29 de jul. de 2010

ENFIM, UMA EQUIPE DE TALENTO

ABRAHAM SHAPIRO

Se você não trabalha numa empresa profissionalizada, possivelmente tanto ela quanto o seu chefe sejam da época em que tempo de casa e lealdade eram fatores fundamentais na avaliação de salários e promoções. O efeito colateral disto é frequentemente perverso. Profissionais antigos acabam tendo remuneração superior à de profissionais mais jovens – mais preparados e eficazes.

A forma de reconhecimento e remuneração nessas empresas é ligada a fatos esquisitos como: ter permanecido no quadro de funcionários durante crises passadas. Engraçado! Não... não é só isso. Eu diria ser um tanto doentio, afinal, os chefões não pensam que aqueles que ficaram nas horas de aperto da empresa ou da conjuntura nacional só o fizeram porque não tinham para onde ir. Eles possivelmente já eram incompetentes e ultrapassados naquele tempo.

O problema é que vivemos na sociedade do conhecimento. E hoje, uma pessoa já não pode mais ser avaliada e remunerada assim, de modo tão subjetivo e sentimental. O novo modelo pressupõe o uso da inteligência, e não de braços e pernas. O trabalhador do conhecimento é, antes de tudo, especialista, o que significa que ele sabe mais do que seu chefe.

Deixa de existir relação direta entre desempenho e volume de produção. Não faz mais sentido algum avaliar um analista, por exemplo, por sua velocidade de digitação. Além disso, o trabalhador do conhecimento não é impulsionado apenas por incentivos financeiros.

Direto ao assunto, o novo desafio de qualquer empresa é criar condições para reter talentos através de atualização permanente, uso das técnicas e sistemas mais modernos, pela liberdade de ação e valorização do conhecimento. Falando claro: quem traz resultados e lucros, deve ganhar mais.

Mas aqui, quase todos fazem a mesma pergunta: "Como reter os melhores talentos?".

A fim de agir certo, consumindo o mínimo de recursos e obtendo o máximo de resultados, você deve se livrar de alguns perfis que, além de não produzirem, jamais poderão fazer parte de uma equipe de alto desempenho.

Comece livrando-se-se dos preguiçosos. Eles falam muito, fazem pouco, têm ideias fabulosas, mas são especialistas em dar boas desculpas pelo que não fazem.

Depois, livre-se dos pretensiosos, que se acham superiores ao que são, não ouvem e não aceitam opiniões, e o tempo todo culpam outros por suas mazelas.

Finalmente, livre-se dos 'politiqueiros'; aqueles que têm garganta, julgam os demais, fofocam com todos e de todos, e sabem tirar a paciência até do velho Jó.

Eliminando estes, os que restarem serão os melhores integrantes de uma equipe talentosa.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

28 de jul. de 2010

FALTA DE AUTOCONFIANÇA NA EQUIPE

ABRAHAM SHAPIRO

Você é um gestor e seus colaboradores estão se desempenhando mal. Se isto acontece, verifique como anda a autoconfiança de cada um. Quando eles não acreditam que você deseja vê-los vencedores no que fazem o prejuízo é grande. Eles desejam ter o prazer de saber que estão fazendo as coisas acontecerem.

Falta de autoconfiança dos membros da equipe faz que trabalhem menos. E pior. A qualidade e o nível de criatividade baixam visivelmente.

Um bom gestor, um de verdade, é aquele que sabe como levantar o nível de desempenho dos seus colaboradores.

A performance da sua equipe tem impacto direto sobre o seu próprio. Gerir gente nada mais é do que conseguir resultados através de outras pessoas. Via de regra, um gestor com problemas terá uma equipe com mais problemas que ele. E aí? Como irá provar a competência que seus superiores acreditaram que ele tivesse quando o promoveram? Não será fazendo tudo sozinho. Mesmo porque é impossível.

Eu aprendi que no trabalho as pessoas não confiam em si quando seu chefe não acredita nelas. Ele gasta um tempo precioso controlando ações em vez de confiar. E o pior é que este custo nunca é calculado.

Se você tem um chefe assim, desista de seu emprego. Largue-o e procure outro. Fará bem à sua saúde física e mental. E à de toda a sua família também.

Agora, se você é este chefe, então mude. Caso não consiga, procure ajuda. Comece pela psicoterapia. E estude. Leia e inspire-se.

Mas se você não está a fim de mudar, seu caso já é psiquiátrico.

Não se obtém lucro mandando as pessoas fazerem bem um trabalho, mas orientando-as a fazer o melhor possível. Não interessa se isto aconteça através de correções permanentes ou de uma provocação súbita. O que importa é que de fato aconteça.

