31 de ago. de 2011

PROFISSIONAIS DE VENDAS NATOS

ABRAHAM SHAPIRO

Uma grande rede de lojas de móveis de S. Paulo contratou-me para um treinamento de vendas aos seus vendedores. No primeiro encontro, perguntei ao gerente se ali estavam todos os seus vendedores.

Ele disse que faltou apenas um. Eu quis saber quem era.

- “É o melhor da turma” – ele respondeu.

- “E você sabe por que ele não veio?” – insisti.

- “Ele sabe demais” – disse-me desconsertado. “Mas, por favor, não se aborreça com isso, professor. Ele nunca está em nossos encontros. Os resultados dele são muito bons. Ele vende o dobro do volume do segundo lugar no ranking”.

Eu prossegui:

- “Bem, se ele é tão bom assim, porque não o convidam para ministrar este curso?”

- “Chegamos a tentar” – ele disse – “mas não deu nada. Tentamos também colocar alguns dos novatos para saírem junto dele. Não aprenderam nada. Ele mesmo não sabe explicar como vende tão bem. Minha preocupação é que o nosso futuro depende de fazermos dos nossos vendedores bons profissionais”.

Este diálogo tem informações importantes. Este sujeito de comportamento estranho é o “vendedor nato”. Ele vende, mas não sabe como vende. E não procura saber. Acontece que sem isso não há como transmitir sua técnica a outros. E dificilmente ele será um líder, pois, ´só ele mesmo se serve do que sabe.

Eu não sou vendedor nato, embora admire os que são. Tive de trabalhar duro em cima de todas as etapas da teoria para conseguir realizar o meu primeiro negócio. Estudei, observei pessoas, entendi hábitos e li livros de marketing e psicologia.

Sempre que uma ideia surtia efeito, eu a escrevia num caderno e examinava por que deu certo. Quando não funcionava, eu também procurava saber o motivo.

A razão disso? Se eu não sou capaz de entender meus sucessos e fracassos no que faço, e se não sou capaz de transformar o que sei em procedimentos simples, não há como transmitir a outros meus conhecimentos, e muito menos como aperfeiçoar-me. Aliás, de que vale um conhecimento que só serve para mim mesmo?
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

30 de ago. de 2011

ESTRESSADO? MELHOR NÃO PARAR, DIZEM CIENTISTAS

Um estudante universitário mergulhado nos estudos para uma prova importante pode se dar bem se der uma folga para o cérebro.

SHIRLEY S. WANG

Exatamente o que ele faz durante essa pausa vai determinar o quanto ela ajuda, de acordo com um crescente corpo de pesquisas. Uma caminhada no parque pode fazer maravilhas, por exemplo, enquanto beber um café atrás do outro pode deixar o estudante tão estressado e exausto quanto antes da pausa. E, às vezes, obrigar-se a simplesmente ficar aceso em meio à fadiga mental pode ser mais eficiente do que uma pausa.

Como um músculo, nosso cérebro parece ficar fatigado depois de trabalhar por períodos seguidos de tempo, particularmente se tivermos de nos concentrar intensamente ou lidar com uma tarefa repetitiva, diz Michael Posner, um professor emérito da Universidade do Oregon que estuda a atenção.

Os pesquisadores estão se concentrando em algumas das circunstâncias que produzem uma recuperação mental ótima.

Absorver as imagens e sons da natureza parece ser especialmente benéfico para nossas mentes, dizem pesquisadores.

Marc Berman, um pesquisador de pós-doutorado do Instituto de Pesquisa Rotman de Toronto, e seus colegas estão estudando se a interação com a natureza pode ser terapêutica para pessoas com desordens como depressão e ansiedade.

Esse trabalho segue uma pesquisa de Berman e seus parceiros na Universidade de Michigan que mostra que o desempenho em testes de memória e atenção melhora em 20% depois que as pessoas pesquisadas no estudo pausam para uma caminhada num arvoredo. Quando essas pessoas foram liberadas para caminhar numa rua movimentada da cidade, não se detectou nenhuma melhora cognitiva.

Num estudo de continuação, os pesquisadores fizeram participantes tirar uma folga de dez minutos num quarto silencioso com imagens de uma cena da natureza ou de uma rua urbana. Novamente, descobriram que o desempenho cognitivo melhorou depois do intervalo com a natureza, ainda que tenha sido somente no papel. Embora a melhora não tenha sido tão boa como a que os participantes tiveram quando de fato caminharam entre as árvores, ela foi mais efetiva do que a da caminhada urbana, diz Berman.

O resultado não se deveu aos participantes estarem com um humor melhor depois das cenas da natureza, de acordo com a pesquisa, que foi publicada na revista acadêmica Psychological Science em 2008. Aliás, algumas pessoas tiveram de caminhar num arvoredo durante o rigoroso inverno de Michigan.

Em vez disso, dizem os cientistas, as imagens da natureza engajam nossa assim chamada atenção involuntária, que entra em ação quando nossas mentes são distraidamente atraídas por algo interessante que não requer um foco intenso, como uma imagem ou detalhe de um cenário agradável. Ainda podemos pensar e conversar enquanto notamos esse elemento.

Já quando precisam se concentrar em trabalho ou ameaças potenciais, como o tráfego de automóveis num cruzamento, as pessoas contam com a atenção dirigida. É esse tipo de atenção que pode esmorecer quando usada por períodos longos.

Usar a atenção involuntária pode permitir que a atenção dirigida ganhe tempo para se recuperar, sugere a pesquisa, enquanto o foco exigido por uma rua movimentada não dá ao cérebro muita chance de descansar sua capacidade de atenção dirigida.

O momento de tirar uma folga também conta. As pessoas não ganham o benefício cognitivo quando se sentem sob uma pressão do tempo. Nessas horas, pode ser melhor simplesmente continuar trabalhando, dizem os psicólogos.
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SHIRLEY S. WANG escreve no The Wall Street Journal

DISCRIÇÃO: GUARDAR SEGREDOS DO CLIENTE

ABRAHAM SHAPIRO

Relacionamento é a base dos negócios nos dias de hoje. Meu amigo José Roberto Gonçalves, um importante supervisor de vendas de uma empresa de insumos agrícolas, vive com convicção a realidade de que fidelizar clientes já não depende tanto mais de produto quanto de relacionamento.

Muita gente sabe e pratica isso. Mas esquecem de que “relacionamento” requer cuidados rígidos. No piar dos pintos, em negócios, cada palavra precisa ser pensada, medida e pesada, se não complica!

Veja o que aconteceu recentemente numa festa. Marido e mulher, proprietários de uma concessionária de veículos de luxo, encontram-se com um casal de bons clientes. As esposas se separam num canto, e uma pergunta à outra: “E então? Você gostou do carro que seu marido lhe comprou?”

Surpresa, a senhora devolve à comerciante:

- “Carro? Que carro? Eu continuo com o mesmo.”

- “Estou falando daquele modelo esporte vermelho.” – responde a primeira.

A cliente, desconsertada, diz:

- “Não. Ele ainda não me deu”.

Para arrematar, a comerciante então replica:

- “Mas isto foi há três meses!”.

Bem. Como você percebe, o diálogo imprudente iniciado por uma mulher que acredita em relacionamento como base de bons negócios acaba de pôr o tal marido em maus lençóis. Mas até aí a coisa não seria tão azarada quanto prosseguiu. As duas, em clima patético, caminham juntas, em silêncio, na direção dos maridos. Quando se juntam a eles, o dono da concessionária é quem agora pergunta à esposa do cliente, diante de seu marido:

- “E então, Lurdinha. O que achou do novo conversível vermelho que Otávio lhe comprou?”

Qual é a lição? Se você trabalha com “gente” deve aprender a guardar segredos. Isto se chama discrição. Não suponha coisas. Nem sempre os clientes compram para finalidades óbvias ou concordantes com o que você imagina. Lembre-se: você está aí para vender, e não para julgar. Por isso, cale a boca, e não complique a vida de ninguém.
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29 de ago. de 2011

VENDEDORES DESAJUSTADOS AO VALOR DO QUE VENDEM

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 29/08/2011, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos

ABRAHAM SHAPIRO

A vendedora da loja mostrou-me o blazer que escolhi na vitrine. Falou das características, costuras e detalhes. Gostei! Então perguntei o preço. Quando ela informou, eu exclamei: “É caro!”. E surpreendentemente, ela completou: “O senhor tem razão. É caro mesmo”. Fiquei decepcionado. Eu esperava que ela oferecese alternativas que amenizassem minha impressão.

Senti pena do proprietário da loja. Ele contrata, paga salários em dia, treina, incentiva vendedores com campanhas, comissões e prêmios, investe em propaganda e vitrines, mas depois de tudo, falta algo decisivo para que as vendas aconteçam: alinhar o julgamento de seus funcionários aos produtos que vendem e a seus valores. Não é de técnica que estou falando. É de psicologia.

Fazer um vendedor acreditar num produto a ponto de comprá-lo pode ser tão fácil quanto comer morango com creme, e tão difícil quanto foi abrir o Mar Vermelho. Depende de sua formação, cultura, percepção, sensibilidade, lógica e de seu Q.I.. Ah! E não esqueçamos de sua relação pessoal com dinheiro.

