27 de fev. de 2009

"NÓIS TAMBÉM MERECE, NÉ?"

ABRAHAM SHAPIRO

A coisa funciona mais ou menos assim: o mundo civilizado planeja o ano por volta de outubro e novembro. Dezembro e janeiro são meses cujo foco se concentra nos contratos que garantirão as transações comerciais.

Com brasileiros é diferente. É um desvario.

Um país com necessidades tão urgentes se permite ao luxo de parar de 20 de dezembro a 7 de janeiro; volta a menos de 50% de sua capacidade após este período, e quando chega a quinta-feira de carnaval suspende todos os trabalhos para retornar só na segunda-feira da semana seguinte, mantendo invariavel e psicologicamente esta data como, de fato, o Ano Novo nacional. Mas, calma. O regresso às atividades se dá aos poucos, pois, ninguém é de ferro.

Qual a razão das pessoas de bem não promoverem uma campanha para mudança deste padrão daninho em que perde a economia e o desenvolvimento comportamental de todo o povo? O trabalho dignifica e concretiza esperanças, já que boa intenção é pouco e todo mundo sabe que não funciona. Mas não é isto que "roda" no pensamento nacional. O softare instalado é uma orgia que vem se transformando crescentemente em pressão de consumo sobre classes de baixo poder aquisitivo. Um exemplo? Viagens à praia no verão e no carnaval. Algo precisaria ser feito em busca do equilíbrio de uma situação em que se vêem cada vez mais pessoas levantando empréstimos monetários para cumprir este compromisso frente a amigos, parentes e vizinhos. Ouvi uma jovem senhora comentar com o marido: " Eu é que não vou pagar o mico de dizer que não tivemos grana para passar uma semana em Santos".

O carnaval pode, sim, justificar o movimento de negócios em torno do turismo em centros tradicionais, como Recife, Salvador, Rio de Janeiro e outros. Porém, sendo datas cujo trabalho é facultativo, o que explica a generalizada interrupção por cinco ou seis dias nas atividades de um número massivo de empresas mesmo em localidades onde a festa não passa de uma simples menção no calendário?

Feriados e mais feriados. Por que? Para quê? Quem celebra santo padroeiro? Chega de churrasco e cerveja. Os céus serão mais louvados com menos violência alcoólica. Chega de queimar gasolina à toa. É diversão demais para um povo que precisa de trabalho.

Temos que faturar. O momento é favorável ao Brasil. Nada de dar início ao processo comercial depois que o "filé" já foi negociado. Se sentássemos nas rodadas de negócios como gente grande e na hora certa, garantiríamos margens mais fartas. Talvez assim nos apaixonássemos pela produção de produtos com mais valor agregado. Commodities, commodities, até quando seremos somente uma fazenda? Podemos fazer mais e melhor. Existe sucesso além da agricultura - que é uma vitória e uma vocação brasileiras. Mas é hora de somarmos novas alternativas, com lucidez.

Perdoem-me os conservadores. Eu opto por um movimento de otimização do calendário. Sejamos coerentes: vamos trabalhar. Precisamos de serviço. Queremos movimento.

Aos farofeiros, vai aqui minha mensagem: praia com dinheiro na conta é verdadeira diversão, e todo mundo merece. O que não dá para entender é a razão de tantos assumirem o direito ao luxo e ao conforto quando suas famílias não têm casa, nem saúde, a educação é uma falácia e a aposentadoria de suas três próximas gerações está irreversivelmente falida!

Mas tudo bem. A folia continua. Porque tudo é carnaval!!!
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Tem resultados na interação entre as áreas de vendas e marketing. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

26 de fev. de 2009

A VINGANÇA DA VOVÓ

ABRAHAM SHAPIRO

A delicada vovó Ava Estelle, de 81 anos, ficou tão chocada quando dois delinqüentes estupraram sua neta de 18 anos que ela conseguiu localizar os desavisados ex-condenados - e os baleou nos testículos.

"A velha senhora passou uma semana caçando esses homens - e quando os encontrou vingou-se desta forma inusitada", disse Evan Delp, investigador da polícia de Melbourne. Em seguida ela tomou um taxi, foi até a delegacia de polícia mais próxima, colocou a arma no balcão do sargento de plantão e lhe disse, com toda a calma:

"Por Deus, esses bastardos não vão estuprar mais ninguém!"

Os policiais disseram que Davis Furth, de 33 anos, ex-condenado e estuprador, perdeu o pênis e os testículos quando a ultrajada Ava abriu fogo com sua pistola de 9 mm no quarto do hotel onde ele vivia junto com Stanley Thomas, de 29 anos, seu companheiro de cela do período em que haviam cumprido pena na cadeia.

A polícia disse que a enrugada vingadora mandou para o outro mundo também os testículos de Thomas, mas o médico procurou salvar seu pênis mutilado. "Thomas não perdeu sua masculinidade mas o médico com quem conversei disse que ele não poderá usá-lo com antigamente" , disse o investigador Delp aos repórteres. "Os dois homens ainda estão em más condições, mas acho que devem estar felizes por terem sobrevivido depois daquilo que passaram".

A Vovó Rambo entrou em ação em 21 de agosto, após sua neta Debbie ter sido agarrada e violentada em plena luz do dia pelos dois bandidos armados de facas. "Quando vi a expressão no rosto da minha Debbie, aquela noite no hospital, decidi que sairia sozinha atrás daqueles bastardos porque imaginei que a lei seria branda com eles", relatou a bibliotecária aposentada. "E eu não estava com medo deles porque eu tinha um revólver e tinha atirado durante toda a vida. E não fui tonta de devolvê-lo quando a lei mudou a respeito de possuir um."

Assim, usando um esboço dos suspeitos e da descrição feita por Debbie, firme como uma rocha, Ava passou sete dias rondando a vizinhança onde o crime havia acontecido até ver os azarados estupradores entrarem no hotel decadente em que moravam.

A idosa senhora relembra "Eu sabia que eram eles no minuto em que os vi, mas ainda assim fiz uma foto deles e a levei para Debbie e ela disse, segura como o diabo, que eram eles. Assim voltei para o hotel e encontrei o quarto deles e bati na porta, e no instante em que o grandão abriu a porta eu atirei em linha reta entre suas pernas, exatamente onde ele realmente ficaria mais ferido, sabe. Então entrei e atirei no outro quando ele recuou, suplicando-me que o poupasse. Então fui até a delegacia de polícia e me entreguei."

Agora, especialistas perplexos tentam imaginar exatamente o que fazer com a vovó vigilante. "O que ela fez está errado e ela infringiu a lei, mas é difícil mandar uma velha senhora de 81 anos para a cadeia" - disse o investigador Delp -"Especialmente quando 3 milhões de pessoas na cidade querem nomeá-la prefeito."
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Tem resultados na interação entre as áreas de vendas e marketing. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

O NOVO PROFISSIONAL DE VENDAS

ABRAHAM SHAPIRO

Os dias atuais estão marcados por mudanças inquietantes. Comportamentos, valores, visões, conceitos, a própria vida, sofrem uma quase total recontextualização. Parece que tudo está convulsionado.

O mundo dos negócios enfrenta novas e diferentes instabilidades. São situações praticamente desconhecidas até agora. Cada uma é única e própria. As soluções não são mais encontradas em manuais. Nem a literatura especializada dá conta disso. O que há de mais moderno, produzido em “tempo real”, torna-se obsoleto assim que publicado por ser inócuo.

Isso também atinge a profissão de vendas. O contraste que até a pouco se fazia entre o vendedor moderno e o antigo “tirador de pedidos” já não é suficiente para comunicar o perfil que as empresas buscam ao compor seus times de vendas. O que se exige destes profissionais resume-se em duas simples, mas poderosas palavras: saber fazer!

Saber não é bastante. Fazer também não. Mas, sim, “saber” – como resultado do conhecimento, do processamento da informação, do desenvolvimento da estratégia e do planejamento –, e “fazer” – no sentido de pôr em prática, realizar, determinar o melhor caminho para se conseguir resultados, esforço para a conquista. Saber + fazer.

É o caos!

O cálculo do preço como uma série de fórmulas que leva em conta diferentes variáveis e margens de lucro pouco ou nenhum significado tem na negociação. Tornou-se apenas um capítulo da formação acadêmica de contadores e administradores, já que na vida real não é bem assim. A verdade que prevalece hoje é “quanto o cliente ou o mercado está disposto a pagar”. A coisa é feita ao contrário: você negocia um preço com o cliente e, literalmente, “sai correndo” para ver se consegue produzir e entregar a mercadoria , com algum lucro, à cifra negociada.

Preço, lucro e margem são conceitos que estão sendo redefinidos nesta nova realidade.

Qual é a saída? Os melhores negócios serão feitos por quem souber mostrar o significado e o sentido dos produtose às percepções dos clientes, ou seja, na prática, este é o conceito de valor.

Você já sabe como fazer isto? Chegou a hora de aprender. Caso contrário, você já está obsoleto e , por isso, você está fora do "jogo".
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25 de fev. de 2009

INOVAR É UM DILEMA

ABRAHAM SHAPIRO

O transístor foi uma grande revolução no mundo da tecnologia, inventado em 1947 por uma empresa americana chamada Bell Labs.

Assim que o novo invento foi comunicado ao mundo, um jovem executivo japonês desembarcou em Nova Iorque, hospedou-se em um hotel barato e queria obter uma licença para produção do transistor no Japão.

A empresa americana não deu muita atenção ao japonês e até tratou-o com desprezo. Mas ele foi insistente e conseguiu o contrato que tanto almejava.

Este episódio importante da história dos negócios nos ensina uma lição ímpar. É impossível fazer previsão de mercado sobre produtos que ainda não existem.

No fim das contas, inovar é um ato de coragem e autoconfiança de quem inova, porque os mercados que não existem não podem ser analisados.

Quem podia prever no fim da década de 80 que o Windows seria o que é hoje? Toda inovação é desconhecida e imprevisível.

Assim que o jovem empresário japonês assinou os contratos para uso do transistor, um funcionário da Bell Labs quis saber o que a empresa dele iria fazer com a tecnologia. O rapaz respondeu que eles iriam fabricar rádios pequenos. O funcionário americano, surpreso, perguntou: “Por que alguém iria querer fabricar rádios portáteis?”

É preciso falar mais alguma coisa?

