneira de colocar a probabilidade do seu lado em um mundo incerto. Um exemplo brilhante é a escolha pela HP de slots de entrada para os cartões de memória usados em suas impressoras. Em vez de tentar adivinhar o mercado ao escolher “um vencedor” (e assim arriscar o insucesso total), a HP decidiu incorporar todos os quatro slots de cartão de memória em seus projetos de impressora. Por um pequeno aumento no custo, a HP maximizou o atrativo das impressoras.

7. Nunca tome uma decisão sob pressão. É um erro tomar uma decisão em um estado emocional altamente carregado –seja positivo, seja negativo. O estado de espírito é tão importante quanto a análise na tomada de decisões. A tranqüilidade é o segredo para a tomada de decisão eficiente. Essa necessidade não significa ficar recluso em um monastério cuidando do jardim. O truque é deixar o tempo fazer seu trabalho. O tempo permite que as emoções esfriem e, assim, ajuda a colocar as coisas em perspectiva. O tempo pode sugerir idéias que rompam com o molde e que possam fornecer uma alternativa à camisa-de-força da escolha de continuar ou desistir. Por exemplo, talvez seja possível subdividir um projeto arriscado, simultaneamente simplificando-o em uma nova série de opções.

8. Considere que você pode estar errado. Ao usar seu discernimento, considere que você pode estar errado em sua avaliação de uma situação ou de uma pessoa. Se suas percepções forem negativas, pergunte a si mesmo: o que pode estar influenciando sua avaliação? Seu ego tomou controle de sua lógica? Você está se baseando em fatos que são realmente opiniões? Você esteve “tocando músicas velhas” em sua cabeça, e assim se trancando em uma visão antiga que agora está ultrapassada? Às vezes é importante se perguntar: “E se os argumentos apresentados pelos outros, aqueles que conflitam com os meus, estiverem certos?”. Levar em conta de vez em quando o que os outros têm a dizer é benéfico e abre seus olhos.

9. Leve em conta o custo de não fazer alguma coisa. Tecnicamente, os administradores da BP na África estavam certos em instruir o superintendente a suspender a operação, pois a chance de encontrar petróleo diminuía acentuadamente a cada poço seco encontrado. Mesmo assim, como mostra a história, as decisões baseadas em “análises sólidas” e “experiênciacomprovada” podem estar erradas. A lógica o levará até certo ponto. Em suma, os indivíduos com propensão a baixo risco, isto é, pessoas que preferem sempre agir com segurança, podem não perceber que as oportunidades talvez surjam onde é imprudente não se arriscar.

10. Não hesite em uma praia aberta. Fundamentalmente, a indecisão pode ser mais prejudicial do que uma decisão. Existe uma linha tênue entre ir devagar preservando as opções e cair na indecisão. A indecisão é perigosa, pois significa que nenhuma ação é possível – e representa um risco real. As pesquisas mostraram que as pessoas que deparam com uma escolha entre dois males podem ficar paralisadas –um fenômeno conhecido como “rigidez à ameaça”. A hesitação é uma forma amena da rigidez à ameaça, que compromete alguns recursos, mas não o bastante para acabar o trabalho adequadamente –foi isso que tornou a Guerra do Vietnã muito mais custosa aos Estados Unidos do que se os tomadores de decisão tivessem tomado uma decisão. Não decidir também é decidir – isso não é apenas clichê; pode ser o início de um futuro melhor para sua empresa e sua equipe se você realmente começar a pensar de forma descompromissada em como está “dourando” suas decisões.
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Helga Drummond e Julia Hodgson são especialistas da University of Liverpool, no Reino Unido

18 de jul. de 2008

POR QUE OS CLIENTES VÃO EMBORA?

ABRAHAM SHAPIRO

O melhor e mais bonito bar da pequena cidade do interior oferecia um chope que não agradava a maioria dos gostos. Ninguém entendia a razão disso. Mas as pessoas se rendiam ao glamour e ao bom atendimento do novo lugar - um point de pessoas bonitas, de bom gosto.

Meses depois, o chope ruim foi substituído por outro pior.

Mas os clientes só começaram a reagir negativamente quando uma terceira marca entrou em cena - uma verdadeira afronta ao paladar dos fanáticos apreciadores.

Aproveitando o bom movimento, o representante local desta terrível marca ofereceu ao proprietário uma viagem maravilhosa em troca da venda de um grande volume de chope. O proprietário não enfrentou dificuldade alguma ao decidir pela substituição. A viagem era seu único critério de escolha já que costumava dizer: “O cliente que se dane. O que eu puser aqui vai vender como água”.