Uma das maiores joalherias de luxo dos Estados Unidos, com filiais em muitos países, tem por regra contratar somente atendentes que compram seus produtos. É uma medida de proteção contra o desajuste da visão de valor de seus vendedores.

Não serei radical em afirmar que este critério é absoluto. Pobreza e riqueza não estão no bolso, mas na cabeça. Uma pessoa que se acha pobre, pode até vender produtos de valor, mas mantém uma autovisão que lhe faz pensar que aquilo que vende é caro. E mesmo que não erre como a vendedora de blazers, ela emitirá sinais de como pensa. E seus julgamentos são obstáculos à fluidez na negociação.

Conheço pessoas com dinheiro, porém incapazes de verem valor nas coisas; e outras, com recursos limitados, cujo bom gosto e sensibilidade lhes conferem classe e nível para serem verdadeiramente ricas.

Contrate melhor. Não se fixe em aspectos técnicos. Entenda a cabeça das pessoas que você traz para a sua empresa. Observe mais. Isto pode validar os seus investimentos.
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VENDAS: A VANTAGEM DEFINITIVA

ABRAHAM SHAPIRO

Dois vendedores de uma mesma equipe. Um vende muito o ano todo. O outro vende menos do que devia; e suas vendas caem durante alguns meses por conta de uma suposta sazonalidade.

A pedido do gerente da equipe que integram, eu os entrevistei com o objetivo de detectar suas diferenças, e assim melhorar os critérios de contratação de profissionais.

Comecei pelo vendedor mais fraco. É um rapaz apresentável, cheio de convicções, e se esforça em praticar técnicas de vendas. Fala bem, expressa ideias de modo simples e organizado, faz boas perguntas para detectar necessidades do cliente, e demonstrou traços emocionais através de expressões sinceras.

O vendedor campeão era basicamente parecido. Sua vantagem aparente estava no fato de parecer mais prático em suas colocações.

Não há mal algum com a emoção nos negócios. Uma pitada dela elimina a frieza. O problema existe quando os sentimentos ultrapassam os níveis controláveis. Há clientes que se aproveitam disso.

Mas não era esta a diferença decisiva entre aqueles rapazes. Eu sabia haver algo mais. Pedi, então, a cada um que simulasse comigo a abordagem utilizada junto a clientes.

O vendedor mediano iniciou, dizendo: “Sr Shapiro, gostaria de pedir ao senhor uma oportunidade de apresentar o produto que vendo”.

O vendedor campeão despertou-me à atenção quando disse: “Sr Shapiro, eu estou aqui para lhe oferecer uma grande oportunidade. Ela está nos benefícios do meu produto”. E prosseguiu com uma exposição segura e precisa sobre as funções e utilidades de seu produto.

Ali estava a diferença. Um “pedia para si uma oportunidade”. O outro “oferecia-me uma oportunidade” que se traduzia nos benefícios de seu produto. Você vê agora porque o último vendia mais? Não era truque, mas entendimento do que as pessoas querem quando compram qualquer coisa.

O vendedor que acredita naquilo que vende, enxerga benefícios e os divulga. Nada tem a pedir; somente a dar. É assim e por isso que ele vence.
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26 de ago. de 2011

"CONTROLE OS SEUS INIMIGOS" - UMA LIÇÃO DE LIDERANÇA

ABRAHAM SHAPIRO

Líderes, quem são? Há muitas definições. Basicamente, são aqueles que afetam o comportamento de outras pessoas. Nelson Mandela é um exemplo ótimo deste conceito.

Aos noventa e três anos de idade, o ex-presidente da África do Sul é um símbolo da luta contra o Apartheid - uma das formas mais violentas de segregação racial contra negros imposta por dominantes brancos naquele país por várias décadas. Mas ele não é só isso. Foi um gigantesco presidente, tendo deixado exemplos categóricos de como é possível governar com sabedoria e simplicidade um povo que preconiza ideias complexas, e o lucro pelo lucro.

Conhecer as premissas de Mandela como estadista é uma verdadeira e autêntica aula de liderança, com muito a ensinar. Aqui vão duas delas:

Primeira: "Lidere, mas fique na retaguarda. Deixe que os outros acreditem que estão dominando". E o próprio Mandela explica: "Um tocador de gado conduz a manada de trás. O papel de um líder não é dizer aos outros o que devem ou não fazer, mas buscar e formar um consenso". Em reuniões, Mandela deixava que todas as pessoas falassem. Só então abria a boca para resumir calmamente todas as idéias apresentadas e, de modo sutil, apresentava seu ponto de vista em relação ao tema e o caminho que gostaria de ver trilhado. E ele completa: "Convença as pessoas a agir, mas faça-as acreditar que a ideia foi delas".

A segunda premissa da Liderança de Mandela é: "Tenha seus amigos por perto. E seus rivais mais perto ainda". Mandela costumava ligar para alguns de seus desafetos para desejar feliz aniversário a eles. Seu raciocínio? "Os rivais são menos perigosos dentro de seu círculo de influência do que soltos no mundo". Dos amigos, ele exigia lealdade, mas não de forma obsessiva. A razão: "As pessoas são movidas por seus próprios interesses".

Se você deseja conhecer algumas ideias e feitos deste grande personagem da história, assista ao filme “Invictus”, dirigido por Clint Eastwood, e que tem Morgan Freeman no papel principal. Uma grande lição de liderança.
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25 de ago. de 2011

GERENTE EXCELENTE TEM TEMPO

ABRAHAM SHAPIRO

Você é gerente? Permita-me uma pergunta talvez incômoda: “Como está a sua agenda?” Lotada? Quando você pode me atender?

O que você diria daquele gerente que respondeu: “Qualquer ocasião nesta semana será ótima, exceto quarta-feira pela manhã”?

Uau!!! Será que este sujeito existe? Que tipo de gerente dispõe assim de tanto tempo? Alguns estarão pensando: “Será que ele trabalha?”

Quer saber quem é ele? É o gerente que cumpre um ritual de trabalho que poucos estão dispostos a adotar. Vejamos de perto o que é este ritual.

Quando contrata um subordinado, este gerente o submete a treinamento. Nele são explicadas e praticadas as atividades que o novo funcionário irá desempenhar. O gerente dá ao novo contratado conhecer as responsabilidades da função, além de “como” e “quando” elas serão cobradas. Não há surpresas. Desde o primeiro instante, o recém contratado sabe o que se espera dele, já que tudo lhe é exposto em termos práticos e mensuráveis.

Depois disso, o gerente ficará próximo durante os primeiros passos deste iniciante e estará disponível a ele até que sinalize segurança no que faz. Aí, vai concedendo autonomia crescente até que ele mostre eficiência. Caso este ponto não seja alcançado, ele substitui o candidato.

Não é maravilhoso? Interessante, pelo menos. O benefício de trabalhar segundo este modelo é óbvio. Quanto tempo você dedica diariamente a solucionar problemas que os seus funcionários deviam resolver? Se eles dependem de você é porque ainda não sabem o que fazer. Eles fingem. Pode começar a treiná-los, se quiser ter o tempo que qualquer gerente eficaz precisa ter.

Um gerente sábio irá ajudar o subordinado no início exaustivamente, depois, somente nas ocasiões mais difíceis de superar. Porém nunca em qualquer situação que ele solicitar.

Como provamos, “não tenho tempo” não é apenas uma desculpa. Pode ser uma prova de inépcia e inabilidade na construção de uma equipe de fato.
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24 de ago. de 2011

A CHAVE DE GRANDES MUDANÇAS NA EMPRESA

ABRAHAM SHAPIRO

Numa época de crise econômica mundial, como agora, os empresários de visão estão solidificando seus negócios. Um empresário com muito, mas muito dinheiro, perguntou-me como poderia se diferenciar de seus concorrentes. Eu lhe falei que quase todos os vendedores se enganam em acreditar que seus produtos são os melhores, e que cada cliente perceberá isto. É um equívoco.

Portanto, o primeiro diferenciador chave é o pensamento e o comportamento do próprio vendedor.

Um vendedor pode se diferenciar dos demais pelas perguntas que faz, pelas ideias que transmite durante a apresentação do produto ou serviço que vende, e pela forma de se comunicar.

Você atua em vendas? Entenda que você se diferencia dos demais sendo mais preparado. E a lista de tarefas tem outros itens. Você pode ser mais envolvente, fazendo perguntas melhores. Faça tudo para não agir ou fazer coisas que demonstrem ser você mais um carneiro do rebanho. Veja para onde a manda vai e percorra o caminho contrário.

Ofereça valores perceptíveis ao seu cliente – ideias práticas e úteis, que resolvam problemas reais. E entusiasme-se em trabalhar duro. O descanso é uma recompensa pelo cansaço.

A realidade é que os produtos são basicamente iguais, as empresas são consideradas iguais, e os vendedores são também considerados iguais. E não são?

Quem quiser fazer diferença, deve pensar, falar e questionar diferente. Treinar em apresentações e em descubrir quais problemas os clientes têm?

Você é admirável? É bom no que faz? Não é perguntando à sua mãe que terá as melhores respostas a essas questões. Comece tomando pé de que o diferencial maior de todos tem que ser você!
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23 de ago. de 2011

MUNDO PREVISÍVEL

ABRAHAM SHAPIRO

Um dos meus esportes prediletos é prever como as pessoas agirão.