Para terminar, talvez você queira saber que o jovem japonês era Akio Morita e a empresa que ele representava era uma pequena firma instalada em um armazém bombardeado na 2ª Guerra. O nome da empresa? Sony.
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RIQUEZA - PENSE E CONCLUA

ABRAHAM SHAPIRO

Li no livro “Façamos o Homem”, de autoria do iminente doutor americano Abraham J. Twersky, a história de um homem que foi consultar um psiquiatra:

- “Qual é o seu problema?’ – perguntou o psiquiatra.

- “Eu não tenho nenhum problema” – disse o homem.

- “Então por que veio me procurar?” – indagou o psiquiatra.

- “Porque a minha família insistiu que eu deveria fazê-lo” – respondeu o homem.

- “Bem, então o que sua família acha que há de errado com você?” – perguntou o médico.

- “Eles acham que há algo errado comigo porque eu gosto de panquecas”, disse o homem.

- “Isso é absurdo”, exclamou o psiquiatra, “Não há nada de errado em gostar de panquecas. Eu mesmo gosto de panquecas!”.

Os olhos do homem brilharam com uma alegria evidente.

- “É mesmo?” – disse ele. “Então você precisa me visitar. Tenho caixas cheias de panquecas guardadas no porão de casa”.


Não há nada mais normal do que preparar panquecas para o café da manhã, ou mesmo algumas a mais para congelar. Mas é uma óbvia insanidade alguém colecionar caixas e caixas de panquecas.

Há um princípio por trás dessa história que podemos utilizar de modo prático. Panquecas são um tipo de comida, cuja função é satisfazer a fome e o apetite. São, portanto, um meio para se atingir um fim específico. Quando alguém as coleciona sem levar em conta sua utilização apropriada, trata-se de insanidade. Podemos inferir daí que a insanidade está presente quando algo que é apenas um meio torna-se um fim em si mesmo.

O dinheiro é um meio para se adquirir bens ou serviços que satisfaçam nossas necessidades. Portanto, com base neste princípio, quando continuamos a acumular dinheiro e bens além de nossas necessidades atuais e previsíveis, isto não seria insanidade?
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24 de fev. de 2009

VALOR: DIFICULDADE DE TODO PROFISSIONAL DE VENDAS

ABRAHAM SHAPIRO

Valor é algo inerente a diversos aspectos da vida. Meio ambiente, saúde, lazer, amizade, união familiar, reciclagem, virtudes, são exemplos de valores inegociáveis da existência humana. Isso não tem preço. Não existe quem esteja disposto a transá-los como simples mercadorias.

O que é preço? O que é valor? São sinônimos?

Vejamos o que é possível reunir para chegarmos ao entendimento destas duas grandezas de influência vertiginosa e decisiva sobre o comércio.

Imagine a seguinte situação:

Quanto vale um par de alianças de noivado? Seu valor é de caráter afetivo. Envolve sentimentos. É um símbolo familiar e social. Mas é claro que um par de alianças tem um preço.

Porque que as pessoas compram alianças? Pelo seu valor, ou seja, pelo significado que elas têm. O seu valor é maior do que o seu preço. Se o preço fosse maior do que o valor, elas não as compraria.

Suponha que no dia do noivado, a noiva fuja com outro homem. O noivo ficou com o par de alianças em seu poder, sem atingir sua finalidade. Que valor terá, agora? Não será nem sentimental e nem simbólico.

Se o noivo retornar ao joalheiro e oferecê-las de volta, este as recompraria? Talvez não. Talvez sim. Nada garante. Mas decerto ele levaria em conta somente o “valor de mercado do ouro”, pois, sendo uma commodity, tem valor definido por cotação diária. Uma coisa é certa: dificilmente o joalheiro pagaria o mesmo preço por que vendeu. Para ele, o valor da aliança é exclusivamente de mercado.

Este noivo só conseguiria um preço melhor se encontrasse alguém para quem estas alianças fossem um objeto de valor.

Um outro caso:

Cortar o cabelo no cabeleireiro das estrelas da Rede Globo vale mais do que cortá-los em qualquer outro para uma mulher interessada em projeção social. É claro. Envolve uma percepção pessoal de valor para ela. Portanto, ela estará disposta a pagar um preço mais caro.

Há vários tipos de valores.

- Valor Utilitário: valor de uso de um carro, de uma máquina, por exemplo.

- Valor Simbólico: envolve situações diferentes, por exemplo: “Preciso de um carro para que as pessoas percebam quanto estou bem de vida. Logo, quanto mais caro melhor”.

- Valor Místico: um objeto de culto terá um grande valor para uma pessoa de determinada religião, mas nenhum valor para pessoas de outras religiões.

- Valor Cultural: é o que explica porque alguém paga milhões de dólares por um violino Stradivarius ou um quadro de Van Gogh;

- Valor Afetivo: é o caso das alianças, citado anteriormente.

- Valor Ideológico: pessoas que têm um ideal político, social, religioso etc, atribuem valor a determinadas coisas e tiram valor de outras.

Hoje em dia, por exemplo, o culto ao corpo está supervalorizado: as pessoas gastam dinheiro para melhorar sua forma física, freqüentam academias, submetem-se a cirurgias etc, porque atribuem um valor ao físico maior do que já se fez em gerações anteriores.

Valor é uma avaliação subjetiva que as pessoas fazem. Esta avaliação parte da combinação de benefícios recebidos em troca de um desembolso monetário. Um valor é uma crença de que alguma condição é preferível a sua oposta. Por exemplo, é certo supor que a maioria das pessoas coloca uma prioridade na liberdade, preferindo-a à escravidão. Outras avidamente perseguem produtos e serviços que as farão parecer mais jovens, acreditando que isso é preferível a parecer velho.

O conjunto de valores de uma pessoa desempenha um papel muito importante nas atividades de consumo – muitos produtos e serviços são comprados porque as pessoas acreditam que eles as ajudarão a atingir uma meta relativa ao valor.

Duas pessoas podem acreditar nos mesmos comportamentos, por exemplo, na alimentação vegetariana, mas seus sistemas de crenças podem ser muito diferentes, por exemplo, a proteção dos animais versus a preocupação com a saúde. A extensão até onde as pessoas compartilham um sistema de crenças é uma função de forças individuais, sociais e culturais.

O problema do vendedor começa no fato de valor ser uma percepção subjetiva. Você sabe que a palavra “subjetivo” significa: “que existe na mente de cada pessoa”, “que pertence ao sujeito pensante e a seu íntimo”. Portanto, cada cliente, individualmente, levará em consideração benefícios específicos e irá relacionar tais benefícios com o custo da oferta.
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23 de fev. de 2009

A RAZÃO DOS MUITOS ERROS NAS EMPRESAS

ABRAHAM SHAPIRO

Na grande maioria das empresas é a diretoria que toma decisões centralizadas em relação a alvos a serem atingidos em vendas, produção e áreas afins.

Logo que decidem, os diretores transmitem a meta aos gerentes. Estes é que traçarão as estratégias e táticas. Assim que estabelecidas, eles as comunicam aos seus subordinados a quem caberá a execução dos planos em busca da meta.

Chamemos de “ramal 1” a comunicação entre a direção e a gerência da empresa, e de “ramal 2” a comunicação entre os gerentes e seus subordinados.

Na prática profissional, onde é que se concentra a maior parte dos problemas de entendimento quanto à meta a ser atingida e o caminho a ser tomado para isto? Resposta: não é no ramal 1. Diretoria e gerência conversam bem. Os ruídos são mínimos e, ainda que existam em algum nível, são facilmente contornáveis.

A comunicação entre a gerência e os escalões subordinados até o “chão de fábrica” é o foco dos maiores problemas em qualquer empresa. E de difícil solução. Questão de cultura e método.

Vejamos de perto. Você sabe como normalmente um gerente transmite tarefas aos seus subordinados? Se nunca o fez, tente imaginar. Ele convoca as pessoas para uma reunião. Ali ele fala, expõe suas idéias e as explica. Os subordinados olham e escutam. Poucos fazem comentários. Após suas considerações, o gerente então os questiona se entenderam. Muitos ficam em silêncio e imóveis enquanto alguns balançam a cabeça afirmativamente. O gerente abre-se oficialmente para perguntas, mas ninguém se manifesta. Assim, ele presume que todos entenderam e conclui a reunião com aquele típico: “Vamos lá, pessoal! Nós vamos conseguir. Confio em vocês”.

Isto é só o aparente. Há algo oculto neste cenário. Partamos do seguinte conceito: escutar é usar os ouvidos para captar ondas sonoras. Ouvir é processar estes sons e interpretar o que se escutou. O “material mental” responsável por este processamento advém de acervo cultural, informações, formação educacional, estudos, cognição, experiências, práticas etc.

Se os funcionários ali reunidos entendessem realmente o que foi exposto ou proposto, os problemas simples e banais que consomem o dia-a-dia de todas as empresas e as impedem de desenvolver-se rumo a novas visões, inovações e criatividade não existiriam ou seriam mínimos. A título de informação: um grande percentual de cada hora de trabalho evapora-se em função de erros e desacertos sintomáticos de uma doença epidêmica, a falta de entendimento claro do que é preciso para se executar cada tarefa.

Eu mencionei razões culturais. A que me referi? Em primeiro lugar, num país onde 75% das pessoas são analfabetas funcionais – isto é, escrevem e lêem, mas não conseguem interpretar –, presumir que todos entendem a exposição verbal de uma idéia é uma falha, no mínimo, grosseira e displicente. Segundo, a cultura brasileira não incentiva as pessoas a fazerem perguntas. Elas acham que perguntar é sinal de incômodo ou impertinência. Portanto, veja como o quadro acima exposto pode ser revelado: os indivíduos responsáveis pela execução de um plano não entendem bem o que farão e, de sobra, não ousam perguntar a fim de chegarem ao ponto desejado.

Citei, também, o método. O gerente fala, explica estratégias e objetivos a um grupo silencioso e, mesmo sabendo que na média ninguém entendeu bem o que foi solicitado, agora lhes pergunta: “Entenderam?”. A apatia do grupo ou a preguiça de repetir o que foi falado de um modo diferente o faz assumir que sim. Inicia-se a partir daí uma verdadeira bagunça. E como as empresas, em geral, não contabilizam erros decorrentes da má comunicação, ninguém calcula o custo deste comportamento comum dos gerentes.

O correto seria provocar cada membro da equipe a expor com suas palavras o que, de fato, entendeu e, à medida que o fizesse, efetuar as devidas correções até que todos convergissem para o mesmo ponto sobre “o que”, “como” e “quando” farão o necessário para se chegar à meta.

