31 de mar. de 2014

CENÁRIOS ECONÔMICOS

ABRAHAM SHAPIRO

Conta a lenda que um físico, um químico e um economista naufragaram no mar. Chegam a uma ilha deserta onde encontram centenas de latas de atum. Porém, nada há por perto com que possam abri-las. Os três famintos começam a discutir o que fazer.
O físico propõe: “Vamos pegar uma pedra e golpear a lata no ângulo correto. Ela se abrirá”.
O químico diz: “Isso exige cálculo demais. Vamos pôr as latas na água salgada. O metal se oxida e podemos abri-las facilmente”.
O economista, por sua vez, conclui: “Parem de confusão, senhores! Basta supor que temos um abridor de latas, e o problema estará resolvido!”.

Eu evito comentar cenários econômicos. Primeiro, porque não os entendo bem. Segundo, porque os economistas também não os entendem bem.
Um cenário econômico em si tem pouquíssimos ou nenhum elemento passível de análise racional. John Kenneth Galbraith, de Harvard, disse em um de seus famosos artigos: “A única função das previsões econômicas é fazer a astrologia parecer respeitável”.
Nostradamus
Eu me recordo que, no início da crise americana de 2008, uma revista publicou o seguinte: “Nostradamus dizia ver o futuro numa bacia de água. Os modelos econômicos são mais complexos que alguns litros de água numa bacia. O problema é que, por mais sofisticados que sejam, eles não permitem antever as mudanças que as decisões de bilhões de pessoas podem causar à economia”.
A conclusão é que o comportamento das pessoas não é racional o tempo todo. Qualquer análise de cenário econômico, portanto, terá mais de suposição do que de realidade.
Dizem que outra crise está chegando por aí. Tudo o que penso a respeito é que os nossos avós novamente tinham razão. Dinheiro vivo é tão importante para a empresa quanto oxigênio para o sangue. A quem posso aconselhar, digo: “Em 2014, 2015, 2016... continue cortando despesas não essenciais e garanta o andamento das atividades lucrativas da sua empresa. Corte gordura e não músculos”. E acrescento: “Não seja tolo de cortar investimentos em propaganda e marketing. Só se você precisar diminuir as vendas”.
Para fechar, farei menção de um pensamento do saudoso jornalista Joelmir Beting: “Em economia, é fácil explicar o passado. Mais fácil ainda é predizer o futuro. Difícil mesmo é entender o presente".
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

30 de mar. de 2014

EU NÃO SEREI CLIENTE DELES

ABRAHAM SHAPIRO

Manhã de domingo. Saio para fazer dois depósitos em conta corrente: um no Bradesco e outro no Itaú. Quero apenas fazer no domingo o que tomará tempo de trabalho importante durante a semana.

No Bradesco, consegui.... beleza!

No Itaú? Impossível entrar. A porta de acesso à área dos caixas eletrônicos - que é independente da agência - só abre com cartão, ou seja, é exclusiva para clientes! Terei de retornar amanhã em horário comercial!

Enfim, vocês que já me conhecem suficiente para saberem que não sou cliente Itau... são capazes de calcular que, a menos que mudem drasticamente esse tratamento, jamais serei!
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

29 de mar. de 2014

JULGAMENTOS

ABRAHAM SHAPIRO

Uma pessoa que julga outra galgada apenas no que muitos dizem, está predisposta a seu veredito.
Qualquer mente que busca bom senso e justiça não fará julgamentos até que conheça todas as circunstâncias envolvidas na situação, e em todo seu contorno.
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

28 de mar. de 2014

A VEZ DOS CDF´S

ABRAHAM SHAPIRO

É estranho que, numa era com tanta informação, profissionais em geral são incultos, ou, quando têm acesso ou formação profissional, não sabem conjugá-la com a finalidade de produzir resultados positivos para si e para sua empresa.
Talvez seja porque as pessoas detestam ler. 
Você discorda? É só observar a tiragem dos mais importantes jornais do país. Adicione os assinantes digitais. Agora divida o total pela população brasileira – mais de 200 milhões de habitantes – e multiplique por 100. Este percentual é pífio, humilhante.
Dia desses, uma notícia chegava pela CBN no rádio do carro informando que uma empresa de petróleo pesquisou uma perfuração no Golfo do México e os geólogos anunciaram que as chances de conter hidrocarbonetos eram próximas de 60%. Comigo estavam três gerentes de uma grande empresa. O primeiro disse: “O que é um golfo?”. O outro: “Hidrocarboneto não é aquela comida que engorda?” E o terceiro: “A quem se interessa essa notícia?”
E eu pensei: “Quantos profissionais à cabeça de empresas importantes não têm condições sequer de fazer uma pergunta cabível?”
As pessoas falam apenas. A esmo! Algumas têm informação. Mas não processam de modo útil.
Mas há um lado positivo neste cenário – favorável a quem souber tirar proveito da lacuna aberta para quem se aplicar a leituras bem orientadas, a estudos e a cursos práticos.
Imagine, por exemplo, você mesmo diferenciando-se dos seus colegas e conquistando uma promoção ou uma vaga maravilhosa de emprego! Com esforço e critério de autodesenvolvimento isto é perfeitamente. E as oportunidade aí estão. Basta “estender a mão” e “apanhá-las”.
Escolha aumentar as suas chances de um novo e excelente posicionamento profissional através do estudo e da leitura, ou, do contrário, e com alguma sorte, você se torne empregado de um daqueles colegas de escola com quem muitos fizeram bullying por ser um Caxias, um Nerd ou um CDF.
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

27 de mar. de 2014

OS PLANOS ESTRATÉGICOS NÃO SÃO MAIS OS MESMOS

ABRAHAM SHAPIRO


Ainda existe gente que nutre expectativa em Planejamento Estratégico e se põe a escrever um punhado de coisas que são, na melhor hipótese, intenções boas e nem um pouco mais que isto. E acham que cumpriram seu dever.
Ocorre que, no ambiente de negócios de hoje, a perspectiva de seis meses já é uma alucinação! Não só no Brasil. No mundo!
Planejamento Estratégico é uma bonita expressão para se utilizar em conversas empresariais. Soa como música aos ouvidos de muitos executivos. Mas sua efetividade está cada vez mais baixa em função dos prazos costumeiramente praticados.
Por tudo o que tenho visto, a frequência ideal para os diretores de uma empresa promoverem uma sessão de estratégia não deve ser anual, nem semestral, mas – pasme!!! – “várias vezes na semana”. Já há quem viva esta realidade intensamente. E já colhe lucros por ter entendido isso.
Um dos meus clientes, uma multinacional, acabou definitivamente com as salas privativas para diretores. Todos agora sentam-se junto a uma grande mesa, inclusive o diretor presidente. Ali se vê um computador, um telefone e um caderno de anotações para cada um. Neste formato desenvolvem a maior parte das ações internas e discutem situações pré-programadas ou contingenciais. Quatro secretárias cuidam dos assuntos gerais de todo o grupo e as salas onde antes alocavam as diretorias passaram a ser usadas para reuniões privadas dos gerentes com visitantes. Depois disso, a integração de todos os setores ampliou-se a níveis anteriormente quase impossíveis. A “estratégia” passou a ser um assunto tratado a todo momento.
Plano Estratégico! Cuide para não confiar demais nisso! Esqueça cinco anos. Esqueça um ano. Com alguma sorte, você poderá estruturar um plano mensal que faça algum sentido quatro semanas depois.
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

26 de mar. de 2014

OS DESEMPREGADOS DE AMANHÃ

ABRAHAM SHAPIRO

Quando o assunto é produtividade, o que vem à mente de muitos é o chão de fábrica. Não é o que vem à minha. Eu penso também – e principalmente – no pessoal do escritório.
Qualidade e produtividade são itens que precisam atingir os burocratas e suas estruturas complicadas e lentas. Está na hora de construir uma nova base administrativa, que seja simples e eficiente.
Em 1970, um cargueiro de madeira demandava 108 homens e cerca de cinco dias para descarregá-lo. Isso significava 540 homens-dias. Com a amplificação do uso de contêineres, aquele mesmo trabalho, hoje em dia, é executado por oito homens em um só dia,  ou seja, oito homens-dias. Resultado líquido: 98 % de redução na necessidade de mão-de-obra.
É preciso uma revolução nas áreas de trabalho que têm lugar “sob ar condicionado”. Tudo ali carece de ser otimizado. E não só. Os softwares, os websites, os processos de negociação e venda, tudo o que tem a ver com administração.
Eu tenho certeza de que, muito em breve, a competição e a crise que vem por aí mudarão muito o ritmo e o trabalho das centenas de pessoas apinhadas nos tantos escritórios das empresas. Ficarão somente os melhores, os mais ágeis, os mais flexíveis e os que aprenderem a decidir conforme a realidade imposta por clientes e pelo mercado.
Quem estiver fora destes parâmetros já está sem perspectivas hoje. Amanhã, provavelmente estará imóvel, numa função irrelevante.
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