Homem algum é previsível em sua essência. Todos nós temos possibilidades potencialmente infinitas de variar nossas ações. Mas qualquer potencial é latente, inativo. Para quebrar sua dormência é preciso um esforço. E quase todo mundo, hoje em dia, não quer se esforçar para nada. Por isso, as pessoas são previsíveis a maior parte do tempo. A culpa é delas mesmas.

Quem tem desejo de fazer tudo diferente e ser diferente? Muito poucos. Sabe por quê? Cansa. Daí ser bem melhor agir como a maioria e escolher o que os outros dizem ser bom. É o famoso raciocínio de manada.

Imagine um sujeito numa floresta, que abre um atalho a golpes de foice. Quando chega a um lugar qualquer, acredita ser este o seu destino final, e convence-se de que o caminho que abriu é a única alternativa para aí chegar. Ele está certo? Será este o seu lugar? E haverá mesmo apenas este caminho?

Eu vejo gerentes que um dia sonharam em se tornar líderes. O tempo passou e, hoje, eles se acomodaram. Enterraram-se na decadência e na preguiça de continuar. Isto se chama carreira?

Encontro vendedores que foram talentosos em seu início de carreira, apegados agora ao conforto mínimo daquela parcela fixa de seus salários ou de um modesto patrimônio. Trocaram a prosperidade promissora pela pobreza estável. Isto é sucesso?

Por que acontece assim? Preguiça de estudar mais. Inovar táticas ocupa tempo e análise. Porque acha que a concorrência não é tão agressiva... Ou seja: eles estão ancorados no seu comodismo.

Surpresa e inovação atraem sucesso. Toda grande descoberta compõe-se de 10% de inspiração e 90% de transpiração? Pois é... o problema de quase todo mundo não está em se inspirar, mas em transpirar. É uma pena!
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22 de ago. de 2011

MÉDICO x PILOTO

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 22/08/2011, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos

ABRAHAM SHAPIRO

Se alguém precisa se submeter a uma cirurgia, irá procurar o melhor e mais competente médico da cidade. Tomará informações dos sucessos e fracassos que ele tenha acumulado ao longo de sua carreira, e, com base no máximo de referências que reunir, decidirá por contratar ou não seus cuidados.

Em outro cenário – não de menor compromisso –, veremos este mesmo indivíduo a fazer uma viagem de horas em um avião, talvez de um lado a outro do planeta, sem a mínima preocupação em saber sequer o nome do piloto. Pare ele, este será, aliás, um detalhe desprezível.

O que explica esse estranho e peculiar modo das pessoas lidarem com o risco, já que nas duas situações suas vidas estão em mãos estranhas ou, como queiram, de dois profissionais?

Há uma lógica inteligente aí. Caso o cirurgião cometa um erro fatal, só o paciente sofre as consequências. Já, se o avião cair, piloto e passageiro morrem, pois, voam juntos. Assim, parece mais fácil confiar no piloto.

O que aprender disso?

Tomemos como exemplo a sagrada experiência de compra e venda de cada dia.

Quantas vezes não sentimos da parte de um ou outro vendedor o esforço em produzir em nós, clientes potenciais, a sensação de que ele partilha conosco a responsabilidade sobre o negócio que está desenvolvendo, e de promover a nossa satisfação? É a circunstância em que o vemos trabalhar duro no objetivo de que tomemos posse dos reais benefícios do produto ou serviço que ele vende. Quando isso acontece, ele se compara ao piloto, “voa junto”, e, por isso, não nos causa qualquer dificuldade de que confiemos nele.

No outro extremo, quando o vendedor se mostra interessado no negócio pelo negócio, em ganhar sua comissão ou em apenas cumprir sua meta, promover a satisfação do cliente não é sua prioridade. É fácil sentir este comportamento – mesmo de modo subliminar. Ele não “voa junto”. Atua como quem transfere todos os riscos do negócio ao cliente. Quem confia neste profissional?

Simples, porém, forte, este é um pensamento sobre como praticar qualquer profissão. É também uma clássica e pouco considerada explicação porque muitos negócios fracassam e a culpa é colocada em “n” fatores errados por conta de não se encarar a verdade.
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21 de ago. de 2011

O CAPITALISMO ESTÁ CONDENADO?

As autoridades financeiras mundiais já tiraram vários coelhos da cartola, mas eles parecem ter acabado

NOURIEL ROUBINI

A IMENSA instabilidade e a correção acentuada nos preços das ações que vêm varrendo os mercados mundiais sinalizam que as economias mais avançadas estão à beira de uma recessão de duplo mergulho.

Uma crise econômica e financeira causada pela dívida excessiva do setor privado resultou em endividamento pesado do setor público, em razão das medidas tomadas para impedir uma Grande Depressão 2.0.

Mas a recuperação subsequente vem sendo anêmica e fica abaixo dos padrões usuais na maioria das economias avançadas, em consequência do doloroso processo de redução das dívidas privadas.

Agora, uma combinação entre preços elevados para petróleo e commodities, tumultos no Oriente Médio, o terremoto/tsunami no Japão, as crises da zona do euro e os problemas fiscais dos Estados Unidos (que acabam de ter seus títulos de dívida rebaixados) resultou em alta acentuada na aversão a riscos.

Economicamente, os EUA, a zona do euro, o Reino Unido e o Japão funcionam em marcha lenta.
Mesmo os mercados emergentes de crescimento rápido e as economias avançadas cujo foco são exportações que dependem desses mercados (Alemanha e Austrália) estão vivendo severa desaceleração.

Até o ano passado, as autoridades econômicas sempre se provaram capazes de tirar um coelho da cartola e reflacionar os preços dos ativos, deflagrando uma recuperação econômica.

Estímulo fiscal, taxas de juros próximas de zero, duas rodadas de "relaxamento quantitativo", esforços de contenção das más dívidas e trilhões de dólares em resgates e injeções de liquidez para bancos e instituições financeiras: as autoridades já tentaram tudo isso, mas agora os coelhos parecem ter acabado.

A política fiscal no momento causa arrasto para o crescimento econômico tanto na zona do euro como no Reino Unido.

Mesmo nos Estados Unidos, os governos estaduais e locais, e agora o governo federal, cortam gastos e reduzem transferências. Em breve, estarão elevando impostos.

Outra rodada de resgates aos bancos é politicamente inaceitável e economicamente inviável.

A maioria dos governos, especialmente na Europa, está em situação tão precária que não é possível bancar resgates. O grau de risco de seus títulos vem até alimentando preocupações sobre a saúde dos bancos europeus, que detêm o maior volume desses papéis hoje precários.

E a política monetária tampouco pode ajudar. O relaxamento quantitativo fica limitado pela inflação acima da meta na zona do euro e no Reino Unido. O Federal Reserve provavelmente iniciará uma terceira rodada de relaxamento quantitativo (QE3), mas ela virá tarde demais e em montante insuficiente.

Os US$ 600 bilhões do QE2, em 2010, e mais US$ 1 trilhão em cortes de impostos e transferências de renda aos cidadãos mal produziram crescimento anualizado de 3% durante apenas um trimestre.

Em seguida, o crescimento caiu para menos de 1% no primeiro semestre de 2011. O QE3 será muito menor e fará menos para reflacionar os preços dos ativos e restaurar o crescimento.

Depreciação cambial não é uma alternativa viável para todas as economias avançadas: todas elas precisam de moedas mais fracas e de melhores balanças comerciais a fim de restaurar o crescimento, mas não é possível que todas as obtenham ao mesmo tempo.

Por isso, depender das taxas de câmbio para influenciar a balança comercial é um jogo em que a vantagem de alguns resultará em desvantagem para outros.

Portanto, temos guerras cambiais no horizonte -Japão e Suíça já travam as primeiras batalhas para enfraquecer suas taxas de câmbio.

Com o tempo, as economias avançadas terão de investir em capital humano, capacitação profissional e redes de segurança social, a fim de elevar a produtividade e permitir que os trabalhadores concorram, sejam flexíveis e prosperem.

A alternativa - como vimos nos anos 1930- será estagnação infinda, depressão, guerras cambiais e de comércio, controles de capital, crise financeira, bancarrotas nacionais e imensa instabilidade social e política.
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NOURIEL ROUBINI é presidente da Roubini Global Economics, professor da Escola Stern de Administração de Empresas (Universidade de Nova York) e coautor do livro "Crisis Economics".

NOVA AMEAÇA À PRIVACIDADE NA INTERNET

DE NOVA YORK

Manter a privacidade na internet está cada vez mais difícil. Grandes empresas estão usando agora arquivos que conseguem rastrear o histórico do internauta mesmo quando ele apagou seus registros do computador.

Estudo feito pela Universidade Stanford e pela Universidade da Califórnia apontou que grandes sites, como MSN, da Microsoft, e Hulu, de vídeos, estão usando os chamados "supercookies".

Eles são capazes de recriar os perfis dos usuários depois que as pessoas apagaram os cookies comuns.

Os cookies são pequenos arquivos que mantêm registros dos sites visitados. Eles acabam ditando a publicidade que as pessoas veem na internet, baseado nos sites que as pessoas costumam visitar.

Além de recriar o perfil do usuário, o supercookie, que é legal nos EUA, é considerado mais difícil de apagar.

