30 de nov. de 2010

BOM CARÁTER, INTERESSE E SERVIDÃO: AS TRÊS MAIS IMPORTANTES CARACTERÍSTICAS DO LÍDER

Artigo traz o ponto de vista de Abraham Shapiro e de Jesus Cristo sobre liderança.

Julio Cesar Santos

Através dos tempos muitos estudos vêm mostrando as inúmeras características da personalidade do Líder ideal e, em função disso, vários livros até já foram escritos sobre esse importante assunto. Porém, existem três (3) características que valem a pena ser descritas separadamente; _ o Interesse nas Pessoas, o Ato de Servir e o Caráter do Líder.

A) Interesse nas Pessoas: Todos nós certamente nos relacionamos com muitas pessoas no nosso dia a dia e na vida profissional um dos maiores desafios do Líder é saber se relacionar bem com as pessoas. Mas, de que forma o Líder pode cultivar relacionamentos a fim de obter a cooperação dos seus colaboradores?

Na verdade, qualquer pessoa pode fazer mais amigos em pouco tempo, ao se tornar verdadeiramente interessado nos outros, muito mais do que outro que gaste mais tempo procurando fazer as pessoas se interessarem por ele. Dessa forma, caberá ao Líder demonstrar um verdadeiro interesse nos seus colaboradores a fim de que eles se sintam atraídos por ele em função dessa atitude. Sendo assim, o Líder deverá colocar-se a disposição dos seus colaboradores, fazendo por eles coisas – que por mais simples que sejam – exijam do Líder atenção e tempo.

B) Atitude de Servir: Especialistas descrevem a atitude de servir como sendo uma das principais características da liderança exercida por Jesus Cristo e muitos até afirmam que o bom Líder serve em vez de ser servido. Abraham Shapiro afirma existir uma relação direta entre “não perder a chance de fazer coisas boas” a alguém e ter sucesso na vida profissional e pessoal. Ele não acredita na “falta de sorte” que muitos profissionais se lamentam quando não alcançam suas metas.

Para Shapiro, essas pessoas deveriam aproveitar as oportunidades que lhes são oferecidas em sua função ou em seus próprios negócios, pois mesmo que elas sejam um gerente de banco, um vendedor ou um vigia será que ele se esforça para levar boas coisas aos outros? Ou eles preferem esperar as oportunidades chegarem até eles? Dessa forma, pode-se inferir que a alegria de uma profissão – qualquer que seja ela – está na atitude de servir, pois servir bem sempre resultará em alegria, prazer e realização. E, depois disso, certamente pode-se esperar o lucro e a realização.

C) Caráter do Líder: Outra importante característica do Líder ideal é o seu próprio caráter, pois no dia-a-dia as nossas ações precisam estar fortemente comprometidas com “fazer certo” e “fazer melhor” e a grande maioria das “falhas” de liderança está ligada à falhas de caráter de uma pessoa.

Aristóteles dizia que nossas ações viram hábitos, os hábitos viram nosso caráter e o caráter vira nosso destino. Por isso, nossos hábitos – nosso “modo de ser” – definirão nosso caráter e, um bom caráter, pode nos transformar em um bom Líder. Em verdade, liderança não é o que fazemos, mas o que somos.

Dessa forma, devemos ser para as pessoas à nossa volta aquilo que desejamos para nós mesmos; ou seja, sejamos um pai ou um gerente igual ao pai ou ao gerente que gostaríamos de ter. Afinal, não era exatamente isso que Jesus Cristo pregava?
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Professor, consultor e palestrante. Articulista do Jornal do Commercio e co-autor do livro: "Trabalho e Vida Pessoal - 50 Contos Selecionados" Contatos: jcss_sc@click21.com.br

ONDE ESTÁ O PROBLEMA?

ABRAHAM SHAPIRO

O que acontece quando um time de futebol é rebaixado para a segunda divisão de um campeonato, mesmo com incentivos e treinamento pesado? Não dá para demitir a torcida, certo? É por isso que os jogadores e/ou o técnico é que acabam perdendo o emprego.

Agora... como explicar quando os jogadores demitidos vão para outros times e lá têm bom desempenho? E quando os novos jogadores contratados, trazidos para atuar segundo as estratégias existentes no time, não conseguem fazer nada melhor? A conclusão é que aqueles jogadores demitidos foram apenas bodes expiatórios de uma situação que nada tinha a ver diretamente com eles. Tirá-los de campo não resolveu e jamais resolveria o problema.

É exatamente isso o ocorre com as equipes de vendas das empresas. O chefe toma várias iniciativas de gestão como melhores incentivos, relacionamento com o cliente, e as vendas continuam caindo. Faz-se a troca de todo o grupo e as vendas continuam caindo. Nada dá certo. Por quê? É que a crise está “mais embaixo”. A equipe de venda apenas “paga o pato” porque alguém tem de pagar.

A troca de profissionais não ataca a raiz do problema, porque ela costuma estar na incapacidade de alinhar o processo de vendas a uma estratégia comercial maciçamente voltada para as necessidades do consumidor. Sem isso, as vendas não acontecem.

O caminho para se alcançar ou fazer voltar o sucesso nas vendas está em fazer uma reengenharia do processo comercial de acordo com a estratégia da organização.

Mas veja bem... se a empresa não tiver uma estratégia, aí nem um gênio da lâmpada maravilhosa levará as vendas aos níveis desejados. Feche as portas e vá dormir.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

29 de nov. de 2010

"RELAXAR PODE EMAGRECER", DEMONSTRAM PESQUISADORES ISRAELENSES


EXTRAÍDO DO JORNAL ALEF - Edição 1.524

A chave para perder peso pode não estar nos exercícios pesados e nas dietas rigorosas, mas no simples ato de relaxar. Duvida? A conclusão foi feita por pesquisadores israelenses que identificaram um gene que nos faz sentir vontade de comer – quando estamos sob estresse – doces e comidas gordurosas. O estudo foi publicado na revista especializada “Proceedings of the National Academy of Sciences”. Segundo Alon Chen, um dos autores do estudo, os cientistas queriam descobrir por que a pessoas recorriam aos biscoitos calóricos quando se sentiam pressionados em casa ou no trabalho. Durante experimentos com ratos, eles perceberam que um determinado gene bombeia uma proteína chamada Ucn3 em momentos de estresse. Produzida no cérebro, essa proteína afeta todo corpo, incluindo o coração, os músculos, o fígado e o pâncreas. Ela aumenta o apetite e afeta nosso grau de satisfação, além de alterar a maneira como o corpo usa a insulina, hormônio crucial para o processamento de açúcar em energia. Por essa razão, o gene descoberto estaria ligado não só à obesidade como também ao diabetes tipo 2.