A grande diferença entre a sua empresa e os concorrentes talvez esteja no modo novo, melhor e mais barato de fazer as pessoas funcionarem. Eles decerto devem ser muito mais eficazes em gerir pessoas enquanto você está procupado controlá-las. Eu afirmo: deste jeito você vai continuar para trás. Perderá clientes, primeiro. Perderá muito dinheiro logo depois. Aliás, veja como está a curva de resultados dos últimos meses de sua empresa. Quer apostar como têm caído???
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27 de jul. de 2010

VENDER A PRÓPRIA IMAGEM

ABRAHAM SHAPIRO

Não é fácil vender a própria imagem. Mas é um passo fundamental para chegar perto daquelas pessoas que você quer alcançar.

Os seus clientes apreciam a sua empresa de acordo com o valor emocional que você proporciona à relação que mantém com eles. Essa relação não abrange apenas os produtos. Inclui imagem. E relacionamento desta natureza envolve complicadores.

O que fazer para simplificar as coisas? Vão aqui algumas sugestões:

A lealdade é uma ligação emocional entre as pessoas. Ocorre quando elas conseguem exprimir, partilhar e entender os seus verdadeiros interesses. Para isso, é preciso conhecer as necessidades da outra parte. Daí, mostrar interesse genuíno pelos clientes é salutar. Busque entender suas dificuldades, necessidades e ajude-os no que estiver a seu alcance.

Os clientes querem confiar na palavra da sua empresa. Deve existir um clima de honestidade e transparência presentes o tempo todo.

Quando existe um elo emocional em atmosfera de perfeita integridade, uma empresa consegue servir os seus clientes com criatividade. Para isso, tem de permitir e até incentivar que os funcionários fujam à rotina para agradar os consumidores.

A manifestação de espírito que os clientes apreciam é a forma como demonstramos as nossas maiores qualidades. Há determinados comportamentos que devemos ter sempre em mente, como por exemplo: o olhar – este elo emocional é muito poderoso. O olhar pode cativar a atenção. Por isso, seja tolerante, ou não fique desesperado se por acaso não conseguir uma resposta de imediato.

Comporte-se de modo a revelar sua integridade. Tenha consciência de todos os movimentos que faz e de todas as palavras que diz. Aproveite todas as oportunidades para mostrar ao cliente que se interessa por ele e quer atendê-lo bem.

Quando os valores dos colaboradores coincidem com os da empresa, então as pessoas passam a gostar da sua organização. E existindo um clima de confiança, os funcionários conseguem ser incrivelmente criativos na forma como atendem e, com isso, transmitem a boa imagem deles próprios. Isto é vender a imagem.
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26 de jul. de 2010

OS MODELOS MENTAIS E SEUS PREJUÍZOS

Artigo publicado no JL - Jornal de Londrina, em 26/07/2010, na coluna Profissão Atitude.

ABRAHAM SHAPIRO

A história é conhecida. “Uma mulher compra uma xícara de capuccino e cinco biscoitos de nata num café do shopping, e senta-se numa mesa próxima para comê-los. Logo à sua frente está um senhor desconhecido, lendo uma revista. Ela prova o capuccino e tira um biscoito do pacote. Assim que começa a comer, o homem tira um biscoito do mesmo pacote para si.

Descrente do que acaba de ver, ela come o primeiro biscoito e pensa no que fazer em seguida.

Curiosa, ela pega um segundo biscoito. Confiante, o homem faz o mesmo, estampando um enorme sorriso no rosto enquanto saboreia o seu biscoito. Somente o autocontrole impede a mulher de protestar contra este autêntico cara de pau.

Com apenas um biscoito sobrando agora, ela vai novamente ao pacote. Mas o homem é mais rápido. Com um sorriso e nenhuma palavra, ele quebra o biscoito que sobra ao meio e oferece o pedaço a ela. A mulher está inconformada. Ela então se levanta, pega sua bolsa e dirige-se rapidamente ao exterior do shopping rumo ao seu carro. Já no estacionamento, enquanto procura as chaves na bolsa, até deixa escapar uma pequena ofensa de seus lábios. É quando seus dedos acham, ao lado do molho de chaves, o pacotinho dos biscoitos que ela havia comprado no café... e está fechado, do jeitinho que a atendente lhe deu no balcão!”

A base sobre a qual fazemos julgamentos, a régua com que medimos as pessoas, nosso modo próprio de enxergar e compreender os eventos ao nosso redor, são frutos de nossos “modelos mentais” – também chamados paradigmas. Eles são construídos a partir das nossas crenças e convicções.