25 de mar. de 2014

O OCEANO DAS COISAS IMPOSSÍVEIS

ABRAHAM SHAPIRO

“Do Outro Lado do Espelho”, é um livro de Lewis Carrol, também autor de “Alice no País das Maravilhas”. Um dos trechos que mais me tocam é este:
“Com os braços abertos como se estivesse voando, passou a Rainha Branca correndo alucinadamente. Seus braços são os ponteiros de um relógio impossível, com o tempo voando ao contrário.
– Não posso acreditar nisso! – disse Alice.
– Não pode? – disse a Rainha Branca com tom de voz penalizado. – Tente outra vez: respire profundamente e feche os olhos.
Alice riu.               
– Não adianta fazer isso – disse ela – ninguém pode acreditar em coisas impossíveis.
Então a Rainha diz:
– Eu diria que você nunca praticou bastante.  Quando eu tinha a sua idade praticava sempre meia hora por dia. Às vezes me acontecia acreditar em seis coisas impossíveis antes mesmo do café da manhã."
É fantástico esse texto!
O que acontecerá, hoje em dia, a qualquer um que não pensa em coisas impossíveis?  Ele ficará de fora, vendo a aeronave passar, levando embora todos os que tiverem mente aberta.
Hoje já é possível sonhar coisas que jamais se pensou. E o mundo nunca esteve assim antes.
Quem podia imaginar os negócios que acontecem pela Internet, por exemplo?  No entanto, é incrível pensar que a maioria das empresas não está tirando proveito algum da Internet. Seus processos de negócios, suas aprovações, sua hierarquia, a seleção de pessoas, treinamentos, etc estão acontecendo amplamente fora do mar de infinitas possibilidades que a Internet lhes proporciona.
Ter um website, pura e simplesmente, não coloca ninguém no mundo digital. O que seria preciso, antes disso, é entender o conceito, o novo modo de comunicar, de abordar, de apresentar ideias, de se relacionar... Tudo, enfim.
A Microsoft foi um sonho impossível.
A Apple foi um sonho impossível.
E quanto a você? Consegue pensar nos seus sonhos impossíveis? Bobagem? Pois então vai aqui o meu conselho: aposente-se. Dê lugar a quem consegue fazer exatamente isto. O presente já pertence a eles. E o futuro? A eles, também, e a mais ninguém.
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24 de mar. de 2014

VÍDEO: SER RESPONSÁVEL

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Problemas com responsabilidade pessoal? Dos funcionários?

Assista a este novo vídeo do Programa PROFISSÃO ATITUDE, da MultiTv Cidades de Londrina.

Basta clicar na imagem abaixo.

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FEEDBACK, AUTOCONFIANÇA E BONS RESULTADOS

ABRAHAM SHAPIRO

Se você ignora uma criança, ela chama a sua atenção de leve. Caso não consiga resultado, ela fará barulho, chorar ou gritar.
Com adultos também é assim. Um prisioneiro confinado na solitária é capaz de qualquer coisa para sair dali, incluindo melhorar seu comportamento por um tempo. Por que? Para evitar a situação com pouco ou nenhum feedback de outros.
Na administração, feedback é o procedimento que provê uma pessoa de informação sobre  seu desempenho ou conduta, com o objetivo de reorientar ou estimular comportamentos futuros mais adequados.
Dar feedback não é gentileza, mas necessidade. Qualquer feedback, diga-se – mesmo negativo – é melhor do que nenhum. Mas para muitos chefes a praxe é não dar feedback aos funcionário em ocasião nenhuma.
Isto é péssimo. Todo ser humano anseia por um feedback franco.
Pense na tradicional cena do marido nervoso com o atraso da mulher se arrumando para a festa. Quando ela aparece, pergunta a ele:
- E então? Este casaco fica bem em mim?
- Ficou ótimo. – ele diz, abreviando a conversa.
Aí ela conclui:
- Eu sabia! Fiquei péssima. Não consigo achar algo melhor para vestir!
De cena como estas se aprende que palavras paternalistas ou ditas simplesmente para dar jeitinho na situação não servem como feedback.
Gestores indiferentes têm dificuldade em conseguir que seus funcionários produzam bons resultados. A razão? Ausência de feedback.
E sabe o que ocorre a uma pessoa que não recebe feedback? Sua mente fabricará seu próprio. Mas com um detalhe significativo. Um feedback autoproduzido baseia-se nos piores medos do indivíduo.
E então? Até quando você irá achar que a má comunicação e a baixa autoconfiança do seu pessoal é obra do mero acaso?
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

21 de mar. de 2014

LIDERANÇA E A GRAMÁTICA DOS PRONOMES PESSOAIS

ABRAHAM SHAPIRO

Conheci um gerente que, para conquistar a simpatia de sua equipe, e por acreditar que deste modo criaria um laço emocional, colocou-se em nível de igualdade com seus subordinados e se distanciou de seu superior.
É claro que não funcionou como ele pretendia. Isso nunca funciona, porque contradiz o princípio básico da hierarquia. Depois de um tempo, os subordinados interpretavam estas atitudes como falta de confiança do gerente na empresa e em seu chefe.
Desprezar o escalão superior é loucura. Compromete a empresa, sua filosofia e seus princípios.
Imagine um gerente em reunião com sua equipe. Ao ouvir alguém mencionar o nome do Diretor Financeiro, por exemplo, ele revira os olhos e comenta: “Eles dão ordens e nós somos obrigados a cumprir”.
Ele acaba de cometer uma falta gravíssima. O que comunicou através deste sofrível comentário divide a empresa em facções.  Ao referir-se a alguém como “eles”, isso transmite a mensagem de que de um lado estão “as vítimas isoladas e incompreendidas” enquanto do outro estão os malvados vilões.
Nada pode ser pior.

Um verdadeiro líder – seja gerente, supervisor, coordenador ou encarregado – deve ter a coragem de representar, em si mesmo, o direcionamento adotado pela alta administração, e jamais desacreditá-lo. Aliás, qualquer funcionário em posição de chefia só está aí com a finalidade de ser um tentáculo representativo da diretoria. Ele deve estar perfeitamente alinhado às táticas e estratégias estabelecidas pelos superiores e, havendo discordância, buscar condições de compartilhar seu ponto de vista com eles para conseguir consenso. Contudo, jamais exprimir ou participar seus pensamentos aos subordinados.
A prova definitiva da autenticidade de qualquer bom líder é o correto uso dos pronomes pessoais do caso reto. Você jamais o ouvirá dizer “eles”. É verdade, pois em qualquer ambiente realmente sinérgico apenas subsiste o “nós”. E um bom líder sabe muito disso como ninguém mais. Por isso é um líder!
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

20 de mar. de 2014

NOSSA PALESTRA NO MERCOSUPER 2014

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O QUE FAZER PARA PREVENIR CONFLITOS NA EMPRESA

ABRAHAM SHAPIRO


Você acha possível prever todos os conflitos de interesse com que seus funcionários podem se deparar? Não. Não é possível mesmo.
Mas você pode aumentar a probabilidade de que eles ajam de acordo com o melhor interesse da empresa.
Como? Orientando-os.
Eu sempre vejo problemas quando a situação depende de comunicação clara. Porque em geral as pessoas pensam de um modo, mas se exprimem de outro, muito pior. Falta treino em comunicação.
Ao falar, por exemplo, é sempre interessante solicitar feedback do interlocutor para conferir se o que ele está entendendo é o que você quis dizer.
Ler e interpretar textos ajuda muito. Escrever de modo correto é outro treino importantíssimo.
As pessoas se preocupam em conhecer o lado técnico de suas profissões, porém desprezam sua língua e a leitura frequente.  Estas são ferramentas imprescindível para a organização do pensamento e da comunicação com clareza.
Além dessas, há outras ações fáceis a serem tomadas com o objetivo de que os funcionários entendam melhor o conceito da sua companhia.