Por isso, cuidado com seu nível de stress, alertam os cientistas. “O stress é bom quando você precisa lidar com um evento específico. Mas o sistema que responde ao stress precisa ser muito bem controlado”, afirma Chen, do Weizmann Institute em Israel. “Se altos níveis de stress são constantes, o risco é engordar e adoecer, adiciona”. O recém-inaugurado Ambulatório de Pediatria da Unicid (Universidade da Cidade de São Paulo) está oferecendo atendimento gratuito a crianças e adolescentes – entre 0 e 16 anos – que estão acima do peso, para orientar os pais sobre os riscos e tratamentos da obesidade. Segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), a obesidade já atinge uma em cada três crianças entre 5 e 9 anos no Brasil.

No primeiro contato, serão realizadas entrevistas sobre os hábitos alimentares da família, a prática de atividades físicas e se há doenças associadas ao excesso de peso. Em seguida, a criança será submetida a um exame físico completo. A equipe composta por alunos e professores vai elaborar um gráfico padronizado para medir o grau de obesidade, solicitar exames laboratoriais para rastrear as complicações do problema e montar um cardápio individualizado para a criança seguir.

MAIS LIDERANÇA DA BÍBLIA

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 29/11/2010, na coluna Profissão Atitude,
em Empregos e Concursos .

ABRAHAM SHAPIRO

Em tempos de um verdadeiro dilúvio de literatura e cursos sobre liderança talvez estejamos diante da constatação de que vivemos um período árido de líderes.

Uma revista famosa trouxe, este mês, as lições de liderança do mundo militar, expondo situações extremas do exército americano nas chamadas Guerras contra o Terrorismo. O objetivo é tirar lições para a gestão de empresas. No passado, o trabalho foi visto como “esforço”. Hoje, querem que o vejamos como guerra.

Refletindo sobre liderança, volto-me às Escrituras Sagradas, de onde abstraio verdadeiras e consistentes lições. Aliás, já tive a oportunidade de escrever dois artigos anteriores sobre a liderança na Bíblia, já que não reconheço outra fonte de onde se possam inferir conclusões mais precisas sobre o assunto.

Existem duas formas de liderar um exército. Você pode sentar-se em um abrigo subterrêneo, a muitos quilômetros de distância da batalha, e de lá direcionar suas tropas. Outro modo é o que se vê em filmes históricos, isto é, ser o primeiro homem na linha de combate e liderar o batalhão diretamente.

Quando Deus firmou o famoso pacto com Abraham através da circuncisão, o compromisso ali assumido foi estendido a toda a sua familia e às gerações posteriores. Em um texto da Tradição Oral Judaica vemos que Abraham consulta dois de seus amigos, Avner e Eshkol, sobre como deveria agir com os membros de sua casa – em que se incluíam seus empregados, escravos e proles – que porventura não quisessem ser circuncidados. Os amigos não souberam reponder. Abraham então consultou um terceiro personagem, chamado Mamrê, que lhe diz para circuncidar-se primeiro, junto de seu filho Ismael, de treze anos, nascido da escrava de sua esposa Sarah, cujo nome era Hagár. E Mamrê acrescenta: “Quando os demais virem a sua atitude, então eles concordarão em ser circuncidados sem nenhuma resistência”.

Abraham fez exatamente isto. E a Bíblia declara: "Naquele mesmo dia, Abraham foi circuncidado com seu filho Ismael". Só em seguida o texto acrescenta "... e todas as pessoas de sua casa".

Não seria aconselhável para Abraham enfrentar a circuncisão por último a fim de preservar suas forças? Ele tinha a seu favor a influência pessoal para convencer todos. Ele era o patriarca, o senhor de toda a tribo. Reis e sábios já haviam sido persuadidos a se converter à fé em um único Deus pelas palavras de Abraham, o primeiro monoteísta.

Mas, a lição contida neste episódio do Talmude é mais atual do que a guerra no Afeganistão, no Iraque ou até a Guerra nas Estrelas. Ações falam mais alto do que palavras. Qualquer comportamento é infinitamente mais convincente do que discursos ou prova intelectual.

Na prática? Você deseja que outros o sigam? Então não diga nada. Seja você o primeiro a caminhar. Simplesmente aja.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473



27 de nov. de 2010

PROBLEMAS NA COMUNICAÇÃO?

ABRAHAM SHAPIRO

Filme traz o clássico problema de comunicação... Utilíssimo.

Você se comunica bem? Sim. "Sei não!!!" É bom se certificar!



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26 de nov. de 2010

PRODUTO À VENDA: PAIXÃO

ABRAHAM SHAPIRO

Em 1903, numa cidadezinha do estado americano de Wisconsin, em Milwaukee, dois jovens, resolvem instalar um motor num quadro de bicicleta, com a intenção de se locomover mais rápida e facilmente nas subidas.

Estes dois rapazes se chamavam Arthur Davidson, escultor, e William Harley, desenhista. Eles não faziam a mais ingênua ideia de que acabavam de criar um dos meios de transportes mais utilizados do mundo, e uma das marcas mais cobiçadas pelos amantes de motocicletas, a Harley-Davidson.

O negócio “pegou” a tal ponto que, depois da II Guerra Mundial e de uma utilização maciça na política e no exército, tornou-se o símbolo do Sonho Americano.

Os soldados americanos de regresso da campanha européia e que continuavam a circular em grupo, para não dizer em bando, com as suas Harleys desempenharam um grande papel na imagem da marca e dos seus fãs. Provavelmente, contribuíram em muito para a ideia feita, muitas vezes autêntica, do biker ultra nacionalista, dado à cerveja, e que gosta de concursos de T-shirts molhadas e de piadas grosseiras.

No inicio dos anos 70, um filme, Easy Rider, provocou na Europa um ressurgimento da marca americana. A liberdade, ainda e sempre, de dois maus rapazes conduzindo as suas Harley-Davidson, estimulou o inconsciente da geração de 69. A combinação era demasiado bela para se poder fugir a ela.

Mas paremos um instante com essa história para uma reflexão. O que é a Harley Davidson? Um fabricante de motocicletas, certo? Bem, isso é o que você e a Receita Federal dos Estados Unidos pensam.

Eles vendem motos, peças, componentes, acessórios, vestuário completo, ou melhor, eles vendem paixão, modo de viver, de pensar, de sentir, e mais, muito mais.

“Fabricante de veículos” ou “Empresa de estilo de vida”. Será isto um mero jogo de palavras? Um fenômeno psicológico? Ou truque de marketing? Não sei que escolha fazer como diagnóstico deste genuíno fenômeno. O fato é que, no caso especial da Harley Davidson, estas palavras valem trilhões.
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25 de nov. de 2010

BM&F BOVESPA LANÇA CURSO DE APOIO A EMPREENDEDORES

Carolina Sanchez Miranda Valor Online

SÃO PAULO - Os empreendedores brasileiros ganharam mais um aliado na árdua empreitada de abrir um negócio e fazê-lo prosperar no Brasil: a BM&FBovespa.

O objetivo, segundo José Antônio Gragnani, diretor-executivo de Desenvolvimento e Fomento de Negócios da bolsa, é estimular o desenvolvimento de uma cultura empreendedora no país e preparar quem tem boas ideias e vontade de construir sua própria empresa.