A Microsoft disse que já apagou o código, e o Hulu afirmou que agiu "imediatamente para investigar e tratar" a questão.

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FÁBULA: A CIGARRA AMERICANA E A FORMIGA CHINESA

PASCALE TROUILLAUD

PEQUIM — Ao contrário da cigarra americana que escolheu o crédito como modo de vida, como seu país, a formiga chinesa descansa sobre um colchão espesso de poupança e abomina a ideia mesmo de endividamento.

Dos Estados Unidos à China, os hábitos de consumo são diametralmente opostos: o chinês é o campeão mundial da poupança, embora alguns gostassem de ver o consumo tomar o lugar das exportações, como motor de crescimento.

Encorajados pela mídia que vem dando curso livre, nos últimos dias, às críticas contra o Tio Sam "paralisado de dívidas" ou se perguntando, com alegria, sobre "o que não está dando certo no Ocidente", os chineses olham do alto esses americanos que gastam o dinheiro antes mesmo de tê-lo ganhado.

A nação da formiga até empresta, financiando os gigantescos déficits americanos através da compra de bônus do Tesouro dos Estados Unidos.

Ao fazer suas compras, o pequinês Zhao Kai pragueja contra os americanos "que nos perturbam a vida" e os aconselha a "só comprar o que podem pagar".

Isto porque, como a maioria dos chineses, Zhao "não gosta de dívidas". O endividamento dos lares chineses não representava senão 17% de seus rendimentos, contra 136% dos americanos no ano passado, segundo a revista Forbes.

"Ao contrário do americano que vive de crédito, o chinês, quando ganha 100 iuanes, poupa entre 25 e 30", explica à AFP Wang Qing, da China International Capital Corporation, uma instituição financeira.

A poupança dos lares chineses se elevava, no final de junho, segundo o Banco Central, a 3 trilhões e 627 bilhões de euros, ou seja, 2.790 euros por habitante.

Os cartões de crédito só apareceram por volta de 1990 na China.

Mesmo assim, "apenas 5% dos chineses têm cartão, o que representa uma grande diferença com os Estados Unidos onde 60% da população possui um, ou vários", estimava a firma de consultoria McKinsey no final de 2009.

Possuí-lo também não autoriza os chineses a exagerar.

"É preciso não abusar, senão nos tornamos escravos", declara o empresário Li Yingsong. "O pagamento em espécie é preferível: se não se tem dinheiro, não se consome".

"É uma questão cultural. Os chineses não dormem se têm dívidas", explica Shen Lingling, diretora da Caishang Wealth, sociedade de aconselhamento financeiro.

Poucas lojas propõem pagamentos a prestação e os chineses preferem comprar pagando à vista. "O dinheiro na mão transmite um sentimento de segurança", explica Cao Yang, uma tradutora; segundo ela, "as pessoas à minha volta não usam praticamente o crédito".

Na cidade de Qingdao (nordeste) um chinês causou sensação, ao comprar, em 2009, em espécie, um imóvel de 8,7 milhões de euros. Em Pequim, as concessionárias de carros de luxo veem com frequência chegar clientes apresentando valises cheias de dinheiro.

Mas, hoje, os chineses são obrigados a fazer mudanças em seus princípios. O aquecimento do mercado imobiliário leva muitos cidadãos a se endividar e a dissipar, às vezes, mais da metade de seu salário para pagar um empréstimo.

Uma jovem chinesa "americanizada" se empenha em mudar os costumes: ela faz parte dos "yue guang zu", literalmente "a tribo que gasta todo o salário mensal".

Ao contrário de seus pais, sob Deng Xiaoping, e dos avós, sob Mao Tsé Tung, eles aproveitam a vida com despreocupação.

"A maior parte dos meus amigos em Pequim são 'yue guang zu'", comenta Cao Yang, a tradutora.
"Sao filhos únicos, jamais faltou dinheiro para eles, agora gastam sem refletir", lamenta Shen Lingling.

Estão arriscados a ficar, como os americanos, desprevenidos quando a necessidade chega.

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19 de ago. de 2011

TECNOLOGIA EM MÃOS ERRADAS

ABRAHAM SHAPIRO

A maior verdade sobre a relação homem-máquina na empresa é que o computador não deve entrar onde as tarefas já não estejam bem dominadas em nível manual. É uma ilusão tentar resolver falhas de desempenho com tecnologia.

Quem não gosta de estudar, com i-Pad, Internet e recursos de ponta, não adquire conhecimento.

Quem não é organizado, tenha ou não um computador, continuará desorganizado.

O gestor que não lê um único livro de administração, é limitado por si mesmo. Tecnologia não fará dele um líder.

Não há razão para acreditar que a máquina solucione os seus problemas de performance ou o de outras pessoas. Só se resolve um problema quando diagnosticada sua causa e devidamente solucionada. Mau desempenho é indicativo de prováveis deficiências que estão: ou na formação profissional, ou na falta de procedimentos, ou no comportamento da pessoa. Adicione um computador a um colaborador mal posicionado ou mal treinado em sua função. É o que quase todas as empresas fazem de modo automático. Sabe o que você terá? Pouco ou nada de positivo. Muito provavelmente você terá o contrário.

Quer fazer um teste? Surpreenda seus funcionários quando parecem concentrados diante de seus computadores em seus locais de trabalho. Não se decepcione quando encontrar vários deles brincando na Internet ou batendo papo em sites de relacionamento. E são remunerados! É claro! Eles têm um computador com acesso amplo nas mãos. Além disso, é quase certo que não estão sendo controlados e nem mensurados em seus deveres. Sem consequências, todos fazem o que bem entendem. E não adianta reclamar.

É realmente bela a visão de um escritório em que cada um tem seu computador. Mas quando se busca saber o que estão realmente fazendo, o um cenário já não é tão bonito assim.

A tecnologia pela tecnologia é vazia. Reflita sobre o tema.Comece ajustando suas crenças à realidade. Pare de acreditar no que todo mundo acredita sem pensar.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

18 de ago. de 2011

O MODO ERRADO DE SE FAZER UMA CONVENÇÃO DE VENDAS

ABRAHAM SHAPIRO

Há dois anos, dirigi um treinamento numa convenção de vendedores de uma empresa de médio porte.

O evento foi grandioso e caro. Na porta de entrada e para onde se olhasse podia-se ler: “Nós confiamos na nossa força de venda”.

Estaria tudo bem se aqueles vendedores não fossem uma das mais infelizes surpresas que jamais vi antes. Meu objetivo consistia em capacitá-los para o combate à forte concorrência com que se defrontariam nos meses seguintes. No entanto, faltava-lhes condições mínimas. Eram despreparados, e só estavam ali para se divertir. Por conseguinte, qualquer atividade de formação profissional que tomasse o lugar da piscina ou das caipirinhas e boa comida seria uma genuína tortura chinesa.

Quando iniciei meu trabalho, eles assumiram uma postura arrogante e convencida de que prevaleceriam fácil no mercado.

O treinamento foi chato. E não havia a menor chance de ser diferente.

A confiança proclamada pelos chefes os fez pensar que eram os “maiores e melhores”. Lembrei-me do gato frente a um espelho vendo a imagem de um leão. Ideais de confiança empregados de modo insólito e meramente verbal são tão eficientes quanto tônico para fazer crescer cabelo em um careca.

É lamentável encontrar gestores estúpidos que não avaliam suas ideias inconsequentes sobre pessoas não prontas. No médio prazo, se arrependerão de terem perdido a oportunidade de um encontro mais sério. A equipe é inepta e emocional.

Até alguns dias atrás, qualquer tolo vendia qualquer coisa. Claro. Todos compravam tudo. Mas agora há uma incerteza rondando o país e o mundo. Crises surgem de repente. E aí? Só fará venda quem souber vender. E isto não é intuição e nem simples autoconfiança. É resultado de treinamento severo e prática correta.

Uma convenção de vendas em formato de festa merece, no máximo, uma palestrinha leviana de boas gargalhadas. Conteúdo de alto nível é a praia de profissionais. É para quem leva trabalho a sério!
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17 de ago. de 2011

PONTO DE VISTA AJUDA A VENDER

ABRAHAM SHAPIRO

O vendedor que percorre a mesma região, vendo os mesmos clientes, e efetuando as mesmas vendas durante certo tempo, tenderá a convencer-se de que as possibilidades de sua área coincidem exatamente com as vendas que ele realiza.

Mas veja o que acontece quando ele é substituído por outro de mesmo potencial. O novato conseguirá novos clientes ou aumentará as vendas que o antigo não foi capaz de atingir. O que explica isso?
Ponto de vista.

Ser capaz de colocar-se em um novo ponto de vista é uma habilidade cujo poder fantástico de promover mudanças é imenso, ainda mais quando existe a tendência à acomodação ou à inércia.

Em geral, um novo vendedor se entrevista com todos os clientes potenciais de sua área. Sem ideias pré-concebidas quanto aos que são bons ou maus, aos que querem estas ou aquelas vantagens etc, ele assume atitude mental positiva em relação a todos, indistintamente.

Assim, enquanto o antigo vendedor movia-se sobre a firme convicção de que “este não compra”, “aquele não compensa visitar”, o novo não tem pressupostos, por isso, as chances de fechar pedidos são grandes.

