28 de fev. de 2011

A SELEÇÃO DE GERENTES

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 28/02/2011, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos

ABRAHAM SHAPIRO

Quando os livros de negócios falam sobre gerentes, eles se referem a todo tipo de liderança da empresa: do simples encarregado ao diretor. Qualquer cargo de responsabilidade sobre uma só pessoa ou um grupo delas é de gerência. Estudando a fundo, concluímos que qualquer indivíduo deve se autogerir, portanto, todos somos gerentes potenciais.

Nas organizações, os gerentes recebem muitos nomes. Quatro deles são: encarregado, supervisor, coordenador e gerente. O que eles geralmente fazem? Devem atingir metas, resolver problemas, superar crises e orientar seus subordinados a entenderem o que é preciso para que tudo isto aconteça.

Não é fácil escolher quem reúna atributos e competências para desempenhar funções de gerência. Este, aliás, é um dos obstáculos com que absolutamente todas as empresas se deparam, desembolsam muito dinheiro em programas de RH e consultorias, porém dificilmente o transpõem, pois quase sempre os resultados desta seleção são baixos e ineficientes.

Mas olhemos o problema de frente. Qual a melhor maneira de selecionar um gerente? Hoje em dia, existem ferramentas de avaliação de personalidade e traços de liderança bastante interessantes e eficazes. Na prática, entretanto, entendo que a melhor forma de se escolher alguém competente para a gestão não é por meio de prova de conhecimentos, entrevista ou outras avaliações. Isto é apenas a parte menos concludente do processo.

Após anos de vivência em empresas, hoje penso que atividades de superação de desafios é o que há de melhor. Cheguei a imaginar um modelo. O candidato seria posto dentro de um labirinto cuja construção tivesse trilhas com ciladas e complicações surpreendentes. Sua habilidade em sobrepujar estes empecilhos pela agilidade corporal e destreza mental é que o faria escolhido.

Detalhe importante: filmagens ponto a ponto – como um realty show – permitiriam avaliar seu estresse frente aos obstáculos, seu nível de autocontrole e outros traços de psicológicos requeridos no exercício da liderança. Tudo de modo prático.

Em futebol – mais uma vez o futebol como exemplo – é em campo que se conhece o bom jogador. Um gerente de qualidade se destaca pela capacidade de resolver situações inesperadas. De nada adianta o sujeito vender a imagem poderosa e apresentável de um currículo recheado de MBA´s e pós-graduações, se na hora H ele se mostra desequilibrado, restrito e míope na abordagem das soluções.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473


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27 de fev. de 2011

RESTAURANTE É NEGÓCIO, E NÃO A SALA DE JANTAR DE CASA

JOSIMAR MELO
COLUNISTA DA FOLHA

Todo tipo de negócio tem as suas especificidades e as suas vicissitudes. Mas, quando se trata de restaurantes, acho que a coisa é ainda mais peculiar, o que pode explicar essa incrível taxa de fracassos.

A maioria das empresas, pequenas ou grandes, abre porque há um empreendedor disposto a ganhar dinheiro (não perder), e por isso costuma ser alguém que conhece o ramo, tem experiência e se cerca de profissionais capacitados.

Com restaurantes, nem sempre é assim. Muitos que debutam na área investem seu dinheiro pensando em coisas de outra ordem -o glamour da empreitada, a suposta diversão de poder receber amigos, além da deliciosa possibilidade de ter cozinha profissional para exercitar seu hobby: cozinhar.

É bacana abrir um negócio por paixão. O problema é quando a pessoa esquece que é um negócio, que ali não será a acolhedora sala de jantar de sua casa, mas, sim, uma empresa complicadíssima, com todos os problemas de qualquer empreendimento (obras, fluxo de caixa, impostos, pessoal, público), sendo que não há um diretor (financeiro, RH, corporativo etc.) para cada área.

Ou seja, como pequena empresa, é o coitado que terá que se encarregar de tudo: administrar o dinheiro, driblar os impostos, demitir o gerente que está roubando (depois enfrentá-lo na Justiça do Trabalho), sorrir para o cliente idiota que quer o peito de pato beeeem passado... e ainda criar, cozinhar, servir com alegria suas iguarias!

Claro que esses estabelecimentos não prosperam, tornam-se um martírio para o dono novato e fecham logo.

Para engordar ainda mais a estatística dos fechamentos, há outro tipo de estabelecimento. São aqueles mistos de restaurante, bar e lounge em geral abertos por playboys endinheirados já com a intenção de fechar logo.

A ideia é que durem apenas um ano ou uma temporada, bombem, vendam champanhe a preços estratosféricos (o público acha bom, porque assim "pobre não entra") e basta. Nesse curto período, o dono embolsa grana, no momento em que a casa é novidade cheia de mauricinhos; e em seguida a fecha ou passa adiante. É uma morte anunciada.

São características próprias, bem particulares, do negócio restaurante. E que não devem existir em muitas outras áreas.

Você imagina, por exemplo, alguém abrir um posto de gasolina, uma oficina mecânica, uma loja de roupas, uma escola de línguas, um cabeleireiro, um supermercado porque acha glamouroso, bacana para receber amigos? Ou com o intuito de tocar por um ano e depois jogar no lixo?

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70% DOS RESTAURANTES DE SP NÃO SOBREVIVEM AO 2o ANO

Taxa de fracasso é quase o dobro da média das empresas do Estado, de 37%. Tributação, alto valor do aluguel e dificuldade para encontrar mão de obra são alguns dos obstáculos apontados.

CAROLINA MATOS
FOLHA DE SÃO PAULO - 27/02/2011

Em programas de TV que incluem "reality shows" com títulos nada amigáveis -como o "Hell's Kitchen" (cozinha do inferno, em inglês), com o chef britânico Gordon Ramsay-, cozinheiros se tornam celebridades.

Mas nem sempre o dia a dia de um chef tem tanto glamour. Particularmente em São Paulo, onde 70% dos restaurantes não sobrevivem ao segundo ano de vida, de acordo com a Abrasel-SP (Associação Brasileira de Bares e Restaurantes).

A taxa de fracassos, uma média estadual, é quase o dobro da observada para empresas paulistas em geral, diz o Sebrae-SP: 37%.

Acertar na contratação da equipe, encontrar um endereço com preço acessível em meio ao boom imobiliário e segurar as contas enquanto o retorno do investimento não vem são alguns dos desafios.

O preço médio de locação do metro quadrado de imóveis comerciais com perfil de restaurante nos bairros mais nobres da capital paulista está em R$ 73 por mês, segundo dados da Herzog Imóveis Industriais e Comerciais. No Rio, sai por R$ 66.

TRIBUTOS

"A carga tributária também é altíssima", diz Ricardo Bartoli de Angelo, presidente da Abrasel. "Um restaurante que fatura R$ 100 mil por mês tem de pagar R$ 10 mil de Simples Nacional [sistema tributário simplificado]."

Angelo diz ainda que encontrar mão de obra qualificada em São Paulo está cada vez mais caro e difícil, "de auxiliar de cozinha a faxineiro".

André Mifano, 33, dono do Vito, de culinária italiana, que o diga. A casa foi inaugurada há dois anos e meio na Vila Beatriz. "Com a nossa rotina, passando até 18 horas na cozinha, é complicado achar mão de obra", diz.

"Muita gente tem uma visão glamourizada da profissão de chef. O trabalho é pesado e é preciso manter o padrão dos pratos."

O Vito serve 1.600 pratos ao mês, em média. O investimento inicial no empreendimento, R$ 300 mil, ainda não foi totalmente recuperado.

CONCORRÊNCIA

A concorrência também pode assustar os empresários de primeira viagem.

De acordo com a Abrasel, a capital paulista tem 12,5 mil restaurantes. Com tantas possibilidades para os consumidores, a cidade fatura, só com gastronomia, cerca de R$ 400 milhões por mês.

Felipe Ribenboim, 28, e Gabriel Broide, 29, chefs e sócios do Dois Cozinha Contemporânea, dizem não se intimidar com a concorrência. A casa foi aberta há dois anos em Pinheiros.

"Temos nossa proposta de trabalho, algo mais autoral", diz Ribenboim.

E uma das estratégias dos sócios é manter o restaurante perto do tamanho atual, com 44 lugares e servindo cerca de 1.100 refeições por mês.

"Queremos seguir participando de tudo de forma próxima", diz Broide.

Manter o controle do empreendimento foi uma das receitas de Henrique Fogaça, 36, para chegar, neste ano, ao sexto aniversário do Sal Gastronomia, em Higienópolis, que passou por uma expansão de 12 para 55 lugares.

O investimento inicial de R$ 50 mil foi recuperado em dois anos, quando o restaurante ainda era menor. E o mesmo tempo se passou para o retorno dos R$ 200 mil aplicados na ampliação da casa, feita em 2007.

"Se tenho algum conselho, é começar devagar, para dar conta de tudo", diz Fogaça, numa mesa do salão, enquanto chegam os primeiros clientes para o almoço.

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25 de fev. de 2011

O PROFISSIONAL E O VIOLINISTA

ABRAHAM SHAPIRO

Assisti a uma entrevista do violinista israelense Itzchak Perlman. Uma das perguntas foi: “Qual o segredo para se tornar um bom instrumentista?”

A resposta:

“O segredo para ser bom em qualquer instrumento é: praticar, praticar e praticar. Um bom iniciante levará cerca de 2500 horas, à razão de 7 horas ao dia, para dar os primeiros passos. Depois, outras 15.000 horas para se tornar impressionante. Isto, com certeza, é um grande começo!


No entanto, a grandeza só vem de treinar com incrível afinco. Com um detalhe: a prática por si só não é garantia de sucesso. Depois de dominar o instrumento, aí o instrumentista deve cuidar também de desenvolver sua intuição e sensibilidade – que são itens importantes para uma interpretação autêntica. Um robô pode tocar um concerto de Mozart, mas sem qualquer sentimento. Assim também será com um instrumentista que só possui técnica”.

Posicionamento preciso de um dos maiores violinistas de todos os tempos.

Quero  pontuar algo que já virou minha marca registrada. Uma pessoa que acaba de conseguir um diploma universitário é profissional? Bem, se o curso que  frequentou for reconhecidamente bom em relação à qualidade de professores, laboratórios de práticas, etc, tão logo ela tenha disso diplomada com um bom desempenho será apenas e tão somente uma profissional iniciante. Falatará a prática. Refiro-me àquilo que significa: “emprego repetitivo prático de tudo o que se aprende na teoria”.

O que irá desenvolver sua expertise é o dia a dia focado nos problemas típicos de sua área de atuação, nos relacionamentos, na troca de ideias, na cooperação mútua, e em outros detalhes reais.

Isto será apenas um bom começo. Sucesso? Estará muito longe ainda.

Diplomas, MBA, pós graduações não são garantia alguma de bom profissionalismo. Num mundo onde a indústria do curso superior tornou-se, em muitos casos, um negócio do tipo “pagou, passou”, é ainda mais complicado acreditar em certificados.

O verdadeiro profissional está acima disso. Bem acima. Ele tem desempenho a prestar. E não se trata de nota escolar. Não. Trata-se de algo real, palpável. Fechando com a ideia inicial, é como um violinista: toca ou não toca a partitura. Resolve problemas ou fica só no bla bla bla.