“Trazer conhecimento não apenas de mercado financeiro, mas de gestão de risco, governança corporativa, relação com investidores e transparência”, afirma.

Para isso, a instituição lança dois cursos, o “Bota Pra Fazer”, em parceria com a Endeavor, e o “Gestão e Crescimento de Alto Impacto”, com o Babson College. O primeiro tem como público-alvo empreendimentos em fase inicial, em incubadoras e parques tecnológicos.

O segundo é voltado para empresários que estão diante do desafio de expandir os seus negócios e executivos que já possuem conhecimento em gestão e pretendem empreender de maneira independente e até mesmo dentro da organização onde atuam.

O “Bota Pra Fazer” já está em andamento. “Estamos em fase de treinamento dos multiplicadores”, conta Juliano Seabra, diretor de educação e pesquisa da Endeavor. Os multiplicadores serão os professores que ajudarão os empreendedores a tirar suas idéias do papel. “São especialistas no assunto, que têm experiência prática”, conta Gragnani.

Eles seguirão a metodologia desenvolvida pela Fundação Kauffman, principal organização de apoio à pesquisa e educação empreendedora no mundo e aplicada em mais de 300 mil pessoas nos Estados Unidos. O conteúdo do treinamento foi tropicalizado pela Endeavor, ganhou casos de sucesso brasileiros e palpites de especialistas em finanças, impostos, burocracia e legislação – elementos peculiares do ambiente de negócios brasileiro.

“O curso é bem ‘mão na massa’ para que o empreendedor não perca tempo e tenha foco no que é necessário para tirar sua ideia do papel”, diz Seabra. São cerca de 40 horas de treinamento, que devem ser aplicadas no início do ano que vem. Em alguns dias, o futuro empresário já estará pronto.

Os primeiros participantes serão selecionados no Parque Tecnológico de São José dos Campos, com o qual a BM&FBovespa estabeleceu a primeira parceria para aplicar o curso.

“Em locais como esse há pessoas preparadas e infraestrutura para se desenvolver produtos inovadores, mas muitas vezes falta conhecimento sobre negócios”, diz Gragnani, justificando a escolha. “Eu mesmo visitei uma pequena empresa que tem um protótipo, tem demanda, mas não tem planejamento, precisa aprender como continuar”, conta.

Por pretender fomentar a inovação em diferentes segmentos da economia, a bolsa optou por estabelecer parcerias com parques tecnológicos e incubadoras. Além disso, está trabalhando junto à Associação Nacional de Entidades Protetoras de Empreendimentos Inovadores – Anprotec – e fundos de private equity. Mas os interessados também podem procurar diretamente o Instituto Educacional da BM&FBovespa. O investimento é de R$ 1400,00.

Um passo adiante

Com outro foco, voltado para quem já começou sua empresa e agora precisa dar um passo adiante e fazê-la crescer, o “Gestão e Crescimento de Alto Impacto”, em parceria com o Babson College, primeira instituição no mundo em ensino de empreendedorismo, ainda não começou a seleção dos candidatos.

“Nosso público-alvo será de fundadores de empresa com faturamento de no mínimo R$ 5 milhões por ano. Empresas que já decolaram e podem crescer ainda mais”, esclarece Enio Pinto, diretor de parcerias globais e programas do Babson College.

Ele comemora a iniciativa, que deve ser colocada em prática entre março e abril do ano que vem, como uma maneira de causar impacto sobre o crescimento da economia do país a partir do empreendedorismo. “Vamos lidar com empreendedores de alto impacto, podemos mexer mesmo com o crescimento das empresas e o crescimento do próprio país”, comenta.

O programa foi desenvolvido sob medida para a BM&F Bovespa, é dividido em três módulos, que abrangem a gestão de uma empresa em crescimento, marketnig e finanças. São três dias de imersão com professores do Babson College, profissionais com experiência empreendedora, não apenas acadêmica. O custo é de R$ 12 mil.

24 de nov. de 2010

2011 SERÁ UM ANO DE CRISE?

ABRAHAM SHAPIRO

Não é uma profecia - não sou profeta. Mas, às vésperas de 2011 é interessante ler a postagem que publiquei hoje no blog Torta de Chocolate Não Mata a Fome.

Poderá ajudar em uma eventualidade qualquer - seja mundial, local ou pessoal. Aliás, bom lembrar: crises são como as estações do ano no hemisfério Norte. Se vc viver, elas estarão no calendário, de um jeito ou de outro.

Clique AQUI e leia.
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23 de nov. de 2010

AUTOCONHECIMENTO

ABRAHAM SHAPIRO

O slogam da minha empresa é “Mentes sãs em Corporações sãs”. Empresários e outros líderes de empresas devem se sentir bem consigo mesmos, com suas funções e equipes, para que produzam bons resultados. É difícil conseguir realização sem isso.

Tenho dedicado horas a cada semana conversando com pessoas importantes no contexto empresarial. Em sua maioria, carecem de mais conhecimento de si mesmas e de suas reações em situações extremas. Mostro a elas quanto o autoconhecimento é fundamental para elevarem seu senso de valor próprio.

Na medida em que você se conhece, seu cérebro pode lhe ser útil como um instrumento preciso e eficiente.

Um grande número de profissionais em todas as áreas mantém o hábito - por que não vício? - de investir esperança incondicional no amanhã. Acham que tudo será diferente e bom no futuro, como se nada dependesse do que fazem hoje.

Vejo também que por se conhecerem mal, permanecem a vida toda como profissionais medianos por falta de tempo e consciência que os impulsionem a se tornar os melhores em seu campo. Anulam gigantescos potenciais.

Leia bem isto: se você é empresário de algum sucesso ou um jovem recém formado em qualquer área, conheça as suas falhas, as suas paixões e seus preconceitos. Conheça-os bem. A ponto de poder separá-los daquilo que você vê e vive. Não permita que isto ocupe espaço nas suas decisões e conclusões.

Dale Carnegie disse: “O homem não é um ser lógico. Ele é emocional, preconceituoso, motivado por orgulho e vaidade”. Você e eu somos exatamente isto em nosso estado natural. Se eu e você não conseguirmos superar esse status, com propósito, estaremos fadados ao permanente insucesso ou à desgraça.

Para a maioria das pessoas isto é um problema. Elas sonham com realizações espetaculares num futuro longínquo, fazendo com que os progressos do dia a dia pareçam nada, ou na melhor hipótese, pouco importantes.

Esqueça! Sem os pequenos e contínuos progressos diários, realizações espetaculares são um futuro que, na verdade, jamais existirá.
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22 de nov. de 2010

DESCULPAS

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 22/11/2010,na coluna Profissão Atitude
em Empregos e Concursos




ABRAHAM SHAPIRO

“Eu até fiquei preocupado!” – diz o funcionário com ar inocente ao gerente, no dia seguinte a uma falta ao trabalho. “Houve um problema em toda a rede telefônica do meu bairro, e a bateria do celular pifou” – conclui ele.