Um ponto de difícil compreensão por parte do comerciante varejista é a expectativa que os clientes têm em relação a produtos e serviços.

É claro que nem sempre é preciso oferecer só coisas de que os clientes gostam. Às vezes eles nutrem tanta simpatia pela empresa que optam por itens de que não gostam em função do acesso a outros que lhes tragam satisfação. É uma troca natural e justa no raciocínio do consumidor.

Isto, porém, tem limite. Quando eles se sentem usados, voltam as costas para a empresa e saem falando mal.

Não é pecado gostar de dinheiro. Quem investe num negócio, só o faz em busca de lucro. E isto é bom. O mal está em só enxergar dinheiro e não proporcionar coisas boas em troca. O custo disso não é outro senão o abandono, a indiferença e a maledicência do cliente. Pela décima ou vigésima vez neste blog eu insisto: dinheiro, lucro, ganho, são conseqüências de um bom trabalho. Não adianta olhar só para o "fim". O "meio" é o que garante sucesso.
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Abraham Shapiro é consultor de líderes de negócios, palestrante e conselheiro de alta gerência. Atua nos bastidores de renomadas empresas do país. Seu foco está voltado para o desenvolvimento de times de vendas com estratégia no desenvolvimento pessoal dos membros da equipe e em Value Creation Sale (Venda com Criação de Valor, a chamada 4a. Geração da Venda). Contatos: shapiro@shapiro.com.br

17 de jul. de 2008

O QUE HÁ DE NOVO NO VERTIGINOSO MUNDO DAS VENDAS

ABRAHAM SHAPIRO

Ninguém ganha sempre. Mas se você anda perdendo vendas apesar de ter excelentes produtos ou serviços em mãos, é hora de parar, repensar o que você deseja e como isto será feito.

Muita gente ainda faz negócios com o pensamento e atitude de 50 anos atrás quando os fornecedores tinham a faca e o queijo na mão. Os pedidos precisavam ser feitos com semanas ou meses de antecedência. Os clientes, ansiosos por um fornecimento estável, tinham pouco ou nenhum espaço para negociar. Vendedores eram meros tomadores de pedido.

Hoje esta situação está tão ultrapassada que talvez só perdure para commodities vitais - como a platina.

Para a grande maioria dos produtos, há uma enxurrada de fornecedores entrando no mercado todos os dias. Encontrá-los na Internet é a coisa mais fácil do mundo.

Nessas condições, relacionamentos e bons produtos já não bastam, assim como excelentes estratégias, tecnologia, amizade e operações eficientes.

Pense que seus clientes estão submetidos a uma pressão de desempenho. Caso você seja um vendedor ou tenha uma equipe de vendas, aí está sua oportunidade.

A grande descoberta dos tempos de hoje é que seus clientes querem que você saiba como o negócio deles funciona, de forma que você, o fornecedor, possa ajudá-los a melhorar. O problema é que isso nunca será possível com uma abordagem tradicional de vendas.

Você precisa transformar o processo de vendas para se adequar aos negócios de hoje em dia. Se isso não ocorrer, seu produto ou serviço tende a virar uma commodity e só será vendido se tiver preço baixo - o que será a morte de seu negócio! Só questão de tempo... de pouco tempo.

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Abraham Shapiro é consultor de líderes de negócios, palestrante e conselheiro de alta gerência. Atua nos bastidores de renomadas empresas do país. Seu foco está voltado para o desenvolvimento de times de vendas com estratégia no desenvolvimento pessoal dos membros da equipe e em Value Creation Sale (Venda com Criação de Valor, a chamada 4a. Geração da Venda). Contatos: shapiro@shapiro.com.br

16 de jul. de 2008

A INCALCULÁVEL CONSEQÜÊNCIA DE UMA ATITUDE

ABRAHAM SHAPIRO

Uma funcionária deu a seu patrão um cartão com os seguintes dizeres: “Você faz diferença! O mundo é um lugar melhor graças a você!”, dizendo-lhe que agradecia a preocupação que ele tinha com seus empregados. Pediu-lhe, então, que passasse aquele cartão a outra pessoa que o merecesse, dentro de 24 horas.

Naquela noite, o patrão chegou tarde em sua residência. Enquanto caminhava pelo corredor da casa, percebeu que a luz do quarto de seu filho adolescente estava acesa. Bateu e perguntou se podia entrar.

- “Filho”, disse o homem, “ sei que não tenho sido um bom pai. Trabalho até tarde quase sempre e passo pouco tempo com você. Entretanto, quero que saiba que eu o amo e que você faz uma grande diferença na minha vida. Recebi este cartão hoje e fiz o compromisso de dá-lo à pessoa a quem eu sentisse serem verdadeiras estas palavras. Quis dá-lo a você”.