A lição está contida numa ilustração. Papel de embrulho transforma qualquer porcaria em presente bonito. Depois de aberto, contudo, o papel sempre acaba no lixo.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

24 de fev. de 2011

CONSELHOS A UMA FUTURA GERENTE

ABRAHAM SHAPIRO

A Andressa é uma leitora que enviou uma pergunta por e-mail: “Consegui tornar-me supervisora na empresa em que trabalho. O que devo fazer para chegar a gerente?”

Andressa, obrigado pela questão. Serei objetivo e realista.

Suas condições psicológicas serão a maior responsável pelo futuro de sua carreira. O primeiro quesito para ser uma ótima gerente é ter: boa saúde mental, valores pessoais sólidos e princípios de vida ditados por sua família e religião.

Na prática, isto corresponde a: temer a D-us, autoestima equilibrada, boa visão de si mesma e capacidade de construir relacionamentos sadios. Jamais se esqueça de que o trabalho é lugar onde temos colegas, e não amigos.

Infelizmente sou obrigado a considerar também situações que ainda pesam sobre as mulheres. Cuidado com propostas indecentes de eventuais superiores ao descobrirem que você ambiciona uma promoção. Se você acha ser bobagem, confira o aumento de processos judiciais por assédio sexual.

Sem a maior segurança em lidar com isso, dificilmente você será uma profissional isenta de marcas que poderão prejudicar sua vida e carreira.

Conheci uma pessoa que, muito jovem, iniciou carreira em uma das várias pequenas empresas de um homem de negócios. Após alguns anos, o relacionamento entre ela e o patrão tornou-se amigável. Ele a transferiu para seu supermercado onde a moça mostrou-se competente e comprometida com o trabalho. Jovem e determinada a ver-se livre da baixa condição social familiar, seu interesse por ganhar mais levou-a a permitir um envolvimento sentimental velado com o patrão.

Tudo parecia sob total controle, até o dia em que ela começou a namorar um rapaz que, ao descobrir a situação escusa que ela vivia, reagiu a ponto de comprometer sua reputação. O quadro incontrolável e danoso para a moça em nada prejudicou o patrão, que, aproveitando-se da vergonha por que ela passava, demitiu-a sem direitos trabalhistas.

Passados alguns anos, ela ainda convive com as manchas daquele episódio e colhe frutos amargos de sua escolha. Como consequência, ainda não conseguiu uma colocação estável e muito menos o patamar salarial de que chegou a usufruir ao iludir-se com os galanteios de seu ex patrão imoral e trapaceiro, que agia do mesmo modo com muitas de suas colaboradoras.

Finalmente. Não confunda trabalho com ambiente social. Amizade é uma classe de relacionamento que não pode figurar no trabalho, pois pressupõe anvolvimento e cumplicidade.

Conheça os seus direitos e deveres. Faça-se competente naquilo a que se propõe, e eu garanto que nunca faltarão ganhos compatíveis e realização profissional.

Desconfie de tudo o que passar disso.
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23 de fev. de 2011

CORPO SÃO E MENTE SÃ

ABRAHAM SHAPIRO

Deixe-me chamar sua atenção para uma constatação.  Os negócios estão cada vez mais prementes. Haja saúde psicológica para suportar tanta pressão. Na pré-história fomos geneticamente determinados a suportar estresse. Mas isto se restringe a poucos minutos. Com um tigre à porta da caverna, nossos antepassados tinham suas funções cárdio-respiratórias e outros parâmetros vitais alterados somente pelo tempo necessário para que uma entre duas  possibilidades se sucedessem: matar o bicho, ou ser devorado por ele. Isto levava de cinco a dez minutos, no máximo.

Hoje, o estresse imposto pela vida corporativa dura dias, quando não semanas inteiras.

Uma empresa de hoje compara-se a um labirinto de sentimentos de superioridade e inferioridade, intrigas, envolvimentos pessoais e muita ausência de objetividade.

Enquanto os gurus da gestão enfatizam as metas e os resultados finais do processo de produção, o que se vê na prática é amplamente diferente. Metas de gerência são estabelecidas mais para agradar a um determinado superior, suas manias e temores, em lugar de estimular a verdadeira produtividade ou a qualidade.

Tenho conhecimento de uma empresa familiar cuja decisão por abolir exigências de qualidade na linha de produção partia do próprio diretor presidente. Ele agia desta forma para prevalecer-se numa competição com outros diretores. Seus desequilíbrios emocionais eram evidentes. Eu o alertei a respeito e indiquei uma terapia a que ele submeteu-se temporariamente, sem  continuidade. Suas psicopatologias estavam presentes em tudo. Para sentir-se o rei feudal de suas fantasias punha a empresa em  risco proibitivo, chegando a perder posições de mercado conquistadas a duras penas pelo administrador anterior.

A consequência desta situação não podia ser outra, a saber,  gerentes burlando programas e planejamentos  com ótimas desculpas.

Isto é o que se vê a toda hora, em muitos  lugares aparentemente bem sucedidos.

É preciso definitivamente entender que, assim como as pessoas trazem para dentro da empresa suas capacidades, habilidades e competências, no mesmo pacote também vêm suas neuroses, psicoses e outras mazelas que atuam nas decisões que tomam e, pior, no destino dos negócios e da vida de todas as pessoas com quem se relacionam e comandam internamente.

Você deseja que o corpo da sua empresa esteja saudável? Pois então cuide da parte que o comanda e é responsável pela saúde de todo ele. Sabe o que? A mente da empresa.  A começar por você. E depois a de todos os demais.

Um indivíduo só é, de fato, são, quando sua mante é sã.
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22 de fev. de 2011

O USO ABUSIVO DO TELEFONE NA EMPRESA

ABRAHAM SHAPIRO

Vamos falar sobre o uso abusivo do telefone na empresa. Meu amigo, leitor e ouvinte Aristides Barion Junior, diretor da Vitturia Cosméticos, escreveu-me falando da agonia que sentia todo mês ao ver o envelope da conta telefônica corporativa. Confessa Aristides que já havia tentado de tudo: reuniões, palestras, conversas francas, e que nada disso adiantava. As pessoas diziam entender e até se comprometiam com a causa de economia que ele propunha. Mas na hora H, muitos não perdiam a compulsão. Mês após mês, a dor no bolso só aumentava.

Certo dia, um milagre aconteceu. Uma solução brilhou no horizonte. O representante de uma operadora de telefonia o visitou e apresentou um sistema de gestão online de ligações.

Imediatamente ele decidiu pela portabilidade de suas linhas para a tal operadora e acessou a poderosa ferramenta. Passou a controlar os gastos de celular dos seus usuários, recebendo e emitindo a cada um avisos automáticos quando o consumo atingia 25, 50, 75 ou 90% do total pré estabelecido para cada conta.

Ele ainda narra que, no primeiro mês, todos gastaram seus creditos antes do final do período. Mas como ele não liberou chamadas suplementares, do segundo mês em diante os colaboradores começaram a racionalizar o uso e hoje já estão disciplinados, não havendo mais necessidade de bloquear linhas. Todos aprenderam a utilizar seus celulares do modo correto, conforme as necessidades.

Aristides completa dizendo que acredita piamente que, se mantivesse o número de chamadas liberado, os gastos continuariam extratosféricos. Mas sabendo existir um sistema de gestão, cada funcionário cuida de sua reputação pessoal perante o gestor a fim de parecerem conscientes no uso.

Administrar métricas de desempenho de funcionários – seja no gasto de combustível, de chamadas telefônicas ou o número de visitas diárias a clientes, por exemplo – é importantíssimo. Evita conflitos e melhora o emprego do tempo. É uma forma assertiva de pedir contas nas situações que exigem objetividade.

Além de tudo isso, traz o fabuloso e gratificante benefício de afastar a tristeza quando se depara com a conta. Nada de surpresas, nada de assombros.

Pensando bem, em muitos pontos uma empresa é como uma família. Tal como limites e disciplina livram os pais de dissabores presentes e futuros com a educação dos filhos, assim também por estes recursos um líder aperfeiçoa sua equipe e ajuda sua empresa a prosperar.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

21 de fev. de 2011

PULAR DE GALHO EM GALHO AJUDA NA CARREIRA PROFISSIONAL?

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Monika Hamori

Subir na hierarquia costumava ser uma recompensa pela lealdade. Mas, com a eliminação de camadas de gestão na década de 1980, caiu o número de promoções — e aumentou o espaço entre elas. Para subir, o executivo começou a pular de empresa em empresa. Uma sondagem de 2009 da rede profissional ExecuNet concluiu que o executivo, hoje, fica em média 3,3 anos numa organização antes de puxar o carro. Para cada mudança de cargo dentro de uma mesma empresa há cerca de duas externas.

Mas é verdade que trocar de empresa acelera a trajetória do profissional rumo ao topo? Segundo meu estudo, não. Aliás, essa é uma de quatro falácias da gestão de carreira que identifiquei num estudo sobre a ascensão de executivos. Entender a realidade por trás da troca de emprego dá a executivos uma vantagem na hora de traçar planos para o futuro.

PRIMEIRA FALÁCIA

Quem troca sempre de emprego sobe

A ideia de que a pessoa sobe mais rápido se trocar de empresa a toda hora é reforçada por consultores de carreira, que orientam o profissional a ficar sempre atento a oportunidades no mercado. Mas os dados mostram que o executivo que não para no lugar não sobe mais do que colegas fiéis a uma única empresa.

Minha análise do histórico profissional de 1.001 presidentes das maiores empresas da Europa e dos Estados Unidos revela que esses indivíduos trabalharam, em média, para apenas três empresas em toda a carreira. E, embora o emprego vitalício seja cada vez mais raro, 25% dos presidentes da amostra passaram a carreira inteira na mesma empresa. Em geral, quanto mais tempo a pessoa ficou numa empresa, mais rápida sua ascensão ao topo.

Já que presidentes são um grupo especial, analisei a trajetória de outros 14 mil executivos (não presidentes) para comparar o resultado de seu vaivém dentro e fora de empresas. De novo, mudanças internas produziram uma porcentagem bem maior de promoções, e a um ritmo mais rápido.

Uma provável razão para o desempenho melhor de candidatos internos é que a empresa sabe mais sobre eles; promover alguém de dentro traz menos riscos do que contratar alguém de fora, por mais extenso que seja seu currículo ou mais detalhadas as referências. Firmas de seleção de executivos também dão preferência à estabilidade — uma ironia se considerarmos que seu papel é ficar levando profissionais de uma empresa para outra. Uma firma de TI americana avalia o candidato em dois eixos: estabilidade e “indicadores de desempenho e capacidade”. Para chegar à fase da entrevista, a pessoa tem de se sair bem em ambos. Um consultor de outra firma me disse que uma estada de menos de três anos numa empresa provavelmente não basta para que a pessoa dê uma contribuição relevante e, logo, não ajudaria muito a demonstrar o valor de um candidato. Consultores de recrutamento também tendem a interpretar a mudança frequente de emprego como sinal de que a pessoa não é boa para tomar decisões; já a longa permanência numa organização raramente é vista como sinal de estagnação.