Use o texto da missão da empresa. Uma declaração de missão bem elaborada serve como um "norte" para todos seguirem. Certifique-se de que todos a conheçam e entendam.
Utilize também os valores. Eles é que orientam sobre o comportamento em relação a clientes, fornecedores, colegas de trabalho, comunidades e acionistas. Valores bem definidos ajudam a evitar que se coloque a reputação da empresa em risco.
A cultura vem em seguida. Uma forte cultura corporativa esclarece o que é ou não permitido. Crie um código de conduta que aborde matérias de conflito de interesse, o processo de informações confidenciais, exposição ao suborno, discriminação, assédio etc
São ações fáceis de serem desempenhadas.
Invista o que for preciso para ter e utilizar estes recursos. Depois, algumas horas em sala de reunião para discutir e comunicar coisas que realmente interessam ao seu negócio serão definitivas para mudar muitas coisas para o bem de todos, mas principalmente do seu negócio.
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

19 de mar. de 2014

PROCESSOS

ABRAHAM SHAPIRO

Processos é uma palavra que, há poucos anos, começou a ser mencionada de modo crescente na literatura de negócios. O motivo é o mesmo em todo lugar: ajudar a resolver o problema do achatamento da margem de lucro de produtos e serviços.  
É lógico. Quando o lucro começa a diminuir, surgem questionamentos do tipo: “Será que estamos trabalhando certo?”, “Os gerentes controlam o que é preciso?”, “Podemos melhorar a qualidade do produto sem aumentar custos?”.
Desde que se busquem respostas de modo profissional – e não pelos critérios do “Dr Achovsky” –, qualquer boa pergunta pode produzir ganhos importantes para a empresa. Aí é que se depara com “processos”.
E como ficam aquelas que não têm processos definidos? Refiro-me às que atuam sempre de modo indefinido ou diferente? Seja de forma personalizada, customizada ou bagunçada mesmo?
Vamos entender. Processo é o conjunto de atividades desempenhadas para se atingir um ou mais resultados. Exemplo: a receita de um bolo.
O cozinheiro, usando suas habilidades e conhecimento, junta os ingredientes nos utensílios pré-determinados e, com o conhecimento do que as pessoas gostam, realiza o passo a passo da descrição detalhada da receita até chegar ao prato.  
Na empresa, processo é a sincronia entre insumos, atividades, infraestrutura e as referências necessárias para se adicionar valor a produtos ou serviços a fim de que sejam oferecidos aos consumidores e eles comprem.
Tudo o que se faz desde a produção até a entrega ao cliente, incluindo o pós-venda, são as várias etapas de um grande processo que descreve a atividade da empresa. Quanto mais detalhados e descritivos forem estas etapas, maior domínio os empregados terão em sua produção, venda, controle etc.
No momento esta é a grande dica: realize a descrição mais clara e real de todas as etapas de processos da sua empresa. De posse desta descrição, será possível analisar e descobrir pontos a serem otimizados e, assim, levar todo o pessoal a melhor desempenho, qualidade mais alta e, ao que é interessante para qualquer negócio, lucro bom.
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

18 de mar. de 2014

FAZER GRACINHA OU SER PROFISSIONAL SÉRIO?

ABRAHAM SHAPIRO

O modesto comerciante enriqueceu e quis entrar na roda cultural de seu lugar. Investiu grande soma de dinheiro em livros variados com que encheu as prateleiras da biblioteca de sua mansão. Certo dia, durante a visita de um amigo a sua casa, este lhe pergunta qual livro ele gostou mais. E o comerciante responde:
- “Não posso dizer. Eu não sei ler.”
Empresários que crescem, mas não se desenvolvem, fazem questão de certas coisas sem, muitas vezes, nem saberem pra quê servem.
Um desses, outro dia, abordou-me e disse estar contratando um RH. Eu lhe perguntei qual perfil desejava. E ele:
- “Perfil de RH”.
Questionei novamente:
- “Para quais necessidades exatamente o senhor gostaria de contratá-lo?”
Fez um silêncio, e falou:
- “Para ser o RH da minha empresa”.
A conversa já me soava absurda, quando, buscando clareza, eu insisti:
- “E o que o senhor imagina ser o trabalho de um RH?”.
Então, ele abriu seu pensamento, e me surpreendeu:
- “Para responder isso vou precisar do senhor e da sua consultoria, porque não sei bem o que faz um RH. Mas preciso de um!”.
Eu o agradeci por ter sido franco. Outros apenas querem, e até conseguem o que acham precisar. Mas não sabem para quê e nem como utilizar. O que se segue a tais atitudes normalmente são asneiras bárbaras.
Aconteceu exatamente isso com treinamentos numa determinada empresa. Eles estavam “pela hora da morte” devido a um volume proibitivo de reclamações por mau atendimento geral de seus funcionários a clientes. O diretor havia lido numa revista de bordo que a solução estava em promover treinamentos. E realmente está!  Então ele investiu, e conseguiu retorno. Porém, tão logo superada boa parte dos problemas, ele inexplicavelmente interrompeu as ações sob a desculpa inconsequente de tratar-se de uma despesa desnecessária. Hoje, ele amarga prejuízos e até a perda de saúde pelo alto nível de ansiedade e desequilíbrios emocionais colhidos da bagunça em que se transformou sua empresa.
Como se vê, talvez D-us dê, sim, asas para quem não sabe como elas ajudam. Mas a verdade é que esses “patos” acabam, cedo ou tarde, engolidos como presas fáceis por predadores espertos. Só que, nesta hora, de nada adianta lamentar-se por aquilo que podiam aprender, mas jamais julgaram importante: saber voar!!!
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

17 de mar. de 2014

RESPONSABILIDADE COMO SUPERAÇÃO PESSOAL

ABRAHAM SHAPIRO


A mãe chama insistentemente o filho para se levantar, vestir-se e ir à escola. Era uma rotina, especialmente na temporada das provas.
- "Eu estou doente", o filho grita de dentro do quarto.
- "Você não está doente, não” – diz a mãe. “Levante-se. O tempo está passando e você vai se atrasar".
- "Eu odeio a escola”, diz o filho. "Eu só tenho problemas lá. Todo mundo me critica e ninguém gosta de mim. Além disso, eu tenho provas demais. Não me sinto animado nem um pouco para sair daqui, mãe".
- "Desculpe, filho, mas você tem que ir", diz a mãe. "Pense bem. Nossos erros nos ensinam. Não leve as críticas para o lado pessoal. E eu não acredito nessa história de que ninguém lhe goste. Você tem amigos lá. E as provas podem até ser muitas, mas todos nós somos provados na vida. Então toda a sua experiência na escola é útil! Por isso, seja responsável e levante-se logo porque você é o diretor deste colégio e será um péssimo exemplo chegar atrasado ao seu trabalho".
Essa é muito boa. Você não esperava, garanto.
Na empresa, o papel de todos é atender. Atender sempre, o tempo todo. Seja os “de dentro”– entre os vários departamentos – ou os de fora – os clientes, fornecedores e outros.
A responsabilidade de conhecer as expectativas de quem atendemos é inteiramente nossa. Ela deve ser inesquecível, inadiável e ocupar o primeiro lugar em tudo.
Defina imediatamente de que lado você quer estar. E assim que fizer isto, você deverá entender que “responsabilidade é um estado de superação pessoal”... constante!
Ser responsável é “puxar a obrigação ou a incumbência para si”... e cumpri-la até o fim.
Em qualquer empresa, tudo está por fazer o tempo todo para que a responsabilidade do atendimento seja atingida do modo mais eficaz possível. É um  processo que não para nunca e jamais se conclui.
Assim como um aluno tem a obrigação de sair da cama e levar a sério seu desenvolvimento pessoal, também o diretor da escola tem de encarar seus obstáculos e assumir suas responsabilidades. Afinal, isto sim é que produz respeito... e não o cargo que ele ocupa em si!
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

15 de mar. de 2014

VÍDEO PROFISSÃO ATITUDE: DEFINA O QUE É MAIS IMPORTANTE PRA VOCÊ

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Você tem certeza que sabe definir o que é mais importante na sua vida? E no trabalho?
Assista a este novo programa PROFISSÃO ATITUDE da MultiTv Cidades de Londrina.
Basta clicar na imagem. 
Caso deseje, sinta-se livre para compartilhá-lo.




14 de mar. de 2014

O COACHING E SEUS RESULTADOS NEGATIVOS

ABRAHAM SHAPIRO

Li um artigo num importante jornal de negócios sobre executivos que saíram do processo de coaching piores do que entraram. A dúvida levantada pelo artigo é: se o coaching é uma poderosa ferramenta de gestão de pessoas, como isso poderia acontecer?
A resposta é simples. O coaching está banalizado.
Com o aumento da oferta nos últimos anos, aventureiros venderam o coaching como a solução milagrosa para todos os problemas.  E pessoas de cabeça fraca, mas sonhadoras, imaginam-se alcançando o sucesso com isso. Mas nada nesta vida se consegue sem muito esforço, análise e conhecimento.
Coaching não é o que as pessoas imaginam. Se existisse uma ressalva do tipo “O MINISTÉRIO DA SAÚDE ADVERTE”, para o coaching ela seria: “Em caso de não comprometimento e dedicação total do executivo, os resultados esperados não serão atingidos”.
O coaching requer do treinador, acima de tudo, ampla experiência sobre o caráter humano e seus ardis. Por isso, ele terá de ter habilidades em levantamento de vulnerabilidades, identificação de pontos fortes e fracos reais, dar feedbacks permanentes, além é claro, de distinguir com muita lucidez os pontos de melhoria da pessoa treinada.
Um curso de dois ou três meses quanto produzirá das condições necessárias para qualquer profissional desempenhar este papel? E o que dizer dos cursos de três dias?
O coaching pode, em muitos casos, mudar o rumo da vida das pessoas que o contratam. Por isso, trata-se de uma ferramenta fantástica de melhoria de desempenho de pessoas e empresas inteiras, capaz de conectar as necessidades individuais às necessidades profissionais e promover mudanças. Porém, quando levado de modo incorreto ou por pessoas despreparadas, os danos serão irreparáveis.
Todo processo de desenvolvimento humano malconduzido em empresas certamente não atenderá as expectativas. O resultado será a frustração para as pessoas e para a organização. Com o coaching não é diferente.
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