O assunto em pauta é “desculpas”.

Conclusão 1: O mundo está repleto de inventores com altíssimo nível de criatividade.

Conclusão 2: Algumas pessoas levam metade da vida dizendo o que um dia irão fazer. E a outra metade explicando por que não o fizeram.

Você pode errar muitas vezes. É humano. Todos estão geneticamente determinados a aceitar isso. Os seus erros não serão fracasso algum enquanto você não criar desculpas e começar a culpar outros. Falando de outro modo: é admissível que você caia. Mas sua queda só representará um real fracasso a partir do instante em que você disser que caiu porque alguém o empurrou.

Não se preocupe com quem você elogia. Porém, tome cuidado com aquele sobre quem você lança a culpa de suas falhas.

No que tange à luta pela sobrevivência, a maior lição que se pode aprender e praticar é: “mesmo tendo encontrado uma ótima desculpa, não fazer uso dela é excelente”. Pessoas omissas se especializam em justificativas. Sempre haverá desculpas às mãos dos idiotas e fracos.

Não existe espaço grande o bastante e nem memória de computador suficiente para armazenar as desculpas que são dadas a cada momento. É vero, pois, bem mais fácil é arrumar uma desculpa do que tempo para fazer o que deve ser feito. Homens brilhantes acham tempo para fazer o que é preciso, e jamais desculpas.

Quando você comete um erro e cria uma desculpa com que o justifica, erra duas vezes. A raposa culpa a armadilha, e não sua inépcia ou distração.

Não reclame. Não se explique. Admita o seu erro. Isso tem o poder de zerar o saldo negativo de sua dívida moral perante todos à sua volta. E lhe dá o direito a uma nova chance, já que fazer bem feito é uma expectativa de todos. Será bem mais fácil do que encontrar um álibi por não ter acertado. Mais decente também.

O tempo evolui, e junto dele a ciência e a tecnologia. A criatividade para engenhar pretextos acompanha esta tendência.

Desculpas não envelhecem. Mudam a roupa, o endereço, e até passam por uma plástica de vez em quando. Elas parecem sempre jovens e atraentes. Sua natureza falsa, contudo, continua lá, sempre igual, imutável.

Há tempos alguém já disse com grande sabedoria e conteúdo: “Desculpa que é desculpa – não adianta – tem sempre jeito de esfarrapada!”
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19 de nov. de 2010

ESTADO DA ARTE

ABRAHAM SHAPIRO

O nome que se dá ao nível mais alto de desenvolvimento  de uma técnica, de uma área científica, profissional, de um produto ou serviço é "estado da arte”.

Estado da arte é quando o desempenho - ou seu resultado - deixa de ser simples destreza e passa a se tornar  obra-prima.

Aquele homem alto, de traços fortes e carregando uma pequena caixa, chegou-se aos meus amigos, à mesa do café, saudou-nos, sentou-se, pôs a caixa sobre o colo e, abriu-a. O que vi dentro dela não parecia nada com o que eu calculava estar ali. O que vi? Um maravilhoso modelo em miniatura de uma caminhonete Ford antiga, pintada de vermelho, toda feita em durepóxi. Ele a havia feito. O capricho era incrível. Um trabalho fabuloso, em todos os seus detalhes mínimos.

Seu nome é Roberto Araújo, funcionário aposentado da Polícia Federal. Ele dedica seu tempo livre à produção de esculturas e réplicas, principalmente de volantes de carros da Fórmula 1. Conheci alguns de seus trabalhos por fotos. Perfeitos.

A arte é tão antiga quanto o ser humano na Terra. Ao longo do tempo, sua função tem sido vista como um meio de espelhar a vida, para ajudar o homem a explorar o mundo e a si próprio.

Minutos antes de conhecer o Roberto Araujo, eu ouvia em meu carro um trecho do oratório Messias, de Handel. Não foi coincidência. Contam que George Handel o compôs em poucos dias de trabalho.

Isto é arte! Mas neste caso, também  é  estado da arte.

Nem toda arte é obra prima. Só quando o talento se aperfeiçoa. Só quando o artista eleva seu domínio sobre o que faz a tal ponto que consegue concretizar e realizar sua inspiração de modo inigualável, único.

Arte também é o modo como muitos profissionais realizam seu trabalho com o fim de atender bem e servir a seus clientes.

Seja na música, na literatura, nas artes plásticas, nos esportes ou negócios,  estado da arte é a condição a ser buscada.

Aos que se dedicam a fazer do trabalho e da vida uma obra prima, o meu respeito e honra. São, de fato, merecidos!
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

18 de nov. de 2010

O MAPA DA AGRICULTURA BRASILEIRA VAI MUDAR

Quem depende (direta ou indiretamente) da agricultura, ou seja, quase todo mundo por aqui, terá de rever suas estratégias para a próxima década.

Acaba de ser lançado o NOVO MAPA DA AGRICULTURA BRASILEIRO projetando os efeitos do Aquecimento Global.

Importantíssima leitura nos links abaixo:

-   http://www.agrosoft.org.br/agropag/101970.htm

-   http://www.agrosoft.org.br/agropag/101959.htm

Importantíssima leitura com função estratégica!


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EMPATIA CONQUISTA CONFIANÇA?



Oliver Sacks embarcou numa carreira em neurologia porque, segundo ele, “o cérebro a um só tempo nos molda e é moldado por nós — é o que somos”. Há décadas, Sacks vem tratando gente com transtornos devastadores, como a incapacidade de formar novas memórias. Publicou vários livros com relatos minuciosos, cheios de empatia, incluindo Tempo de Despertar (que virou filme, com Robin Williams no papel central) e O Homem que Confundiu sua Mulher com um Chapéu. O último, The Mind’s Eye, gira em torno de problemas de visão de pacientes — e dele próprio.



Nosso cérebro é programado para certas ocupações?

Sacks: Em famílias de músicos e, às vezes, de matemáticos, creio que o componente genético é muito forte. A família Bach era tão famosa pela musicalidade que músicos na Alemanha antigamente eram chamados de Bachs. Certas mentes têm uma inclinação analítica desde cedo, o que pode levar a pessoa à ciência. Mas a influência da família é importante. Nove tios do lado da minha mãe eram químicos ou físicos. Meus pais eram médicos — e segui o caminho deles.


Na sua carreira, houve algum momento decisivo?

Sacks: Minha vinda para os Estados Unidos, com 27 anos. Achava a sociedade britânica rígida e hierárquica e imaginava que os EUA seriam mais abertos — social, cultural e moralmente. E achava que provavelmente teria uma vida incomum, que poderia achar um hospitalzinho em algum lugar e me esconder ali e fazer o que gostava. Foi o que fiz — e continuo fazendo.


De que maneira conhecer um paciente e contar sua história aumenta seu conhecimento do cérebro humano?