Há exceções, é claro. Em setores menores, onde “todos se conhecem”, contratar gente da concorrência pode valer à empresa a pecha de desleal. Já em certos países, a troca frequente de emprego é inaceitável. Um gerente espanhol em meio de carreira que trabalhou no Japão por quase dez anos contou que, ali, deixar o emprego é visto como traição. A liberdade de movimentação de profissionais estrangeiros é especialmente limitada, pois o visto de trabalho em geral é patrocinado pela empresa.

Lições para o executivo. Primeiro, saiba que empresas de recrutamento estão buscando currículos que demonstrem um equilíbrio entre a movimentação externa e a interna. Um recrutador do setor financeiro que entrevistei disse o seguinte: “Gostamos de gente com duas ou três empresas. Depois disso, olhamos para os padrões: de preferência, dez anos numa empresa, dois ou três anos na seguinte, mas, depois, outra permanência de uns oito anos”. Muitas firmas de recrutamento buscam evidências de que um executivo esteja se integrando com — e sendo recompensado por — aqueles que trabalham com ele.

Segundo, lembre-se de que boa parcela dos executivos se deu bem ao permanecer numa única empresa; logo, só cogite a troca de empresa se isso for aumentar consideravelmente sua empregabilidade.




SEGUNDA FALÁCIA

Toda troca deve ser para cima

Uma mudança de emprego, interna ou externa, nem sempre significa promoção, apesar da impressão de que a carreira geralmente segue uma trajetória ascendente. Na verdade, muitas são laterais, até entre executivos relativamente bem-sucedidos.

Em meu estudo, mudanças que constituíram promoção satisfaziam ao menos um de dois critérios: resultaram em um cargo mais importante, com mais responsabilidades, ou levaram o executivo a uma empresa maior. Tais mudanças representaram cerca de 40% do universo estudado. Movimentos laterais — para outra divisão, região ou setor — eram igualmente comuns. E 20% das mudanças de emprego foram para baixo: um cargo menos importante ou com menos responsabilidades, ou um movimento lateral para uma organização muito menor (porte menor significa menos complexidade gerencial). Descobri que grandes promoções (ou seja, saltos consideráveis tanto de cargo como no porte da empresa) eram relativamente raras — menos de 5%.

Embora a mudança para baixo em geral prejudique o currículo, um movimento lateral de jeito nenhum faz mal à carreira. Aliás, se feito com sabedoria, pode se revelar benéfico a longo prazo. Um movimento lateral pode ser justificado pela perspectiva de promoção num futuro próximo, por exemplo.

Um profissional que chamarei de Robert fez há pouco uma mudança lateral: deixou um cargo de gerência numa empresa de manutenção industrial e assumiu um papel consultivo em outra (por questão de privacidade, nomes foram alterados). Mas o novo posto oferece a possibilidade de ascensão à ala executiva. Seu chefe, agora, é o vice-presidente de estratégia; Robert trabalha com gente de alto potencial em projetos que envolvem o diretor de operações e o presidente. Hoje, toma parte das atividades mais importante na empresa e entrou no radar da cúpula. Passados 18 meses, a empresa se prepara para remanejar o pessoal de alto potencial — e Robert é cogitado para um cargo executivo.

Quando a marca da nova empresa tem valor, uma mudança lateral muitas vezes turbina o currículo. A nova empresa de Robert tem redes em muitos setores em crescimento ou de alta visibilidade, como proteção ambiental e petróleo e gás. Isso dá a Robert uma valiosa rede de contatos e muitas oportunidades de aprendizagem. Um movimento lateral para um setor distinto também pode ampliar e aprofundar conhecimentos.

Lições para o executivo. Saltos rápidos rumo ao topo podem não garantir o su­cesso a longo prazo; muitas vezes, uma ascensão mais lenta, com uma mescla de movimentos laterais e ascendentes, é melhor. Uma multinacional de alimentos com mais de 60 mil funcionários monta um plano personalizado de desenvolvimento de dez anos para cada indivíduo de alto potencial. Uma forte visão generalista do negócio (incluindo conhecimentos sobre finanças, marketing e gestão de pessoas) é o fator determinante para a ascensão às altas fileiras executivas. Muitas empresas acreditam nisso, valorizando o funcionário que alterna entre cargos em departamentos e a gestão geral.

É verdade que quem permanece numa única área da empresa pode subir mais depressa na primeira fase da carreira. Mas logo bate num teto, pois fica muito especializado. Um dos principais executivos da multinacional de alimentos acima tem quase 20 anos de casa; passou temporadas de um a três anos em nove países, trabalhou em três departamentos da empresa e alternou várias vezes entre cargos de gestão e consultivos. Embora cada mudança tenha representado uma ascensão na hierarquia da empresa, nem todas podem ter parecido um avanço no papel.

Tenha em mente, ainda, que uma mudança que tecnicamente é uma promoção pode, na verdade, ser um desvio. Outro executivo, Michael, trabalhava no departamento jurídico de uma multinacional de tecnologia com mais de 20 mil funcionários. Quando lhe ofereceram a direção do departamento jurídico de uma das sete divisões da empresa, agarrou a oportunidade. Seu cargo mudou. Michael recebeu novas responsabilidades gerenciais. Passou a se reportar diretamente ao presidente da divisão. Só que o posto não tinha futuro, pois Michael não trabalhava bem com o chefe. Sua remuneração sofreu um sério golpe: embora o salário-base fosse o mesmo, houve um corte considerável tanto no bônus como em seu pacote de opções de ações.

É fácil se deixar distrair por um cargo mais importante, um universo maior de subordinados diretos ou outras tentações. Logo, ao cogitar uma troca, sempre considere qual poderia ser seu próximo lance e até que ponto a mudança atual o ajudará a atingir metas de longo prazo — ou o atrapalhará.


TERCEIRA FALÁCIA

Peixe grande nada em lagoa grande

Firmas de renome como Goldman Sachs e Morgan Stanley muitas vezes parecem “trocar” funcionários. Por terem culturas parecidas, buscariam profissionais de alta qualidade nos quadros das rivais . Também estariam interessadas no valioso conhecimento adquirido ali dentro.

Mas os dados mostram que quando um executivo deixa uma empresa famosa, é mais comum ir para outra menor, menos conhecida. No universo de dados que analisei, 64% dos executivos que deixaram uma empresa admirada (que figurava no ranking Fortune das mais admiradas ou em lista similar) foram para uma empresa não incluí­da no ranking (naturalmente, uma razão para a troca é que o número de postos disponíveis em empresas de renome cai à medida que a pessoa ascende na hierarquia).

Quem vai para uma empresa menos conhecida ou conceituada em geral ganha em termos de cargo ou posição. Em outras palavras, lucra com o valor da marca da antiga empresa. Já quem se transfere para organizações com reputação melhor parece mais disposto a assumir um posto de nível inferior — a pagar um preço para adquirir algum valor de marca.

Lições para o executivo. Obviamente, o profissional deveria fazer o que puder para ir trabalhar em empresas conceituadas o quanto antes na carreira. Para futuros empregadores e firmas de recrutamento, uma marca renomada em geral é sinônimo de conhecimento e qualificação. “Pela organização na qual trabalhou, dá para dizer que competências um alto executivo tem”, disse o consultor de uma grande multinacional. O headhunter de uma firma menor, mais seleta, disse: “Saber que uma pessoa vem dessa ou daquela empresa já é um passo adiante no sentido de qualificá-la”.

Só vá trabalhar numa empresa menos renomada se, além de um cargo mais importante e do salário maior, a oportunidade profissional for muito atraente; caso contrário, isso pode limitar suas perspectivas no futuro. Voltemos a Michael, citado lá atrás: depois do exame da ordem, o advogado foi trabalhar num grande escritório; quando o chefe foi para uma firma de nicho, especializada na assessoria jurídica ao setor marítimo, Michael foi junto. Na troca, seu salário subiu 50%.

Não tardou, porém, para que se arrependesse da decisão. Apenas dois anos depois, quis trocar de emprego de novo. Dessa vez, teve dificuldade para achar um posto adequado e percebeu que a temporada na firma de nicho piorara suas perspectivas. Michael disse que potenciais empregadores o “menosprezavam” e o julgavam incapaz de se encaixar num grande escritório. Michael sabia que a orientação e o desenvolvimento profissional que recebera do chefe na firma grande tinham continuado no novo emprego. Mas, para os recrutadores, isso não importava — o que contava era o nome do escritório de advocacia. Michael acabou indo trabalhar no setor público, mas até hoje sente que a decisão lá atrás limitou suas opções.


QUARTA FALÁCIA

Quem muda de profissão e setor é punido

Ainda que pareça que a troca de setor ou profissão (ir para outro departamento, por exemplo) trará prejuízos à carreira, quem faz tal mudança não se sai pior em termos de promoção do que quem permanece numa mesma área ou se especializa. Mudar de área é relativamente comum: em 29% das mudanças, a pessoa vai para outro setor e, em 23% das vezes, para outro segmento do mesmo setor (de uma financiadora a um banco, digamos).

Por que uma empresa contrataria gente de outra área? Em certos casos, simplesmente porque a oferta de capital humano de outro setor pode ser superior. Um consultor de uma firma de recrutamento especializada nos setores de hotelaria, cassinos e restaurantes disse que 40% do seu trabalho envolve o recrutamento fora desse universo. “Busco empresas que continuamente produzam alta qualidade. Se o cliente quer alguém com um currículo clássico de marketing, vou à Procter & Gamble. Para um currículo mais agressivo na gestão de resultados, talvez olhe para a PepsiCo.”

Outro consultor de recrutamento, só que do setor de serviços financeiros, teve experiência parecida: a escassez de talentos na área de private equity encareceu muito a contratação. A maioria dos candidatos da área vinha de apenas dois grandes bancos de investimento e pedia salários exorbitantes. Ao olhar para áreas adjacentes — fundos de pensão, por exemplo, ou gestão de ativos —, conseguia reunir candidatos que, como ele dizia, “tinham a disposição e a capacidade intelectual certas para aprender [a mexer] com private equity”. E a um custo menor: podia contratar um executivo de uma firma global de gestão de ativos por algo entre US$ 800 mil a US$ 1 milhão. Se viesse do mercado de private equity, essa mesma pessoa custaria duas ou três vezes tal cifra — ou mais, até.

Até candidatos sem experiência no setor podem atender às necessidades da empresa que contrata em outras esferas. Um executivo que chamaremos de Steven foi da indústria têxtil para a química. Tinha um forte currículo em vendas. Já a nova empresa tinha uma cultura movida a vendas.

Quando a empresa que contrata não é suficientemente atraente para gente à procura de emprego, muitas vezes é preciso ampliar a busca. Foi o caso em outra empresa movida a vendas cujo sócio majoritário exigia que todo profissional — até quem entrava já num cargo de gerência ou no nível executivo — passasse de quatro a seis meses no braço de vendas. Muitos candidatos não gostavam da ideia; metade desistia logo depois da fase de entrevistas, pois o trabalho não parecia corresponder ao que, a seu ver, eram seus pontos fortes. Logo, para achar os melhores talentos a empresa teve de ampliar a busca.

Lições para o executivo. Faça uma busca estratégica por setores nos quais seu currículo é um verdadeiro ativo. Certas especializações são muito difíceis de encontrar e, portanto, valem mais para aqueles que buscam. Ex-piloto da marinha americana, Marcus conseguiu um emprego como analista financeiro da SunTrust e um aumento salarial de 50% mesmo sem ter experiência no setor. É que a empresa queria alguém com conhecimento do setor de defesa. Três anos mais tarde, Marcus chefiava o departamento.