Os dois se abraçaram, se beijaram e choraram juntos.

Quando o pai estava para sair do quarto, o filho disse:

- “Pai, tenho algo que quero lhe dar, pois não irei precisar mais”.

Aí, então, tirou um revólver carregado que estava embaixo da cama.

- “Eu pretendia usá-lo esta noite, pois achava que você não me amasse. Agora não irei precisar mais dele!”

Moral da história: Uma atitude simples e corriqueira para uns, pode ter o poder de uma bomba atômica para outros. A sabedoria mais importante sobre as atitudes é que elas funcionam como sementes: germinam e produzem frutos.
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Abraham Shapiro é consultor de líderes de negócios, palestrante e conselheiro de alta gerência. Atua nos bastidores de renomadas empresas do país. Seu foco está voltado para o desenvolvimento de times de vendas com estratégia baseada no desenvolvimento pessoal dos membros da equipe e na Value Creation Sale (Venda com Criação de Valor). Contatos: shapiro@shapiro.com.br

15 de jul. de 2008

O PROCESSO DECISÓRIO - O QUE É? COMO DESEMPENHÁ-LO BEM?

ABRAHAM SHAPIRO

Um alto executivo duma multinacional, cheio de stress, foi ao um psiquiatra que, experiente como era, diagnosticou-lhe de imediato “afastar-se durante duas semanas da toda a atividade profissional. E é conveniente que vá para um sítio calmo no interior, isole-se do dia-a-dia e procure algumas atividades que o relaxem e que nunca tenha executado”.

O nosso executivo procurou seguir estas orientações.

Munido de vários livros, DVDs e do seu notebook, mas sem o celular, foi para uma fazenda de uma amiga, nas montanhas.

Passados os dois primeiros dias, o nosso executivo já tinha lido dois livros e visto quase todos os DVDs.

Continuava inquieto.

Pensou então que alguma atividade física lhe faria bem e seria um bom antídoto para a ansiedade que ainda o dominava.

Procurou o encarregado da fazenda e pediu-lhe para fazer algo.

O encarregado ficou pensativo, mas lembrou-se duma montanha enorme de estrume que havia acabado de chegar. Disse então ao nosso executivo:

- O senhor, se quiser, pode ir espalhar aquele monte de estrume, naquela área que está lavrada e preparada para o cultivo.

O encarregado pensou consigo: "Vou tê-lo ocupado, pelo menos uma semana com esta tarefa". Mas enganou-se.

No dia seguinte o nosso executivo já tinha espalhado todo o estrume na área a ser semeada. Chegou e pediu mais uma tarefa.

O encarregado, que tinha recebido uma grande encomenda dum aviário, perguntou-lhe se queria abater 500 galinhas, das brancas, e entregou-lhe uma faca.

Esta tarefa foi fácil, para o nosso executivo. Em menos de 5 horas já estavam todas mortas e prontas para serem depenadas.

Solicitou então outra tarefa.

O encarregado disse-lhe:

- Estamos iniciando a colheita das laranjas. O senhor, vai ali ao armazém e lá estão três cestos para distribuir as laranjas por tamanhos. Pequenas, Médias e Grandes.

Ao fim do dia o nosso executivo não apareceu. Preocupado, o encarregado foi ao laranjal.

Então viu o nosso executivo com uma laranja na mão, os cestos totalmente vazios e a falar em voz alta, sozinho:

- Esta é grande. Não, é média. Ou será pequena? Esta é pequena. Não, é grande. Ou será média? Esta é média. Não, é pequena. Ou será grande?

Moral da história: Espalhar merda e cortar cabeças é fácil. O difícil é tomar decisões!



Uma das mais importantes competências gerenciais é a habilidade de tomar decisões. No que consiste o processo decisório? Parece uma expressão um tanto complexa que nos remete ao episódio de Adão e Eva diante do fruto proibido e suas desastrosas conseqüências milenares sobre toda a humanidade.

Bem. Não é preciso chegar a este nível de dramaticidade, já que devemos considerar que cada colaborador toma, no mínimo, cem decisões por dia. Mas é importantíssimo que o capítulo “decisões” seja abordado como uma sistemática cuja capacitação e habilidade têm o poder de consolidar o estilo, a liderança e o senso de valor de um dirigente empresarial.

1. Talvez devamos iniciar entendendo que tomar decisão não é simplesmente dizer sim ou não. Envolve uma série de procedimentos. Deve ser encarado como um processo que se inicia com a identificação da verdadeira causa do problema e não apenas as suas conseqüências. Finaliza com a verificação dos resultados das decisões.