Sacks: É algo que me permite entender muito melhor o que está ocorrendo com ele fisicamente. Narrar um caso é a saída mais detalhada para comunicar — mas também apreender — o que se passa com a pessoa. A Mente e a Memória, do grande psicólogo russo A.R. Luria, me influenciou muito. Por 30 anos, Luria seguiu um memorioso, um homem com uma memória e um poder de imaginação prodigiosos. Quando comecei a ler o livro, achei que era ficção. Só então percebi que era a narrativa de um caso científico, o mais rico que já lera. A narrativa talvez seja parte essencial da compreensão científica. Não sou um médico e um contador de histórias. Para mim, as duas coisas estão ligadas.

Por que alguém em situação tão vulnerável dá a você e a seus leitores acesso a coisas tão íntimas?

Sacks: Nunca penso em escrever sobre alguém antes de conhecer essa pessoa por um belo tempo. E não me satisfaço com o consentimento formal. Preciso estar convencido de que a pessoa acha que é algo salutar. Sempre mostro o que escrevo. Quer mudar algo? Omiti alguma coisa? Chega a ser quase uma empreitada colaborativa. Todos sabem que, se resolver escrever, meu tom será de simpatia e respeito. Não será uma exposição dolorosa.


O paciente o vê como terapeuta?

Sacks: Acho que todo médico devia ser visto como terapeuta. Um bom fisioterapeuta devia ter alguma ideia da psique do paciente. E um bom psicoterapeuta devia estar atento à forma como o paciente se move. Tenho de lidar com uma potencial duplicidade — que é a de ser o “investigador” em vez do “terapeuta”. Uma parte de mim quer saber mais e mais, e tenho de dizer a mim mesmo: “Vá com calma, não exagere”.


Sua batalha contra um câncer no olho mudou seu jeito de pensar e trabalhar?

Sacks: Lamento muito ter essa doença. Mas, já que a tenho, venho tentando fazer observações úteis. Ao escrever sobre o assunto, às vezes consigo uma espécie de distanciamento. A doença me domina — e estou “dominando” ela ao mesmo tempo. Também ficou mais fácil dialogar com quem tem câncer ou alguma outra doença, pois posso falar como um deles. A pessoa sabe que também sou um paciente. Somos todos pacientes.







CONQUISTANDO MERCADOS COM ANTIGAS COMPETÊNCIAS

Mauro Guilen e Estevan Garcia Canal

O surpreendente sucesso mundial de empresas espanholas comprova o valor do bom e velho networking.

Um incontável número de empresas de economias emergentes reluta em se lançar a outros países — sobretudo desenvolvidos — por se achar irremediavelmente deficiente. Embora muitas sejam tão sagazes e voltadas ao lucro quanto multinacionais tradicionais, há uma consciência aguda de que não possuem tecnologias de ponta, marcas dominantes ou produtos inovadores. E o processo de adquirir esse tipo de vantagem parece longo e árduo, mesmo para aquelas que possuem o capital necessário. Logo, a empresa permanece em casa, dando lucro, mas incapaz de atingir seu pleno potencial — e vulnerável a concorrentes estrangeiras.


Não há, contudo, nenhuma razão verdadeiramente boa para que fique à margem da competição global. Nossa pesquisa mostra que até empresas desprovidas de conhecimento tecnológico ou marcas fortes podem ter sucesso fora de casa se explorarem outras capacidades.


Se for inteligente ao definir como e onde se aventurar no exterior, uma empresa com pretensões internacionais pode ter sucesso com recursos comuns — como gestão de pessoas e know-how operacional — que há anos vem aprimorando na terra natal. Um exame de multinacionais da Espanha mostra como. Embora a economia espanhola tenha perdido força durante a crise mundial, com o PIB caindo e o desemprego por volta de 20%, muitas das cerca de 2 mil multinacionais do país estão prosperando no exterior — até em países ricos — sem vantagens tecnológicas ou relacionadas à marca.


Ao analisar a expansão internacional de empresas espanholas nos últimos 25 anos, descobrimos que as líderes fizeram aquisições para ampliar seus tentáculos, mas se concentraram num punhado de setores e regiões do mapa. Para fortalecer a posição conquistada, valeram-se em seguida do traquejo político e de redes de contatos adquiridas em casa, do know-how em execução de projetos e da tarimba na integração vertical — habilidades que muitas empresas em mercados emergentes também possuem.


No processo, as espanholas conseguiram evitar a lenta e incremental estratégia de expansão normalmente adotada por multinacionais. Como veremos, a agilidade foi um fator crítico para o sucesso internacional de várias empresas espanholas — algo que outras companhias interessadas em se globalizar devem ter sempre em mente.


Estreia tardia produz gigantes globais


As espanholas tinham feito poucos investimentos de vulto no exterior até 1986, quando a integração do país à Comunidade Econômica Europeia começou a derrubar barreiras ao comércio e à competição com o resto da Europa. Foi ali que empresas espanholas de energia elétrica, água, petróleo, gás, transportes, telecomunicações e setor bancário começaram a fazer grandes aquisições no exterior. O ritmo das compras aumentou com a adoção do euro pela Espanha no final da década de 1990, o que deu a empresas do país maior acesso a capital para empreendimentos em outras partes do mundo.

Algumas das multinacionais espanholas mais conhecidas na atualidade são fruto desse primeiro movimento de globalização. Em 2009, a Telefónica era a quinta maior empresa de telecomunicações do mundo em termos de receita e o Santander, o quarto maior banco. Quatro espanholas (ACS, FCC, Ferrovial e Abertis) estão no topo da lista das maiores empresas de desenvolvimento e gestão de transportes-infraestrutura do mundo; a Iberdrola era a maior produtora de energia eólica; a Acciona, a maior implementadora de parques eólicos; já a Sol Meliá é a maior rede de hotéis e resorts.




Se buscarmos um pouco mais, acharemos empresas espanholas entre as líderes mundiais na indústria de processamento de alimentos e na de vestuário. A Viscofan é a maior produtora de tripas artificiais para embutidos. Já a Freixenet é, há mais de duas décadas, a maior produtora de espumantes do mundo. Na indústria têxtil e de vestuário, a Espanha abriga a líder mundial em denim, a Tavex (que se fundiu com a brasileira Santista), e a Pronovias, maior fabricante de vestidos de noiva do planeta. Embora a Espanha nunca tenha produzido potências mundiais em áreas de uso intensivo de capital como produtos químicos, metais, produtos eletrônicos e automóveis, um punhado de espanholas é concorrente de peso em nichos correlatos de mercado, como componentes para automóveis (Grupo Antolin), aço inoxidável (Acerinox) e turbinas eólicas (Gamesa).


No processo de globalização, a tendência das espanholas foi evitar a cara e arriscada estratégia de abrir subsidiárias próprias no exterior. Em vez disso, deram preferência a alianças, joint ventures e aquisições. O banco Santander, por exemplo, foi às compras para chegar à posição de maior banco comercial da América Latina; depois disso, comprou o Abbey, do Reino Unido, e outras importantes instituições na Europa e nos Estados Unidos. Aquisições na Europa, na Ásia e no continente americano fizeram do Grupo SOS o maior produtor de azeite de oliva do mundo e da Ebro Puleva a maior fabricante e comerciante mundial de arroz e a segunda maior de massas alimentícias.