13 de mar. de 2014

O PROBLEMA ESTÁ NA ESTRATÉGIA

ABRAHAM SHAPIRO

O que acontece quando um time de futebol é rebaixado para a segunda divisão de um campeonato, mesmo com incentivos e treinamento pesado? Demitir a torcida é impossível. Assim, os jogadores e/ou o técnico é que acabam perdendo o emprego.
Tudo bem. Então, como explicar quando aqueles jogadores demitidos vão para outros times e lá têm desempenho incrivelmente bom? Ou, quando os novos jogadores contratados para levantar o time rebaixado não conseguem melhorar os resultados?
A conclusão é uma só. Aqueles demitidos foram apenas “bodes expiatórios”. Tirá-los de campo não resolveu o problema, que deve, mesmo, estar concentrado na estratégia do time.
É isso o que ocorre com as equipes de vendas de muitas empresas. Tomam-se iniciativas de melhores incentivos, ampliação do relacionamento com o cliente, mas as vendas continuam caindo. Faz-se a troca de todo o grupo, e novamente nada muda nas vendas. Por quê? É que a crise situa-se “mais embaixo”. A equipe de venda é quem paga o pato. É claro, pois alguém tem que pagar. E não há nada que chefes incompetentes mais sabem fazer do que culpar aqueles que não merecem culpa.
Troca de profissionais não resolve a causa dos problemas, porque ela costuma localizar-se na incapacidade de alinhar o processo de vendas a uma estratégia que atenda as necessidades do consumidor e o comportamento do mercado. Sem isso, vendas não acontecem!
O caminho para o sucesso em vendas consiste na reengenharia ou otimização do processo comercial junto do estabelecimento de uma estratégia bem pensada e calculada sobre informações corretas, e não imaginárias. Essa estratégia deverá levar em conta também o marketing e a comunicação, assim como os elementos básicos de recursos humanos.
Contudo... sem uma estratégia clara e objetiva, nem o gênio da lâmpada maravilhosa levará qualquer venda aos níveis desejados.
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12 de mar. de 2014

A QUEM VOCÊ PENSA ESTAR FORTALECENDO?

ABRAHAM SHAPIRO

Falha no atendimento, negociação mal finalizada, ausência de estratégia e fuga de clientes são sintomas de perda da fatia de mercado que se conquistou. Caso isso esteja acontecendo com você sabe o que pode, de fato, estar acontecendo? Segure-se para ouvir: “Você está investindo bons recursos na sua concorrência”.
Há mais. Estrutura pesada e cara, produtos de baixa qualidade, serviços fracos e falta de individualização de clientes são, igualmente, “presentes valiosos” com que brindamos nossos concorrentes.
Pare e veja que todos estes problemas estão canalizando forças preciosas da sua empresa para outros negócios. Mais do que você calcula
Muitos empresários do comércio, da indústria e dos serviços relutam investir em treinamentos que tragam aos funcionários clareza sobre processos e desempenho de suas funções. Com isso, fortalecem os “inimigos”.
Não poucas vezes, seus concorrentes, sim, investem sistematicamente na formação de seu pessoal e deixam suas "tropas" de produção, administração e vendas em “ponto de ataque”. Aí atacam. E os despreparados apenas choram suas baixas e derrota.
Já que investimento não é custo, pois é dinheiro que retorna, seria importante conscientizar-se de que os maiores custos do seu negócio não aparecem nos balanços. São os que decorrem de erros de estratégia e da miopia de executivos e gerentes. Isto não é registrado e nem calculado.
Quando numa guerra a estratégia falha, soldados morrem. Nos negócios, a empresa morre. Mas o processo é um tanto demorado. Por isso, morre à míngua. Mas até que o pior aconteça, elas culpam o mercado, os funcionários, quando não os próprios clientes.
Faça um quadro com estas palavras e pendure em todos os departamentos da sua companhia: “O que você deixa de fazer em benefício do seu negócio torna-se força suplementar aos seus concorrentes. É uma pena, já que, tão certo quanto brilha o sol, eles não deixarão de aproveitar esta facilidade e fazê-la voltar sob a forma de ataques certeiros contra você mesmo!”
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

11 de mar. de 2014

OS CONCEITOS ENSINAM

ABRAHAM SHAPIRO

Theodore Levitt é um dos pais do marketing. Ele disse: “Produto é algo que as pessoas compram. Se não o compram, não é produto, é peça de museu. Uma empresa não é uma empresa se não consegue funcionar. E não pode funcionar se não atrai nem mantém um número suficiente de clientes que pagam o que devem – não importa o quão eficientemente esteja operando”.
O que Levitt propõe é que “marketing consiste em conquistar e manter clientes”, ou seja: são todas aquelas coisas grandiosas que provocam euforia em relação a produtos e serviços e que levam as pessoas a finalmente fazerem negócios com você.
Há quem tenha dito ser o marketing tudo o que pode ser feito para facilitar o processo da venda, de tal forma que, se for perfeito, o esforço para que a venda ocorra será próximo de zero, senão zero.
Conceitos! Eu gosto de conceitos. Tenho especial atração por eles porque esclarecem, permitem que eu tenha luz sobre seu emprego e facilitam a expressão.
Marketing, por exemplo, é um dos  termos menos entendidos e mais usados nas conversas de negócios. As pessoas falam dele como se soubessem bem, quando na verdade muitas delas jamais investiram alguns minutos em pesquisar seu real significado.
Todos nós carecemos de conceitos. Insisto nisso sempre que posso. Gostaria de influenciar o mundo sobre isso.
É cômodo pensar que já sabemos sobre o que estamos discutindo mesmo quando a ideia ainda está confusa na mente. Mais fácil ainda é fingir saber. Esta é a tendência natural, já que investigar o que ainda não conhecemos demanda esforço.
Tudo bem! Na prática,  use um bom dicionário. Acostume-se a buscar saber ao menos os fundamentos, as ideias rudimentares e o significado das palavras que você mais emprega. Faça leituras básicas. Busque a origem daquilo com que você mais convive no trabalho e na vida. Leia livros fáceis, porém esclarecedores e você verá que os seus pensamentos ficarão mais fluentes. A mais, habitue-se também a questionar o que você já sabe, afinal, "quem faz perguntas, nunca erra".
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

10 de mar. de 2014

INOVAR OU CRIAR?

ABRAHAM SHAPIRO

Dois jovens amigos de infância iam se separar por motivo de mudança de um deles. Combinam de se encontrar dali quinze anos em determinado lugar e hora.
A data chega. Montado numa velha bicicleta e de sandálias de borracha, um deles vai ao lugar combinado, à hora exata, ansioso por rever o velho companheiro. O outro se atrasa. Após meia hora, chega numa Porshe último modelo, vestindo roupas de grife. Desce do carro, abraçam-se e, diante do evidente contraste social, o primeiro não se nega a perguntar:
- Como você conseguiu subir tanto na vida?
- Foi a minha criatividade – responde o outro. Inventei um líquido especial que, aplicado na boca, produz, durante o beijo, um delicioso e surpreendente sabor de laranja. Vendi bastante, e tive muito lucro.
O pobre ficou surpreso pela inteligência e envergonhado por nada ter conseguido até então. Recordaram os velhos tempos e marcaram um reencontro dali dez anos, no mesmo local e hora.
A nova data chegou. Desta vez, o rico foi pontual. Mas para seu espanto, aconteceu o contrário da primeira vez. Meia hora já se passara e nada do outro. Preocupou-se com que seu amigo tivesse morrido na penúria.
De repente, uma caminhonete chega ao local. Homens em ternos negros e óculos escuros saltam e averiguam os riscos do local. De repente, um helicóptero aterrissa na praça ao lado, e de dentro desce aquele que da vez anterior era o pobre da dupla. Ele parece muito mais jovem; fala bem, veste-se como um príncipe, e sua postura não nega imenso sucesso.
Os dois se abraçam, e aquele que enriquecera primeira sente-se um verdadeiro mendigo frente à opulência que o ex-pobretão demonstra.
- Conte-me tudo – diz ele. O que você fez para enriquecer tanto? Espero não ter feito nada de errado.
O milionário não se acanha e, com a paciência própria dos que têm a vida mais que ganha,  declara:
- Lembra-se do nosso último encontro? Quando nos separamos, eu fui para casa e fiquei pensando na sua maravilhosa invenção. Depois de muito analisar, eu usei a criatividade e inventei um produto. Criei um líquido que quando aplicado numa laranja a sensação que produz é a de um beijo na boca. Vendi bastante, e tive muito lucro.
Moral da história: Criar é realmente importante. Mas inovar pode ser muito melhor.
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

9 de mar. de 2014

VÍDEO PROFISSÃO ATITUDE: SINERGIA

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Este é o novo vídeo Profissão Atitude, com o tema “SINERGIA” em veiculação na MultiTv Cidades de Londrina, que você poderá assistir clicando na imagem abaixo:



OFERECIMENTO:


7 de mar. de 2014

INVISTA O SEU TEMPO

ABRAHAM SHAPIRO

Algo que todo mundo deseja: mais horas no dia. Isso é impossível. Mas e se você conseguisse liberar 20% do seu tempo de trabalho para se concentrar em responsabilidades realmente importantes?
Como? Elimine ou delegue tarefas sem importância e as substitua por aquelas que adicionam valor.
Você sabia que é muito provável que você esteja gastando grande parte de seu tempo — em média, 41% — em atividades não essenciais?  São tarefas que trazem pouca satisfação pessoal ou podem ser feitas por outras pessoas competentes.
Então, por que você continua a fazê-las? Porque livrar-se de trabalho é mais fácil de dizer do que de fazer.
Nós nos agarramos instintivamente a tarefas que nos fazem sentir ocupados e, assim, importantes. Ao mesmo tempo, nossos chefes, que lutam o tempo todo para fazer mais com menos, empilham sobre nós tantas responsabilidades quanto estivermos dispostos a aceitar.
Nós nos sentimos embaraçados numa teia de compromissos da qual pode ser doloroso sair. Além disso, os itens menos importantes na nossa lista de afazeres não são totalmente desprovidos de benefícios. Fazer progresso em uma tarefa — mesmo uma que não seja essencial — aumenta a nossa sensação de engajamento e satisfação. E, embora as reuniões, por exemplo, sejam amplamente ridicularizadas como perda de tempo, elas oferecem oportunidades para socialização e integração com colegas.
Mas é bem verdade que podemos ser mais produtivos se pensarmos a respeito de como gastamos o nosso tempo decidindo quais tarefas são mais importantes e descartando ou terceirizando o resto.
Um cliente meu livrou-se de reuniões e tarefas administrativas sem importância prioritária para apoiar mais sua equipe. Ele conseguiu aumentar em 5% as vendas de sua unidade em três semanas.
Embora nem todo mundo tenha tanto sucesso, você sempre conseguirá bom resultando fazendo uma avaliação do seu tempo. Repensar e alterar o seu conjunto de atividades torna possível liberar um quinto do seu dia, o que corresponde a quase um dia inteiro por semana. Você pode aproveitar essas horas para se concentrar em tarefas que realmente valem a pena.

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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

6 de mar. de 2014

DEFINA O QUE É MAIS IMPORTANTE

ABRAHAM SHAPIRO


Era uma vez um jovem que recebeu de seu rei a tarefa de levar uma mensagem e alguns diamantes a seu irmão, que reinava numa terra distante. Recebeu também o melhor cavalo do reino para conduzi-lo na jornada.
- “Cuida do mais importante e cumprirás a missão!” - disse o rei ao se despedir.
O jovem escondeu a mensagem na bainha da calça e as pedras numa bolsa amarrada à cintura, debaixo das vestes... e sumiu no horizonte.
Para cumprir sua tarefa pegou um caminho que exigia o máximo do animal. Ele o deixava ao relento, não aliviava a carga nas paradas e forçou tudo o que podia.
Assim, o pobre cavalo não suportou o mal trato e morreu.
Passadas horas, o rapaz se deu conta da falta que o animal fazia. Sedento e enfraquecido de tanto caminhar a pé, caiu exausto no pó da estrada, onde ficou desacordado. Uma caravana de mercadores o encontrou e cuidou dele, levando-o de volta à sua cidade.
Imediatamente ele foi ter com seu rei para contar o que acontecera e, com desfaçatez, culpou o cavalo "fraco e doente" que recebera por seu insucesso.
- “Porém, majestade” – ele disse –, “conforme me recomendaste: ‘cuida do mais importante’, aqui estão as pedras preciosas que me confiaste. Devolvo-as a ti. Não perdi uma sequer”.
O rei as recebeu com tristeza e, de modo frívolo, despediu o cavaleiro.
Já em casa, o rapaz encontrou a mensagem do rei na bainha da calça, que dizia:
"Querido irmão, rei da terra do Norte. O jovem que te envio é candidato a casar com minha filha. Dei-lhe alguns diamantes e um bom cavalo, recomendando que cuidasse do mais importante. Faz-me o grande favor de verificar o estado do cavalo. Se o animal estiver forte e viçoso, saberei que ele aprecia a fidelidade e força de quem o auxilia em sua jornada. Se, porém, perder o animal e apenas proteger os diamantes, não será um bom marido e nem rei, pois terá olhos apenas para o tesouro do reino".
E quanto a você, empresário, executivo ou gestor que me lê. Qual valor você dá ao que é mais importante na sua empresa? Aliás, o que é mais importante para você? O seu lucro? Ou aqueles que o auxiliam na busca de resultados?
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5 de mar. de 2014

A SINERGIA DE STEPHEN COVEY

ABRAHAM SHAPIRO

Eu e os jovens empresários de quem sou mentor e orientador estamos estudando uma obra incrivelmente prática na área do relacionamento humano. É “A TERCEIRA ALTERNATIVA”, de Stephen Covey.
O núcleo central deste livro está na palavra sinergia.
Covey diz que a sinergia é o poderoso resultado ao qual se chega quando dois ou mais seres humanos respeitosos decidem, juntos, ir além de suas ideias preconcebidas para enfrentar um grande desafio. É quando 1 mais 1 é igual a 10, 100 ou mesmo 1000.
“Respeitosos”, ele diz. Se os dois ou mais seres humanos não se respeitam, jamais terão sinergia entre si. E isto é curioso. Eu conheci casais que se amavam. Ao perderem o respeito, a convivência tornou-se impossível. Já outros que se respeitavam, permaneceram juntos e satisfeitos mesmo quando o amor perdeu o colorido inicial.
A sinergia é uma decisão conjunta. Aqueles dois ou mais indivíduos respeitosos, quando frente a um grande desafio, decidirem suplantá-lo juntos, devem se predispor a ir além de suas ideias preconcebidas. Esta premissa parece interessante e simples de se entender.  Contudo, ir além das nossas ideias preconcebidas próprias é das mais difíceis tarefas a se desempenhar neste mundo. Natural é a qualquer indivíduo crer e apegar-se obsessivamente a seu ponto de vista pessoal. Por isso, não conseguimos sequer ouvir o que o outro tem a dizer.
Talvez por isso, sinergia seja um processo. O que é um processo? É uma sequência particular de ações com um objetivo. A criação do mundo, segundo o Gênesis, foi um processo. Uma receita de bolo é outro exemplo muito prático. Sinergia também é um processo. Daí ela não acontecer espontaneamente, porém, mediante o investimento de ingredientes ou recursos pessoais e um modo de fazer.
Covey conclui sua definição de sinergia com as seguintes palavras poderosas: “é a paixão, a energia, a habilidade, a emoção de criar uma nova realidade, que é muito melhor do que a anterior”.
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

4 de mar. de 2014

A FALSIDADE

ABRAHAM SHAPIRO

Uma joia falsa.... uma obra de arte falsa.... um homem falso.... quanto vale? Ou melhor seria perguntar: o que vale?
Um ser humano  falso é aquele que expressa a outros, em cumplicidade, opinião, parecer, crítica, ponto de vista, invencionice ou comentário intrigante sobre determinado indivíduo, mas o oculta dele.
É o patrão que pontua defeitos do funcionário a seus colegas.
É o marido que divulga as falhas de sua esposa na roda de amigos, e acha-se leal.
É o pai que fala mal do filho a seus irmãos.
É a fofoca, é o mexerico, é o cochicho, é o comentário em segredo, a especulação, o boato propagado, a besouragem, a bisbilhotice, a detração, a difamação, a tecedura, a trica, a invasão de privacidade...
No coração e mente do falso se encontram covardia, insegurança, conveniência, prazer com o mal, fraqueza de caráter, desamor, inveja, ciúme, desejo de destruição, língua má, coração mau, olhos maus... e uma alma decaída!
Seu valor? Creio ser demais estimá-lo pelos excrementos de suas entranhas.
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