Se necessário for, o gerente deve explicar de vários modos diferentes a mesma idéia. esta é uma habilidade importante a ser desenvolvida. Deixar a equipe decidir se entendeu ou não é um “arredondamento” que em todos os casos só trará consequências negativas.

É pelo cuidado com a compreensão dos planos e com o desenvolvimento da capacidade de converter idéias apreendidas em ação efetiva por parte dos subordinados que se medem a eficiência e o desempenho dos gerentes.

Falar não é tudo. Explicar não é suficiente. Verifique o que os seus ouvintes entenderam e ajude-os a transformá-lo em ação prática. Em seguida montore, meça resultados objetivos, dê feedback a respeito para todos e efetue as correções. Não pare. Este é o trabalho do gerente.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Tem resultados na interação entre as áreas de vendas e marketing. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

22 de fev. de 2009

VALOR E SENTIDO COMO FOCOS GERENCIAIS

Fernanda Botti Noma

No velho mundo, os gerentes faziam produtos. No novo mundo, os gerentes dão sentido às coisas. (John Seely Brown)

Ao ler esta frase, logo lembrei-me do filme “Tempos Modernos”, de Charles Chaplin, em que o homem é visto como parte da máquina, e o chefe – o gerente do velho mundo – apenas cobrava o resultado da produção sem sequer dar às pessoas algum incentivo para que elas se sentissem parte do processo.

Isto, naquele tempo, era a "administração moderna", ou seja, linhas de produção e pessoas comandadas o tempo todo. Idéias só podiam surgir da alta direção e dos gerentes. Os demais deviam apenas apertar parafusos.

No atual conceito de administração, percebo que isso ficou muito para trás, pois, saber influenciar um grupo de pessoas a trabalhar num mesmo rumo, com o mesmo propósito, pensando e construindo juntos, é o que todo gerente atual deve buscar.

Na Noma do Brasil, www.noma.com.br , produzimos implementos rodoviários com alto nível de qualidade. Sabemos não existir nada tão inovador a ser lançado neste mercado. Além disso, os produtos que ofertamos estão de acordo com a procura do mercado. O mesmo ocorre, senão em todos os segmentos industriais, na grande maioria. Assim, o que toda empresa busca é vender valor. Isto significa, em outras palavras, dar sentido às coisas que já existem e, na medida da necessidade melhorá-las.

Outro dia assisti a uma reportagem que mostrava a fabricação do motor de uma Ferrari. Chamou-me a atenção o orgulho com que um funcionário se apresentava como quem fazia o motor. Analisando superficialmente, construir o motor de uma Ferrari pode ser o mesmo que montar o motor de um carro popular. No entanto, por que o valor de uma Ferrari é vertiginosamente maior que o de um carro comum? A resposta tem muito a ver com o sentimento de orgulho estampado no rosto, na postura e nas palavras daquele mecânico de fábrica. Ambos são carros. Mas na Ferrari a proposta de valor está perfeitamente bem implantada no pensamento de cada colaborador. O cliente compra esta idéia porque o funcionário já a comprou antes e, graças a isto, a qualidade é muito superior, pois, todo o pessoal envolvido na produção se sente parte do processo.

Na música também é assim. Quantas pessoas tocam piano? Poucas, porém, transmitem um profundo sentimento na interpretação. Este sentimento corresponde ao comprometimento daquele mecânico.

Será este o foco da gerência no novo mundo?

Na Noma do Brasil, o gerente que se dedica apenas a produtos está ultrapassado. No nosso dia-a-dia somos cobrados por resultados, sim, mas também por melhorias e evolução. Não só produzir é o que importa, mas “como estamos produzindo” e “como devemos desenvolver melhorias no processo”.

Dependemos muito de pessoas. Cada uma delas precisa entender a razão porque desempenha suas atividades para que, assim, passe a compreender e ver seu trabalho como parte do significado que o cliente dará ao implemento. O desafio é levar cada um, internamente, a dar um significado e uma parcela de valor que se deseja oferecer externamente.

Empreender esta idéia cabe aos gerentes cuja missão, hoje, é dar sentido às coisas. Vale para os líderes, vale para as equipes, vale para toda a cadeia de vendas e, conseqüentemente, também para todo o mercado.
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Fernanda Botti Noma é Administradora de Empresas e gerente de Planejamento e Controle de Produção da Noma do Brasil S/A. E-mail: fernanda@noma.com.br

A VOLTA DO ESPECTRO DE MALTHUS

Ainda é preciso verificar se as previsões pessimistas de Malthus estão se tornando realidade ou se simplesmente estão sendo adiadas

Jeffrey Sachs

Em 1798 Thomas Robert Malthus fez uma previsão famosa que ganhos de curto prazo nos padrões de vida, inevitavelmente seriam desestabilizados à medida que o crescimento da população mundial superasse a produção de alimentos, e assim levando os padrões de vida a voltar aos níveis de subsistência. "Estamos condenados pela tendência de a população crescer em progressão geométrica e a produção de alimentos em progressão aritmética”, comentava na época.

Durante 200 anos, economistas afirmaram que Malthus ignorou o avanço tecnológico, o que teria permitido que a curva de crescimento da população se mantivesse à frente da curva de alimentos. O argumento é que a produção de alimentos pode na verdade crescer geometricamente porque além da terra, a produção depende também do know-how. Com os avanços na produção de sementes, nutrientes do solo, reposição de nutrientes ─ como fertilizantes químicos ─, irrigação, mecanização e outros, os suprimentos de alimentos podem permanecer bem à frente da curva de crescimento da população. Em outras palavras, os avanços tecnológicos em todos seus aspectos ─ agricultura, energia, uso da água, manufatura, controle de doenças, gerenciamento de informação, transporte, comunicações ─ permitem que a produção de alimentos cresça mais rápido que a população.

Um outro fator, ao que tudo indica, que solapa o argumento de Malthus é a transição demográfica. De acordo com essa transição, as sociedades passam de condições em que altos índices de fertilidade são, a grosso modo, compensados por altos índices de mortalidade, para condições de baixos índices fertilidade, com baixas taxas de mortalidade. Malthus não contava com os avanços na saúde pública, planejamento familiar e métodos modernos de contracepção, que juntamente com a urbanização e outras tendências, resultariam num declínio acentuado nas taxas de fertilidade chegando até abaixo da “taxa de substituição” de 2,1 filhos por casal. Talvez a população do mundo tenha revertido sua tendência de crescimento em progressão geométrica.

As críticas ao pessimismo de Malthus resistiram por longo tempo. De fato, quando eu estudava economia, o raciocínio de Malthus era alvo de galhofa, considerado por meus mestres como exemplo de previsão ingênua totalmente equivocada. Além disso, desde a época de Malthus, os salários médios no mundo todo aumentaram em pelo menos uma ordem de grandeza, de acordo com analistas econômicos, apesar de a população ter aumentado de cerca de 800 milhões em 1798 para 6,7 bilhões atualmente.

Alguns economistas chegaram ao ponto de afirmar que o alto crescimento das populações teria sido a maior razão para a melhoria de padrão de vida, e não um entrave. De acordo com essa interpretação, a octuplicação no aumento da população desde 1798 fez crescer proporcionalmente o número de gênios, além disso, são os gênios os responsáveis pelos avanços globais da humanidade. Costuma-se dizer que uma grande população é tudo de que se precisa para promover o progresso.

Na verdade o espectro de Malthus não foi exorcizado — ao contrário, longe disso. O aumento de know-how não só permitiu obter mais saídas para as mesmas entradas, mas também melhorou nossa capacidade de vasculhar a Terra em busca de mais entradas. Essa primeira revolução industrial começou com a utilização de combustíveis fósseis, particularmente o carvão, através das máquinas a vapor de Watt.

A humanidade estava presa a depósitos geológicos de energia solar primordial, armazenada na forma de carvão, petróleo e gás para atender suas necessidades modernas. Aprendemos a escavar minerais em locais mais profundos, pescar com redes maiores, mudar o curso de rios para formar canais e represas, nos apoderar de mais habitats de outras espécies e derrubar florestas com ferramentas mais poderosas para limpar grandes áreas. Inúmeras vezes, não conseguimos mais por menos, mas ao contrário sempre, mais por mais, convertendo ricas histórias de capital natural em altos fluxos de consumo atual. Boa parte do que chamamos de “lucro” ─ no sentido lato do valor agregado à atividade econômica ─ é na verdade uma redução ou uma perda do capital natural.

E embora o planejamento familiar e os métodos contraceptivos tenham de fato assegurado um baixo índice de fertilidade em muitas partes do mundo, a taxa de fertilidade geral permanece em 2,6, muito acima da taxa de substituição. A África subsaariana ─ região mais pobre do mundo ─ ainda tem uma taxa geral de fertilidade de 5,1 filhos por mulher, e a população global continua a crescer a uma taxa de cerca de 79 milhões por ano, com o maior aumento nos locais mais pobres. De acordo com previsões de fertilidade média da Divisão de População das Nações Unidas, estamos em vias de atingir 9,2 bilhões de pessoas na metade do século.

Se de fato continuarmos a consumir uma quantidade desmedida de petróleo e tivermos falta de alimentos, se reduzirmos as reservas fósseis de água do subsolo e destruirmos as florestas restantes e devastarmos os oceanos e enchermos a atmosfera com gases do efeito estufa, que pode provocar descontrole no clima da Terra com elevação do nível dos oceanos, poderemos estar confirmando a maldição de Malthus, embora tudo isso possa ser evitado. A idéia que know-how aprimorado e redução voluntária de fertilidade possam sustentar um crescente nível de ganhos para o mundo parece correto, mas somente se futuras tecnologias nos permitirem economizar o capital natural e não apenas encontrar maneiras mais inteligentes de reduzi-lo, de forma mais barata e rápida.

Nas próximas décadas teremos que migrar para energia solar e energia nuclear segura, uma vez que ambas fornecem, em princípio, energia limpa ─ se compararmos com a energia atual ─ adequadamente vinculadas a tecnologias aprimoradas e controles sociais. O know-how terá que ser aplicado a automóveis com alto rendimento (alta quilometragem por litro), agricultura com reaproveitamento da água e edifícios verdes que reduzam fortemente o consumo de energia. Teremos que repensar as dietas modernas e os projetos urbanos para conseguir estilos de vida mais saudáveis que também rejeitem padrões de consumo intensivo de energia. E teremos que ajudar a África e outras regiões a acelerar a transição demográfica para níveis de fertilidade de substituição, a fim de estabilizar a população global em torno de 8 bilhões.