Considere, também, um posto de transi­ção. Um executivo que conheci trocou, há pouco, o escritório de advocacia onde era diretor de marketing por uma consultoria especializada em transferências de pessoal (num mesmo país ou para o exterior) e orientação transcultural. Embora sua meta fosse virar consultor — mudança tanto de setor como de profissão —, sabia que seria quase impossível fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Daí ter topado virar gerente de marketing na consultoria. Aceitou até um salário menor. No novo posto, pode aprender sobre a gestão transcultural — e um dia, quem sabe, cumprir suas metas profissionais.




Toda carreira é única. Uma decisão certa para você pode ser desastrosa para um colega, ainda que seu currículo e suas metas profissionais sejam parecidos. As falácias aqui descritas são baseadas na experiência de executivos de carne e osso em situações reais — embora no caso do leitor pular de galho em galho possa, por exemplo, ser o jeito mais rápido de subir. O importante é analisar toda mudança com um olhar crítico, deixando de lado velhas verdades e teorias alheias para tomar uma decisão condizente com suas ambições.


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Monika Hamori (monika.hamori@ie.edu) é professora de administração de recursos humanos na IE Business School, na Espanha. É autora, com Peter Cappelli, de “A nova rota para o topo” (HBR Janeiro 2005).


20 de fev. de 2011

GERAÇÃO Y FAZ COMPANHIAS APRESSAREM AS PROMOÇÕES

Vívian Soares

Rodolfo Caissutti, de 27 anos, começou como estagiário na ABB, e, desde 2000, subiu de cargo quatro vezes. Hoje é gerente de serviços e comanda 36 pessoas.

Os nascidos entre 1980 e 1995, que fazem parte da chamada geração Y, estão mudando a forma com que as empresas promovem seus colaboradores no Brasil. Essa é a conclusão de uma pesquisa realizada pelo LinkedIn, que verificou a movimentação de mais de 90 milhões de profissionais em diferentes países nos últimos 20 anos - a rede social consegue acompanhar as carreiras dos cadastrados desde a década de 1990 usando os dados de seus currículos.

O levantamento analisou, por exemplo, mais de um milhão de perfis brasileiros e descobriu que esses profissionais são promovidos com maior frequência em janeiro, julho e agosto.

As exceções acontecem com a geração Y, que consegue crescer profissionalmente com a mesma regularidade o ano todo. De acordo com o estudo, o ciclo de promoções começou a mudar gradualmente nos anos 2000, justamente quando esses jovens iniciavam suas carreiras.

"Não dá para aplicar hoje com a geração Y o que fazíamos anos atrás", afirma Osvaldo Esteves, diretor de RH da ABB, indústria de automação com quatro mil funcionários. A estratégia da empresa para reter e recompensar os jovens tem sido sinalizar as possibilidades de crescimento sem necessariamente ter um plano de carreira estruturado. "Se a empresa prometer uma promoção em quatro anos, eles não vão esperar. Por outro lado, se definimos um caminho, ele vai tentar consegui-la."

A média de idade dos profissionais da ABB é de 33 anos. Boa parte dos gestores, segundo Esteves começou no estágio da empresa, passando também pelo treinamento de liderança da companhia. O programa alimenta a maioria dos cargos iniciais de gestão da organização e, de acordo com o diretor, contempla as expectativas dos jovens, ávidos por desafios e retornos constantes dos chefes. "Eles sabem que podem crescer quando veem uma série de gestores que começaram no programa de estágio e hoje são seus líderes diretos."

O gerente de serviços Rodolfo Caissutti, de 27 anos, que foi estagiário dez anos antes, coleciona uma série de promoções dentro da ABB. Subiu de cargo quatro vezes e chegou a ser expatriado para a sede na Suíça, onde trabalhou como responsável mundial por duas divisões de negócios. De volta ao Brasil, assumiu uma nova área de serviços e hoje gerencia 36 pessoas. "A empresa facilitou essa transição para novas experiências e me deu liberdade para escolher caminhos" explica Rodolfo, que conta nunca ter pedido aumento ou promoção. "Tudo veio como consequência."

Roberta Donato, de 26 anos, é gerente de logística da Whirlpool e outro exemplo de crescimento acelerado. Depois de passar pelo programa de trainee da empresa, a executiva foi promovida, em média, a cada ano e meio. Ela conta que sempre teve expectativa de crescer rápido. "Como eu tinha reuniões de feedbacks trimestrais com meu gestor, pude falar sobre o que eu desejava e entender quais eram as metas para chegar onde queria", diz.

Segundo a gerente geral de RH da Whirlpool Latin America, Úrsula Angeli, o caso de Roberta não é único na empresa, mas sim uma estratégia da organização. "Cuidamos das carreiras dos jovens usando a perspectiva deles."

A gerente cita o programa Talent Pool, que faz mapeamento de lideranças com um forte componente de meritocracia, abrangendo todos os profissionais da empresa. "São pessoas que querem ser tiradas da zona de conforto. Elas querem saber se há espaço e não necessariamente ter garantias."

O desafio da empresa, segundo ela, é flexibilizar as ações de acordo com os perfis dos funcionários. "A retenção dos talentos é uma consequência disso", afirma.

É HORA DE O JOVEM EMPREENDER E CRIAR O PRÓPRIO EMPREGO

Renato Bernhoeft

O universo que diz respeito ao mercado do trabalho não pode mais ser encarado apenas na perspectiva do emprego convencional. Muitas variáveis novas e desafiadoras surgiram e o mundo corporativo já não é o mesmo.

Infelizmente, muitos jovens ainda estão fortemente influenciados pela visão e modelo dos seus pais, que dão prioridade ao "emprego seguro numa grande corporação".

De uma forma complementar - embora inadequada para nossa época - também a maioria das escolas ainda está formando pessoas para uma visão e projeto exclusivamente centrado na ideia do emprego convencional. Ou, o que é ainda mais grave, persistem nas abordagens que desestimulam a atitude empreendedora como uma alternativa de trabalho.

Vale registrar que a opção de criar seu próprio emprego não deve surgir como tema apenas em épocas específicas. Em muitos países esses estímulos surgem quando cresce o índice de desemprego. Outros, entretanto, ampliam essas ações durante uma etapa de forte crescimento econômico, como é o caso atual do Brasil.

Essa orientação alternativa, visando a busca de um trabalho que não seja apenas fonte de renda, mas também de realização, deve ocorrer de forma permanente e sistemática. Afinal, as condições do mercado de trabalho sofreram profundas modificações há tempos.

Felizmente já se registram no Brasil resultados de iniciativas, tanto governamentais como privadas, que orientam, estimulam e até financiam novos empreendedores.

Segundo a articulista do "The New York Times", Hannah Seligson, "a lição mais importante talvez seja que o empreendedorismo pode ser um rumo de carreira viável, e não uma opção marginal. A velha promessa de que ingressar numa boa universidade e conseguir ótimas notas era suficiente para encontrar um bom emprego não funciona mais".

O aumento na quantidade de empreendedores que tem surgido nas renomadas escolas com MBA é um claro resultado desta tendência. Embora continuem existindo muitos entraves burocráticos para a criação de um empreendimento, bem como preconceito e dogmas de que para iniciar uma atividade autônoma se necessita de muito capital, já surgiram também vários facilitadores.

Os recursos eletrônicos mais acessíveis, como a internet, laptop, smartphones, twitter e facebook facilitam a divulgação de uma ideia. Construir um site, usar sistemas de videoconferências e apresentações de produtos ou serviços via web são alternativas interessantes, além de terem custos bem menores.

Importa a criatividade de cada um. Ou, como sempre disse a muitos que desejavam empreender: Ter a humildade e a capacidade para compatibilizar os papéis de "presidente" e "office-boy" ao mesmo tempo - pelo menos na fase inicial.

É evidente que não podemos descartar os riscos de fracassos e desilusões. Em média, 50% dos novos empreendimentos falham nos primeiros cinco anos. Uma das características importantes do empreendedor, contudo, é a capacidade de se motivar e manter a criatividade para transformar problemas em oportunidades.

Ser um empreendedor é desenvolver a competência de descobrir formas criativas e inovadoras de preencher - ou até mesmo criar - soluções para "lacunas" do mercado que outros não perceberam.

É da maior importância que as famílias digam aos seus filhos que eles devem analisar o empreendedorismo como uma opção, quando tratam de seu futuro profissional. É possível criar alternativas de emprego, sempre que possível, apoiadas por conteúdos curriculares das instituições de ensino.
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Renato Bernhoeft é fundador e presidente do conselho de sócios da höft consultoria societária

19 de fev. de 2011

A INVEJA NO TRABALHO

Se não for controlado, esse pecado capital pode sabotar o desempenho da empresa — e o do próprio invejoso.

Tanya Menon e Leigh Thompson

Ao entrar na sala do colega recém-promovido, você vê uma foto de sua bela família na nova casa de praia. Casualmente, o sujeito ajeita o terno sob medida. Menciona a reunião que terá com o conselho e a palestra que fará em Davos. Por um lado, você quer se sentir feliz por ele, quer festejar suas conquistas. Por outro, espera que caia numa fenda nos Alpes.

A inveja — o desgosto que alguém sente quando o outro consegue o que quer — é um sentimento universal. Nos últimos dez anos, estudamos centenas de executivos e organizações na tentativa de descobrir que papel esse pecado capital exerce no local de trabalho. Descobrimos que gente de todos os níveis de uma empresa pode sentir inveja, independentemente da conjuntura econômica. Durante uma crise, no entanto, o problema se intensifica. À medida que a situação piora, o trabalhador passa a temer pela própria pele e se ressente do sucesso de colegas.

A inveja fere relacionamentos, abala equipes e solapa o desempenho organizacional. Acima de tudo, prejudica quem a sente. Quando fica obcecado com o sucesso de outra pessoa, sua autoestima cai e você pode negligenciar ou até sabotar o próprio desempenho — e, possivelmente, a própria carreira. Controlar a inveja é difícil, em parte porque é duro admitir que nutrimos um sentimento tão socialmente inaceitável. Nosso desconforto nos leva a ocultar e a negar o que sentimos, o que só piora as coisas. A inveja reprimida inevitavelmente ressurge, e mais forte do que nunca.

No decorrer de nossa pesquisa, descobrimos que é possível impedir que a inveja consuma seu ser e até mesmo utilizá-la em proveito próprio. Neste artigo, vamos explicar como reconhecer pensamentos e comportamentos potencialmente destrutivos; como cultivar ideias mais generosas e produtivas; e como ser mais aberto aos outros, mais receptivo à mudança e mais realizado no trabalho. Também daremos sugestões para a gestão da inveja em sua equipe.

Dois colegas

A inveja já foi descrita como um microscópio social. Quando o sucesso de colegas de trabalho o incomoda, você se torna ruminativo. Fica remoendo toda interação com os rivais, comparando suas recompensas e analisando sem parar até o mais breve elogio que o chefe faz a outrem. Ao tentar reforçar seu frágil ego à custa de rivais, seu eu menos generoso aflora.