Qualquer profissional que se coloca em um novo ponto de vista só se deixa influenciar pelo presente. A sua posição pode não ser nem positiva nem negativa – talvez seja apenas neutra. Porém, é mais fácil passar do neutro para o positivo do que do negativo ao positivo.

Estar despreocupado é uma atitude que contribui para o fortalecimento do espírito do sucesso.
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16 de ago. de 2011

A EXPLOSÃO DO HINDENBURG

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Ano que vem, 2012, será o 75º aniversário da explosão do dirigível Zeppelin Hindenburg.

Foi uma das maiores tragédias da primeira parte do século XX – especialmente pelo fato de o terrível espetáculo da explosão e do fogo ter sido registrado em filme pela Paramount. O documentário foi mostrado em cinemas por todo o mundo, chocando suas platéias e pondo fim à idéia de usar dirigíveis como um meio de transporte aéreo (você pode ver o que eles viram em: http://tinyurl.com/hindis).

Se perguntarmos a alguém familiarizado com o incidente: “Por que o Hindenburg explodiu?”, a pessoa provavelmente responderá: “Porque o dirigível usava hidrogênio para flutuar ao invés de hélio; o hidrogênio é um gás volátil e acabou explodindo!”

Agora, lhes pergunto: como se sabe de tudo isto? É uma crença - um ponto intermediário entre a ignorância e a sabedoria: quanto mais evidências a pessoa tem, mais forte a sua crença? É fé - uma emoção que nos leva a tirar conclusões? É algo que aceitamos da sociedade? 

É importante saber o motivo pelo qual acreditamos naquilo que acreditamos. Tomamos como verdade o que geralmente são boatos ou conceitos populares equivocados. Talvez não nos faça a menor diferença a causa da explosão do Hindenburg, mas ela demonstra como, às vezes, pensamos que sabemos algo com certeza, mas não investigamos o suficiente para saber os fatos.

Eis a história do que aconteceu com o Hindenburg (de acordo com um fabuloso artigo publicado na revista do museu Smithsonian: “Air & Space Magazine”, abril/maio 1997): o gás hidrogênio teve pouca ou nenhuma participação no incêndio! A cobertura externa com mais de 6 acres (cerca de 24.000 m2 ), feita de celulose impregnada com alumínio e outros produtos químicos foi o que queimou. Como sabem disto?

1) O fogo era multicolorido ‘como rojões’ - a chama do hidrogênio não tem cor;

2) As chamas queimaram para baixo e com fumaça - o hidrogênio teria queimado para cima e sem fumaça;

3) Se o hidrogênio tivesse explodido e queimado, o “nariz” da nave teria virado para o chão ao invés de se manter para cima;

4) O Laboratório de Ciência dos Materiais da NASA recentemente reproduziu as condições atmosféricas do momento e usou um pedaço original da cobertura do dirigível -- ela se queimou e desapareceu em segundos;

5) O engenheiro elétrico do Zeppelin, Otto Beyersdorf, escreveu em 28 de junho de 1937: “A verdadeira causa do incêndio foi a extrema e fácil inflamabilidade do material da cobertura, que acabou queimando devido a descargas de natureza eletrostática”. Ele também reproduziu o acidente em seu laboratório (seu relatório foi recentemente tornado público pela companhia Zeppelin).

Parece que a companhia Zeppelin achou que culpar o gás (que eles já intencionavam trocar pelo Hélio, de qualquer forma) causaria menos prejuízo do que revelar a imperfeição do material da cobertura.

Nós, o público, fomos desorientados com esta manipulação de informações!

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PLANEJAMENTOS NÃO FUNCIONAM

ABRAHAM SHAPIRO

Planos estratégicos fracassam numa frequência incrível. Já vi muitos bem elaborados e cheios de detalhes realistas. Assim mesmo fracassaram. Por quê?

Antes, talvez devêssemos analisar as razões por que as organizações precisam de um planejamento. Qualquer estudante de administração saberá dizer. Primeiro: para garantir sua sobrevivência. Segundo: para criar e fortalecer vantagens competitivas. Terceiro: para obter retornos maiores que seus concorrentes.

Agora sim: por quê os planos estratégicos fracassam?

Ora. Um plano é como um mapa. E um mapa não é o território que ele representa. É preciso ter a habilidade de pô-lo em prática. E depois, de ter flexibilidade. Isso precisa ser dito, pois executivos planejadores são quase sempre rígidos demais. Demoram ou não conseguem transigir com as soluções exigidas pelas novas e atuais realidades dos negócios. Não reagem à altura do que se exige ou se espera.

Logo, a verdade mais impactante e incômoda sobre os planos é: "Planejar é uma coisa; realizar é outra". É a mesma distância entre ter intenção e agir. Quando se planeja tem-se a impressão - e o desejo - de que tudo dará certo. Mas aí, os vícios das pessoas e os da empresa tornam-se os obstáculos à sua concretização. Do que estou falando? Refiro-me aos "feudos" criados pelos diretores e gerentes, do pensamento bitolado, da falta de interesse no cliente e na qualidade... e de tudo aquilo que você conhece bem - porque está na sua e em quase todas as empresas do planeta. Vamos incluir nessa lista o despreparo dos colaboradores pela ausência de treinamentos - não só no chão de fábrica ou na administração, mas em toda a hierarquia. Geralmente só a cúpula sabe da estratégia. Os colaboradores não sabem de nada, e é precisamente por isso  que não assumem sua parcela de responsabilidade individual na estratégia.

Como mudar este quadro? Falar - ou escrever - é fácil. Requer muito trabalho duro, suor. Talvez  este espaço seja curto. Mas algo essencial é pontuar a necessidade de boas e intensas práticas em  comunicação interna e treinamento do pessoal em cada ponto do plano que se deseja implantar. É isso!

Planos são importantes, sim. Mas quando primam pela beleza mais que pela utilidade  praticidade, viram peças intocáveis e incompreensíveis. Não se sustentam. E a mais, quando nestes moldes, levam a empresa a lugar algum e custam um monte de dinheiro. Sem  sabedoria e comprometimento não passarão de um mero desencargo de consciência dos que os promovem.
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15 de ago. de 2011

TRABALHO E BEM-ESTAR

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 15/08/2011, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos

ABRAHAM SHAPIRO

Um ambiente de trabalho deve ser positivo, onde todos se sintam bem. É lógico. É importante. Porém, não é o mais importante.

Todo mundo tem desejo de ser feliz. Mas o que é a felicidade? Uma infinidade de livros, contos infantis, tradições e filosofias asseguram ter a fórmula da felicidade – ainda que de modo tão real quanto seja possível achar um tesouro na extremidade do arco-íris. Talvez por isso, quando se fala em felicidade, ninguém se entende, o que engloga também o trabalho, onde, não por coincidência, a maior dificuldade de alcançar bom desempenho profissional advém principalmente da excessiva preocupação com o bem estar próprio. Quando lembrados de que aí não é lugar onde ser feliz seja a prioridade número um, os funcionários passam a culpar o clima organizacional, caracterizando-o como desumano. O que eles querem com isso é a utopia de uma convivência afetuosa de maneira que nem em suas próprias vidas ou famílias conseguem lograr.

O ambiente de trabalho feliz e amistoso que os sonhadores almejam está para o ser humano assim como o zoológico está para um animal: necessidades garantidas, alimento sem luta, proteção contra doenças, ausência de predadores, passeios livres por um espaço – limitado, é verdade – adaptado às suas necessidades, etc. Será isto certo? Será bom? É só observar o estado de tédio e hipnose infinitos dos bichos de um zoo.

Se estamos tratando de felicidade, assumamos definitivamente em relação ao trabalho a única situação com que todos concordam sobre a felicidade na vida: sem obstáculos e dificuldades não é possível a ninguém ser feliz.

Qualquer trabalho requer pragmatismo, foco, assertividade e encarar os problemas de frente. Disto se colhe competência. Não existe negócio sem dificuldades. Só no romantismo. Por este caminho, contudo, ao invés do final feliz com que desfecham os feitos românticos, o que se consegue não é mais que uma tenebrosa e decepcionante falência. Por isso, a máxima da sabedoria, que diz: “A felicidade pela felicidade não proporciona felicidade”.
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14 de ago. de 2011

ALTO DESEMPENHO EM VENDA

ABRAHAM SHAPIRO

Aquele rapaz é supervisor de vendas de um grupo de representantes comerciais autônomos de uma fábrica de equipamentos. Sua experiência anterior parecia boa. Chegou à atual empresa cheio de energia, assumindo uma região específica com considerável potencial de venda. Todos esperavam que ele estivesse pronto para a prestação do melhor atendimento, trabalhando duro para desenvolver o mercado, pois isto lhe daria, no mínimo, o fortalecimento de sua carreira profissional, abrindo gigantesca possibilidades.

Mas até agora ele tem se mostrado estranhamente fora dessas expectativas. Não faz questão alguma de planejar a abordagem de seus clientes com os representantes. Mesmo quando um potencial comprador importante o procura em busca de maior agilidade no processo de compra, ele “empurra o caso com a barriga”, e mostra-se lento, passivo e não age. Consta que nem mesmo os retornos telefônicos ele dá.