APRENDA PARA ENSINAR

ABRAHAM SHAPIRO

Imagine que você encontre um extraterrestre vindo de uma galáxia distante para comunicar uma mensagem importante aos terráqueos. O que você faria? Com certeza iria dizer:
- “Preciso contar a todos sobre isso! De que galáxia você diz ter vindo? E esses tentáculos? Eles funcionam, mesmo?”
Você começaria a pensar, analisar e focar tudo, porque há um público gigantesco de seres humanos esperando pelas suas palavras.
Este é um caso bastante extremo e, por enquanto, hipotético. Mas pode ser trazido para a realidade.
O que quer que aprendamos – seja em livros, palestras ou com a vida – devemos compartilhar com os demais. Foi fascinante para nós? Pode nos mudar? Ensina algo sobre "como viver"? Então, é preciso, agora, que pensemos como transferir esse conhecimento para os outros.
Aprender para ensinar! Isto é um ato de grandeza. A filosofia é: “Não guarde só para si. Se vale a pena, compartilhe!”
Defina qual é o ponto que mais lhe desperta a atenção. Entenda-o com máxima clareza possível. Imagine de que modo você irá explicar aos demais. Depois: divida com eles.
Essa técnica vale para todas as experiências da vida – voltando das férias, por exemplo, qual será a mensagem que podemos transmitir aos amigos quando os encontrarmos?
Em tudo o que fazemos – no zoológico, numa festa, lendo o jornal – continuemos nos perguntando: “Qual é o valor desta informação? O que ela me ensina?” E então: “quem mais poderia se beneficiar disto...  e como posso compartilhar?”
Não perca nenhuma oportunidade.
A ideia de ensinar deixa muitas pessoas desconfortáveis. Elas se julgam inadequadas por terem consciência de não serem perfeitas ou de ainda não conseguirem viver o que aprenderam. Mas isto é só racionalização ou desculpa, pois, na verdade, ninguém é perfeito e nenhum indivíduo consegue viver de imediato um terço daquilo que aprende. Requer tempo, esforço e muita persistência.  No entanto, o esforço é que conta!
Os melhores professores cometem erros. No início mais do que depois.
A aprendizagem da vida é como andar de bicicleta: quanto mais o fazemos, mais fácil se torna.
Ninguém jamais chegou a ser um grande mestre sem tropeçar ou fracassar algumas vezes. Assim, comece a sua parte hoje. Aprenda.... e depois ponha-se a ensinar. Você pode! Você deve!
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

3 de mar. de 2014

O E-MAIL DE MATHIAS KASSLER: PROVÉRBIOS E SLOGANS

ABRAHAM SHAPIRO

O Sr Mathias Kassler, de Rolândia, Paraná, enviou-me uma pergunta por e-mail. Vamos a ela:
“Um dos gerentes da nossa empresa costuma incluir frases na assinatura de seus e-mails. Às vezes de motivação, outras de cunho religioso ou até de grandes pensadores ou filósofos. Recentemente ele sugeriu que incluamos um pensamento célebre na assinatura geral da empresa. Qual é a sua opinião sobre isso?”
Prezado Matias.
Eu sou dramaticamente contra isso. E a razão é simples. A intenção pode ser boa. Mas uma empresa não deve se expor a ponto de resumir-se a uma filosofia que nada tenha com seu trabalho ou posicionamento.
O pessoal do marketing costuma criar slogans. Um slogan é diferente de um provérbio –  desses que se encontram com frequência em Mídias Sociais, atribuídos a Einstein ou Freud. Eu sei que quase todos jamais foram ditos por nenhum dos dois. Mas o fato é que qualquer frase acompanhada do nome de Einstein tem a garantia de que será lida e compartilhada, até porque as pessoas o admiram, mesmo que o desconheçam.
Um slogan é uma frase de fácil memorização que resume as características de um produto, serviço, marca ou até mesmo de uma pessoa. Quem não se lembra das “mil e uma utilidades de Bombril”, “de mulher pra mulher – Marisa” ou “só Omo produz o branco mais branco”?
Os slogans são expressões feitas para serem repetidas comunicando uma ideia ou um propósito. Estão na política, na religião e no comércio.
Um ditado ou provérbio é outra coisa. Representa algo geralmente distante de um negócio. Haverá os que concordam e os que discordam dele. Você, no seu caso específico, deve analisar o que os clientes pensarão depois de lerem a bendita frase do seu funcionário, por mais bonita que seja.  Talvez pensem – ou sintam, ou percebam – que a sua empresa “não serve” pra eles. É o que você quer? Sei que não. Então não corra este risco fatal!
Deixe religião, política, futebol e filosofia – assim como tudo o que se transforma em emoção, impressão ou sentimento – bem longe da identidade visual da sua empresa. Só assim o cliente terá a liberdade de chegar... e sentir-se, de fato, perto dela.
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

2 de mar. de 2014

BIG DATA: A REVOLUÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO



Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee

    "Não dá para administrar o que não se mede"

    Há muita sabedoria nesta máxima, que já foi atribuída tanto a W. Edwards Deming quanto a Peter Drucker e explica por que a recente explosão de dados digitais é tão importante. Resumindo, devido ao chamado “big data”, um gestor pode medir — e, portanto, saber — muitíssimo mais sobre o negócio, e converter esse conhecimento diretamente em decisões e resultados melhores.

    Peguemos o varejo. O comércio livreiro tradicional, com lojas físicas, sempre teve como saber que livros vendiam ou não. Se tivesse um programa de fidelidade, dava até para descobrir que cliente tinha comprado esse ou aquele livro. E era só. Quando o comércio foi para a internet, no entanto, o conhecimento sobre a clientela aumentou radicalmente. Varejistas eletrônicas podiam monitorar não só o que o público comprava, mas também que outros itens checava; como navegava pelo site; até onde era influenciado por promoções, resenhas e pela organização das páginas; e semelhanças entre indivíduos e grupos. Em pouco tempo, criaram algoritmos para prever que livro um certo cliente gostaria de ler em seguida — algoritmos que iam melhorando cada vez que o cliente aceitava ou ignorava uma recomendação. O varejo tradicional simplesmente não tinha como obter esse tipo de informação — que dirá agir com base nela no momento oportuno. Não é à toa que a Amazon levou à falência tanta livraria tradicional.

    A familiaridade da história da Amazon é tanta que quase mascara sua força. Hoje, é normal esperarmos, de empresas que já nasceram digitais, proezas que não passavam de sonho para executivos de uma geração atrás. Só que o fenômeno do big data tem o potencial de transformar empresas tradicionais também, ao abrir oportunidades ainda maiores para que consigam vantagem competitiva (empresas digitais sempre souberam que a vitória dependeria de quão bem entendessem seus dados). Como veremos em mais detalhe, o big data dessa nova revolução tem muito mais força do que a analítica usada ​​no passado. Podemos medir e, portanto, administrar de forma mais precisa do que nunca. Podemos fazer projeções melhores e tomar decisões mais inteligentes. Podemos promover intervenções direcionadas, mais eficazes — e isso em áreas onde até aqui imperavam o instinto e a intuição, não dados e rigor.

    À medida que forem se disseminando, ferramentas e filosofias do big data vão mudar velhas ideias sobre o valor da experiência, a natureza do conhecimento e a prática da administração. Líderes sagazes de tudo quanto é setor encararão o uso do big data como aquilo que realmente é: uma revolução na gestão. Mas, como com qualquer outra grande mudança na atividade empresarial, o desafio de habilitar a organização para o uso dessa imensidão de dados pode ser enorme e exigir o envolvimento direto — ou, em certos casos, o distanciamento — da liderança. É, contudo, uma transição que executivos precisam encarar hoje.

    Qual a novidade?

    Volta e meia executivos nos perguntam se “big data” não é apenas outro jeito de dizer “analítica”. É verdade que há relação entre os dois: o movimento do big data, assim como o da analítica antes dele, busca extrair informações de montanhas de dados e converter isso tudo em vantagem competitiva. Há, contudo, três grandes diferenças:

    Volume. No presente, 2012, cerca de 2,5 exabytes de dados são criados todo dia, número que dobra a cada 40 meses, por aí. O volume de dados que circulam a cada segundo pela internet é maior do que toda a informação armazenada na rede 20 anos atrás. Isso dá a empresas a oportunidade de trabalhar com vários petabytes de dados em um único conjunto de dados — e não só oriundos da internet. Calcula-se, por exemplo, que o Walmart reúna mais de 2,5 petabytes de dados por hora de transações de clientes. Um petabyte é um quatrilhão de bytes, ou o equivalente ao texto guardado em cerca de 20 milhões de arquivos de aço. Um exabyte é mil vezes esse número, ou um bilhão de gigabytes.


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    Velocidade. Em muitos casos, a velocidade de geração de dados é ainda mais importante do que o volume. A informação em tempo real, ou quase, permite à empresa ser muito mais ágil do que concorrentes. Um exemplo: nosso colega Alex Pentland (junto com sua turma no MIT Media Lab) usou ​​dados de localização de celulares para inferir quanta gente havia nos estacionamentos da loja de departamentos americana Macy’s durante a chamada Black Friday, que inaugura a temporada natalina de compras nos Estados Unidos. Com isso, foi possível estimar as vendas da varejista naquele dia crucial antes mesmo de a Macy’s ter registrado essas vendas. Insights rápidos como esse podem dar uma óbvia vantagem competitiva para analistas do mercado financeiro e gestores de empresas.