Certas pessoas ficam tão obcecadas com um rival que perdem o foco no próprio desempenho. Vejamos o que aconteceu entre dois colegas que chamaremos de Scott e Marty, executivos de uma renomada consultoria que eram tidos como a alma e o espírito da equipe. No começo, eram bons amigos. Chegaram a fazer um brinde um ao outro durante uma viagem de negócios, dizendo que iriam “mudar o mundo juntos”. Um inspirava e equilibrava o outro. Eram inseparáveis.

Embora objetivamente falando Marty tivesse um desempenho melhor, a personalidade de Scott e sua rede social lhe rendiam mais atenção, oportunidades e reconhecimento dentro e fora da firma. No começo, Marty controlou o ressentimento, dizendo a si mesmo que os outros inevitavelmente reconheceriam sua superioridade. Mas, quando o charme de Scott fez com que subisse mais, a inveja do colega triunfou. Marty criticava Scott em conversas no cafezinho, espumava de raiva quando o rival abria a boca em reuniões e quase já não o olhava nos olhos. Marty também se rebelou contra a organização — se afastou de colegas e se recusava a orientar analistas mais jovens que, até ali, ajudara sem pestanejar.

Tido como um astro no passado, Marty agora estava desanimado com o trabalho; seu desempenho era fraco. A alta cúpula estava perplexa. Como é que um profissional tão bom se convertera naquela força negativa? Um dia, Marty atacou Scott durante uma reunião, rompendo a relação profissional entre os dois e, no processo, sabotando a si mesmo. Scott seguiu subindo, mas Marty deixou a empresa, sentindo-se vingativo e incapaz de reacender o “amor pelo jogo”.




Efeitos colaterais nocivos

Essa história ilustra duas manifestações comuns da inveja: a crítica e o distanciamento. Quando alguém tem algo que invejamos, mas não podemos facilmente obter, como beleza ou charme, a tendência é diminuirmos o valor dessas qualidades e até mesmo tratá-las com desprezo. Para se sentir melhor, a pessoa diminui as conquistas daquele de quem se ressente, como fazia Marty ao criticar Scott com comentários como “Ah, foi pura sorte dele” ou “Ele só foi destacado para esse projeto porque sabe fazer política”. Ao usar esse linguajar, Marty também colocava em dúvida a justiça dos gestores que apoiavam Scott e, por extensão, a legitimidade da organização como um todo.

Também é comum a pessoa se distanciar do objeto de sua inveja. Embora concorrentes cordiais desafiem uns aos outros, o invejoso tem dificuldade para aprender e colaborar com os outros. No trabalho, isso pode levar a distúrbios ou omissões. Numa empresa de tecnologia que estudamos, gerentes que se sentiam ameaçados pelas ideias de um outro grupo simplesmente as ignoravam. Num banco de investimento, um executivo graduado tinha tanta inveja do posto e do poder de um colega que, em vez de falar diretamente com esse indivíduo, usava um intermediário para se comunicar com ele.

Por que nos afastamos de colegas que invejamos? Talvez porque o sentimento, em nós, seja mais intenso em relação àqueles mais próximos. Segundo o psicólogo Abraham Tesser, a pessoa sente mais desgosto quando um amigo próximo tem sucesso num campo pessoalmente relevante do que quando um estranho o tem. Um estranho é uma abstração, seu sucesso é mera estatística. Já o êxito de amigos próximos é vívido e, além disso, parece fora de seu alcance. Certa vez, Paul McCartney descreveu da seguinte maneira as barreiras psicológicas que minavam sua colaboração com John Lennon nos Beatles: “Se eu chegava com uma música, dava para ver um certo desconforto no John. No dia seguinte, ele chegava com uma canção e era eu que ficava empertigado. E cada um dizia ‘Ah, você vai fazer isso, vai?’”.

O desejo de manter distância de colegas de sucesso leva à perda de oportunidades e à ineficiência organizacional. Nossa pesquisa mostra que as pessoas querem saber mais sobre ideias surgidas em outras empresas do que sobre ideias apresentadas por rivais da própria organização. Num estudo, pedimos a gestores de diversos setores que traçassem estratégias de inovação para uma cadeia de restaurantes. Em seguida, pedimos que examinassem dois conjuntos idênticos de inovações no projeto do restaurante. A um grupo, dissemos que os projetos eram de estranhos; ao outro, que eram de gente de sua própria empresa. O passo seguinte foi medir a inclinação de cada um a usar as ideias e pedir que especificassem quanto, de uma verba de US$ 10 mil, alocariam para conseguir mais informações sobre as inovações. Os voluntários que achavam que as inovações eram de rivais externos estavam mais dispostos a usá-las e alocaram US$ 2.470, em média, para se informar mais; o grupo que achava que as ideias eram de rivais internos alocou US$ 1.740.

O que causou essa diferença? A preocupação com o status. Quando copiamos uma ideia de alguém de fora, somos vistos como empreendedores; quando emprestamos uma ideia de um colega, identificamos essa pessoa como um líder intelectual. Pedimos aos gestores que estimassem a probabilidade de perda de status por adotarem ideias de outros numa escala de 1 (extremamente improvável) a 7 (muito provável). Quem pensava que as ideias eram internas achava que sua chance de perder status era 36% maior do que quem achava que as ideias eram externas.

A aversão a aprender com rivais internos tem um alto preço organizacional, pois faz o profissional investir em ideias externas que custam mais tanto em tempo (muitas vezes usado na reinvenção da roda) como em dinheiro (quando se contratam consultores).

Pudemos constatar isso na prática na rede americana de bufês de salada Fresh Choice (num estudo realizado com Jeffrey Pfeffer, professor da Stanford Business School). No começo, os gerentes da Fresh Choice aplaudiam o cardápio inventivo e a decoração alegre de uma rede concorrente, a Zoopa. Quando a Zoopa foi comprada pela Fresh Choice, aqueles mesmos gerentes passaram a se sentir ameaçados pelos colegas da Zoopa e a criticá-los. A gerência da Zoopa — antes considerada “brilhante”, “criativa” e “motivada” — agora parecia, para gente da Fresh Choice, “esgotada” e “descuidada”. Os gerentes da Fresh Choice se recusavam a aprender com aqueles que, de longe, tinham admirado. A maioria dos gerentes da Zoopa acabou deixando a empresa, levando junto seu capital intelectual.

Interrompa a espiral descendente

A palavra alemã schadenfreude — o prazer com a desgraça alheia — foi rapidamente incorporada a outras línguas. O mesmo não se pode dizer do termo mudita (do Pali, antigo idioma da Índia), usado no budismo em alusão ao “prazer com a felicidade alheia”. É rara a pessoa que se sente automaticamente contente ao topar com alguém mais inteligente, mais bonito ou mais rico. Ainda assim, é possível cultivar mais generosidade de espírito e calar a cruel voz da inveja. Para lançar as bases do mudita, sugerimos técnicas simples que podem ajudar a pessoa a trocar a inveja por hábitos mentais mais produtivos.

Identifique o que desperta sua inveja. A sensação de inveja pode ser uma fonte útil de informação. Pode dar pistas sobre aquilo a que você dá valor.

O segredo, aqui, é entender que circunstâncias e qualidades do outro despertam sua inveja. Esse sentimento revela a lacuna que mais lhe provoca insegurança? Você inveja, por exemplo, gente que aprende coisas novas com mais rapidez, ganha mais ou é elogiada pelo chefe? Ao determinar exatamente aquilo que causa essa reação, é possível começar a controlar o sentimento de inveja antes que se transforme numa resposta contraproducente. Outra possibilidade é buscar melhorar em áreas que mais pesam para você (veja uma lista de perguntas úteis no quadro “Você está caindo na cilada da inveja?”).




Concentre-se em você, não nos outros. Comparar-se com os outros é natural. Pode até ser motivador. Só que, em demasia, pode levar à inveja, sobretudo se você for pouco generoso consigo mesmo. Melhor seria tentar comparar o que é hoje ao que foi no passado. Quando pedimos que mapeasse o próprio desempenho, Marty ficou surpreso ao ver que tinha conseguido aumentar as vendas em 5% a 10% ao ano em seu tempo na empresa. Isso fez com que se sentisse mais confiante — e aliviou o ressentimento que sentia por Scott.

Afirme-se. Reconhecer gatilhos emocionais e suas próprias conquistas talvez o ajude a controlar a inveja. Ainda assim, pode ser difícil sentir prazer no sucesso alheio. Caso se sinta ameaçado cada vez que um rival se dá bem, tente calar esse rancor instintivo com um exercício simples: lembre-se de seus próprios pontos fortes e conquistas. Num experimento, pedimos que voluntários pensassem num rival e se preparassem para uma tarefa na qual avaliariam as últimas ideias dessa pessoa. Antes da tarefa, metade dos participantes enumerou algumas de suas próprias realizações (“Sou um bom jogador de tênis”) ou valores que prezava muito (“Coloquei minha família em primeiro lugar”). A outra metade, não.

Esse simples exercício trouxe resultados profundos. Quando perguntamos aos participantes que porcentagem do horário de trabalho estariam dispostos a dedicar para saber mais sobre o plano do rival, descobrimos que gestores que tinham se afirmado se dispunham a alocar cerca de 60% mais tempo do que quem não tinha se afirmado. Imagine que isso significasse apenas dez minutos a mais por dia. Se multiplicarmos isso por 20 pessoas num departamento ao longo de um ano, o impacto poderia ser enorme.

Como administrar a inveja na equipe

Como vimos, a inveja tem um custo para a organização, começando pela pessoa que a sente. Marty, por exemplo, ficou tão obcecado com os resultados de Scott que deixou de se concentrar no próprio desempenho. A inveja também afeta o invejado, que pode ser alvo de sabotagem; embora parecessem inofensivas, as críticas que Marty fazia pelas costas de Scott poderiam ter prejudicado os projetos do colega, sua reputação e sua carreira, sobretudo se os outros sentissem o mesmo que Marty. A inveja também espalha negatividade por toda a organização.

Como gerente, é possível que você tenha de lidar com a inveja dirigida não só a seus grandes profissionais, mas a si mesmo. Negar promoções aos melhores membros da equipe ou rechaçar recompensas a seu próprio desempenho não é a saída para controlar a inveja. O melhor é admitir que reconhecimento e recompensas inevitavelmente despertarão inveja e, ciente disso, aplicar as seguintes técnicas para contorná-la e administrá-la.

Partilhe o poder. Um chefe que divide a glória com os subordinados e promove os outros ajuda tanto a equipe como a si mesmo. Uma alta executiva da Unilever que estudamos sempre premiava seus subordinados de sucesso com responsabilidade e crédito. Ganhou a reputação de alguém capaz de formar futuros líderes excepcionalmente motivados e criou aliados no processo. Foi promovida — justamente porque fazia os outros crescerem.

Torne abundante o que é escasso. Ao brigar por recursos que consideram limitados, os integrantes de uma equipe muitas vezes partem para o confronto. Embora certos recursos sejam, sim, finitos (verba, digamos), outros podem ser mais facilmente ampliados. Um gerente que estudamos, por exemplo percebeu que em reuniões da equipe um integrante estava sempre tentando se mostrar superior ao outro na tentativa de ter um tempo a sós com o chefe — recurso escasso. Embora a duração das reuniões fosse um recurso fixo, o tempo pessoal do chefe era flexível. Ao garantir a cada membro da equipe uma hora de conversa a sós com ele a cada semana, as reuniões ficaram mais colaborativas.