Podemos usar como exemplo a gestão de projetos.

Há algo de que as empresas mais ressentem que o cumprimento dos prazos determinados para a realização dos planos e compromissos? Pois bem. O não cumprimento dos prazos é apenas a conseqüência do problema. É a parte mais visível dele ou a ponta do iceberg. Já ficou constatado que as causas mais freqüentes de atraso na condução de projetos em geral referem-se a requisitos incompletos (20%) e falta de comprometimento dos envolvidos (20%). Estas causas estão diretamente ligadas ao conhecimento e definição do escopo do projeto. Mas analisando mais a fundo, encontraremos uma outra causa bastante forte. É a má qualidade de comunicação entre “quem solicita” e “quem irá realizar o projeto”.

2. Após a identificação do problema, passamos à fase de selecionar alternativas para solução. Hora de “atacar as causas”. Para a situação citada acima, investir em treinamentos que envolvam as duas áreas – solicitante e executor do projeto – é uma excelente solução. Outra alternativa a ser adotada seria provocar maior interação entre as duas áreas. De que forma? O executor submete-se a vivenciar o problema que levou o solicitante a requerer o projeto.

3. Apresentadas as alternativas, chegamos à fase de escolha daquela que será seguida. Escolher não envolve apenas optar por alternativa A ou B, mas analisar quais os prós e contras de cada alternativa. Escolher, ainda, pode significar uma mescla entre as alternativas apresentadas e, assim, obter uma nova alternativa.

4. Muitos consideram que o processo decisório encerra-se aqui. De jeito nenhum. Agora vem a etapa mais importante e objetiva, a saber: agir. Uma decisão sem ação não passa de intenção. Se uma decisão não se converte em trabalho, em atitude mensurável, ela não será uma decisão.

5. Em seguida, é hora de verificar se as ações propostas estão sendo implementadas e se apresentam resultados. Lembre-se que mesmo a melhor das decisões tem alto risco de não ser correta. O papel do gerente é monitorar e liderar sua equipe na implementação das mudanças. Ele não pode se limitar a simples análises de relatórios. Ele deve observar. Esta é uma maneira ótima de verificar se as premissas sobre as quais a decisão se baseou ainda são válidas ou se já tornaram obsoletas ou inválidas. Por quê? As causas do problema podem não ser as que foram inicialmente identificadas ou possivelmente surgiram outras causas do problema em questão.

O acompanhamento das ações deve ser prático. Métricas é o melhor a ser adotado para que se tenha visão conclusiva. Podemos citar como exemplo a declaração do governador de Minas Gerais, Aécio Neves, publicada na revista Veja de 20 de abril de 2008, em que faz menção da importância de se acompanhar o aumento dos exames pré-natais. Mais importante, porém, é verificar se a taxa de mortalidade infantil caiu, afinal, o número de exames pode crescer, mas sendo de baixa qualidade, a taxa de mortalidade infantil não mudaria no estado.

6. Para concluir, gestores eficazes não tomam decisões a esmo. Eles concentram-se naquilo que é importante, pois, procuram tomar essas decisões em alto nível de entendimento conceitual. Querem saber do que trata a decisão e procuram ser justos em vez de brilhantes. Eles decidem o que é certo e não o que é aceitável ou conveniente. Um gestor verdadeiramente eficaz toma suas decisões como um processo sistemático partindo, sempre, de elementos claramente definidos e respeitando uma seqüência lógica de etapas.
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Abraham Shapiro é consultor de líderes de negócios, palestrante e conselheiro de alta gerência. Atua nos bastidores de renomadas empresas do país. Seu foco está voltado para o desenvolvimento de times de vendas com estratégia baseada no desenvolvimento pessoal dos membros da equipe e na Value Creation Sale (Venda com Criação de Valor). Contatos: shapiro@shapiro.com.br

14 de jul. de 2008

REALIDADE BRASIL

Daniela Leludak e Priscilla Yumi Villa

O Brasil está aquecido e, em uma expressão mais casual, “bombando”, reforçando que o mercado está se desenvolvendo e as oportunidades de trabalho que, até há pouco tempo eram escassas, agora são muitas e, pasmem, sem mão-de-obra qualificada para preencher as vagas existentes.

A surpresa maior e, confesso, muito boa, é que muitas empresas já estão trazendo de volta profissionais aposentados, tendo por base a grande demanda do mercado.

A questão, o foco, que sempre esteve à tona foi analisar o risco Brasil, o governo, a dívida externa, falta de trabalho e assim por diante. E agora? Que desculpa podemos ou vamos usar? Reforçamos que o cenário mudou e o foco atualmente é: o que realmente estou fazendo ou mesmo o que não fiz para melhorar o meu desempenho profissional e aproveitar das oportunidades que estão em toda parte?