Desculpas não lhe faltam. E ao que tudo indica, seu orgulho pessoal não o deixa assumir as repreensões que seus superiores lhe fazem. Realmente este aí vai mal.

Um vendedor – esteja em qualquer nível – sem resultados de boa qualidade é um fracasso. Repare que eu não mencionei o quanto ele vende. Sabe por quê? Qualquer desempenho em vendas não pode – e não deve – ser medido apenas pela quantidade ou receita financeira, mas sobretudo, pela qualidade de todas as etapas envolvidas nas ações, do princípio ao fechamento da venda, a apresentação do produto à próxima compra deste cliente.

O mundo dos negócios de hoje move-se em ultra-hiper-megavelocidade. O profissional que não versatilizar suas competências está desafinado em relação ao tom dado pelo mercado.

Saber adequar-se às necessidades e expectativas do cliente é tudo. Mas é bom saber que retornar ligações, ser pontual com as agendas, responder e-mails, etc, não são diferenciais. São simples trivialidades de uma era plena de comunicação. Qualquer sujeito que se negar a isto não merece nem a carteira de trabalho.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

12 de ago. de 2011

ALTO DESEMPENHO EM VENDAS

ABRAHAM SHAPIRO

Aquele rapaz é supervisor de vendas de um grupo de representantes comerciais autônomos de uma fábrica de equipamentos. Sua experiência anterior parecia boa. Chegou à atual empresa cheio de energia, assumindo uma região específica com considerável potencial de venda. Todos esperavam que ele estivesse pronto para a prestação do melhor atendimento, trabalhando duro para desenvolver o mercado, pois isto lhe daria, no mínimo, o fortalecimento de sua carreira profissional, abrindo gigantesca possibilidades.

Mas até agora ele tem se mostrado estranhamente fora dessas expectativas. Não faz questão alguma de planejar a abordagem de seus clientes com os representantes. Mesmo quando um potencial comprador importante o procura em busca de maior agilidade no processo de compra, ele “empurra o caso com a barriga”, e mostra-se lento, passivo e não age. Consta que nem mesmo os retornos telefônicos ele dá.

Desculpas não lhe faltam. E ao que tudo indica, seu orgulho pessoal não o deixa assumir as repreensões que seus superiores lhe fazem. Realmente este aí vai mal.

Um vendedor – esteja em qualquer nível – sem resultados de boa qualidade é um fracasso. Repare que eu não mencionei o quanto ele vende. Sabe por quê? Qualquer desempenho em vendas não pode – e não deve – ser medido apenas pela quantidade ou receita financeira, mas sobretudo, pela qualidade de todas as etapas envolvidas nas ações, do princípio ao fechamento da venda, a apresentação do produto à próxima compra deste cliente.

O mundo dos negócios de hoje move-se em ultra-hiper-megavelocidade. O profissional que não versatilizar suas competências está desafinado em relação ao tom dado pelo mercado.

Saber adequar-se às necessidades e expectativas do cliente é tudo. Mas é bom saber que retornar ligações, ser pontual com as agendas, responder e-mails, etc, não são diferenciais. São simples trivialidades de uma era plena de comunicação. Qualquer sujeito que se negar a isto não merece nem a carteira de trabalho.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

CAÇADORES x FAZENDEIROS

Artigo da revista Venda Mais de Agosto/11 em que Abraham Shapiro é citado como referência no universo da Consultoria em Vendas.

João Guilherme Brotto, Natasha Schiebel


“Somos todos iguais, mas alguns são mais iguais que os outros.” A ácida e instigante citação de George Orwell, emA revolução dos bichos, nos faz pensar em até que ponto somos iguais e abre um precedente para discutirmos dois perfis de profissionais de vendas – e, principalmente, para entendermos se eles não estão sendo mal aproveitados dentro das empresas...

Cada mercado tem suas especificidades, assim como cada cliente possui seu modo de ver o mundo e, consequentemente, de se relacionar com empresas e vendedores. Não é preciso ir muito além para dizer que, da mesma forma, é preciso adequar o vendedor com o perfil correto para atender cada tipo de cliente e atuar em cada mercado.

Quem deve dominar sua força de vendas? Fazendeiros, que constroem relações duradouras e produtivas com seus clientes e rendem “frutos” invejáveis de tempos em tempos, ou caçadores, que fecham uma venda atrás da outra com a eficiência que só os grandes campeões possuem?

Como recrutar o profissional certo para cada função? O treinamento desses diferentes personagens deve ser o mesmo? E o sistema de remuneração?

Todas as respostas a essas e outras dúvidas você encontra a seguir. Acompanhe!

Caçadores e fazendeiros em vendas
“O caçador sai para o mato, busca sua caça, atira, a traz para casa e já tem a refeição pronta para o almoço. O fazendeiro, dependendo do que cultiva, pode demorar meses ou anos para saborear seu próprio produto.” A explicação de José Geraldo Recchia, diretor da Caliper Brasil, sintetiza bem a ideia do que são vendedores “caçadores” e vendedores “fazendeiros”. Afinal, com essa simples metáfora, fica fácil compreender que os profissionais que se encaixam no segundo perfil têm habilidades e características que os fazem perfeitos para vendas de ciclo longo, sendo que os vendedores caçadores são ótimos para as vendas de ciclo curto. Mas sobre isso a gente fala mais para frente.

O importante agora é você entender exatamente quem são esses profissionais e, de duas, uma: ou compreender em que grupo se encaixa, para direcionar seu foco a áreas mais compatíveis com o seu perfil, ou, se for gerente, líder ou empreendedor, começar a descobrir quem você quer na sua equipe, para preparar a próxima seleção de profissionais.

Manual para detectar caçadores e fazendeiros
O vendedor caçador
Impecável na arte da prospecção, é movido à adrenalina e aclamado pela facilidade que tem em fechar vendas. É bastante observador, persuasivo e capaz de encontrar oportunidades que (aparentemente) não existem. É mestre em networking, gosta de trabalhar de forma independente e é cativante a ponto de fazer o cliente perceber que está perdendo uma excelente oportunidade.

O vendedor fazendeiro
Perito na arte de cultivar relações, o fazendeiro é o maior responsável por fazer um bom cliente se tornar um excelente cliente. Sua lealdade, atenção e comprometimento com os anseios do consumidor conquistam até mesmo os mais difíceis. É perseverante, resiliente e sabe contornar condições adversas em uma negociação como ninguém. Tende a gerar menos vendas, porém com maior valor agregado.

Passos da venda em que cada perfil se destaca
Caçador – Prospecção, Abordagem, Levantamento de Necessidades, Negociação e Fechamento.
Fazendeiro – Levantamento de Necessidades, Proposta de Valor, Negociação e Pós-Venda.

Atitudes que caracterizam cada perfil
Caçador – Motivação, Foco, Iniciativa, Criatividade, Ética e Persistência.
Fazendeiro – Foco, Inteligência Emocional, Comprometimento, Resiliência, Ética e Persistência.

Cargos que costumam ocupar
Caçador – Gerente de novos negócios, executivo de contas e vendedor de campo em mercados nos quais o ciclo de vendas é dinâmico/curto.
Fazendeiro – Gerente de contas, suporte ao cliente, vendedor interno e vendedor externo em mercados em que o ciclo de vendas é longo.

O perfil ideal para cada mercado
É bem provável que, depois de compreender melhor esses perfis, você esteja identificando vendedores caçadores e fazendeiros em sua equipe e começando a pensar em correr atrás de outros profissionais de um ou de outro perfil.

Porém, antes de sair abrindo vagas na equipe de vendas, você precisa entender melhor o seu ramo de atuação, as necessidades da sua empresa e outros fatores que são importantes na hora de escolher entre fazendeiros e caçadores – e que muitas vezes são desprezados.

Para Cláudio Tomanini, consultor especialista em marketing e autor do livro Gestão de vendas, o ramo de varejo exige principalmente vendedores caçadores, pois o ciclo de vendas tende a ser curto e dinâmico. “A presença do fazendeiro é sempre importante, pois pode garantir que, a partir de uma venda, se inicie um relacionamento duradouro, mas nesse tipo de mercado a necessidade do caçador é maior. O vendedor precisa ser solícito e ter um elevado nível de cortesia, é verdade, mas o mais importante é dominar o mix de produtos que tem em mãos e estar pronto para fechar uma venda a qualquer momento, pois seu objetivo é ganhar em volume de vendas. E os caçadores são bons nisso”, analisa.

Já nos segmentos em que o ciclo de vendas é longo, a necessidade de um vendedor fazendeiro é maior, pois a dinâmica diferente exige que o profissional tenha outras características – por definição, mais presentes nos fazendeiros. “Ele precisa ser um bom planejador e entender bem o valor que a compra tem para o cliente, pois geralmente se tratam de negócios de alto valor agregado”, resume Tomanini.

Para explicar essa situação, José Geraldo Recchia cita o seguinte exemplo: “Se o profissional vende aviões, fechar apenas uma venda no período de um ano não é um resultado ruim. Afinal, com o custo alto do produto, a comissão já será boa no primeiro fechamento. Porém, o trabalho não termina na primeira venda. O vendedor precisa manter o vínculo com o cliente e preservar a saúde do relacionamento. E faz isso quando está em constante contato com ele, levando técnicos para esclarecer dúvidas, sendo atencioso e oferecendo total assistência”.