Não há nada, num cenário sustentável como esse que viole as restrições de recursos ou disponibilidade de energia da Terra. No entanto, ainda não estamos seguindo essa trajetória sustentável, e os sinais do mercado atual não estão nos conduzindo por esse caminho. Precisamos de novas políticas para movimentar o mercado de forma sustentável ─ por exemplo, taxando o carbono para reduzir emissões de gases do efeito estufa ─ e para promover progressos tecnológicos em economia de recursos e não em mineração de recursos. Precisamos de novas políticas que reconheçam a importância de uma estratégia de crescimento sustentável e mobilização global para consegui-la.

Será que Malthus foi derrotado? Depois de dois séculos, realmente ainda ninguém sabe.
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Jeffrey Sachs é diretor do Earth Institute da Universidade de Columbia

19 de fev. de 2009

O QUE É O DEDO-DURO?

ABRAHAM SHAPIRO

O que significa delatar? Não é o mesmo que denunciar e nada tem a ver com o modismo vindo do inglês “deletar”, muito comum no uso do computador. O delator é alguém que acusa pessoas indevida ou exageradamente, com o intuito único de prejudicá-la. Ele é movido por sentimentos baixos como a inveja, a competição ou pelo desejo de ganhar algo que não conquistaria por vias normais, dado não ser competência o bastante. Psicologicamente, estamos falando de uma figura massacrada por uma terrível visão de si mesmo ou, como se observa muitas vezes, acometida por fraquezas mentais sérias que se arrastaram ao longo de anos.

Já um denunciante é bem diferente. Ele pode até ser visto como útil para a sociedade pelo fato de apontar pessoas de mau comportamento social e que, pelo senso comum, devem ser punidas mesmo.

Você já deve ter ouvido falar em Joaquim Silvério dos Reis, personagem da dramática história de Tiradentes, o mártir da Independência do Brasil. Ele foi um delator.

Outro grande traidor na história do Brasil é Domingos Fernandes Calabar, um senhor de engenho da capitania de Pernambuco que, por volta de 1600, ignorou um acordo que tinha com Portugal e aliou-se aos holandeses que invadiram o Nordeste. Por ambição, desejo de alguma recompensa dos invasores e tendo grande convicção de que estes seriam vitoriosos, supôs que aqueles colonizadores trariam maior progresso à terra que os portugueses. Calabar traiu seus antigos aliados de Portugal. Como conseqüência, foi tratado como o mais vil dos súditos do reino, sendo punido com a morte. Foi garroteado e esquartejado. Suas partes foram expostas na paliçada da fortaleza, demonstrando a quem mudasse de lado o destino que lhe estava reservado.

O delator sempre entra para a história como uma figura infame e, pensando bem, faz por merecer, pois, toda delação é falso e infiel. Esta figura é também chamada de alcagüete ou dedo-duro.

O dedo-duro está presente em todas as situações da vida, desde a infância. Mas é na infância que se deve educar sobre como proceder para que isto não se torne uma prática de visão vantajosa.

A expressão “dedo-duro” remete à idéia de uma pessoa apontando o dedo para a outra em condição de acusação e define um indivíduo que conta para uma ou mais pessoas o que testemunhou ou ouviu falar de alguém ter cometido um ato qualquer que não deveria ser revelado.

Na empresa, o dedo-duro invariavelmente será ou um bajulador do chefe ou um interesseiro que enxerga nos deslizes de alguém a oportunidade de depreciá-lo e, desta forma, conquistar a confiança dos superiores. Ele delata as pessoas com o fim de benefíciar-se de sua visão e audição privilegiadas. Quando questionado sobre suas razões, ele irá enaltecer a empresa e nomear-se um defensor de princípios éticos, morais ou sociais. Mas, via de regra, é motivado por desejos de auto-projeção ou benefícios individuais.

O que se deve fazer ao presenciar atitudes que ferem procedimentos ou princípios no ambiente de trabalho? O melhor é manter uma conversa privada com quem errou e lembrá-lo da regra que está sendo infringida. Isto será importante para ambos. Para o observador, por estar ajudando um colega a melhorar seu desempenho. Para a pessoa que errou, por ser uma advertência desinteressada, o que permitirá aumentar a conexão de confiança com o colega em questão. Havendo persistência no erro, teimosia ou pirraça, aí, sim, faz-se cabível uma denúncia aos superiores.

Finalmente, resta apenas salientar o ponto intocável em toda esta situação. Infrações de caráter ético exigem denúncia imediata. O cuidado deve ser concentrado sobre a certeza do fato, as provas e o método de levantamento, já que há situações em que o próprio denunciante pode acabar envolvido por conseqüência dos meios utilizados.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Tem resultados na interação entre as áreas de vendas e marketing. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

18 de fev. de 2009

MALDITA FORMATURA

ABRAHAM SHAPIRO

O que acontece numa cerimônia de formatura? Por que as pessoas fazem questão de ser tão óbvias e de falar mentiras ao microfone? Por que jogar no lixo a oportunidade de analisar a falência sistêmica da educação, ali mesmo?

Dos quinze discursos com que fui psicologicamente torturado na formatura daquela recentemente reconhecida universidade, mês passado, todos, absolutamente, faziam menção ao "tremendo esforço" com que os formandos conquistaram seus diplomas. "Que sacrifício deve ter sido" - pensava eu.

Ouvi doutores e mestres usarem a língua portuguesa com a mesma habilidade com que eu pilotaria um avião caça Sukhoi 33 Flanker. Lembrete: eu tenho o direito de não saber pilotar um caça.

Aquela palhaçada me fazia crer que o "esforço" e a "renúncia à diversão e aos bons momentos em família" a que se referiam, eram, de fato, uma farsa usada como propaganda comercial. Aliás, ruim. Estavam vendendo a faculdadezinha emporcalhada de professores fracassados, de péssima formação, sem nenhuma prática nas áreas que fingem ensinar e que não passam de operários de uma linha de produção em série de pseudo-profissionais.

Estarei sendo injusto? Sim, se não ressalvar os bons e dedicados professores quase invisíveis.

É só olhar para o nível da mão-de-obra ofertada ao mercado de trabalho. Quem faz recrutamento e seleção de pessoas em empresas ou agências de emprego vê todos os dias que estou certo.

Quantos alunos dedicam o tempo mínimo que é requerido de um completo ignorante para dar o primeiro passo nesta longa jornada de conhecimento em que consiste cada disciplina de qualquer curso superior? Estes minimamente dedicados tendem a ser o supra-sumo da liderança empresarial de sua geração, pois, relativamente, são os que mais sabem. A esmagadora massa de diplomados mal-preparados que vão na garupa destes, sairá num combate degradante pelas poucas e mal remuneradas vagas, com baixíssimas perspectivas de crescimento.

Por conta disto, as empresas que os empregarem terão que arcar com investimento milionário em treinamento para complementar a deficiência dos entrantes em seus quadros. Só assim terão assegurada a integridade de seus processos contra a inépcia de "burros com iniciativa".

Jornalistas que não sabem escrever. Engenheiros que desconhecem cálculo. Contadores que só o serão, basicamente, após a terceira ou quarta especialização. Médicos carniceiros. Financistas que ignoram matemática financeira. Dentistas, administradores, arquitetos e tantos outros que, sem competência sequer para a leitura pública de uma estória infantil, são verdadeiros analfabetos funcionais – lêem, mas não entendem o conteúdo. Nesta horda incompetente estão incluídos os próximos professores, os próximos a enaltecer seus pupilos por esforços e sacrifícios despendidos na conquista de seus diplomas.

Cegos guiando cegos? Até quando? O que porá fim à indústria criminosa de diplomas? E quem fará valer qualquer critério? Humanos, não. É tarefa só possível a anjos guerreiros.

A fome pelos rendimentos deste fabuloso negócio é tamanha que, não contentes com a receita dos cursos regulares, desenvolvem novas propostas de produtos. Entre eles, as famosas "pós-graduações" – algo comparável somente à esperança de um messias. "Entrei na faculdade. Pago as mensalidades em dia. É claro que vou passar. Ninguém é de ferro. Vou cair na balada. Sem problemas. Depois do canudo, faço uma pós, e tudo bem. Sairei vice-presidente de uma grande companhia. Se não, ponho uma empresa e em cinco anos terei meu próprio helicóptero!!!" Isto é o que pensa a maioria dos estudantes de hoje.

Naquela cerimônia dos infernos, eu já me perguntava:"O que é um formando? O que significa um diploma? O que é esforço? Oh D-us, estarei enlouquecendo? Já não sei mais nada! Emburreci! Talvez por isso eu mereça "ganhar" um novo diploma". Na minha alucinação, tive de me conter para não começar a gritar desesperado: "Eu imploro: discursos não, discursos não!!!"
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17 de fev. de 2009

CLIENTE NENHUM PRECISA DE UM VENDEDOR ARROGANTE

ABRAHAM SHAPIRO

Ter humildade é crucial para a vida e para os negócios.

Ser humilde não significa ser modesto nem tornar-se um “capacho” para os outros. Humildade na dose certa inspira atitudes corretas. Nos negócios, faz o cliente se sentir cuidado e confortável para tomar a decisão sobre o produto ou serviço que oferecemos.

Na hora do cliente decidir, o que mais pode atrapalhar é a nossa presunção de que o produto que temos é o máximo.

Certa vez, perguntei a um dos maiores fabricantes de morangos em conserva dos Estados Unidos qual era o segredo de seu fantástico volume de vendas. Ele me respondeu: “Faço questão de ensinar a meus vendedores que os consumidores não precisam de morangos em conserva. Suas mães ou avós talvez tivessem uma receita muito melhor que a nossa”.

Esta idéia, segundo ele, foi um insight único e o mais importante de sua vida, pois, revelou o caminho a ser seguido como estratégia de venda. No momento que os vendedores abordavam os compradores de supermercados e de outros canais de venda, esforçavam-se muito acima do normal para demonstrar as qualidades verdadeiras do produto. Foi esta atitude que garantiu o sucesso da marca e o seu alto quociente de confiabilidade junto à família norte-americana - exigente e tradicional.

Lembre-se: você NÃO estará prestando o melhor atendimento ao seu cliente quando diz , mesmo que seja só em pensamento: “Você precisa de mim porque eu sou o máximo”. A ciência ainda não provou, mas você já deve ter percebido, que todos nós conseguimos captar as intenções das pessoas com quem nos relacionamos. Pode apostar que o cliente terá um sexto sentido captando os seus pensamentos e o julgará sumariamente por isso.

Cuide de suas intenções e pensamentos mais internos. Cultive-as debaixo da humildade.