Segundo a mídia de algumas semanas atrás, algumas cidades do Paraná não têm mão-de-obra para preencher as vagas existentes, ou seja, as vagas são muitas e não existem profissionais com formação, inclusive, na sua maioria básica, para estarem qualificados para o emprego.

Segundo Priscila, é fato que milhões de brasileiros enfrentam uma árdua rotina diária de trabalho, com horas extras, turnos noturnos, cursos caros, e assim por diante. No entanto, até que ponto isso é uma realidade intransponível? Se isso fosse verdade, como muitas pessoas foram capazes de vencer as barreiras e alcançar um lugar ao “sol”? Seriam elas mais especiais do que as outras? Seria sorte? Apenas um esclarecimento: sorte não existe. Existe, sim, competência aliada a uma boa oportunidade.

A grande resposta está em que há pessoas que exercem seus papéis como verdadeiros profissionais e o destaque se torna uma mera conseqüência, cedo ou tarde. Pessoas que saem do papel passivo, à espera de ações do governo, do chefe, dos colegas de trabalho e adotam uma postura ativa, crítica e consciente diante da vida, assumindo um verdadeiro compromisso consigo mesmo e conseqüentemente com a sociedade.

Aprimoramento profissional não se resume somente em cursos e pós-graduações, mas também em uma conduta de vida em busca de conhecimento, ou seja, o caminho é longo e constante.

Reforçamos aqui que o mercado está aquecido e que existe muita coisa para ser feita. Aproveitando que você chegou até o final, na leitura desse artigo, o que mesmo você pretende fazer a respeito? Você tem pensado nisso?

Como já dizia Aristóteles, “a excelência não é um ato, mas um hábito”. Boa semana!
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Daniela Leluddak – É sócia/diretora da Caddan Consultoria e Caddan Associados Contato pelo e-mail: daniela@caddan.com.br.

Priscila Yumi Villa - É coordenadora de Recrutamento e Seleção da Empresa Labor – Trabalho Temporário de Londrina.

13 de jul. de 2008

VOTAR É ELEGER UMA IMAGEM?

Sócrates Nolasco

Sabemos que vigora no Brasil uma descrença nos políticos, isso não é novidade. Os motivos pelos quais a população chegou a essa conclusão foram muitos. Todavia, qualquer político presente na cena pública foi eleito pelo voto. Há quem diga que se o voto não fosse obrigatório nenhum político se elegeria. No entanto, esse não é o caso: um político da situação foi escolhido pela urna, quer dizer, alguém votou nele. Afinal, como pensa o eleitor que vota no político que, posteriormente, desqualificará? Quais são os parâmetros que poderíamos utilizar para compreender essa dinâmica, que envolve um eleitor e a imagem que o faz votar no político que escolhe? Votar é eleger uma imagem?

Além de ato político, o voto serve como catalisador para a fantasia do eleitor, que, transcodificada em imagem, firma o compromisso entre seu mundo interno e a realidade da qual faz parte. Posto dessa forma, esse pacto é pura magia, herdeira da mesma que Fausto usou para realizar seus desejos.

Podemos considerar duas hipóteses norteadoras dessa fantasia do eleitor/candidato. A primeira parte do princípio de que o Brasil lhe deve alguma coisa. A segunda complementa a primeira, compondo com ela a visão de mundo desse eleitor. Ela supõe que o candidato será alguém que virá para cuidar de sua vida, fazendo-a melhorar.

Essa entrega fantasiosa expressa no voto tem para o eleitor-candidato um impacto emocional maior do que o político, gerando nele apatia e conformismo. Portanto, ela é necessária para a manutenção do establishment; conseqüentemente, favorece que o eleitor-candidato fique de braços cruzados.

O eleitor/candidato justifica suas ações escusas ou abusivas, partindo de ambos pressupostos, na medida em que ele sente que o mundo está em dívida com ele. Ele é vitima.

Na falta de um banheiro, o sujeito urina na rua, pois a cidade lhe deve um vaso sanitário na hora em que ele precisa urinar. Se foi de esquerda porque bem quis, julga-se no direito de ser indenizado pelos problemas que essa opção lhe causou. Quando rouba, ele só furta o que é de grife, pois a mercadoria do camelô não serve. Mesmo que esteja fortemente armado para viabilizar seus negócios com drogas, nem pensa em usar essas armas para fazer uma revolução social. Se tem um cartão corporativo, paga suas contas na Disney - afinal, o Brasil lhe deve isso.