Edílson Lopes, fundador da KLA Eventos Empresariais e consultor e conferencista em vendas, crê que o sistema mais adequado está intimamente ligado ao perfil de operação da empresa: “Se ela quer fazer caixa e fechar vendas o mais rápido possível, é preciso contar com caçadores. Agora, se a empresa almeja cultivar relacionamentos e focar grandes contratos – e possui tempo para esse amadurecimento –, então os fazendeiros são os mais indicados”.


Para entender melhor o seu negócio
Existem algumas perguntas que, se respondidas, ajudam muito você a entender seu negócio e a decidir qual é o melhor tipo de profissional para cada momento. José Geraldo Recchia e Cláudio Tomanini destacaram estas:
  • Em quais segmentos sua empresa atua?
  • Qual é a missão da área de vendas: vender em quantidade ou aumentar o lucro?
  • O que é mais importante para sua empresa: vender em quantidade ou aumentar o lucro?
  • Quem é mais importante: o cliente fiel ou o novo cliente?


Junte as respostas a essas perguntas – e a ordem de prioridade dada a elas às definições dos perfis que fizemos anteriormente – e tenha em mãos as primeiras informações de que necessita para definir o perfil do próximo vendedor de que sua empresa precisa.

O perfil do seu time de vendas nasce a partir do seu cliente
Se o mercado em que você atua é importante para definir se você precisa de um exército de caçadores ou uma cooperativa de fazendeiros, mais importante ainda é quem está do lado de lá do balcão. O questionamento da vez é: seus clientes preferem ser cultivados ou caçados?

A resposta a essa pergunta, talvez traiçoeira, é no fim das contas o que fará a grande diferença para o seu trabalho de formador de equipes de venda campeãs. “Muitas empresas não se preocupam em entender as pessoas com quem se relacionam, o que é um grande erro, pois é essa definição que vai segmentar os clientes em dois grupos: os que esperam ser ‘caçados’ e os que querem ser ‘cultivados’”, sugere Abraham Shapiro, consultor em vendas e gestão de pessoas.

Shapiro diz que esse é um assunto delicado e difícil para boa parte das empresas e profissionais de venda: “Obter tais dados não é uma tarefa fácil, pois exige prerrequisitos complexos por parte do vendedor. Ele deve observar os traços psicológicos do cliente e elaborar um banco de dados objetivo a partir disso. Já as empresas, em geral, julgam esse tipo de ação primeiro como ‘balela’ e depois acham difícil. Não se deram conta ainda de que, há alguns anos, as opções de produtos eram quase nulas. Hoje, decidir tornou-se complicado, dada a oferta abundante”.

Ou seja, não há espaço para falhas básicas de atendimento. É preciso estar atento a todos os sinais que o cliente dá a respeito de suas necessidades, objetivos, vontades e desejos – e usar isso a seu favor.

Recrutamento e seleção
Com todas essas informações em mãos, você já pode começar a pensar na próxima etapa: recrutamento e seleção. Porém, ainda não chegou a hora de abrir a vaga. Está se perguntando por quê? Tomanini responde: “Falta planejamento no processo de recrutamento e seleção em boa parte das empresas brasileiras”.

Pois é, mas na sua empresa não vai faltar. Antes de iniciar a busca pelo profissional ideal, você vai definir exatamente quem é esse profissional, pois assim diminui as chances de fazer uma contratação equivocada.

Por isso, a primeira coisa a fazer é esquecer as práticas do passado, que já foram consideradas ultrapassadas há muito tempo. “Muitas empresas procuram profissionais motivados, que tenham conhecimento de vendas, saibam sobre planejamento, tenham garra e possam se virar em momentos de pressão. Mas isso tudo é bastante genérico, está muito errado. É preciso mudar essa mentalidade”, analisa Tomanini.

E Shannon Kavanaugh, presidente da consultoria norte-americana Go-To-Market Strategies, concorda com ele. Para ela, nesse momento, o fundamental é criar uma descrição da função que faça com que fique claro quem é o profissional desejado para a vaga, que mostre que a empresa não precisa apenas de um vendedor, mas sim de um caçador e/ou de um fazendeiro.

Para isso, cabe ao RH, com as gerências de venda, traçar as tarefas que o futuro contratado deverá realizar. Quais serão suas responsabilidades em termos de pré-venda, venda e pós-venda é o que define o perfil do vendedor procurado, mas, além disso, também é necessário que nesse momento sejam estabelecidas as metas por grupo de produtos, região, etc. Afinal, na hora da entrevista, todos esses detalhes são importantes para aprovar ou reprovar um candidato.

Mas apenas uma job description benfeita não basta. É preciso também determinar o perfil desejado para ocupar a vaga, com atitudes e características pessoais que são necessárias para a função. “Tão logo o perfil esteja determinado, é preciso critérios objetivos – como uma ferramenta de avaliação de traços de personalidade e competências – e critérios subjetivos – o feeling do gestor e seus superiores para dar continuidade ao processo”, pontua Shapiro, que tem o apoio de Recchia nessa ideia. “É importante identificar características, como o senso de urgência, se ele é um fechador de grandes volumes de negócio ou se é mais preocupado com a carteira de clientes. O processo seletivo precisa identificar essas características. Testes de personalidade também são essenciais, mas muitas empresas acabam não dando o devido valor a esse tipo de ferramenta”, lamenta.

Sabendo disso tudo e colocando em prática, é só abrir a vaga e aprender a identificar caçadores e fazendeiros no meio de um grupo de vendedores. Só não se esqueça de variar os canais de busca, pois, segundo Shannon, às vezes o profissional que você procura não está em sites, agências de emprego e jornais. “Procure fazendeiros e caçadores em outras empresas e corteje-os. Podem ser concorrentes, fornecedores, indústria ou clientes”, sugere.


Como identificar caçadores e fazendeiros
Depois de receber vários currículos e fazer aquela filtragem que você ou o RH está acostumado, chega a hora de entrevistar os melhores candidatos e selecionar os seus próximos campeões.

Para ajudá-lo nessa missão, preparamos um roteiro com base nas informações cedidas por Shannon Kavanaugh, que vai tornar a tarefa de reconhecimento de perfil muito fácil.

Para contratar um caçador     
Caçadores são capazes de encontrar oportunidades onde ninguém imagina ser possível. Além disso, são excelentes networkers (dependem disso para fechar novas vendas) e, para identificá-los, você pode iniciar a conversa com perguntas como:
  • Tem alguns exemplos em que você desbravou novos territórios, prospectou e fechou com novos clientes? Conte detalhes.
  • Como é seu processo de networking?

Para contratar um fazendeiro
Fazendeiros são, por essência, construtores de relacionamento. Para descobrir essa característica, aborde os seguintes assuntos:
  • Dê exemplos de relações de sucesso que construiu com clientes.
  • Como você potencializa os negócios com um cliente já existente?
  • Como você dá más notícias a um cliente?

Parta dessas ideias e faça com que as entrevistas resultem em contratações de sucesso!

Treinamento: não coloque caçadores e fazendeiros no mesmo balaio
Depois de contratados, seus novos vendedores precisam ser preparados para enfrentar o dia a dia de vendas de sua empresa.

E aí há um consenso entre os consultores entrevistados pela VendaMais: a maioria das empresas não separa os vendedores por perfis na hora de treiná-los e capacitá-los. Caçadores e fazendeiros são treinados simplesmente como “profissionais de vendas”, e não levando em consideração as características que determinam a que perfil pertencem. “Infelizmente, as empresas, em especial as pequenas e médias, não têm o hábito de estratificar esses dois perfis dentro de sua força de vendas. Percebo que não há uma separação de perfis na montagem de turmas. Em geral, impera a regra: todos são da área comercial e devem ir para o mesmo treinamento”, revela Silvio Costa, diretor comercial do Instituto MVC.

E isso, na visão de Silvio, é um grande equívoco, pois, segundo ele, treinamentos iguais só devem acontecer quando forem focados aspectos relacionados aos produtos e serviços. “Nesse momento, o perfil de cada um pouco importa, mas, quando se discutem conceitos mais refinados e específicos de cada função, é preciso formar turmas separadas de fazendeiros e caçadores”, alerta.

Da mesma visão compartilha Shannon. A defesa da consultora é de que, além de cada perfil ter um papel diferente dentro da corporação, caçadores e fazendeiros sentem-se melhor em determinadas situações: “Devido à sua natureza independente, os caçadores têm dificuldades em ser padronizados. Para eles, sessões de coaching um a um são mais eficientes. Já os fazendeiros gostam de treinamentos em equipe, porque valorizam o relacionamento e crescem em grupo”.

Para não errar, a primeira coisa a fazer é justamente identificar o que é comum a todos e o que é específico para cada perfil. “Se eu coloco um vendedor de nível A e um de nível Z no mesmo treinamento, ambos vão achar uma porcaria. O que é comum a todos eu, empresa, vou contribuir para o desenvolvimento. O que é específico às vezes vale muito mais a pena pagar um curso fora. É preciso acabar com essa ideia de que o melhor é o que o gerente acha que precisa”, polemiza Tomanini.