Outra tendência das múltis espanholas foi concentrar geograficamente o esforço de expansão internacional. Quase 90% do investimento estrangeiro direto da Espanha foi destinado à América Latina ou à Europa. Essa abordagem direcionada ajudou as empresas a equilibrar o desejo de expansão global com a necessidade de aprimorar sua capacidade — um duplo desafio hoje vivido por concorrentes de economias emergentes. A América Latina era uma região na qual as espanholas tinham vantagens naturais: semelhanças culturais, mesma língua, conexões. Já no restante da Europa, mercados mais próximos ofereciam oportunidades para aumentar as vendas e desenvolver novos recursos. Depois de estabelecer uma presença ali, as espanholas investiram seletivamente em outros países avançados, como EUA, para aguçar seu know-how tecnológico e de marketing. Em cada fase da expansão, apostaram pesado em habilidades de negócios consagradas pelo tempo.


Desenvoltura política abre caminho para crescimento

Muitos setores na Espanha — o bancário, o de serviços públicos, o de construção de estradas, o de transportes — sempre foram fortemente regulamentados, com altos funcionários do governo detendo o poder de veto sobre transações. Em virtude disso, muitas empresas espanholas aprenderam a lidar com processos às vezes altamente complexos para obter licenças. Em vez de reagir de forma passiva ao risco regulatório, aprenderam a administrar ativamente o relacionamento com autoridades locais e a forjar relações pessoais para obter informações que permitissem prever mudanças a caminho. Essa desenvoltura política contribuiu para que tivessem um sucesso notável fora da península ibérica. Na gestão de projetos de transporte e infraestrutura, por exemplo, sete das dez maiores empresas privadas do mundo são da Espanha. Aliás, nossa pesquisa revela que certas empresas espanholas optaram deliberadamente por atuar em países onde o Estado possui amplos poderes para conceder licenças e regulamentar o setor — justamente por causa de seu know-how político.


Vejamos o caso da empresa de ônibus Automóviles Luarca, SA (ALSA), hoje parte do grupo britânico National Express. Fundada em 1923 numa aldeia de pescadores, a empresa foi crescendo de pouco em pouco, adicionando rotas país afora, obtendo novas licenças ou comprando empresas já autorizadas a operar nos trechos de seu interesse. Em 1964, com a inauguração da linha Oviedo-Paris-Bruxelas, a ALSA começou a levar o modelo de negócios a outros países. Com a procura subindo e as estradas melhorando, começou a acrescentar rotas internacionais em outras partes da Europa. Aquisições tiveram um papel crucial no crescimento da empresa — mas outros fatores também, incluindo a eficiência operacional e a inovação no serviço. A empresa investiu pesado em capacitação e na manutenção da frota e criou um serviço direto (o Supra) entre certas cidades, com ônibus sofisticados, poltronas maiores e mais espaço entre os assentos.


Na década de 1980, a ALSA tentou aplicar esse know-how ao serviço de ônibus em países distantes. Sua primeira incursão importante foi na China, embora a escolha tenha sido um pouco fortuita. Numa viagem para investigar a possibilidade de importação de uma inovadora pasta de dentes chinesa para a Espanha, José Cosmen, o fundador da empresa, descobriu outra oportunidade: o subdesenvolvido serviço de transportes da China (o creme dental acabou sendo menos promissor do que parecia). Por meio de uma joint venture, a empresa começou a oferecer serviços de táxi nas cercanias de Hong Kong, onde investidores estrangeiros podiam operar como sócios minoritários. A ALSA considerou a joint venture uma boa plataforma para aprender a operar na China e forjar relações — não só com sócios locais, mas também com funcionários do governo, que precisam aprovar todo projeto desenvolvido no país.


Em 1990, quando o governo chinês autorizou o investidor estrangeiro a ope­rar serviços de ônibus no país, a ALSA estava totalmente preparada para ser a primeira. Criou uma nova joint venture para operar o trecho entre Pequim e Tianjin, cidade costeira em rápido processo de industrialização. Ofereceu coisas até então inéditas na China, como horários regulares e veículos modernos, com poltronas confortáveis. Criou novas joint ventures para explorar o trecho entre Pequim e Xangai. O passo seguinte foi investir em cidades menores. Passo a passo, a espanhola reproduziu seu modelo de negócios, finalmente chegando ao lançamento de serviços especiais — como o Imperial Class, uma versão do Supra. Para superar a falta de infraestrutura, a ALSA fez mais joint ventures: para construir rodoviárias, montar ônibus e erguer e administrar instalações de manutenção.


O traquejo político e a tarimba na obtenção de licenças foram cruciais para o sucesso da empresa na China, onde esse processo é muito mais complexo do que em outros países. Para ser preparada e aprovada, por exemplo, uma das joint ventures criadas pela ALSA levou quatro anos. A China é, de longe, o projeto de expansão internacional de maior sucesso empreendido pela ALSA. A empresa adquiriu tamanho know-how no mercado chinês que criou uma subsidiária de exportação-importação para ajudar outras multinacionais a operar no país.


Os mais céticos talvez perguntem se as espanholas não são atraídas para certos países pela facilidade de dobrar, com lobby ou suborno, funcionários do governo. Só que uma estratégia fundada em relações com funcionários públicos “maleáveis” não é sustentável. O que vemos é que as espanholas se mostram dispostas a usar todo recurso possível para defender seus interesses no exterior, chegando a enfrentar governos estrangeiros na Justiça se discordam de certas decisões e normas.


A desvantagem de atuar em lugares onde representantes do governo têm liberdade para negociar os termos de admissão de uma empresa estrangeira é que esses mesmos representantes têm autoridade para descumprir acordos sem oposição do legislativo ou do judiciário. Certas empresas espanholas aprenderam essa lição a duras penas — e, uma vez escaldadas, ficaram visivelmente com medo. Foi o caso da Aguas de Barcelona (hoje parte da francesa Suez), que investiu pesado na América Latina na década de 1990, mas se retirou de certos países da região devido a problemas regulatórios cada vez maiores.


Redes de contatos trazem mais recursos

Muitas empresas espanholas mostram um talento especial para pegar carona em operações de multinacionais estabelecidas. Essa abordagem permite que a empresa estabeleça redes verticais e horizontais que a ajudam a penetrar em mercados estrangeiros, aprofundar seus conhecimentos e ter acesso a recursos competitivos.