Na hora da venda: “baixe a bola”, tenha consciência de que o cliente não precisa de você e tampouco de seu produto. Caso você não aja assim, além de todo o estoque que não terá saída, você terá de engolir sua arrogância – o que certamente é muito mais amargo do que qualquer um dos produto que você vende.
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16 de fev. de 2009

MANTENHA OS INIMIGOS PRÓXIMOS

ABRAHAM SHAPIRO

O renomado professor da Universidade de Harvard, nos E.U.A., Howard Gardner, diz que líderes são aqueles que afetam o comportamento das outras pessoas. Nelson Mandela, segundo ele, é um exemplo perfeito deste conceito de liderança.

Aos noventa anos de idade, o ex-presidente da África do Sul é um símbolo da luta contra o Apartheid - uma das formas mais violentas de segregação racial contra os negros imposta pelos dominantes brancos daquele país por muitos anos.

Ao conhecer as premissas de Mandela como estadista, podemos aprender muito. Aqui vão duas que chamam a atenção e fazem refletir:

Primeira: "Lidere, mas fique na retaguarda. Deixe que os outros acreditem que estão na liderança". E o próprio Mandela explica: "O tocador de gado conduz a manada de trás. O papel de um líder não é dizer aos outros o que devem fazer, mas formar um consenso". Em reuniões, ele deixava que todas as pessoas falassem. Só então abria a boca para resumir calmamente todas as idéias apresentadas e, de forma sutil, apresentava seu ponto de vista em relação ao tema e o caminho que gostaria de ver trilhado. E ele completa: "Convença as pessoas a agir, mas faça-as acreditar que a idéia foi delas".

Segunda: "Tenha seus amigos por perto. E seus rivais mais perto ainda". Mandela costumava ligar para alguns de seus desafetos para desejar feliz aniversário a eles. Seu raciocínio: "Os rivais são menos perigosos dentro de seu círculo de influência do que soltos no mundo". Dos amigos, ele exigia lealdade, mas não de forma obsessiva. A razão: "As pessoas são movidas por seus próprios interesses".
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13 de fev. de 2009

OS TRINTA SINAIS QUE IDENTIFICAM A MENTIRA

"Quem tiver olhos para ver e ouvidos atentos pode convencer-se de que nenhum mortal é capaz de manter segredo. Se os lábios estiverem silenciosos, a pessoa ficará batendo os dedos na mesa e trairá a si mesma, suando por cada um dos seus poros!" Sigmund Freud

Sabemos que a honestidade é à base de qualquer relacionamento humano. Mas, muitas vezes, as pessoas deixam de ser honestas conosco. É de grande valor estar ciente das verdadeiras intenções de alguém, e isso vai lhe poupar tempo, dinheiro e energia.

O que você vai ler abaixo é baseado no resultado de anos de estudos na área do comportamento humano; principalmente do trabalho do Dr. David J. Lieberman - um renomado Ph.D. em Psicologia e Hipnoterapeuta - em seu livro: "Never be lied again", o qual me influenciou imensamente na produção deste material. Lembro que não são meramente técnicas para se descobrir a verdade, mas sim técnicas poderosas e eficazes, os quais são utilizadas mundialmente por entrevistadores e interrogadores experientes.

Chegou a hora de saber as reais intenções das pessoas e impedir que elas tirem vantagem de você!

Apresento-lhe os 30 sinais de uma mentira. O corpo nos revela a verdade. Estudos demonstraram que numa apresentação diante de um grupo de pessoas, 55% do impacto são determinadas pela linguagem corporal - postura, gestos e contato visual -, 38% pelo tom de voz e apenas 7% pelo conteúdo da apresentação (Mehrabian e Ferris, "Inference of attitudes from noverbal communication in two channels", in The Journal of Counselling Psychology, vol. 31, 1967, pp. 248-52). Podemos concluir que não é o que dizemos, mas como dizemos, que faz a diferença. Sabendo disso, podemos usar a observação para nos ajudar a descobrir a verdade.


1. A pessoa fará pouco ou nenhum contato direto nos olhos;

2. A expressão física será limitada, com poucos movimentos dos braços e das mãos. Quando tais movimentos ocorrem, eles parecem rígidos e mecânicos. As mãos, os braços e as pernas tendem a ficar encolhidos contra o corpo e a pessoa ocupa menos espaço;

3. Uma ou ambas as mãos podem ser levadas ao rosto (a mão pode cobrir a boca, indicando que ela não acredita - ou está insegura - no que está dizendo). Também é improvável que a pessoa toque seu peito com um gesto de mão aberta;

4. A fim de parecer mais tranqüila, a pessoa poderá se encolher um pouco;

5. Não há sincronismo entre gestos e palavras;

6. A cabeça se move de modo mecânico;

7. Ocorre o movimento de distanciamento da pessoa para longe de seu acusador, possivelmente em direção à saída;

8. A pessoa que mente reluta em se defrontar com seu acusador e pode virar sua cabeça ou posicionar seu corpo para o lado oposto;

9. O corpo ficará encolhido. É improvável que permaneça ereto;

10. Haverá pouco ou nenhum contato físico por parte da pessoa durante a tentativa de convencê-lo;

11. A pessoa não apontará seu dedo para quem está tentando convencer;

12. Observe para onde os olhos da pessoa se movem na hora da resposta de sua pergunta. Se olhar para cima e à direita, e for destra, tem grandes chances de estar mentindo.

13. Observe o tempo de demora na resposta de sua pergunta. Uma demora na resposta indica que ela está criando a desculpa e em seguida verificando se esta é coerente ou não. A pessoa que mente não consegue responder automaticamente à sua pergunta.

14. A pessoa que mente adquire uma expressão corporal mais relaxada quando você muda de assunto.

15. Se a pessoa ficar tranqüila enquanto você a acusa, então é melhor desconfiar. Dificilmente as pessoas ficam tranqüilas enquanto são acusadas por algo que sabem que são inocentes. A tendência natural do ser humano é manter um certo desespero para provar que é inocente. Por outro lado, a pessoa que mente fica quieta, evitando a todo custo falar de mais detalhes sobre a acusação;

16. Quem mente utilizará as palavras de quem o ouve para afirmar seu ponto de vista;

17. A pessoa que mente continuará acrescentando informações até se certificar de que você se convenceu com o que ela disse;

18. Ela pode ficar de costas para a parede, dando a impressão que mentalmente está pronta para se defender;

19. Em relação à história contada, o mentiroso, geralmente, deixa de mencionar aspectos negativos;

20. Um mentiroso pode estar pronto para responder as suas perguntas, mas ele mesmo não coloca nenhuma questão.

21. A pessoa que mente pode utilizar as seguintes frases para ganhar tempo, a fim de pensar numa resposta (ou como forma de mudar de assunto): "Por que eu mentiria para você?", "Para dizer a verdade...", "Para ser franco...", "De onde você tirou essa idéia?", "Por que está me perguntando uma coisa dessas?", "Poderia repetir a pergunta?", "Eu acho que este não é um bom lugar para se discutir isso", "Podemos falar mais tarde a respeito disso?", "Como se atreve a me perguntar uma coisa dessas?";

22. Ela evita responder, pedindo para você repetir a pergunta, ou então responde com outra pergunta;

23. A pessoa utiliza de humor e sarcasmo para aliviar as preocupações do interlocutor;

24. A pessoa que está mentindo pode corar, transpirar e respirar com dificuldade;

25. O corpo da pessoa mentirosa pode ficar trêmulo: as mãos podem tremer. Se a pessoa estiver escondendo as mãos, isso pode ser uma tentativa de ocultar um tremor incontrolável.

26. Observe a voz. Ela pode falhar e a pessoa pode parecer incoerente;

27. Voz fora do tom: as cordas vocais, como qualquer outro músculo, tendem a ficar enrijecidos quando a pessoa está sob pressão. Isso produzirá um som mais alto.

28. Engolir em seco: a pessoa pode começar a engolir em seco.

29. Pigarrear: Se ela estiver mentindo têm grandes chances de pigarrear enquanto fala com você. Devido à ansiedade, o muco se forma na garganta, e uma pessoa que fala em público, se estiver nervosa, pode pigarrear para limpar a garganta antes de começar a falar.

30. Já reparou que quando estamos convictos do que estamos dizendo, nossas mãos e braços gesticulam, enfatizando nosso ponto de vista e demonstrando forte convicção? A pessoa que mente não consegue fazer isso. Esteja atento.

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12 de fev. de 2009

DO PRESENTE É QUE DEPENDE TODO O FUTURO

ABRAHAM SHAPIRO

O Marcos Henrique é um colaborador de alto padrão na área de contabilidade de uma grande empresa, onde atua há quase três anos. É inteligente, prestativo e bem relacionado. Nesse tempo, ele tem aumentado muito sua participação em várias ações internas e externas como voluntário, o que só fortalece seu desempenho e sua qualidade humana e profissional. Deste modo, ele tem feito uma trajetória de boa exposição pessoal e de responsabilidade aos olhos dos colegas e dos líderes.

Ultimamente, no entanto, ele praticou um ato falho e totalmente desnecessário. Convidado a sugerir uma idéia que promovesse uma melhoria interna, ele ouviu algo de um de seus colegas mais experientes no assunto e apresentou esta mesma idéia como sendo de sua autoria. A comissão responsável pela coleta de sugestões demonstrou especial preferência por esta, dirigindo ao Marcos Henrique uma menção honrosa pela excelente contribuição.

Como interpretar essa atitude? Furto? Apropriação indevida? Oportunismo? O que você diria?

Seja qual for a qualificação deste ato, há uma palavra citada num parágrafo acima que volto a repetir por ser a exata medida do contexto em que este colaborador se meteu, e a palavra é: desnecessário.

Inteligente como é, participativo, voluntário, bem formado e estudioso, o único atributo que devia evitar que constasse em seu currículo é o de “espertinho” ou “tipo que sabe tirar vantagem a qualquer custo”. Portanto, desnecessário.

Cuide-se, prezado leitor ou leitora. Não entre nessa! Lembre-se da máxima Judaica que ensina: “Melhor é ficar calado e passar-se por sábio, do que abrir a boca e revelar definitivamente a todos que você é um idiota”.