Um sujeito que trabalha sobre essa base funciona segundo a lei da vítima, que nos nossos dias tem muito status. Ser vítima é um bom negócio, na maioria das vezes até melhor do que as ações da Vale.

O eleitor e seu político compõem uma unidade. Juntos, fazem existir um cotidiano permeado por abuso de poder, violência e ganância. Travestido de uma falsa modéstia, esse eleitor-político se sente no direito de se apropriar do que considera seu. Talvez isso sirva para abafar o conflito moral produzido pelos delitos cometidos. O eleitor-candidato está em toda parte e se faz presente em várias classes sociais. Sua máxima é se dar bem a qualquer custo, porque é uma vitima do destino. Ele pode ser flanelinha, banqueiro, governo ou ainda um cidadão comum que joga altinho na praia, cheia, aos domingos.

Cada vez que vota, esse tipo de eleitor acaba com o mistério que existe na vida, fazendo surgir um clima de descrença e medo no cotidiano. Para suportar tudo isso, ele se alimenta de frenesi e excitação - deixou de saber o que é alegria.

Tempos atrás, foi dito que para cada homem há uma imagem que faz o mundo inteiro desaparecer. O mundo da vítima faz desaparecer o mundo do compromisso, da lealdade e da amizade sem interesse. O eleitor-candidato, quando age impelido por sua fantasia, pensa que pode bastar a si mesmo. Ele aspira a uma vida cheia de milagres, sem perceber que vive dentro de uma desilusão radical, motivado por um sentimento de incapacidade para construir um novo presente para si mesmo. Esse eleitor-candidato nasceu da pobreza da experiência, nos parâmetros de Benjamin, é ele quem financia a barbárie.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

VOCÊ QUE ESTÁ DORMINDO, ACORDE!

ABRAHAM SHAPIRO

Você desperta a sua esposa às 7 da manhã. Volta cinco minutos mais tarde e se dá conta de que ela continua dormindo. Você a chama outra vez: “Amor, levante-se!”. Ela abre um pouco os olhos e diz: “Já, já” – e dorme novamente.

Já lhe aconteceu isso alguma vez? Infelizmente, mais do que uma situação comum do dia a dia, esta é a mais real descrição do modo como muitos de nós levamos a vida. Em certos momentos decidimos: “Não posso perder mais tempo. Cheguei até aqui. A partir de agora vou passar a ser mais enérgico comigo mesmo e buscar melhores resultados”. Uma hora mais tarde, já nos esquecemos, e tudo continua a ser como antes.

O desejo de viver a vida em plenitude é “a luta contra o sono”. Em um nível mais profundo, viver significa “despertar para a vida”. Mas será que somos mesmo capazes de nos manter alertas por mais tempo que um momento muito efêmero?

Dormir tem um lado positivo. Nosso corpo necessita do sono como fonte de recursos para seu funcionamento. O sono é regenerativo. Alivia a tensão, ajuda a curar males físicos e emocionais, é um meio de recarregar as baterias para mais um dia de crescimento. Mas dormir demais pode ser tão prejudicial quanto comer ou beber demais.

Alguma vez você despertou às 4 da manhã para um programa diferente? Uma ida ao campo, por exemplo. Você estava desperto e excitado para isso mesmo tendo dormido menos que o normal. O que lhe dava tanta energia? O valor e o entusiasmo que a situação inspirava – a expectativa, o desejo de usufruir de algo gostoso e convidativo.

Agora pense: se a vida é chata, você terá mais vontade de dormir. O sono neste caso é uma fuga. Por outro lado, quem ama a vida não quer ir logo para a cama e lá passar horas e horas. Fica acordado até que tenha sono. Só então vai dormir e acorda como um leão no dia seguinte.

Não será este o segredo? Ver com excitação e alegria as coisas que parecem chatas ou monótonas?

Observe as crianças. Desde o momento em que um bebê abre os olhos, está acordado como uma bala. Mais um dia, novas aventuras, muito a descobrir. “Por favor, alguém me tire logo do berço!!!”

Para capturar este sentido de viver, é preciso ter foco no sentido da existência. Buscar ficar fascinado com tudo o que compõe a vida. Dar um significado a tudo e desenvolver a habilidade de gerar alegria ao invés de ficar esperando que a vida passe – emocionar-se, criar expectativa positiva, ficar alerta e consciente sobre tudo.

Conta-se que um sábio tinha o poder de ver o futuro. Um garoto metido a sabichão decidiu desmascará-lo por ocasião de sua visita ao pequeno vilarejo onde vivia.