Compartilhar recursos com outras equipes também ajudará a conter a inveja em sua organização. É comum um gestor achar que pode garantir sua sobrevivência sonegando recursos — quando, na realidade, isso só faz com que se isole e perca aliados, podendo até pôr em marcha sua própria ruína. Dividir recursos estabelece as bases para a reciprocidade e a colaboração futura.

Dê ao invejoso e ao alvo da inveja esferas distintas de influência. Permitir que o invejoso separe mentalmente seu papel e demarque um território separado pode reduzir comparações invejosas. Scott, por exemplo, há pouco sugeriu a Marty que voltasse à empresa. Durante a conversa, a mágoa de Marty voltou a aflorar. Orientamos Marty a criar uma situação que não desse espaço para a comparação direta entre os dois. Sua sugestão foi ficar a cargo do pessoal de destaque na empresa, enquanto Scott ficaria com subordinados que precisavam de mais coaching. Com as tarefas claramente diferenciadas, Marty se sentiu pronto para enfrentar o desafio e aceitou voltar. O novo esquema tem dado certo: embora permita que os dois colegas aprendam um com o outro, seu trabalho não é diretamente comparável, e não podem ser avaliados pelas mesmas métricas.

Tenha cuidado com gatilhos linguísticos. A chefia involuntariamente fomenta a inveja ao indicar, com sinais sutis, que valoriza certos traços e conquistas mais do que outros (que, mesmo atraindo menos atenção, podem ser igualmente valiosos para a organização). Logo, seja particularmente cuidadoso ao se expressar. Um excesso de elogio em público à “liderança” de um membro da equipe, por exemplo, pode dar a impressão de que você menospreza a importância daqueles que seguem (numa universidade que celebrava a cultura da liderança, era comum os alunos fundarem clubes só para que pudessem ser seu “presidente”. Sem incentivos para “seguidores”, esses clubes penavam para atrair membros e raramente chegavam longe).

Na mesma veia, uma palavra como “inovação” lança as pessoas ao jogo da comparação. Em vez de destacar inovadores, incentive a colaboração e premie o “roubo” criativo. Thomas Edison festejava a criatividade necessária para aplicar, modificar e melhorar ideias, observando que simplesmente dava “valor comercial a ideias brilhantes, mas mal-empregadas, dos outros” e que ele em si era “mais uma esponja do que um inventor”. Além de premiar inovadores, a BP a certa altura tinha um prêmio (“ladrão do ano”) para honrar trabalhadores que reconheciam e aproveitavam inovações de colegas de trabalho.

A crise econômica levou muita gente a questionar seu próprio valor de mercado com mais urgência e medo. Em certos lugares, uma enxurrada de notícias sobre a disparidade de remuneração veio nos lembrar que não somos regiamente recompensados como certas pessoas. Redes sociais nos avisam quando contatos profissionais recebem uma promoção e estão desfrutando férias melhores do que as nossas. A ansiedade sobre nosso próprio desempenho ressalta nossa insegurança. Essas e outras forças se uniram recentemente para produzir uma tempestade perfeita de inveja organizacional.

Embora a inveja seja natural e automática, nossa pesquisa mostra que é controlável. Ao refletir sobre seus momentos vulneráveis e praticar novos hábitos, você pode transformar um sentimento indigno e nocivo em um meio de melhorar tanto seu desempenho como o de sua equipe.
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Tanya Menon (tanyamenon.research@gmail.com) é professora assistente de ciência comportamental na Booth School of Business (University of Chicago), nos EUA. Leigh Thompson (leighthompson@kellogg.northwestern.edu) é titular da cátedra J. Jay Gerber Professor of Dispute Resolution and Organizations na Kellogg School of Management (Northwestern University), nos EUA.

18 de fev. de 2011

FUTURO

Este é um "futuro" muito próximo de nós

http://www.youtube.com/watch?v=6Cf7IL_eZ38


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PROPAGANDA, PERCEPÇÃO E PALHAÇADAS CARAS

ABRAHAM SHAPIRO

Frequentemente releio “AS 22 CONSEGRADAS LEIS DO MARKETING”, livro de Al Ries e Jack Trout. É desta obra uma das frases que mais me intrigam quando me deparo com o estabelecimento de uma política comercial de venda, uma peça de propaganda ou a escolha de um novo catálogo de um cliente de minhas consultorias. A frase é:

“O marketing não é uma batalha de produtos. O marketing é uma batalha de percepções. Quem não entender e praticar esta lei, por melhor que recorra ao ferramental de marketing, certamente vai quebrar a cara e jogar tempo e dinheiro no lixo”.

Na psicologia, o estudo da percepção é de extrema importância porque o comportamento das pessoas é o resultado da interpretação que elas fazem da realidade e não dos fatos que criam a realidade em si. É por isso que a percepção do mundo é diferente para cada um de nós. O indivíduo percebe um objeto ou uma situação de acordo com os aspectos que têm especial importância para si próprio.

Leia este caso exposto nas “AS 22 LEIS” como exemplo da influência da percepção sobre a escolha das pessoas.

“Alguns executivos dos refrigerantes acreditam que o marketing é uma batalha de paladares. Quando a Coca-Cola Company resolveu mudar a roupagem de seu tradicional refrigerante para New Coke, realizou 200.000 testes de paladar que ‘provaram’ ter a New Coke gosto melhor do que a Pepsi-Cola. A Pepsi era mais gostosa que a fórmula original da Coca-Cola daquele tempo, que passou a ser chamada de Coca-Cola Classic.

Veja, então, como ficou o ranking desta poderosa batalha de marcas da década de 80. Depois de milhões de dólares gastos em propaganda para divulgar ao público o resultado desta fabulosa pesquisa, a New Coke, que aparecia como tendo o melhor sabor, ficou em terceiro lugar nas vendas. A Coca-Cola Classic, que a pesquisa mostrou ter o pior sabor, ficou em primeiro. Conclusão: as pessoas acreditam naquilo que querem acreditar. Provam o que querem provar”.


Do que trata esse texto? Sobre percepção.

E o que aprendemos? Antes de tudo o que é possível inferir, tenha cuidado com gente inexperiente à frente das decisões sobre produtos, comunicação e outras formas de exposição de sua empresa ou marca. Quando investir aquelas "pequenas fortunas" em ideias estranbóticas de quem, por falta de prática, só consegue fazer testes do tipo "tentativa e erro", certifique-se de estar sob o cuidado de profissionais referenciados, cujos resultados anteriores em outras organizações sejam conhecidos e comprovados.

Ao optar por aquele pessoalzinho bacana de agências coloridas, que usa roupas da moda, tecnologia transada, e que sabe propor projetos que eles consideram apenas legais – criados num estalo mental inconsequente ou em reuniões de brainstorming malucas – apronte-se com muita coragem para ouvir explicações nada sensatas quando este circo todo não funcionar, pois eles quase nunca sabem, de fato, o que deu errado.

A conta, no entanto, vem em seu nome. E experimente não pagar!
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

O RETORNO REAL DE PROGRAMAS DE BEM-ESTAR NAS EMPRESAS

O ROI irá surpreendê-lo. E resultados menos tangíveis podem inspirá-lo.

Leonard L. Berry, Ann M. Mirabito e William B. Baun

De 1995 para cá, a porcentagem de trabalhadores da Johnson & Johnson que fumam caiu em mais de dois terços.

O total de funcionários com pressão alta ou fisicamente inativos também caiu — mais de 50%. Naturalmente, é algo maravilhoso. Mas deveria importar para a direção da empresa? Sim, pois um investimento global e estrategicamente projetado na saúde física, mental e social do trabalhador compensa. Os líderes da Johnson calculam que programas de bem-estar ou qualidade de vida pouparam à empresa um total de US$ 250 milhões em gastos com saúde na última década; de 2002 a 2008, o retorno foi de US$ 2,71 para cada dólar investido.

Um programa de bem-estar costuma ser visto como um bom adicional, não um imperativo estratégico. Mas novas evidências contam outra história. Graças a incentivos fiscais e subsídios criados pela nova legislação de saúde americana, por exemplo, empresas nos Estados Unidos podem usar um programa desses para reduzir seus enormes gastos com saúde — gastos que, com o envelhecimento da força de trabalho, só fazem crescer.

Com ou sem incentivos públicos, trabalhadores saudáveis custam menos à empresa. Dois médicos, Richard Milani e Carl Lavie, provaram essa tese ao estudar, numa única empresa, uma amostra aleatória de 185 trabalhadores e seus cônjuges. Embora não fossem cardíacos, os participantes receberam orientação sobre reabilitação cardíaca e atividades físicas de uma equipe de profissionais. Da turma classificada como de alto risco no início do estudo (por critérios como índice de gordura corporal, pressão arterial, ansiedade e outros), 57% tinham passado ao grupo de baixo risco ao final do programa de seis meses. Além disso, gastos com assistência médica tinham caído US$ 1.421 por participante na comparação com o ano anterior. Um grupo de controle não apresentou essas melhorias. A conclusão? Cada dólar investido na intervenção derrubou em US$ 6 os gastos com saúde.

Encontramos resultados similares em nossa própria experiência. Em 2001, o centro oncológico americano MD Anderson Cancer Center criou uma unidade de seguro e tratamento de acidentes do trabalho dentro do departamento de saúde e bem-estar do pessoal. A unidade tinha um médico e um enfermeiro. Em seis anos, o total de dias de trabalho perdidos caíra 80% e o de dias de “trabalho modificado”, 64%. A economia resultante, calculada pela multiplicação da redução em dias de trabalho perdidos pelo salário médio, totalizou US$ 1,5 milhão; o prêmio do seguro caiu 50%.

E mais: o trabalhador com saúde permanece na empresa. Um estudo da Towers Watson e do National Business Group on Health mostra que em organizações com programas de bem-estar muito eficazes o desligamento voluntário de trabalhadores é consideravelmente menor do que naquelas com programas de baixa eficácia (9% versus 15%). Na empresa de software SAS Institute, o desligamento voluntário é de apenas 4%, graças em parte a um programa desses; na empresa de turismo Biltmore, foi de 9% em 2009, ante 19% em 2005. Segundo Vicki Banks, diretora de benefícios e seguros da Biltmore, “funcionários que participam de nossos programas de bem-estar não deixam [a empresa]”. Na entrevista final com gente que está se desligando, a americana Nelnet, especializada em crédito estudantil, pergunta de que mais sentirão falta. A resposta número um: do programa de qualidade de vida.

Para entender por que é negócio investir na saúde do trabalhador, examinamos a pesquisa existente sobre o tema e, em seguida, fomos estudar dez organizações de distintos setores cujos programas de bem-estar sistematicamente dão resultados mensuráveis. Em entrevistas individuais e em grupo, falamos com cerca de 300 pessoas, incluindo muitos presidentes e diretores financeiros. Quisemos saber o que funciona ou não e que impacto geral o programa tivera na organização. Com base nessa informação, identificamos seis pilares essenciais de um programa de qualidade de vida bem-sucedido e estrategicamente integrado, independentemente do porte da organização. Acesso a uma academia de ginástica e informações nutricionais na cantina não bastam, verá o leitor.