    Variedade. O big data inclui mensagens, atualizações e imagens postadas em redes sociais; leituras de sensores; sinais de GPS de celulares e por aí vai. Muitas das fontes mais importantes dessa profusão de dados são relativamente novas. A imensa quantidade de informação disponível em redes sociais, por exemplo, tem a mesma idade das redes em si: o Facebook foi lançado em 2004, o Twitter em 2006. O mesmo vale para smartphones e outros aparelhinhos móveis que hoje trazem levas imensas de dados ligados a pessoas, atividades e lugares. Dada a disseminação desses aparelhos, é fácil esquecer que o iPhone foi lançado há apenas cinco anos e o iPad, em 2010. Logo, bancos de dados estruturados que até bem pouco guardavam o grosso das informações de empresas são inadequados para armazenar e processar o big data. Ao mesmo tempo, a contínua queda no custo de todos os elementos da informática —armazenamento, memória, processamento, largura de banda e outros — significa que abordagens fundadas no uso intensivo de dados, até então caríssimas, rapidamente barateiam.

    Com mais e mais atividade empresarial sendo digitalizada, novas fontes de informação e equipamentos cada vez mais baratos se unem para inaugurar uma nova era — era que traz grandes volumes de informação digital sobre praticamente todo assunto de interesse para a empresa. Telefones celulares, compras na internet, redes sociais, comunicação eletrônica, GPS e maquinário computadorizado produzem torrentes de dados como subproduto de sua operação normal. Cada um de nós hoje é um gerador ambulante de dados. Embora os dados produzidos em geral sejam desestruturados (não organizados em bancos de dados) e confusos, há uma tremenda quantidade de sinal em meio ao ruído, só esperando para ser liberado. A analítica trouxe técnicas rigorosas à tomada de decisão; o big data é, a um só tempo, mais simples e mais poderoso. É como diz o diretor de pesquisa do Google, Peter Norvig: “Não temos algoritmos melhores. Temos apenas mais dados”.

    Como se saem empresas movidas a dados

    A segunda pergunta que a ala cética pode fazer é a seguinte: “Onde está a prova de que um uso inteligente do big data irá melhorar o desempenho da empresa?”. Publicações de negócios estão cheias de relatos e estudos de caso que supostamente demonstrariam o valor de agir com base em dados. Mas a verdade, descobrimos há pouco, é que ninguém estava sendo rigoroso na busca de uma resposta. Para preencher essa lacuna constrangedora, lideramos uma equipe no MIT Center for Digital Business, trabalhando em parceria com o departamento de tecnologia empresarial da McKinsey e com a colega Lorin Hitt, da Wharton, e Heekyung Kim, doutorando do MIT. Queríamos testar a hipótese de que empresas movidas a dados teriam um desempenho melhor. Fizemos entrevistas estruturadas com executivos de 330 empresas norte-americanas de capital aberto sobre suas práticas de gestão organizacional e de tecnologia, e reunimos dados de desempenho disponíveis em balanços anuais e fontes independentes.

    Nem todo mundo abraçara a tomada de decisões movida a dados. Aliás, descobrimos uma grande variedade de atitudes e abordagens em todo setor. Em todas as análises que fizemos, contudo, uma relação se destacou: quanto mais a empresa se caracterizava como movida a dados, melhor era seu resultado em indicadores objetivos de desempenho financeiro e operacional. Em particular, empresas no terço superior do respectivo setor no uso de dados na tomada de decisões eram, em média, 5% mais produtivas e 6% mais rentáveis do que as concorrentes. Essa diferença de desempenho seguia forte mesmo após computada a contribuição de mão de obra, capital, serviços adquiridos e investimentos tradicionais em TI. Era estatisticamente relevante e economicamente importante e se refletia em um aumento mensurável do valor de mercado da empresa.

    Como, então, o big data está sendo usado por gestores? Examinemos em detalhe duas empresas que de novatas do Vale do Silício não têm nada. Uma usa o big data para criar novos negócios, a outra para turbinar as vendas.


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    Mais precisão no horário de chegada de aviões

    Em um aeroporto, todo minuto importa. A exatidão das informações sobre o horário previsto de chegada de voos também. Se um avião pousa antes de o pessoal em solo estar pronto, passageiros e tripulação ficam literalmente presos na aeronave. Já se chega depois do esperado, o pessoal fica parado, elevando custos. Logo, quando um estudo interno revelou a uma grande companhia aérea americana que havia uma diferença de dez minutos entre o horário previsto de chegada e o horário efetivo de chegada de cerca de 10% dos voos em seu principal aeroporto — e de pelo menos cinco minutos em 30% dos voos —, a diretoria decidiu agir.

    Na época, a companhia seguia a velha prática do setor de usar a estimativa de horário de chegada feita por pilotos. Era uma estimativa feita na fase final de aproximação do aeroporto, quando o tempo e a atenção do piloto estavam comprometidos com muitas outras coisas. Em busca de uma solução melhor, a companhia procurou a PASSUR Aeroespace, fornecedora de tecnologias de apoio a decisões para a indústria da aviação. Em 2001, a PASSUR lançou o serviço RightETA para informar suas próprias estimativas de horário de pouso. Para calcular esse horário, combinava dados de caráter público sobre o tempo, a programação de voos e outros fatores com dados exclusivos coletados pela própria empresa, incluindo registros de uma rede de estações de radar passivo que instalara perto de aeroportos para coletar dados sobre todo avião voando nas redondezas.

    A PASSUR começou com um punhado dessas instalações. Em 2012, já eram mais de 155. A cada 4,6 segundos, a empresa coleta uma grande variedade de informações sobre todo avião que “vê”. Isso produz uma leva imensa e constante de dados digitais. Além disso, já que guarda todos os dados registrados ao longo do tempo, a PASSUR tem um imenso estoque de informação multidimensional que abrange mais de uma década. Isso permite análise sofisticada e detecção de padrões. O mecanismo essencial de operação do RightETA é perguntar “o que aconteceu todas as outras vezes em que um avião se aproximou desse aeroporto nessas mesmas condições? Qual foi o horário efetivo de pouso?”.

    Depois de adotar o RightETA, a companhia aérea do caso praticamente eliminou o vão entre os horários estimado e efetivo de chegada de voos. A PASSUR acredita que a capacidade de saber quando seus aviões vão pousar e se planejar para isso representa um valor de milhões de dólares ao ano para uma companhia aérea em cada aeroporto. É uma fórmula simples: usar o big data leva a projeções melhores e projeções melhores levam a decisões melhores.

    Promoções mais rápidas, mais personalizadas

    Há coisa de dois anos, a Sears Holdings chegou à conclusão de que precisava aproveitar melhor o gigantesco volume de dados de clientes, produtos e promoções que obtinha das redes de varejo do grupo (Sears, Craftsman e Lands’ End). Obviamente, seria valioso combinar e fazer uso de todos esses dados para adaptar promoções e outras ofertas à clientela, e para personalizar ofertas a fim de tirar partido de condições locais. Valioso, mas difícil: a Sears precisava de cerca de oito semanas para conceber promoções personalizadas, altura na qual muitas já não eram ideais para a empresa. E demorava tanto, basicamente, porque os dados exigidos para essa análise de grande escala eram volumosos e altamente fragmentados, depositados que estavam em vários bancos de dados e “data warehouses” mantidos pelas distintas cadeias.

    Em busca de um meio mais rápido e barato de executar esse trabalho analítico, a Sears Holdings recorreu a tecnologias e práticas do big data. Uma das primeiras medidas foi criar um cluster Hadoop. É, basicamente, um conjunto de servidores comuns, de baixo custo, cujas atividades são coordenadas por um novo modelo de software, o Hadoop (nome de um elefantinho de brinquedo do filho de Doug Cutting, um de seus criadores).

    A Sears começou a usar o cluster para armazenar dados que chegavam de todas as lojas do grupo e que já estavam em data warehouses da empresa. Em seguida, fez análises diretamente no cluster, evitando a complexidade e a demora de coletar dados em distintas fontes e combiná-los para que pudessem ser analisados. Com essa mudança, a empresa ficou muito mais ágil e certeira em suas promoções. Segundo o diretor de tecnologia da Sears, Phil Shelley, o tempo exigido para produzir um grande bloco de promoções caiu de oito semanas para uma — e segue diminuindo. Além disso, são promoções melhores — pois chegam na hora certa, são mais focadas e mais personalizadas. O cluster Hadoop da Sears armazena e processa vários petabytes de dados a uma fração do custo de um data warehouse equiparável.
    Shelley se diz surpreso com o fácil que foi migrar de velhas para novas abordagens à gestão de dados e à analítica de alto rendimento. Já que o know-how e o conhecimento nessas novas tecnologias de dados eram coisa rara em 2010, quando a Sears iniciou a transição, foi preciso contratar outra empresa, a Cloudera, para realizar parte do trabalho. Com o tempo, no entanto, o próprio time de profissionais de TI e analítica do grupo passou a dominar as novas ferramentas e abordagens.

    Os dois exemplos — o da PASSUR e o da Sears Holdings — demonstram o poder do big data, que permite projeções mais certeiras, decisões melhores e intervenções precisas. E tudo isso em escala aparentemente ilimitada. Já vimos o big data sendo usado na gestão da cadeia de suprimento (para explicar por que índices de defeito de carros de uma montadora subiram repentinamente), no atendimento ao cliente (para monitorar e intervir continuamente em hábitos de saúde de milhões de pessoas), na atividade de planejamento e projeção (para prever melhor vendas por internet com base em dados sobre atributos de um produto) e por aí vai. Vimos retornos parecidos em várias outras áreas e atividades, de finanças a marketing, de hotelaria a jogos, da gestão de recursos humanos ao conserto de máquinas.