A Gamesa, na energia eólica, é um bom exemplo. Fundada em 1976 como fabricante de autopeças e armamento militar, foi adquirindo know-how em aerodinâmica e maquinário elétrico e se transformou numa empresa de energia eólica. Conseguiu virar uma das maiores fabricantes do mundo de turbinas eólicas, com presença operacional em 20 países espalhados pela Europa, Ásia, América do Norte e norte da África. Apesar disso, nunca foi líder em tecnologia. O que a Gamesa fez foi usar suas redes de contatos para crescer, apostando em alianças tanto para adquirir recursos como para ter acesso a mercados.


Ainda que não pareça, gerar eletricidade a partir do vento é uma atividade extremamente complexa, que envolve fabricantes de turbinas, operadores de parques eólicos, distribuidoras de energia e reguladores. A viabilidade da energia eólica depende de uma série de fatores — da tecnologia à demanda, da regulamentação à estrutura da competição.


Na década de 1990, a Gamesa fechou um contrato com a dinamarquesa Vestas, líder mundial na fabricação de turbinas eólicas. O acordo dava à Vestas uma participação de 40% na Gamesa. Em troca, a espanhola obtinha licenças tecnológicas para componentes sofisticados. Quando o acordo foi desfeito, em 2002, os engenheiros da Gamesa tinham conseguido adquirir a experiência necessária para projetar as próprias turbinas. No intervalo de seis anos, a empresa obteve ou depositou o pedido de 118 patentes.


A Gamesa também usou sua rede de contatos para ter presença mais ativa no desenvolvimento de parques eólicos, firmando acordos com parceiros locais no Reino Unido, Japão, Índia, China e Austrália. Embora tenha desviado recursos financeiros e de gestão da P&D e da manufatura, essa estratégia impulsionou o crescimento da Gamesa no exterior. Cerca de 20% da capacidade instalada da empresa e 60% de suas novas instalações hoje estão fora da Espanha. Em 2009, a Gamesa ficou em quarto lugar no mundo no total de turbinas eólicas instaladas. É a maior empresa estrangeira de energia eólica (segundo o total de capacidade instalada) na China, seu maior mercado.


Vantagem na execução

Uma das armas globais mais potentes de empresas espanholas é a execução de projetos — especificamente falando, a capacidade de erguer fábricas ou instalações complexas com rapidez e baixo custo.


A Telefónica é um exemplo dessa capacidade. Foi um monopólio estatal até a desregulamentação que se seguiu ao ingresso da Espanha na Comunidade Econômica Europeia. Naquele momento, a concorrência de novas operadoras obrigou a empresa a melhorar rapidamente seus serviços e a atender a uma demanda que ignorara por anos. Entre 1986 e 1999, a Telefônica instalou cerca de 10 milhões de novas linhas residenciais e comerciais na Espanha, mais do que duplicando sua infraestrutura.


A empresa não demorou a buscar a expansão na América Latina. Estabeleceu operações primeiro no Chile. No final da década de 1990, já estava na Argentina, Venezuela, Porto Rico, Peru e Brasil. A capacidade de execução de projetos ajudou muito a Telefónica nesses novos mercados. Ao incorporar empresas privatizadas e adquiridas, a Telefónica sabia como fazer investimentos rápidos e eficientes em infraestrutura, satisfazer a demanda não atendida e melhorar serviços — tal como fizera na Espanha. Concorrentes da América do Norte, acostumadas a um mercado mais maduro, estavam menos preparadas para tirar proveito dessas oportunidades.


“Se for preciso instalar um milhão de linhas de acesso em tempo recorde, ninguém nos supera”, declarou ao New York Times o ex-presidente da Telefónica Internacional, Iñaki Santillana. “Temos a melhor tecnologia para abrir valas do mercado.”


Depois de estabelecer uma base sólida na América Latina, a Telefónica se expandiu Europa afora, virando a certa altura a quinta maior operadora de telecomunicações do mundo. Graças a uma participação na China Netcom (hoje China Unicom, depois de uma fusão em 2008), ganhou presença também na China.


Garantia de eficiência com integração vertical

No quesito organização operacional, as múltis espanholas demonstraram a incrível capacidade de se integrar verticalmente e de levar um amplo sortimento de novos produtos com rapidez a mercados mundiais. A rede de varejo Zara é um célebre exemplo de empresa que combina inovação na criação, flexibilidade na produção, logística impecável de distribuição e marketing astuto.


Outra empresa de vestuário, a Pronovias, também ilustra as vantagens da integração vertical. Fundada em Barcelona em 1922, a empresa se arrastou até a década de 1960, quando o sucesso de suas primeiras coleções prêt-à-porter para noivas a levou a se posicionar como ator global. A empresa, que hoje vende 480 mil vestidos por ano, lidera o mercado, à frente de americanas como Mori Lee e Alfred Angelo e da francesa Pronuptia. Flexibilidade, agilidade e inovação foram fundamentais para o sucesso da Pronovias. No processo de internacionalização, a empresa teve de assimilar diferenças nacionais em costumes, gostos, idade de casamento e formato do corpo.


Todo ano, uma equipe de aproximadamente 70 estilistas cria até 650 vestidos de noiva e de festa, além de cerca de 2 mil acessórios, para a empresa. Embora a produção de acessórios e roupas íntimas seja terceirizada na China, a maioria dos artigos da grife é produzida numa fábrica nos arredores de Barcelona. A Pronovias distribui por uma rede de 150 lojas próprias — é justo dizer que criou a primeira rede mundial de lojas de noivas — e outros 3.800 pontos de venda em 75 países. Tem lojas no modelo de franquia em Portugal, Espanha, Grécia, Turquia, Arábia Saudita, Egito, México e Japão. O controle da cadeia de valor da concepção à produção à distribuição permite à Pronovias assimilar rapidamente novas tendências da moda e acelerar a chegada de novidades ao público, bem como reduzir despesas operacionais para poder oferecer vestidos sofisticados — cheios de rendas e fru-frus — a preços acessíveis apesar do alto custo da mão-de-obra na Espanha.


Outro excelente exemplo dos benefícios da integração é a Freixenet, a fabricante espanhola de espumantes. Para superar a desvantagem de prestígio e qualidade em relação às fabricantes francesas de champanhe, essa empresa de família resolveu se concentrar no segmento médio do mercado, onde os preços são relativamente baixos mas os volumes, altos. Para ganhar dinheiro, teria de produzir mais de 100 milhões de garrafas por ano e vender a metade disso fora da Espanha. Para tanto, foi preciso desenvolver e fabricar internamente equipamentos que permitissem a produção em grandes volumes. Para controlar custos sem perder qualidade, a Freixenet automatizou a tarefa diária de girar cada garrafa para agitar o sedimento de levedura que se deposita no gargalo. Sem essa inovação, teria tido dificuldade para virar a maior fabricante de espumantes do mundo.


A Viscofan é outra que usou a integração vertical para operar com eficiência em escala global e se tornar a líder mundial em seu setor: tripas artificiais para embutidos. Entre as muitas vantagens da empresa estão operações de extrusão (que exigem alto capital) e de acabamento (que exigem alta mão de obra), instaladas em lugares ideais do ponto de vista de custos do trabalho. Suas operações próprias também garantiram uma compreensão das minúcias do processo geral de produção que as concorrentes não conseguem igualar. Hoje, cerca de duas de cada três salsichas fabricados nos EUA usam envolturas de celulose da Viscofan.