 




PRIMEIRO PILAR

Liderança em vários níveis

É fácil achar trabalhadores que não participam de programas de bem-estar. Há quem cite falta de tempo, impressão de pouco benefício ou apenas aversão à atividade física. Outros desconhecem serviços disponíveis ou culpam a chefia pela falta de apoio. Alguns acham que sua saúde não é da alçada da empresa ou desconfiam dos motivos da gerência. Como em qualquer iniciativa louvável, criar uma cultura de saúde requer uma liderança apaixonada, persistente e persuasiva.

Diretoria. Embora a saúde do trabalhador tenha correlação com a saúde financeira, um trabalhador não adere a um programa no qual só o dinheiro importa. Se o presidente achar tempo para se exercitar, por exemplo, o pessoal se sentirá menos constrangido de fazer uma pausa para se mexer. Quando o centro oncológico MD Anderson lançou um programa de qualidade de vida, o presidente, John Mendelsohn, saiu circulando pelo edifício com o coach de bem-estar Bill Baun. Para muitos, era a primeira vez em que o presidente entrava em sua sala ou apertava sua mão. Mendelsohn tendia a abrir a conversa com um “Como vai sua qualidade de vida?”.

Outro caso é o da Johnson & Johnson, que tem cerca de 250 divisões distintas espalhadas pelo mundo. Na Johnson, há poucas normas comuns a toda a empresa. Duas estão ligadas à saúde: qualquer funcionário com HIV/Aids terá acesso a tratamento antirretroviral e o cigarro está proibido em toda instalação da empresa. Essa última norma foi instituída em 2007 depois de vários anos de intenso debate interno. Ambas as decisões mostram o sério compromisso da cúpula.

Gerência média. Salvo em empresas minúsculas, a maioria dos trabalhadores se reporta a um gerente médio. Ao criar miniculturas na empresa, um gerente desses pode respaldar iniciativas de bem-estar do pessoal. Certas empresas chegam a pedir a gerentes que convertam uma meta pessoal de saúde em uma das metas de negócios de sua unidade.

Gerentes de programas de bem-estar. Toda organização em nosso estudo tem um profissional para desenvolver e coordenar um programa de bem-estar claro e abrangente, vendê-lo continuamente por toda a organização e medir sua eficácia. Os melhores gerentes de qualidade de vida vinculam seu conhecimento à cultura e à estratégia da organização. É gente colaborativa por natureza e analítica e crível pela formação e pelo desempenho. Não é um trabalho ordinário de gestão.

Paladinos do bem-estar. Embaixadores de saúde voluntários dão incentivo, informação e orientação em campo, além de organizar e promover eventos de saúde locais. Nenhuma empresa em nosso estudo ilustra melhor o conceito do que a rede de supermercados H-E-B, que tem mais de 70 mil funcionários em cerca de 350 estabelecimentos e outras instalações. Com mais de 500 paladinos de bem-estar espalhados e por nove regionais, a empresa realiza teleconferências mensais com os líderes de bem-estar, promove webinars de treinamento e mantém um centro online de recursos de qualidade de vida.




SEGUNDO PILAR

Alinhamento

Não é incomum uma empresa estrear na arena do bem-estar com um gesto estrondoso que com o tempo vai perdendo força. À medida que as prioridades de gestão mudam, a oportunidade de integrar uma cultura de saúde pode passar. Idealmente, um programa de bem-estar deveria ser uma extensão natural da identidade e das aspirações de uma empresa. Porém muitos executivos esquecem que a mudança cultural leva tempo.

Planejamento e paciência. Na americana Healthwise, o compromisso pessoal do presidente, Don Kemper, permitiu que o bem-estar permeasse a cultura desde o primeiro dia. Numa reunião mensal aberta a todos, a equipe de qualidade de vida sempre apresenta um relatório de atividades e recursos de bem-estar atuais. Todo ano, a empresa promove um “dia do bem-estar” com palestrantes e atividades ligadas à saúde. Na ocasião, incentiva o pessoal a refletir sobre a questão “Como posso estar bem?”. Além disso, uma vez a cada 15 dias (nas quarta-feiras à tarde) os trabalhadores são convidados a comer um lanche saudável e a socializar com colegas. É o que um executivo chama de “recreio de adultos”, um investimento que dá tremendo retorno ao criar oportunidades para o contato entre equipes.

Já na Nelnet o investimento inicial na qualidade de vida causou revolta entre os trabalhadores. Sem aviso prévio, a alta gerência exigiu exames de saúde para educar os funcionários sobre fatores de risco a sua saúde. Despreparado para lidar com assuntos tão pessoais e confuso sobre os motivos da empresa, o pessoal se rebelou. A empresa teve de contratar profissionais da área e criar uma estratégia abrangente de bem-estar a longo prazo. Hoje, põe ênfase na comunicação antecipada e em explicações claras para dar a todos tempo para tirar dúvidas e se preparar para mudanças. Com isso, a cultura do bem-estar na Nelnet vingou: 90% do pessoal se submete a avaliações de risco à saúde; cerca de três quartos destes participam de atividades de qualidade de vida.




Incentivo sim, castigo não. As organizações de nossa amostra dão preferência a incentivos positivos porque o trabalhador perde a confiança quando se sente forçado a agir contra a própria vontade. Há, por exemplo, muitas histórias cabeludas de gerentes que, de repente, proíbem o cigarro no trabalho, ameaçando com demissão quem desobedecer. Isso só serve para tornar o hábito clandestino; não há apoio para o combate ao vício.

A americana Lowe’s adota uma abordagem gradual. Apresenta um conceito e, com o tempo, se necessário, o torna obrigatório. Antes de proibir o cigarro no trabalho, em 2005, a empresa notificou o pessoal e ofereceu ajuda a funcionários que estavam tentando parar de fumar. A partir de janeiro de 2011, a Lowe’s vai dar um abatimento mensal de US$ 50 no plano de saúde ao trabalhador que se comprometer a ficar longe do cigarro (e garantir que dependentes cobertos pelo plano façam o mesmo).

Um complemento a prioridades do negócio. Se não fizer sentido para o negócio, um programa é automaticamente vulnerável. Peguemos a Chevron, onde 60% a 70% de todas as ocupações são consideradas de risco (o trabalhador expõe a si mesmo ou outros a risco). Ter condição física para o trabalho é fundamental em plataformas de petróleo, em refinarias e durante o transporte de combustível. Para reforçar o mantra de que um trabalhador saudável é um trabalhador com mais segurança, a Chevron criou um forte programa de bem-estar que inclui um vasto componente de saúde cardiovascular, uma atividade de caminhada de dez quilômetros ao dia, academias de ginástica, um programa de prevenção de lesões por esforço repetitivo e serviços de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho.

Em lugares sem recursos básicos de saúde, a Chevron exerce um papel de liderança através de parcerias com o ministério da saúde do país, ONGs e outras empresas do setor privado para montar uma infraestrutura de apoio ao combate de males como HIV, malária e tuberculose. É uma questão tanto de responsabilidade social como de necessidade empresarial para uma empresa que queira manter uma força de trabalho saudável, talentosa e satisfeita. Funcionários da Chevron atuam em dois hospitais e quatro clínicas na Nigéria, incluindo um barco-hospital que leva profissionais de saúde a comunidades ribeirinhas.


TERCEIRO PILAR

Escopo, relevância e qualidade

Não é raro para uma empresa pensar na saúde do trabalhador de forma limitada. Exercício é exercício, certo? Mas as necessidades de bem-estar de trabalhadores variam muito.

Além do colesterol. Bem-estar não tem a ver só com um bom estado físico. Depressão e estresse, em particular, são grandes causas de perda de produtividade. Administradores de programas de qualidade de vida não podem pensar só em dieta e atividade física. A Biltmore, por exemplo, oferece um serviço de capelania não confessional 24 horas por dia para auxiliar funcionários e membros imediatos da família em casos de divórcio, doença grave, morte e luto, criação dos filhos e cuidado de pais idosos. O serviço é confidencial, gratuito e voluntário. Um capelão pode atender o cliente em vários lugares: na casa deste, numa funerária, num Starbucks.

Individualização. Muitas organizações usam uma avaliação online do risco à saúde do trabalhador para nortear o investimento no bem-estar. Uma avaliação dessas inclui um questionário sobre o estilo de vida da pessoa e exames biométricos para medir a pressão, o colesterol, a glicose e o índice de massa corporal. As respostas ao questionário (níveis de estresse, atividade física, hábitos alimentares, consumo de cigarro e álcool e outras informações ligadas à saúde) são muitas vezes combinadas com dados biométricos para o cálculo do estado de saúde da pessoa, ou sua “idade real”. Essa informação é partilhada de forma confidencial com cada participante para ajudar a pessoa a monitorar o próprio progresso e, quando pertinente, receber ajuda da empresa numa área como assessoria nutricional. Em geral, o pessoal pode fazer exames biométricos em feiras de saúde organizadas pela empresa ou em clínicas instaladas na própria organização.

Por lei, a empresa é obrigada a garantir a confidencialidade de informações de saúde de cada indivíduo, mas os gerentes podem receber dados agregados que identifiquem categorias de maior necessidade e registrem mudanças no estado de saúde do pessoal. A H-E-B, por exemplo, monitora a porcentagem de trabalhadores em cada território de varejo e unidade de negócios na faixa de risco em áreas como pressão alta, sedentarismo e tabagismo em relação a metas de referência. A informação ajuda a gerência a decidir onde alocar recursos.

Convencer o pessoal a fazer essa avaliação é um desafio, obviamente, por razões que vão desde o desejo de privacidade ao conhecimento limitado do indivíduo de dados biométricos como pressão arterial, passando pela falta de acesso a um computador. A Johnson, no entanto, conseguiu atingir um índice de participação acima de 80%. Parte da razão é que um funcionário que se submete à avaliação e recebe a assessoria de saúde recomendada tem um abatimento de US$ 500 ao ano na contribuição pessoal ao plano de saúde. A alta participação, junto com um instrumento de avaliação abrangente, permite que a Johnson adapte seus programas de bem-estar de divisão para divisão: uma pode se concentrar mais na prevenção do câncer, outra no diabetes (e por aí vai).

Um programa modelo. Uma iniciativa de alta visibilidade e qualidade dentro de um programa maior de bem-estar pode fomentar o orgulho e a participação do pessoal. Foi o que ocorreu quando o MD Anderson tornou-se a primeira organização de saúde a receber o selo Gold Standard da CEO Roundtable on Cancer. Receber tal reconhecimento não é fácil: a organização deve ter locais de trabalho totalmente livres do cigarro, planos de benefícios que cubram exames recomendados de prevenção e detecção do câncer, auxílio a trabalhadores com câncer para participação em ensaios clínicos relevantes e investimento em atividades físicas e nutrição para o pessoal. Muita gente em toda a organização encara esse compromisso como uma medalha de honra.