Por enquanto, Marcos Henrique poderá ser aplaudido e considerado. Mas será cotado por algo que não é, de fato. Tarde ou cedo a verdade virá à tona, e ele perderá todos os créditos presentes. Quanto aos futuros, por melhores que forem, serão lastreados pela reputação que ele tiver acumulado. É pelo começo que se conhece o fim de uma boa história.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Tem resultados na interação entre as áreas de vendas e marketing. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

11 de fev. de 2009

A PARADA DO SUCESSO ISRAELENSE

Por Ben Dror Yemini

Israel é um dos países líderes em agricultura, alta tecnologia, medicina e saúde. Talvez o mundo precise de ser lembrado disto.

Qualquer pessoa que lê jornais pode ser desculpado por achar que Israel é um lugar perigoso onde reina a violência e a corrupção. A celebração dos 60 anos de Israel oferece uma oportunidade para lembrar todas as nossas realizações. Os fatos falam por si mesmos.

A contribuição ao Indice de Humanidade

Há diversas medidas pelas quais os países são considerados: produção nacional, expectativa de vida, educação, etc. Não há um índice mensurando a contribuição específica de um país em prol da humanidade. Este tipo de índice já não é usado há muito. Quem se confunde com fatos poderá ter algumas surpresas. Eis uma lista parcial:

Agricultura

Israel lidera o mundo no desenvolvimento de variedades resistentes à desastres naturais e plantações especiais que suportam condições climáticas adversas. Israel inventou o sistema de irrigação por gotejamento, que economiza quantidades tremendas de água. A Produção de leite em Israel é a maior do mundo, até o dobro da média da Europa. Em Israel, uma palmeira produz uma media de 182 kg de fruta, comparado aos 17 kg no resto do Oriente Médio.

Desde o estabelecimento do Estado, a área arável aumentou trez vezes, mas a produção aumentou 16 vezes. Ashkelon se orgulha de ter a maior usina de dessalinização do mundo - a não ser quando os foguetes do Hamas conseguem atingir a usina, para que eles possam reclamar de uma crise no fornecimento de água para a Faixa de Gaza.

High-tech:

Uma parte significativa dos principais desenvolvimentos na área de alta tecnologia no mundo são invenções israelenses. O Primeiro "pen drive" foi uma inovação israelense. O programa de mensagens instantâneo ICQ que tornou-se parte de todos os computadores do mundo foi desenvolvido em Israel. O melhor software de segurança no mundo vêm de Israel.

A maior parte do sistema operacional Windows XP usado em quase todos os computadores do mundo foi desenvolvido em Israel. A tecnologia VOIP (Voz para o Protocolo da Internet, à base de programas como o Skype), facilitando as ligações internacionais, tornando-as baratas e acessíveis foi desenvolvido em Israel. Não é coincidência que quase todos os dias ficamos sabendo que outra companhia israelense foi comprada por um conglomerado.

Israel ocupa o segundo lugar no mundo, após o Japão e à frente dos EUA, no número de patentes per capita. Se for verificada a eficiência das invenções, Israel está à frente. Das 100 mais importantes empresas de "start up" selecionadas na Europa no ano passado, dez eram israelenses.

Ciência

Israel ocupa o terceiro lugar no mundo em publicações científicas per capita. E considerando a importância das publicações em oposição à quantidade relativa, Israel ocupa o 14º. lugar no mundo. Isto inclui áreas que beneficiam toda a humanidade - pesquisa em medicina, física, matemática e outras.

Israel foi o quinto colocado no número de recipientes para as bolsas especiais para jovens pesquisadores da ERC (Conselho de Pesquisas Europeu). Mas, em relação a seu tamanho, ocupa de fato o primeiro lugar no número de pesquisadores vencedores.

Medicina:

Teva é a segunda maior companhia no mundo em remédios genéricos. Há provavelmente poucos lares no mundo sem alguma medicação "Made in Israel". Teva e outras companhias também desenvolvem novos remédios, como medicação para tratar a Doença de Parkinson. Israel participou no desenvolvimento de um tratamento para reduzir a reincidência de esclerose múltipla.

Há apenas dois anos, a Pfizer, a maior empresa farmacêutica do ano comprou um produto de uma companhia israelense que pode prevenir a cegueira. Israel lidera o campo que integra a nanorobótica e a medicina.

E esta é apenas uma lista parcial.

Potencial Humano

Nem tudo é maravilhoso em Israel. Muitas pessoas têm ficado para trás. As brechas na sociedade israelense estão entre as maiores nos países democráticos. Muito poucos controlam muito do capital. Sendo assim, o desenvolvimento e expansão do potencial humano terá que ser a missão nacional da próxima década. A renda per capita no Israel com poucos recursos é 40% maior do que na rica Arábia Saudita. A razão é simples: os recursos humanos produzem muito mais do que os recursos do petróleo. E, apesar de suas realizações, Israel está longe de utilizar seu potencial.

A indústria da mentira

Aqui chegamos ao maior paradoxo de todos: mesmo que Israel pudesse ser o número 1 do mundo em contribuição para a humanidade, se tal índice existisse, ocupa também o primeiro lugar no índice de hostilidade. Israel é tido, de acordo com muitas pesquisas (a última sendo uma pesquisa mundial da BBC), como sendo o país mais perigoso para a paz mundial.

Alguns dos Jornais mais importantes em todo o mundo - The New York Times; The Washington Post; Le Monde; e The Guardian - quando mencionam o 60o. aniversário de Israel decidiram desconsiderar totalmente a contribuição de Israel ao Desenvolvimento humano, enfatizando ao invés disto a "limpeza étnica e a Nakba palestina". Aqui também, eles não deixam que os fatos os confundam (veja And the World is Lying - the Plight of the Refugees).

O paradoxo entre a contribuição de Israel para o mundo e sua imagem indica apenas uma coisa: a indústria da mentira está prevalecendo sobre os fatos. Realmente, o conflito Israel-Árabe tem semeado o menor número de vítimas nos anais de todos os conflitos. Isto não impede a indústria da mentira de espalhar a notícia de que Israel está cometendo genocídio contra os palestinos - mesmo que não há e nunca houve nenhum genocídio.(veja And the World is Silent).

Criticar Israel é permitido. Nem todas suas ações são dignas de louvor. Entretanto todo intelectual e liberal que ainda é influenciado pelos fatos e não pela moda têm de admitir que essa moda anti-Sionista será lembrada na história como uma das mais baixas tendências da humanidade, igualada apenas por fenômenos como racismo e antisemitismo. Então, é hora de introduzir o verdadeiro Israel - um pais que pode olhar para o seu 60o. Aniversário com orgulho, devido principalmente a sua enorme contribuição para a humanidade.

Israel não precisa de uma parada militar. Precisa sim de uma parada mostrando suas realizações. Poderíamos chamá-la de "Parada do Sucesso Israelense".

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Publicado no jornal Maariv, de Israel

O QUE É VENDER?

ABRAHAM SHAPIRO

Quando entrei naquela loja de confecções masculinas do tradicional shopping center de S. Paulo, o vendedor que me abordou pareceu ser uma pessoa interessada. Iniciou seu atendimento do modo convencional, perguntando meu nome e como poderia ser-me útil. Eu me apresentei e disse que precisava de um terno.

- "Poderei ajudar melhor se o senhor me disser para qual ocasião" - ele completou.

Eu aprovei a intenção e declarei o que desejava:

- "É que darei uma palestra na Federação das Indústrias do Estado de S. Paulo, na noite de amanhã, e achei que o terno que eu trouxe comigo não está bom o bastante. Por isso, resolvi pesquisar a possibilidade de comprar algo mais adequado".

Ele, então, pediu-me que o acompanhasse.

Caminhamos loja adentro. Comecei a me sentir estranho quando as araras de ternos visíveis da porta da loja ficaram à minha esquerda enquanto andávamos. Não chegamos nelas. Ele levou-me a uma área mais ao fundo. Mediu meu ombro, meus braços e retirou de um cabide coberto um paletó preto que ajudou-me a vesti-lo. Aquela peça parecia feita sob medida para o meu corpo. Cabia com precisão em mim. Neste momento, a curiosidade fez-me olhar a etiqueta bordada no bolso interno esquerdo. Constatei o que eu mais temia. Tratava-se de um autêntico terno italiano, de uma grife finíssima - dessas que fariam um homem nu parecer-se impecavelmente vestido se levasse apenas a etiqueta colada a seu peito.

- "Oy vey iz mir!" - lamentei em voz alta, ao modo de minha mãezinha. Pensava no quanto dinheiro aquilo custaria. Então, com o "bolso encolhido" e o cartão de crédito temperamentalmente entristecido com a minha promiscuidade financeira, já quase fundido ao couro da carteira em que eu o alojo, voltei-me ao atendente e não me envergonhei de indagar:

- "Amigo, mesmo sem ter-me dito o preço, sou sábio em relação ao que só muito dinheiro pode comprar. Tenho percepção suficiente para lhe pedir quase implorando: haverá algo mais barato nesta loja que atenda a minha necessidade?"

Ao que ele redargüiu:

- "É claro que temos, senhor. Mas eu só lhe fiz esta indicação por que não poderia admitir que o senhor fosse ao "Olimpo da locomotiva econômica do país" trajando um terno comum. Um momento desta grandeza exige um produto perfeito, que proporcione a merecida visibilidade ao senhor".

Aquilo entrou em meus ouvidos de modo único, apropriado e justo. Eu percebi que ele estava sendo tanto verdadeiro como considerável, e que, acima de tudo, me valorizava de um modo que eu mesmo não havia cogitado até então. Mexia com a minha auto-estima. Eu tinha a sensação mais convicta e real de que era sincero o que me era dispensado. Não se tratava de "empurroterapia" proposital de vendedorzinho desesperado com uma meta de venda.

Enfim, perguntei o preço. Ao ouvir, exclamei outra interjeição típica de minha mãe:

- "Oy guevalt!"

O terno em questão era "apenas" doze vezes o valor de um "normal" segundo os meus hábitos regulares de compra !!!

Pensei, levei em conta o evento, pus minha reputação na balança, assim como a chance única e privada de brilhar. Pesei as potenciais consultorias que, após contratadas, me permitiriam cumprir o fluxo de pagamentos mensais daquele item probitivo da moda masculina. Seu valor despertaria as atenções de qualquer fiscal do Imposto de Renda.

Comprei. Decisão difícil que, após tomada, abre precedente para uma série de outros atos "corajosos" e, por que não dizer, desequilibrados de consumo. Observe a lista final de produtos: um terno, duas gravata, duas camisas, um par de sapatos, quatro cuecas e dois lenços. E não me pergunte a razão destes números. Freud não explicaria. Nem a Cabalá.