Ele escolheu ser caçador

Fundador da KLA Eventos Empresariais e consultor e conferencista em vendas, Edílson Lopes começou sua carreira como vendedor. A primeira empresa a contar com ele em sua equipe de vendas foi a Páginas Amarelas, que treinava seus vendedores para serem caçadores.

Percebendo que se saía bem como caçador, Edílson decidiu, então, adotar as características desse perfil para todos os seus trabalhos. E não se arrepende disso: “Na época em que eu trabalhava na Shell Petróleo, certa vez, a empresa necessitou fechar um contrato o mais rápido possível, pois o nosso concorrente também tinha grandes chances. No dia da negociação, fiquei na recepção de um hotel cerca de sete horas, pois não queria deixar o cliente pensar. Saí de lá com o contrato fechado e com a certeza de que valia a pena ser caçador”, conta.

E é justamente esse poder de fechar as vendas rapidamente que Edílson considera o principal diferencial dos caçadores em relação aos fazendeiros. “Os caçadores lutam como se todo dia fosse o último de suas vidas, e que as vendas precisam sair naquele dia”, conclui.

As conquistas de um vendedor fazendeiro

Ele é um entusiasta da fidelização e dos relacionamentos duradouros, que trazem várias vendas de um mesmo cliente em um período longo. Fazendeiro? Não. Alexandre Camargo, diretor de vendas da operadora de turismo Trend, diz não gostar dessa definição – nem de outras. Prefere ser apenas chamado de vendedor.

Mas suas histórias o colocam como um belo exemplo de vendedor fazendeiro. Se você sabe que se encaixa dentro desse perfil, precisa se inspirar nos resultados conquistados por esse profissional. Olha só o que ele conta: “Logo após os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, nos Estados Unidos, as companhias aéreas que viajavam para a América do Norte sofreram muito, com muitas aeronaves voando praticamente vazias. Os poucos passageiros que se arriscavam a voar eram disputados a peso de ouro. Naquele momento, eu era diretor de vendas e marketing da Nordeste Varig, e a rede de relacionamentos entrou em ação. Fomos a campo e estabelecemos estratégias diferenciadas com cada cliente, de modo que pudéssem os desviar passageiros para a nossa empresa. Ao final de 2001, fomos a única companhia aérea do Brasil a fechar o ano com lucro”.

Se a empresa não tivesse se preocupado em fortalecer os laços com seus clientes, provavelmente não teria conseguido esse resultado tão positivo. Além dessa ação, outra merece destaque. Acompanhe:
“No programa de milhagens Smiles, da Varig, sempre que um determinado produto apresentava baixa de vendas – por exemplo, a rota de Nova Iorque –, saíamos a campo para visitar aqueles clientes que mais voavam para esse destino e os estimulávamos a comprar de novo. Se você é um caçador, terá que primeiro encontrar o seu alvo. Na minha visão, os caçadores podem até ter mais sucesso em determinados momentos, mas sempre partirão um passo atrás dos demais”.  Inspirador, não?

Como remunerar fazendeiros e caçadores
Levando-se em conta que, ao menos na teoria, esses profissionais exercem funções distintas, nada mais apropriado do que remunerá-los de forma que se sintam mais motivados e confortáveis para exercer suas atividades.

Se um caçador é conhecido por sua incrível capacidade de fechar negócios, sua remuneração deve ser estruturada de maneira que se sinta motivado a caçar novos clientes. Essa lógica, porém, não pode ser atribuída ao fazendeiro pelo simples fato de ele atuar, normalmente, em processos mais lentos. Prepara o terreno, semeia, planta e rega, sempre pacientemente, para só depois obter os frutos. “Se você programar a remuneração de um fazendeiro com base em contratos fechados com novos clientes, ele dificilmente irá bater as metas e ainda passará fome”, defende Silvio Costa.

Novamente, o perfil do seu mercado é um dos fatores mais importantes para definir o sistema de remuneração de seus vendedores. “Se é uma venda de ciclo curto, o ideal é oferecer um fixo baixo em prol de uma comissão mais elevada. Se é uma venda técnica, que tende a demorar meses para se concretizar, o ideal é oferecer um fixo alto e um percentual menor sobre a venda. Até porque esse tipo de venda costuma gerar grandes cifras”, aponta José Geraldo.

Diante disso, a regra já foi apresentada anteriormente: equilibre sua equipe de acordo com as exigências do mercado e do que seus clientes esperam de sua empresa. Contudo, nada de extremos. Nas diferentes etapas da venda, um profissional tende a colaborar mais que o outro. Daí a importância de contar com os dois na equipe.

Ainda sobre a remuneração, Shannon diz que caçadores devem ter seu pagamento baseado em comissões mais generosas. “Dessa forma, podem ganhar mais. Porém, convivem com a possibilidade de serem remunerados pelos seus próprios esforços”, pontua.

Lembra-se da adrenalina que eles tanto gostam? “Os fazendeiros, por serem mais preocupados com a satisfação dos clientes, e não com sua própria comissão, devem ser pagos com fixos mais atraentes”, finaliza a consultora.

Liderando caçadores e fazendeiros
Depois de tantos esclarecimentos sobre caçadores e fazendeiros, uma dúvida que pode ter ficado é: como equipes com caçadores e fazendeiros devem ser lideradas para que não haja problemas de relacionamento, disputas internas e todos os outros problemas comuns dentro de equipes de vendas? Nossos consultores conseguiram montar uma bela resposta.

Para começar, Tomanini fala da importância do preparo dos líderes: “Uma equipe qualificada, comandada por um gerente despreparado, não caminha sozinha. Por isso, quem vai comandar um time de vendedores precisa, antes de tudo, entender de processos e pessoas. Só depois é possível esperar bons resultados”.

Shannon prossegue a análise dizendo que esse líder bem preparado precisa entender e valorizar cada perfil. Para ela, líder nenhum deve forçar a barra para um vendedor fazendeiro agir como um caçador e vice-versa: “Estabeleça metas e objetivos específicos para cada um deles e suas chances de sucesso serão bem maiores”.

Na sequência, José Geraldo concorda e aponta que outro fator importante é conhecer os integrantes da equipe, um a um, e descobrir quais são os motivadores deles: “Não adianta querer ter uma equipe motivada e vendendo muito sem conhecer os motivadores dos profissionais e atender às necessidades individuais de cada um. A motivação não se dá em grupo, mas individualmente”.

E então Silvio Costa complementa: “É possível, sim, que uma equipe com caçadores e fazendeiros seja coesa. Cabe ao líder concretizar essa questão”.


Elétrica PJ, uma empresa que sabe lidar com caçadores e fazendeiros
Até pouco tempo, a Elétrica PJ tinha sua equipe de vendas formada apenas por vendedores caçadores, que trabalhavam internamente abrindo e fechando vendas o tempo todo. Porém, neste ano, percebeu que precisava trabalhar melhor o relacionamento com seus clientes e, para isso, contratou uma equipe externa, basicamente formada por fazendeiros.

Ubiratã Silva faz parte dessa nova equipe e revela que acredita na importância dos dois perfis para o sucesso da companhia: “Sou um vendedor fazendeiro, mas acredito que a soma dos dois perfis seja importante para uma empresa alcançar o sucesso. Na Elétrica PJ, além disso, ainda temos uma boa gerência, o que faz toda a diferença”.

Cassio Pongelupi, gerente de novos negócios, explica que a maior dificuldade é gerenciar caçadores e fazendeiros ao mesmo tempo e que, para isso, procura estabelecer regras claras de atuação para cada um – e, é claro, treinando-os de forma diferente. “Além de exercerem funções distintas, esses profissionais têm perfis diferentes. Nossos treinamentos são feitos levando esses dois aspectos em consideração, e assim conseguimos evitar qualquer problema com essa divisão”, analisa.

Quando o assunto é remuneração, Cassio concorda que o caçador necessita ter um fixo menor e uma comissão mais agressiva, enquanto o fazendeiro, que possui um trabalho mais a longo prazo, precisa ter um fixo maior e uma comissão menor. Mas, no fim das contas, “ambos precisam ser bem remunerados”.

E parece que tudo isso está fazendo muito bem para a empresa. A prova disso é o sucesso de Ubiratã nesta história: “Um vendedor caçador atendia, há alguns anos, um determinado cliente, mantendo-o em sua carteira mensal com os mesmos itens. Como fazendeiro, após uma visita e uma rápida consulta na atividade do cliente, consegui aumentar as vendas/faturamento simplesmente ao apresentar de maneira objetiva todos os produtos que comercializava e que atendiam às necessidades dele. Por não se preocupar tanto com o relacionamento com o cliente, o caçador deixou de aproveitar essa chance”.

Para caçadores e fazendeiros refletirem. Afinal, às vezes é importante incorporar habilidades e características mais vistas no outro perfil.

Quiz
A Caliper Brasil quer ajudá-lo a encontrar o profissional ideal para a sua equipe de vendas. Para isso, vai sortear dois testes “Perfil Caliper”, que incluem avaliação de perfil e acompanhamento da equipe Caliper, entre os assinantes que responderem corretamente a seguinte pergunta: um vendedor bom em Prospecção, Abordagem, Levantamento de Necessidades, Negociação e Fechamento é caçador ou fazendeiro?

Participe! Envie sua resposta para o e-mail: leitor@vendamais.com.br. Boa sorte!