    Nossa análise estatística nos diz que o que estamos vendo não é só um punhado de exemplos extraordinários, mas uma transformação mais fundamental da economia. Estamos convencidos de que quase nenhuma esfera da atividade empresarial ficará de fora dessa mudança.

    Uma nova cultura para a tomada de decisões

    Desafios técnicos do uso do big data são bem reais. Mas os desafios de gestão são ainda maiores — a começar pelo papel da alta equipe executiva.

    Calar os HiPPOs. Um dos aspectos mais críticos do big data é seu impacto sobre a forma como decisões são tomadas — e quem as toma. Quando não há muitos dados, é caro consegui-los ou não estão disponíveis em formato digital, faz sentido deixar que indivíduos bem situados tomem decisões, pois o fazem com base na experiência que adquiriram e em padrões e relações que observaram e internalizaram. “Intuição” é o nome dado a esse estilo de inferência e tomada de decisão. A pessoa dá sua opinião sobre o futuro — o que vai acontecer, se algo dará certo ou não — e, com base nisso, traça planos (veja “As verdadeiras medidas do sucesso”, de Michael J. Mauboussin, nesta edição).

    Se a decisão é particularmente importante, esses indivíduos em geral são lá do alto da organização — ou, então, gente de fora contratada a peso de ouro por sua experiência e histórico. Na comunidade do big data, muitos sustentam que a maioria das 

    decisões importantes de uma empresa seguem a “HiPPO”: “the highest-paid person’s opinion”. Literalmente, a opinião da pessoa mais bem paga.

    É verdade que muitos executivos se pautam de verdade por dados e estão dispostos a passar por cima da própria intuição quando essa informação a contradiz. A nosso ver, no entanto, o meio empresarial hoje em dia aposta muito mais na experiência e na intuição do que em dados. Em nosso estudo, criamos uma escala composta de 0 a 5 para medir até que ponto uma empresa era movida a dados. Nada menos que 32% dos entrevistados deram à respectiva empresa nota igual ou inferior a 3 nessa escala.

    Novos papéis. Executivos interessados ​​em conduzir a transição para o big data podem começar com duas técnicas bem simples. A primeira é cultivar, quando diante de uma decisão importante, o hábito de perguntar o que os dados dizem e seguir essa pergunta de outras mais específicas, como “De onde vieram os dados?”, “Que tipo de análise foi feita?” e “Até que ponto acreditamos nos resultados?” (quando executivos adquirem essa disciplina, o pessoal logo capta a mensagem). A segunda é deixar que sua opinião seja mudada por dados; poucas coisas surtem mais efeito para transformar a cultura de tomada de decisões de uma empresa do que ver um alto executivo admitir que um palpite seu foi refutado por dados.

    Obviamente, quando o assunto é definir que problemas abordar, o conhecimento da área ainda é crítico. O tradicional especialista — gente que conhece a fundo uma determinada área — é aquele que sabe onde residem as maiores oportunidades e os maiores desafios. A PASSUR, por exemplo, está tentando contratar o maior número possível de profissionais com vasto conhecimento do lado operacional dos principais aeroportos dos EUA. Ao ajudar a empresa a decidir que produtos e mercados abordar em seguida, essa gente será de valor inestimável.

    À medida que o movimento do big data for avançando, o papel do especialista vai mudar. Esse profissional será valorizado não pelas respostas que dá no modelo “HiPPO”, mas por saber o que perguntar. Pablo Picasso podia estar pensando em um especialista desses quando disse: “O computador é algo inútil. O único que faz é dar respostas”.

    Cinco desafios de gestão

    Uma empresa só vai colher os benefícios da transição para o uso do big data se puder administrar a contento a mudança. Nesse processo, cinco áreas são particularmente importantes.

    Liderança. Uma empresa não triunfa na era do big data só por ter mais dados, ou dados melhores, mas sim porque a equipe de liderança traça metas claras, define o que será considerado sucesso e faz as perguntas certas. O poder do big data não elimina a necessidade de visão nem de sagacidade humanas. Longe disso: ainda precisamos de líderes empresariais capazes de detectar uma grande oportunidade, de entender como o mercado está evoluindo, de pensar com criatividade e de propor coisas realmente novas, de articular uma visão contundente, de convencer os outros a abraçá-la e a dar duro para que se materialize e de lidar bem com clientes, trabalhadores, acionistas e outros interessados. Na próxima década, vão triunfar empresas cujos líderes reúnam todos esses atributos e, ao mesmo tempo, consigam mudar o modo como muitas das decisões ali dentro são tomadas.

    Gestão de talentos. À medida que o custo dos dados cai, sobe o valor de complementos a esses dados. Entre os mais importantes estão cientistas de dados e outros profissionais capazes de trabalhar com grandes volumes de informação. Embora a estatística seja importante, muitas das principais técnicas para uso do big data raramente são ensinadas em cursos tradicionais de estatística. Mais importante ainda talvez seja a capacidade de depurar e organizar grandes conjuntos de dados, já que os novos tipos de dados raramente vêm em formato estruturado. Há, também, uma valorização de ferramentas e técnicas de visualização. Além de cientistas de dados, uma nova geração de especialistas em ciência da computação vem aplicando técnicas para trabalhar com blocos muito grandes de dados. O conhecimento na formulação de experimentos pode ajudar na transposição do fosso entre correlação e causalidade. Um bom cientista de dados sabe, além disso, falar a língua dos negócios e ajudar líderes a reformular os desafios de um jeito abordável pelo big data. Obviamente, quando a demanda é grande, é difícil achar profissionais com esse currículo (veja, ainda nesta edição, “Cientista de dados: o profissional mais cobiçado do século 21”, de Thomas H. Davenport e D.J. Patil).

    Tecnologia. As ferramentas disponíveis para lidar com o volume, a velocidade e a variedade do big data melhoraram muito nos últimos anos. Em geral, o custo dessas tecnologias não é proibitivo — e muito do software é de código livre. O Hadoop, o sistema mais usado, combina servidores comuns com software open source. O programa distribui os dados que chegam por discos baratos; além disso, traz ferramentas para a análise dos dados. A capacitação exigida por essas tecnologias é, contudo, novidade para a maioria dos departamentos de TI, que terão de dar duro para integrar toda fonte relevante de dados, interna e externa. Embora não seja tudo, a atenção à tecnologia é um elemento indispensável de uma estratégia de big data.

    Tomada de decisões. Uma organização eficaz situa a informação e direitos de decisão pertinentes no mesmo lugar. Na era do big data, contudo, a informação é gerada e transferida, e o conhecimento volta e meia não está onde costumava estar. O líder astuto vai criar uma organização flexível o bastante para minimizar a síndrome do “não foi inventado aqui” e maximizar a cooperação entre áreas distintas. É preciso reunir gente que entenda do problema em torno dos dados certos — e também gente dotada de técnicas de resolução de problemas que possam efetivamente explorar esses dados.

    Cultura da empresa. A primeira pergunta que uma organização movida a dados se faz não é “Qual nosso palpite?”, mas sim “Que informação temos?”. Para isso, é preciso deixar de agir com base apenas na intuição e no instinto. É preciso, ainda, abandonar um hábito péssimo de muitas organizações: fingir que são mais movidas a dados do que realmente são. Vimos muito executivo recheando relatórios com dados que sustentavam decisões que o dito-cujo já tinha tomado com o método tradicional, o HiPPO. Subalternos saíram a posteriori atrás de números que justificassem a decisão.

    Restam,  sem dúvida, muitos obstáculos no caminho. Há pouquíssimos cientistas de dados no mercado. Tecnologias são novas e, em certos casos, exóticas. É fácil demais confundir correlação com causa e achar padrões enganadores em dados. Desafios culturais são enormes e, naturalmente, a questão da privacidade vai ganhar cada vez mais importância. Mas tendências subjacentes, tanto na tecnologia como no retorno para a empresa, são inconfundíveis.

    A evidência é clara: decisões tomadas com base em dados tendem a ser decisões melhores. Ou o líder aceita esse fato, ou é substituído por alguém que o faça. Em setor após setor, empresas que descobrirem como combinar a tarimba em uma determinada área com a ciência dos dados vão deixar as rivais para trás. Não dá para dizer que toda vencedora estará usando o big data para transformar a tomada de decisão. Mas os dados nos dizem que essa é a aposta mais segura. 

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    Andrew McAfee é diretor de pesquisas do Center for Digital Business do MIT, nos EUA, e autor de Empresas 2.0 (Campus, 2010).

    Erik Brynjolfsson é titular da cátedra Schussel Family Professor da Sloan School of Management, faculdade de administração do MIT, e diretor do Center for Digital Business, abrigado na instituição.  A dupla é autora de Race Against the Machine (Digital Frontier Press, 2012).