O resultado da brincadeira? Enquanto eu ministrava a palestra, noite seguinte, sentia a segurança que só a alta qualidade dos itens que compunham minha imagem me proporcionava. Era real. Eu fui aplaudido por cerca de duzentos e cincoenta dos grandes empresários da elite de S. Paulo e região.

Aquele vendedor cuidou de mim. Sua atitude ousada foi um exemplo real e autêntico de atendimento. Desde então, quando penso ou uso a expressão "profissional de venda" em meus treinamentos, a atitude que me inspira e exemplifico é a daquele homem. Foi uma lição.

Vender é isto!
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10 de fev. de 2009

A TEORIA DAS ATRIBUIÇÕES OU "A CULPA NUNCA É MINHA"

ABRAHAM SHAPIRO

Anacleto é um vendedor que durante anos atuou numa empresa do ramo atacadista.

Enquanto os negócios iam bem e estavam fáceis, ele trabalhava com gosto e comprometimento. Há algum tempo, problemas com a concorrência, dificuldades próprias do mercado e os obstáculos impostos pela crise levaram o Anacleto a apontar um universo de situações e pessoas como responsáveis por suas vendas não irem bem.

Ele acusa frontalmente a inflexibilidade e as grosserias do patrão. Sabe tecer as mais rigorosas análises contra todos. Neste momento, inclusive, ele está pensando seriamente em afastar-se da empresa a fim de "não manchar sua grande reputação em vendas" - diz ele.

Nas “viagens mentais" e devaneios do Anacleto, ele chega, até, a sonhar em ir para a concorrência, afirmando categoricamente ser um vendedor cobiçado por qualquer grande empresa. Ele, de fato, acredita nisso. O único elemento ausente de todas as análises supostamente profissionais que o nosso amigo anda fazendo é a sua própria parcela de erros em todo esse contexto. Aliás, não é nula - como ele crê - e nada pequena.


Se a historinha do Anacleto parece muito ou pouco com a sua própria ou com a de outro fulano que trabalha com você, não se assuste. Este é um fato presente e contínuo em qualquer grupo de pessoas nas empresas.

O estudo das percepções, em Psicologia, pontua um tópico chamado Teoria das Atribuições que explica o modo como as pessoas percebem as causas do comportamento em si mesmas e nos outros.

Esta teoria demonstra que as realizações e as boas qualidades das pessoas são inerentes a elas próprias, enquanto que falhas e fracassos são devidos a uma variedade de fatores externos. É importante esclarecer que esta é uma distorção comum em muita gente e pode ser identificada através de um comportamento do tipo: "meus acertos são porque eu sou ótimo; meus erros são por causa da incompetência do resto do mundo".

A autêntica liderança e o profissionalismo mais desejável consistem em contradizer esta horrível tendência natural que trazemos conosco.

Não é preciso assumir erros que não se cometeu. Mas a rapidez em atribuí-los aos outros é uma atitude que jamais resulta em um ambiente equilibrado, favorável ao crescimento e desenvolvimento das pessoas na empresa ou em qualquer lugar. Na realidade, é uma porta muito larga que conduz ao curto caminho das dificuldades de relacionamento e ao fracasso pessoal.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Tem resultados na interação entre as áreas de vendas e marketing. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

9 de fev. de 2009

ENQUANTO ISSO, NO RESTAURANTE...

ABRAHAM SHAPIRO

A diversidade de temperos e combinações tornou a ida ao restaurante uma das maiores diversões modernas. O problema é que negócios deste segmento dependem demais de atendimento. As pessoas estão abertas a gastar, mas elas só o farão se o papel do garçom, do maitre e de todos os envolvidos com os serviços for excelentemente bem desempenhado. Isto requer treinamento, salário e comissionamento digno. É venda, como qualquer outra. São estes personagens que ajudam os clientes a gastar.

Quem nunca viveu um maravilhoso momento gastronômico? Quantos amores e bons negócios não aconteceram num bom restaurante? Mas, vendo de perto, é possível afirmar que isto dependeu frontalmente dos serviços prestados. Portanto, não adianta querer cobrar caro se o atendimento não estiver à altura das expectativas. Música, comida e decoração não bastam.

O cardápio é uma ferramenta importante neste processo. Ele deve funcionar como um informe publicitário. Cada palavra tem o propósito de fazer vender. Por isso, é melhor oferecer um "filé tostado com molho de ervas finas" do que um bife grelhado – embora se refiram ao mesmíssimo prato.

Na escolha de um prato, os ingredientes são decisivos, e não o preço, como muitos imaginam. Ocorre que quando alguém decide comer fora, pensa menos em dinheiro e mais em viver uma boa experiência. A maioria dos restaurantes erra ao enfileirar cifrões na coluna da direita. Isto facilita a comparação – e pode levar as pessoas a fazerem uma escolha mais econômica. Um cardápio eficiente é justamente aquele que embaralha os itens porque mesmo quando dispostas a gastar, as pessoas preferem optar pelo segundo ou terceiro maior preço do menu. Perguntadas sobre o porquê da escolha, elas dizem que se sentem tomando uma decisão mais vantajosa. Curioso! Portanto, é importante ter um prato com preço abusivo. Ele irá funcionar como um estímulo para que as pessoas peçam outros apenas um pouco mais baratos.

As pessoas são conservadoras no restaurante. Mesmo as que se dizem abertas a experiências gastronômicas.

O grupo de pratos que mais dão mais lucro é o das massas. Os donos de restaurantes ganham cerca de 40% mais com um espaguete ao molho de tomate do que vendendo trufas e funghi. Os preços dos pratos mais caros são os que mais se aproximam do valor real. Portanto, se você quiser fazer um bom negócio? Peça Foie Gras (fala-se: FOÁ GRÁ), o famoso e caro "patê de fígado de ganso".
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6 de fev. de 2009

QUEM SEMPRE FAZ O MESMO, NÃO QUER MUDAR

ABRAHAM SHAPIRO

O texto abaixo foi enviado pelo leitor do blog Giancarlo Morselli que desconhece o autor.

“Não pretendemos que as coisas mudem, se sempre fazemos o mesmo" (Albert Einstein).

A crise é a melhor de todas as bênçãos que podem ocorrer com as pessoas e países. Ela traz progressos.

Criatividade nasce da angústia, assim como o dia nasce da noite escura. É na crise que nascem as invenções, os descobrimentos e as grandes estratégias. Quem supera a crise, supera a si mesmo sem ficar superado. Quem atribui à crise seus fracassos e penúrias, violenta seu próprio talento e respeita mais os problemas do que as soluções.

A verdadeira crise, é a crise da incompetência. O inconveniente das pessoas e dos países é a esperança de encontrar as saídas e soluções fáceis.

Sem crise não há desafios, sem desafios, a vida é uma rotina, uma lenta agonia. Sem crise não há mérito. É na crise que se aflora o melhor de cada um. Falar de crise é promovê-la, e calar-se sobre ela é exaltar o conformismo. Em vez disso, trabalhemos duro. Acabemos de uma vez com a única crise ameaçadora, que é a tragédia de não querer lutar para superá-la.

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5 de fev. de 2009

VEJA OS VÍDEOS DO PROFISSÃO ATITUDE

Convido você a acessar o endereço abaixo e assistir aos vídeos com vários temas de minha autoria gravados entre 2005 e 2007 na TV Antares, Londrina.

http://www.youtube.com/results?search_type=&search_query=abraham+shapiro&aq=f

Aceitarei com prazer seus feedbacks e aproveito para informar que o PROGRAMA TRIBUNA DA MASSA, apresentado pelo meu amigo Léo José, transmite a versão atual do programa PROFISSÃO ATITUDE logo após a Bolsa de Empregos, normalmente no segundo bloco. O programa vai ao ar diariamente, entre 12h30 e 13h10m, na TV Cidade, Londrina, transmissora do SBT.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes.

4 de fev. de 2009

O PILOTO E O CIRURGIÃO

ABRAHAM SHAPIRO

O comportamento das pessoas surpreende, muitas e muitas vezes. É só observar. Se alguém precisa se submeter a uma cirurgia cardíaca, por exemplo, irá procurar o melhor e mais competente cirurgião da cidade ou do país, de preferência, e tomará informações dos sucessos e fracassos que ele tenha acumulado ao longo da carreira. Será um processo decisório baseado em dados e referências máximas de um desempenho profissional.

Em contrapartida, esta mesma pessoa fará uma viagem durante horas em um avião sem sequer saber o nome do piloto. Este será, aliás, um pequeno e desprezível detalhe que não lhe fará a menor diferença saber.

O que estará por trás deste modo tão estranho de lidar com situações pessoais de risco, vez que em ambas, a pessoa confia sua vida às mãos de um estranho ou, como queira, de um profissional?

A explicação talvez seja complexa. O padrão, porém, tem muito a ensinar. O cirurgião tem a vida do paciente sob seu controle. Se algum erro fatal for cometido, só o paciente sofre as consequências e irá morrer. Já com o piloto é diferente. Ele e o passageiro voam juntos, na mesma aeronave. Ambos estão igualmente expostos ao mesmo risco. Se o avião cair, os dois morrem. Confiar no piloto, portanto, é muito mais fácil e óbvio.

Aqui podemos aprender uma poderosa lição aplicável especialmente às áreas do relacionamento. Se um vendedor, digamos, produz no cliente a sensação de que divide com ele a responsabilidade sobre o negócio que realizam, e que em decorrência desta responsabilidade fará o possível pela satisfação deste cliente, ele é visto como o piloto: voa junto e, por isso, merece a confiança incondicional do parceiro de negócio.

Quando, no entanto, ele está meramente interessado em vender, ganhar dinheiro ou atingir a sua meta, ele age como alguém que não tem um compromisso com o cliente, além disso, lhe transfere todos os riscos. Não terá, portanto, a completa confiança do cliente sobre si.

Está aí uma entre tantas razões de fracasso de muitos negócios. Mas é também uma fórmula incontestável de sucesso para quem age com cuidado e boa estratégia.
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3 de fev. de 2009

O VERDADEIRO RUMO DOS SEUS NEGÓCIOS

ABRAHAM SHAPIRO

Conte-me como é fazer negócio com a sua empresa. Você está preparado para falar sobre isso? Imagine-se contando com suas próprias palavras o que sua empresa tem de diferente, de próprio e bom, dando ênfase às coisas mais especiais.

O que acaba de ser feito é contar uma história a seu próprio estilo. Ela certamente teria expressões como “é assim que se faz negócio com a gente”. Arrisco a dizer que você não calcula o poder que está guardado neste pequeno exercício.