Diversão. Nunca se esqueça do princípio do prazer em iniciativas de bem-estar. No dia da saúde da Healthwise em 2009 — cujo tema era Alegria, Brincadeira, Animação — teve até quadrilha. A Lowe’s tem uma iniciativa chamada Step It Up: um concurso de caminhada de dez semanas para o qual todo mundo recebe um pedômetro e um registro de passos; no primeiro ano, a disputa foi entre trabalhadores e a alta gerência. E o centro de recreação da SAS tem uma grande piscina na qual, segundo o diretor Jack Poll, o pessoal pode fazer tudo o que faz fora da água, incluindo jogar basquete, lacrosse e Ultimate Frisbee. É um ginásio de esportes na água.

Altos padrões. Serviços ligados à saúde são, por natureza, pessoais. Se achar que estão abaixo da média, o pessoal não irá utilizá-los. A empresa de serviços de comunicação Comporium, por exemplo, mantém um centro de saúde e bem-estar em suas instalações. A equipe, de uma clínica externa, inclui enfermeiros e um médico disponível quando necessário. Presta serviços úteis como gestão de hipertensão e tratamento de infecções na garganta e sinusite. A princípio, o programa não teve sucesso, pois a qualidade não era considerada boa. Mas a empresa virou o jogo e, hoje, os enfermeiros ali têm seguidores fiéis entre funcionários, cônjuges e aposentados habilitados a participar. A participação no programa superou a meta da Comporium para 2010.

No complexo da SAS em Cary, na Carolina do Norte, 90% dos trabalhadores usaram os serviços de saúde ali disponíveis em 2009 e 73% hoje recorrem ao centro para sua atenção primária. “Todos virão se for de graça e bom; ninguém virá se for de graça e ruim”, diz Gale Adcock, diretora de serviços de saúde internos.




QUARTO PILAR

Acessibilidade

Empresas de nossa amostra fazem da oferta de serviços de baixo ou zero custo uma prioridade, e sabem que conveniência importa. No principal complexo da SAS, 70% dos funcionários usam o centro de recreação ao menos duas vezes por semana. A explicação do diretor Jack Poll: “Temos elevados índices de participação porque, quando abrimos, pensamos em todas as razões para as pessoas não usarem o centro e trabalhamos para eliminar cada uma delas”. O centro abre antes e depois do trabalho e nos finais de semana e seu pessoal desenvolve uma série de programas originais e interessantes.

Verdadeira integração na empresa. Academias de ginástica em empresas às vezes são criticadas por atrair gente que já se exercitaria de qualquer maneira. Mas, quando a empresa tem academia, o pessoal adora; quando não tem, o pessoal sonha com isso. É como disse um funcionário da Healthwise: “Todo dia, você vê os colegas de trabalho se exercitando. Isso me faz perceber que posso fazer o mesmo”. Diariamente, a Chevron faz “intervalos para alongamento” em certas unidades em horários determinados. Em Houston, por exemplo, preparadores profissionais vão para a mesa de operações todos os dias às 14h30 para uma série de dez minutos de alongamento.

Duas vezes por ano, a americana Biltmore faz uma “feira de saúde” — dois dias com foco no bem-estar físico, financeiro e espiritual. Ali, é possível fazer uma grande variedade de exames, incluindo de ossos, colesterol, açúcar no sangue, capacidade pulmonar e audição. Mulheres podem agendar uma mamografia. Também há quiropráticos no lugar. O corpo de bombeiros demonstra como instalar um detector de fumaça e a polícia dá orientação sobre segurança residencial e colhe digitais de crianças para fins de segurança. Instrutores de ioga, capelães e muitos outros fazem seminários. Representantes de bancos locais dão assessoria individual. Também há corretores de planos de saúde, seguro odontológico e planos de previdência privada.

Ao longo da jornada de trabalho, o pessoal em geral faz uma ou mais refeições e lanches. A comida saudável na empresa tem de ser saborosa, prática e acessível. A filosofia da fornecedora de refeições da Chevron é a da saúde com discrição: usa ingredientes de qualidade e poucos alimentos altamente processados para oferecer um cardápio que traz prazer, em vez de exigir sacrifício. Em vez de ter um “prato saudável” do dia, o pessoal pode escolher entre uma variedade de opções saudáveis apetitosas, como bolo de carne feito com grãos integrais e sopas de baixo teor de sódio preparadas do zero.

Informação em qualquer lugar. Cada vez mais, as organizações usam recursos online para difundir mensagens de bem-estar e deixar o pessoal inserir informações como dados de avaliações de saúde e relatórios de atividade. Também é possível disponibilizar sites de bem-estar em smartphones para aumentar a portabilidade. Para empresas descentralizadas como Lowe’s e Johnson, o acesso online é fundamental, embora ferramentas de alta tecnologia devam ser complementadas por programas de contato humano que unam indivíduos numa cultura de saúde.




QUINTO PILAR

Parcerias

Parcerias internas ajudam programas de bem-estar a ganhar credibilidade. Na Biltmore, por exemplo, profissionais de bem-estar trabalham com o departamento financeiro para calcular o custo-benefício de distintos programas. Parcerias externas com fornecedores especializados permitem a equipes de qualidade de vida aproveitar as competências e a infraestrutura de fornecedores sem investimento interno adicional. A Lowe’s buscou uma parceira para levar ônibus-laboratórios customizados às lojas, centros de distribuição e escritórios da empresa. Assim, o pessoal pode fazer exames biométricos com conveniência e preencher o questionário de saúde em cabines privativas.

Parte da saída encontrada pelas menores empresas de nosso estudo para criar programas abrangentes de bem-estar foi aproveitar recursos de parceiros externos. A Comporium trabalhou com a ACM e uma clínica médica local para projetar um programa de “transformação metabólica” para trabalhadores em situação de risco. Descrito por um participante como “pura tortura”, mas “algo maravilhoso”, é uma solução de baixo investimento para a empresa (com pouco mais de mil funcionários) melhorar seu programa de qualidade de vida.


SEXTO PILAR

Comunicação

No caso do bem-estar, a comunicação precisa vencer a apatia individual e computar o caráter delicado de problemas de saúde e a heterogeneidade geográfica, demográfica e cultural dos trabalhadores. A diversidade e a complexidade de serviços de bem-estar também podem impor desafios.

Empresas de nossa amostra cultivaram práticas eficazes ao longo do tempo. Para começar, ajustam a mensagem ao público visado. Na H-E-B, por exemplo, a cultura é altamente competitiva — daí a empresa divulgar, internamente, scorecards de bem-estar para cada regional e outras unidades da empresa. Vídeos na intranet com histórias de sucesso dos trabalhadores no campo da saúde são especialmente populares na H-E-B, que reconhece que nem todo trabalhador lê muito.

A diversidade de mídias também ajuda. A Nelnet, por exemplo, inclui informações sobre bem-estar no e-mail distribuído a toda a empresa às quartas-feiras, dá mensagens ligadas à saúde no portal de intranet, promove benefícios de qualidade de vida específicos, cola cartazes sobre saúde em elevadores e escadas e distribui adesivos e ímãs de bem-estar. Durante a campanha de avaliação da saúde, o trabalhador encontra, ao chegar à mesa, algo que desperte sua atenção — uma fruta, digamos.

É possível inserir “pistas” de bem-estar por todo o trabalho. Segundo o médico Martin Gabica, diretor clínico da Healthwise, o bem-estar é algo viral. “Quando conheço um novo funcionário, digo ‘façamos uma reunião enquanto caminhamos’.” O centro MD Anderson tem bicicletários em estacionamentos e duchas nas proximidades, e espalha aparelhos elípticos em áreas de trabalho de todo o complexo para incentivar pausas de cinco minutos para aliviar o estresse. Na sede da Lowe’s, uma espetacular escadaria em espiral no saguão faz com que subir escadas seja mais estimulante do que usar o elevador.




Frutos do bem-estar no trabalho

Embora certos fatores de risco à saúde, como a hereditariedade, não possam ser alterados, a educação focada e a disciplina pessoal podem mudar fatores como tabagismo, sedentarismo, ganho de peso e consumo de álcool — e, por extensão, a hipertensão, o colesterol alto e até a depressão. Os resultados valem o esforço.

Custos menores. Análises internas da H-E-B mostram que gastos anuais com saúde são cerca de US$ 1.500 maiores entre não participantes do programa de bem-estar da empresa do que entre participantes com estado de saúde de alto risco. A empresa calcula que transferir 10% do pessoal nos grupos de alto e médio risco para o de baixo risco produz um ROI de 6 para 1.

Cada dólar que a SAS gastou para operar o centro de saúde na empresa em 2009 gerou uma economia de US$ 1,41 no plano de saúde, totalizando US$ 6,6 milhões só em 2009. Os serviços médicos da SAS, prestados por uma equipe interna, custam menos do que a assistência externa. A cifra de US$ 6,6 milhões não computa outro benefício: o pessoal que recebe atendimento sem sair da empresa perde, em média, duas horas a menos a cada consulta médica. É como disse um gerente: “Antigamente, tinha de me ausentar por metade do dia para uma consulta. Agora, vou e volto sem perder muito tempo”.

Maior produtividade. Faltas por motivo de doença são um óbvio fator na produtividade. Menos óbvio, mas provavelmente mais importante, é o presenteísmo: quando a pessoa vem trabalhar, mas tem baixo desempenho devido a um problema de saúde ou estresse. Estudos mostram reiteradamente que, para a empresa, o custo da perda de produtividade por problemas de saúde é maior do que o de planos de saúde.

Um estudo de 2009 feito pelo médico Ronald Loeppke e colegas sobre o absenteísmo e o presenteísmo com 50 mil trabalhadores em dez empresas mostrou que custos da perda de produtividade são 2,3 vezes superiores a custos médicos e farmacêuticos. Num estudo seminal da Dow Chemical (de 2002), do custo médio anual de saúde para um funcionário da Dow, US$ 6.721 eram atribuídos ao presenteísmo, US$ 2.278 a tratamento médico direto e US$ 661 ao absenteísmo. Uma série de estudos confirma problemas de saúde que mais contribuem para a perda de produtividade: depressão, ansiedade, enxaqueca, doenças respiratórias, artrite, diabetes e dores nas costas e pescoço. Trabalhadores com vários problemas crônicos de saúde são especialmente vulneráveis à perda de produtividade.

Moral mais elevado. A maioria das análises de programas de bem-estar no trabalho se concentra no retorno monetário: cifra investida versus cifra poupada. Muitas vezes ignorado é o potencial para fortalecer a cultura de uma organização e fomentar o orgulho, a confiança e o compromisso dos funcionários. A natureza intrínseca do bem-estar no trabalho — uma parceria entre empresa e trabalhador — requer confiança. Já que a saúde pessoal é uma questão íntima, o investimento na qualidade de vida pode, quando feito corretamente, criar vínculos profundos.

A saúde é um problema monumental para a empresa — e há muito em jogo para que esta apenas reaja. É hora de a empresa sair da defesa e partir para o ataque. Um retorno comprovável não é garantido — e a jornada pode ser difícil. Mas qual é a alternativa?
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Leonard L. Berry é titular das cátedras Presidential Professor for Teaching Excellence e M.B. Zale Chair in Retailing and Marketing Leadership da Mays Business School (Texas A&M University), nos EUA. Ann M. Mirabito é professora assistente de marketing da Hankamer School of Business (Baylor University), também nos EUA. William B. Baun é gerente do programa de bem-estar do centro oncológico MD Anderson Cancer Center, diretor do National Wellness Institute e diretor da International Association for Worksite Health Promotion, todos nos EUA.