O moleque bolou um plano. Chegaria ao homem com as duas mãos para trás, segurando um pássaro. Perguntaria a ele: "O que eu tenho nas mãos?" Se ele respondesse: "um pássaro", o garoto diria: "e está vivo ou morto?" Se o sábio dissesse "vivo", ele quebraria o pescoço da ave e a jogaria no chão. Se dissesse "morto", soltaria o pássaro para que voasse e, de qualquer jeito, deixaria o sábio ridicularizado diante de todos.

O garoto pôs o arrogante plano em prática. Chegou diante do sábio, com as mãos atrás das costas, e lhe perguntou: “O que é que eu tenho em minhas mãos?”

O sábio respondeu: “Um pássaro”.

“Está vivo ou morto?”

O sábio deu uma boa olhada no garoto e então respondeu: “Isto depende de você!”


Todos nós somos este garoto sabichão. Temos nas mãos a decisão de como conduzir nossa vida. Contudo, ficamos mais tempo dedicados a impressionar os outros e preocupados com o que pensam do que em fazer o melhor que podemos e, assim, cumprir nossa missão com valor, realização e seriedade.

Você anseia dormir? As responsabilidades lhe deixam “para baixo”? Quer logo cair na cama e esconder-se debaixo das cobertas? Mexa em suas crenças. Mude sua relação com a vida. Comece acreditando que há razões reais porque é bom estar vivo. E se viver é bom, pare, então, de fugir. Acorde logo. Há muito que viver quando se está vivo e acordado.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

GRANDES LUCROS? GRANDES RISCOS!

ABRAHAM SHAPIRO

O Alfredo é aquele sujeito que lutou com grande esforço ao longo da vida para vencer. Não conseguindo passar no vestibular quando jovem, iniciou carreira como funcionário de uma empresa e ali galgou degraus difíceis até tornar-se um bom gerente e líder de equipe.

Por seus excelentes resultados, antes que se aposentasse ganhou a oportunidade de ter uma distribuidora dos produtos que a empresa fabricava. Era sua grande chance de tornar-se empresário, vez que a fábrica lhe proporcionaria toda a infra-estrutura necessária e outros incentivos para edificar sua empresa.

No fundo, seu medo era de que boa vontade não fosse suficiente. Sabia de sua carência de preparo para enfrentar um negócio próprio. Isto é normal e até positivo, pois, todos os dias milhares de negócios se fecham não por inviabilidade, mas por incompetência de seus dirigentes.

Numa empresa, o volume de ações, decisões e a velocidade em dar solução a problemas requer mais do que apenas energia e boa vontade dos gestores. É preciso, sim, cautela, antes de tudo.

Ao buscar o conselho de um consultor, este lhe apontou como necessidade para o sucesso nos novos negócios o conhecimento básico sobre o funcionamento e organização de uma empresa.

“Muitas instituições oferecem formação e informação a novos empresários” – disse-lhe o consultor. “Isto é básico. No entanto, há algo que ninguém poderá fazer por você: ensinar a não ter medo do risco. Não poucas vezes você terá de lançar-se sobre as situações até com algum ‘amor ao risco’. Por ter atuado como funcionário durante tantos anos, talvez você tema enfrentar riscos próprios do perfil de um homem de negócios. Sem isto, dificilmente você fará sua empresa crescer”.

Alfredo a princípio duvidou desta necessidade. Risco? Seria uma competência importante? O consultor, então, narrou-lhe a seguinte história:

Certa vez, um pai procurou um homem sábio para perguntar se devia casar a sua filha com um pretendente. O sábio respondeu: “Ele é uma boa pessoa. Só tem um defeito: não sabe jogar cartas”.

- “Mas, senhor” – perguntou o pai desconcertado – “não saber jogar cartas é um defeito?”

- “Meu filho” – respondeu o sábio – “para alguém que não joga cartas, não saber jogar não é um defeito. Mas, se ele joga e não sabe, aí sim é um grande problema”.

E o consultor complementou: “Se você entra num jogo, deve conhecer suas regras para, de fato, jogá-lo. Só assim, terá chances de vencer. Ter fama ou status de jogador é o tal do “parece, mas não é”. O jogo dos negócios é sério e implacável. Vontade não é tudo. Ter o perfil ideal e conhecer as regras é a condição sine qua non para jogá-lo de verdade”.
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9 de jul. de 2008

SEJA GENTIL AO CORRIGIR

ABRAHAM SHAPIRO

Existem pessoas que têm prazer em achar defeitos nos outros. Elas o fazem ou por ter o problema do perfeccionismo, ou como forma de ganhar poder sobre os outros.