Se você não se preocupa em dar a devida orientação e divulgação para a história com que deseja tornar conhecida a sua empresa, então estará admitindo que tudo o que disserem aleatoriamente a respeito dela é verdadeiro. Esta é uma atitude perigosa.

Há certas coisas na vida que não podem ser abandonadas à própria sorte, mas necessitam de controle e condução. Ninguém irá cuidar de conhecer fatos heróicos e notáveis que compõem a sua história se você não o fizer. Ao contrário. Pessoas baixas deixarão a inveja se aflorar e irão suprimir tudo de bom que de fato existiu nela. Farão suas própria versões de maldade e menosprezo. Não, porém, quando existir uma versão contada com amor e cores. E isso só você e algumas pessoas à sua volta são capazes de fazer.

Sua empresa não vende produtos ou serviços. Ela vende uma “história”. Não é papo furado! Uma história sobre a “nossa visão”, a “experiência que nós oferecemos” e "nossos sonhos” é, em poucas palavras, uma história sobre a nossa marca – algo estrondoso e maravilhoso em si mesmo.

É preciso criá-la e depois contar muitas vezes aos funcionários, a cada novo contratado, a clientes, fornecedores e a instituições de relação contínua - como os bancos, por exemplo. Assim ela torna-se parte integrante de todos os seus negócios.

Dê a ela seu toque pessoal, personalize o que puder. Tire o máximo de vantagem da “credibilidade de marca” que sua empresa levou tempo para construir – décadas, em muitos casos.

Isso não é um pensamento entusiasmado apenas. Nas melhores companhias, o valor da marca chega a centenas de bilhões de dólares. Procure uma agência de propaganda idônea e ponha isto num folder, num vídeo institucional, e use este material em cada situação permitida.

Se você não consegue acreditar na promessa da sua marca, então seu problema não é falta de habilidade em contar histórias, mas falta de paixão. E paixão é tudo o que todo indivíduo mais precisa para alcançar a excelência em qualquer negócio.
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2 de fev. de 2009

ERROS NÃO CONTABILIZADOS

ABRAHAM SHAPIRO

Eu fiquei muito irritado naquele famoso bar da cidade após o terceiro erro que cometeram em um único e simples pedido. Era um sanduíche de queijo mussarela, tomate e folhas de alface em pão de hambúrguer. Eu frisei ao garçom: "Escreva no comando que é para tirar o rosbife". Mas ele não anotou. Ele e todos os demais garçons não anotavam nada. Resultado: o rosbife veio. Mandei trocar.

Na segunda vez, percebi que o queijo estava meio vermelho. Perguntei o que era. O bendito garçom explicou que a cozinha havia tirado o rosbife, mas não o presunto. Então mostrei que não havia presunto na descrição do cardápio. Lá foi ele de novo.

O terceiro estava OK. Mas a minha fome havia passado. Comi só a metade.

Tudo poderia ser diferente - e eu teria ficado satisfeito - se o garçon não confiasse em sua memória de pernilongo - que talvez não sirva nem para guardar a própria data de nascimento.

Mas olhemos para um detalhe em que há algo a ensinar. Observe o prejuízo que esse estúpido funcionário sozinho causou. Multiplique, agora, pelo número de funcionários. Imagine o que juntos não estarão fazendo! Veja o dinheiro que é jogado fora.

E os seus funcionários? E se estivermos falando de uma fábrica? Dessas que têm um departamento de Controle de Qualidade que desempenha seu trabalho com tanto esmero quanto os alunos de uma sala de pré-primário. Há alguém na sua empresa que contabilize os erros que os colaboradores cometem? Você já calculou quanto custa cada erro? Isto nunca apareceu no balanço, não é?

O valor de uma empresa depende do valor que se dá a cada atitude individual dos que nela trabalham. Se os funcionários souberem que é importante corrigir erros e melhorar o desempenho crescentemente, eles incorporarão esta filosofia à vida profissional. Mas sem um princípio e sem que ninguém dê exemplos, por quê eles deveriam fazer melhor do que fazem? "De qualquer jeito está bom - desde que meu salário venha certinho no fim do mês!" - dirão muitos deles.

Portanto, um plano para correção de falhas e um POP - Procedimento Operacional Padrão - são das coisas mais importantes para a qualidade de qualquer negócio. Posso garantir que preocupar-se com isto e insistir neste enfoque será muito melhor do que calcular prejuízos ou descobrir razões místicas porque seu negócio anda mal e as pessoas não voltam ou não compram mais.
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1 de fev. de 2009

UMA HISTÓRIA DE SABEDORIA

ABRAHAM SHAPIRO

Jerusalém sempre foi a "cidade do coração" do povo Judeu. No passado foi muito mais famosa que hoje. Sua fama se fazia no mundo inteiro. Jerusalém de ouro! Respeitada e honrada por todos os povos. Era celebrada não só por sua beleza, mas também pela sabedoria de seus filhos. Quando um jerusalemita aportava a qualquer lugar, recebiam-no com honrarias e, de todos os lados, acorriam para ouvir sua sabedoria. Vale transmitir um exemplo.

Sucedeu que um cidadão de Jerusalém, muito honrado e rico, foi passar algum tempo na província. Enquanto lá estava, adoeceu de repente, ficando à morte. Antes de expirar, porém, chamou o dono da hospedaria, entregou-lhe todo o dinheiro que possuía e lhe disse:

- Se porventura o meu filho e herdeiro vier de Jerusalém procurar o dinheiro, não lhe dês nada, a não ser que te apresente três idéias sagazes.

O ricaço morreu e foi enterrado. Decorreu algum tempo, até que chegou o filho.

Ora, na cidade fôra combinado que ninguém mostraria ao forasteiro a casa de qualquer pessoa por quem perguntasse. Ao adentrar no portão, o heredeiro viu um homem no mercado, carregando um feixe de lenha.

- É para vender? - perguntou o recém-chegado.

- Sim - respondeu o carregador.

- Aqui está o preço da lenha. Agora tu deves levá-la a Fulano. - E deu o nome do estalajadeiro.

O carregador de lenha seguiu à frente e o herdeiro atrás, até chegarem ao pátio da casa que ele procurava.

- Oh, Fulano, aqui está tua lenda - gritou o lenhador ao dono da casa.

- Que lenha? - perguntou este, admirado. - Não te mandei trazer lenha.

- Não mesmo. Quem mandou trazê-la foi este homem que vem atrás de mim - disse o carregador.

O dono da casa deu então as boas-vindas ao hóspede, desejando-lhe Shalom Alêihem. Tendo recebido o Alêihem Shalom de retorno do rapaz, levou-o para dentro de casa.

- Quem é o jovem? - perguntou ele.

- Eu sou o filho daquele homem que morreu em tua hospedaria.

A tais palavras o dono da casa recebeu-o muito bem e preparou-lhe uma refeição. Em torno da mesa, sentou-se toda a família: o pai, a mãe, dois filhos e duas filhas. Sirviram-se cinco frangos assados e o anfitrião concedeu ao hóspede a honra de reparti-los. Este se negou a fazê-lo. Todavia, diante da insistência do estalajadeiro, o convidado fez-lhe a vontade e repartiu os frangos: colocou um entre o marido e a mulher, outro entre os dois filhos, o terceiro entre as duas filhas e os dois restantes avocou para si. Todos comeram sem comentar a estranha partilha.

Ao jantar serviram à mesa uma galinha recheada. O hospedeiro voltou a rogar ao herdeiro que a repartisse. Este concordou novamente e fez a seguinte divisão: deu a cabeça ao dono da casa; os miúdos à mulher; as duas coxas aos dois filhos; as duas asas às duas filhas e ficou com o corpo inteiro da galinha.

A essa altura, o estalajadeiro não se conteve e perguntou-lhe:

- Peço desculpas, jovem, mas nào é uma maneira estranha de repartir? Esse é o costume da tua região?

- Claro, meu senhor - respondeu o hóspede, solícito - sabes muito bem que nas duas vezes recusei-me a fazer a partilha, pois, a falar a verdade, não competia a mim. No entanto, julgo que, em ambas as vezes, reparti devidamente. Na primeira vez, trouxeram-me cinco frangos: entreguei um para ti e tua esposa, formando três no conjunto. A teus filhos dei um frango, constituindo novamente três. Tuas duas filhas receberam igualmente um frango: três, portanto. E, quanto a mim, fiquei com dois frangos, também formando nào mais que três. Por quê? Por acaso tirei parte de outrém? Quanto à galinha recheada, a cabeça te coube, por seres o cabeça da casa. Os miúdos à tua mulher: do seu ventre saíram os filhos. As duas coxas aos teus filhos: eles são os pilares da casa. As duas asas às tuas filhas: amanhã, se Deus quiser, elas casam e "voam" daqui com seus maridos. E finalmente quanto a mim peguei o "barco": num barco vim e num barco irei embora. Portanto, devolve-me o dinheiro que meu pai deixou contigo e permite que eu parta.

Depois destas três ideias sábias do herdeiro, o estalajadeiro nada mais disse, devolveu-lhe logo o que era seu e deixou-o ir em paz.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Tem resultados na interação entre as áreas de vendas e marketing. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

O MUNDO DÁ VOLTAS

Texto transcrito de um vídeo assinado pelo SESI-RESPONSABILIDADE SOCIAL

O mundo dá voltas,
Gira até chegar no mesmo lugar,
E muita coisa continua exatamente do jeito que era.
Gravatas são obrigatórias. Sorrisos, não.
Crianças trabalham. Adultos brincam. De Deus.
Números valem mais que pessoas.
Plantam o cinza. Cortam o verde.
Rezam antes de dormir pedindo para acordar.
Uns com tanto. Outros com tudo. A maioria sem nada.
O destino de muitos já está escrito antes que aprendam a escrevê-lo.

O mundo dá voltas.
Todo mundo sabe como ele é,
Mas você pode decidir como ele vai ser.
Meninos de rua podem ter casas.
Meninos de casa podem ter ruas.
O que é estranho será apenas diferente.
Mais segundas chances,
Principalmente para a paz.
Pontes vão apenas ligar pessoas,
E não servir de abrigo para elas.
Menos armas. Mais alma.
As menores coisas vão mudar o mundo.
Famílias também vão merecer horas extras.

O mundo dá voltas.
E muitas coisas podem estar juntas nesse movimento.
Negócios e abraços,
Selvas de pedra e florestas de verdade.
Ações e boas ações.
Investimentos para o futuro e um futuro melhor.

O mundo dá voltas.
Mas mesmo quando ele volta para o mesmo ponto,
Ele pode chegar diferente.

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