A toda velocidade

Em determinado momento, a rapidez foi considerada o jeito certo de arruinar uma empresa em processo de internacionalização. Segundo um arcabouço conceitual criado por especialistas da Uppsala Universitet, multinacionais bem geridas pensavam detidamente sobre o ingresso em mercados estrangeiros e estabeleciam sua presença de forma gradual. As múltis espanholas, no entanto, têm provado o valor de agir com rapidez em mais de uma frente.


O ingresso em países em desenvolvimento ajuda a empresa a adquirir porte e experiência operacional e a gerar lucros, enquanto a expansão em mercados desenvolvidos contribui, sobretudo, para o processo de aprimoramento de capacidades. O Santander entendeu esse princípio melhor do que a maioria. Entrou nos EUA e no resto da Europa para aprender e na América Latina para comprar — e só passou a adquirir bancos em mercados desenvolvidos depois de crescer em porte e em experiência.


Empresas com ambições no exterior devem ganhar escala rapidamente, obtendo uma experiência de valor inestimável e adquirindo capacidades competitivas mais fortes. Numa economia internacional acelerada, o risco de ficar para trás ou de fracassar por adiar demais a internacionalização da empresa pode superar o risco inerente a qualquer processo de globalização.
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Mauro Guilen  é titular da cátedra Dr. Felix Zandman Professor in International Management e diretor do Lauder Institute da Wharton School (University of Pennsylvania), nos EUA. Estevan Garcia Canal é professor de administração e negócios internacionais na Universidad de Oviedo, na Espanha. 


E.B.I.T.D.A.

ABRAHAM SHAPIRO

E.B.I.T.D.A é uma sigla contábil de nome esquisito. Ela se origina do inglês: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, o que traduzido vira: Lucro Antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização. Com o desenvolvimento do mercado de capitais, nos últimos anos, no Brasil, e o aumento da presença do investidor pessoa física na bolsa, a sigla ganhou grande popularidade.

Poderia se chamar LAJIDA, a abreviação direta de seu significado em nossa língua. Mas como por aqui, mesmo os que não falam sequer “the book is on the table”, gostam demais de termos em inglês, o EBITDA acabou pegando como o indicador da “quantidade de dinheiro que os ativos operacionais de uma companhia produzem”.

As grandes empresas dão destaque ao Ebitda quando divulgam seus resultados. Os analistas o indicam como principal balizador de relatórios sobre companhias, já que para se saber o valor de uma empresa na hora de uma negociação, ele é calculado com base em múltiplos do Ebitda.

Por isso, todos os meios de comunicação financeiros adotam o Ebitda como padrão.

Mas há alguns problemas históricos com este índice. Por ter sido maquiado em contabilidades fraudulentas nos Estados Unidos, há alguns anos, a Comissão de Valores Mobiliários da Bolsa de Valores de S. Paulo decidiu se manifestar e discutir regras para seu cálculo no Brasil.

A principal questão em torno do Ebitda é que as empresas, em geral, precisam de financiamento para crescer e, para conseguirem isto, elas buscam financiamentos. Estes empréstimos são vistos como despesas financeiras nos balanços. Como no cálculo do Ebitda as despesas financeiras são consideradas ativos, e não passivos, caso apenas este indicador seja analisado, a pessoa interessada poderá achar que a empresa aparenta ter mais liquidez do que realmente possui.

A conclusão é que uma empresa pode apresentar um Ebitda positivo e alto, mas também registrar prejuízo líquido – já que, deduzidos todos os impostos, empréstimos, despesas administrativas e outras taxas, pode acabar não sobrando lucro algum.

Você, que está entrando agora no mundo dos investimentos, busque saber onde está aplicando seus recursos. Estude e aprenda tudo o que puder a respeito.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

17 de nov. de 2010

TESTE O NÍVEL DE SUA AUTOESTIMA

ABRAHAM SHAPIRO

O questionário abaixo propõe-se a dar uma indicação sobre o seu nível de autoestima. Mas também poderá aplicado em situações como seleção de pessoas que concorrem a uma vaga de emprego, por exemplo, em situações em que se exige avaliar o nível de autoestima do candidato - vendas, por exemplo.

1. MODE DE FAZER: Leia atentamente cada enunciado e responda SEM PENSAR MUITO, preenchendo com um X a coluna que se aproxima mais do seu ponto de vista atual.


Concordo 100%
Concordo
Discordo
Discordo 100%
1. No geral, estou satisfeito(a) comigo




2. Às vezes penso que não valho nada




3. Acho que tenho um certo número de boas qualidades




4. Sou capaz de fazer as coisas tão bem quanto a maioria das pessoas




5. Sinto que não existe muita coisa em mim de que me possa orgulhar




6. Às vezes sinto-me realmente inútil




7. Acho que sou alguém de valor, pelo menos tanto quanto os outros




8. Gostaria de poder ter mais respeito por mim mesmo(a)




9. Se considerar bem, tenho a tendência de me achar uma pessoa fracassada




10. Tenho uma opinião positiva sobre mim mesmo(a)






2. FONTE: Livro: "AUTOESTIMA", de Christophe André e François Lelord.


3. COMO CALCULAR OS RESULTADOS:

- Questões 1, 3, 4, 7,e 10

Concordo 100%: 4 pontos
Concordo: 3 pontos
Discordo: 2 pontos
Discordo 100%: 1 pontos


- Questões 2, 5, 6, 8 e 9

Concordo 100%: 1 pontos
Concordo: 2 pontos
Discordo: 3 pontos
Discordo 100%: 4 pontos


4. COMO INTERPRETAR OS RESULTADOS?

A pontuação total que pode ser obtida neste questionário se situa  entre 10 (a mais baixa nota de autoestima possível) e 40 (a mais alta).

- Entre 10 e 16: tende a indicar uma autoestima baixa. Isto corresponde à sua impressão pessoal?

- Entre 17 e 33: você faz parte do grupo de pessoas com autoestima média. O questionário não é decisivo quanto a isso, mas talvez você mesmo(a) possa decidir: a que grupo você tem a sensação subjetiva de pertencer? Alta ou baixa autoestima?

- Entre 34 e 40: você pertence sem dúvida ao grupo das pessoas com alta autoestima. Ral resultado vai, quem sabe, aumentá-la ainda mais...


5. OBSERVAÇÃO

Estas cifras são teóricas, pois, de forma ideal, os resultados obtidos com este questionário deveriam ser comparados aos de várias dezenas de outras pessoas (p.ex, todos os docentes ou todos os discentes d euma escola). Recolhidos todos os escores, os participantes seriam classificados em duas catgorias: alta autoestima (os 25% que obtiveram os mais altos escores) e baixa autoestima (os 25% que obtiveram os mais baixos escores).
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473