Ganhar poder é o desejo dos chefes e patrões que enxergam em sua própria imagem o Imperador César ou Napoleão Bonaparte. É uma doença grave. Seus sintomas são identificados quando seus portadores passam o dia utilizando sua posição hierárquica para pisarem nos subordinados e se auto-afirmarem em relação a virtudes que não possuem.

Indispensável dizer que chefes deste tipo são os verdadeiros e autênticos medíocres.

Quanto aos perfeccionistas, caso seja esta a sua situação e você deseja um tratamento, sugiro uma terapia que funciona sempre. Aprenda a ver o lado bom das pessoas. Se isto é difícil, desenvolva, ao menos, um senso de proporção. Comece aprendendo a fazer três elogios antes de qualquer crítica. Mas tem que ser elogios verdadeiros, senão, será adulação....e toda adulação é mentira.

Isto irá garantir à pessoa que lhe ouve que você tem boas intenções e uma genuína preocupação com ela. Assim, ela irá ouvir suas críticas sem ficar na defensiva e você irá manter a perspectiva correta da situação.

Seja gentil ao corrigir alguém. Grandes danos e sofrimentos podem ser causados através de críticas. Se você é feito de pedra, lembre-se que os outros são de carne e sangue... eles são normais, e têm sentimentos.
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8 de jul. de 2008

ASSUMIR RESPONSABILIDADES

ABRAHAM SHAPIRO

Um garoto estava brincando no telhado de sua casa. De repente, ele começa a escorregar e, deslizando, está a caminho de uma enorme queda. Atitude imediata, começa a rezar: “Por favor, D’us, salve-me. De agora em diante, vou manter meu quarto limpo e em ordem todos os dias”. Nada acontece.

Continua a cair. Reza com mais fervor: “Por favor, D’us, nunca mais vou bater no meu irmãozinho”. Escorrega mais um pouco. Agora ele põe todas suas forças: “Eu imploro, ó D’us, nunca mais farei nada de errado na minha vida”.

Neste momento, ele pára e miraculosamente consegue encontrar um ponto de apoio onde se segura. Aí, então, ele diz: “Não é mais preciso a sua ajuda, Senhor. Eu já consegui me segurar!”

Para algumas pessoas é difícil demais assumir responsabilidades. Quando precisam dos favores de alguém ou querem causar boa impressão, fazem promessas convenientes até conseguirem o que pleiteiam. Ao chegar a hora de cumpri-las, no entanto, fazem todo o possível para escapar do que lhes aguarda.

O mundo está cheio de gente assim.

Pessoas íntegras, ao contrário. Elas têm prazer em assumir suas responsabilidades e não precisam de coação para pô-las em prática.

A chave está em sentir prazer em tomar atitudes. Quanto mais prazer sentirmos ao assumir nossas obrigações, mais motivados estaremos ao realizá-las. E se você é do tipo que só age quando ganha alguma coisa em troca, respeite, também, esta regra. Seu lucro será o positivismo necessário para manter sua perspectiva de realização sempre elevada. Desta forma, a vida será frutífera e rica de prazeres duráveis.
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7 de jul. de 2008

NÃO SABER JOGAR É UM DEFEITO?

ABRAHAM SHAPIRO

O Alfredo é aquele sujeito que lutou com grande esforço ao longo da vida para vencer. Na juventude, não conseguiu passar no vestibular. Começou como simples funcionário de uma empresa e ali foi galgando degraus duros e difíceis, até tornar-se um bom gerente.

Certo dia, ele ganhou de seu patrão a oportunidade de ter a própria distribuidora dos produtos que a empresa fabricava. Era sua grande chance de tornar-se empresário.

Ao buscar o conselho de um homem experiente, este lhe apontou como grande necessidade para o sucesso nos novos negócios o amor ao risco, afinal, pessoas que passam a vida toda como colaboradoras numa empresa não convivem com os riscos constantes de um homem de negócios – que submete todo o seu capital às ameaças de perda por inépcia ou má gestão de funcionários.

Diante da dúvida de Alfredo sobre a verdadeira necessidade deste item como traço a ser agregado a suas competências para enfrentar o novo desafio profissional, o consultor lhe narrou a seguinte história:

Certa vez, um pai procurou um sábio para perguntar se devia casar a sua filha com um certo pretendente. O sábio respondeu: “É uma boa pessoa. Só tem um defeito: não sabe jogar cartas”.

- Mas, senhor – perguntou o pai desconcertado – não saber jogar cartas é um defeito?

- Meu filho – respondeu o sábio – para alguém que não joga cartas, não saber jogar não é um defeito. Mas, se ele joga e não sabe, aí sim é um problema”.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473