Como a mulher nessa história descobriu, nossos modelos mentais não são necessariamente corretos, já que mudanças em nosso ponto de vista sobre o mesmo evento podem ocorrer tão logo tenhamos novas informações adicionais a respeito.

Construir paradigmas flexíveis é um talento. Não só. É uma virtude indispensável ao perfil de grandes seres humanos, antes de excelentes profissionais. Só inteligências elevadas dominam esta arte.

Você deve imaginar que após o evento dos biscoitos, a mulher sofreu uma mudança abrupta na visão de seu próprio comportamento. Ela estava enganada. Seus pressupostos a empurravam a fazer julgamentos errôneos e falsos sobre o homem. Até achar o seu próprio pacote de biscoitos na bolsa, ela reputava o senhor como invasivo e mal educado, quando, de fato, ele não era. A verdade apareceu após ela ter visto o quadro completo.

É sempre assim!

Muitos de nós estamos em pé de igualdade com aquela mulher, julgando situações e pessoas, levando em conta um modelo mental tendencioso, parcial e egoísta. Como ficaríamos ao ver o quadro completo?

Calma ao julgar. Conhecer fatos antes de agir sumariamente faz bem à alma. E também ao corpo. Não se conformar com o que se sabe é amor à justiça.

Melhor que tudo? É não julgar.

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23 de jul. de 2010

BENCHMARKING

ABRAHAM SHAPIRO

Benchmarking é uma expressão amplamente utilizada no meio corporativo. Consiste numa técnica de comparação entre empresas, produtos e serviços de sucesso, seguida de ajuste e evolução, com a finalidade de se obter melhorias.

As empresas utilizam o benchmarking para conhecer quem faz melhor que elas algum produto ou serviço. Muitas aprendizagens decorrem disso.

Ocorre que benchmark tem sido frequentemente associado a negócios apenas. E os negócios são uma fonte fantástica de lições para a vida. Por que, então, não aplicá-lo a pessoas?

Ter a mente aberta para reconhecer que o trabalho do outro é melhor do que o meu e, por conseguinte, buscar conhecer “o que” e “como” ele faz para alcançar seus resultados, pode ser uma importante atitude de desenvolvimento e refinamento pessoal. É um procedimento que permite eliminar etapas improdutivas no nosso crescimento a partir da observação do outro, e assim ganharmos tempo e recursos investindo-os corretamente numa estratégia positiva.

Pense, por exemplo, naquela pessoa que você admira talvez por ser conselheira ou estar sempre rodeada de pessoas interessantes. Quais características ela tem? Há pontos em comum entre você e ela? Talvez o segredo não seja “o que ela é ou tem”, mas “como utiliza seus principais recursos”.

Com estas observações, faça agora uma auto-análise. Busque ideias e subsídios para o seu autodesenvolvimento. Você carece de habilidades? Tem aptidões? Ótimo. Dedique-se a descobrir como desenvolvê-las. Observe outras pessoas e amplie a sua lista. Avalie-se sempre a fim de saber se está se aprimorando ou estagnado. Peça feedbacks aos amigos. Eles são ótimas referências.

O que não vale é ter inveja. Admire qualquer pessoa com visão positiva e útil. Nada de comparações depreciativas. Não baixe a autoestima. Portanto, não se fixe em suas deficiências ou no que lhe falta, mas nos atributos que não foram explorados até agora.

Não perca a sua autenticidade. Ela é a sua marca. Melhore. Todo o tempo.
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22 de jul. de 2010

TEORIA DAS JANELAS PARTIDAS


Em 1969, na Universidade de Stanford (EUA), o Prof. Phillip Zimbardo realizou uma experiência de psicologia social. Deixou duas viaturas abandonadas na via pública, duas viaturas idênticas, da mesma marca, modelo e até cor. Uma deixou em Bronx, na altura uma zona pobre e conflituosa de Nova York e a outra em Palo Alto, uma zona rica e tranquila da Califórnia. Duas viaturas idênticas abandonadas, dois bairros com populações muito diferentes e uma equipa de especialistas em psicologia social estudando as condutas das pessoas em cada sítio.

Resultou que a viatura abandonada em Bronx começou a ser vandalizada em poucas horas. Perdeu as janelas, o motor, os espelhos, o rádio, etc. Levaram tudo o que fosse aproveitável e aquilo que não puderam levar, destruíram. Contrariamente, a viatura abandonada em Palo Alto manteve-se intacta.

É comum atribuir à pobreza as causas de delito. Atribuição em que coincidem as posições ideológicas mais conservadoras, (da direita e esquerda). Contudo, a experiência em questão não terminou aí, quando a viatura abandonada em Bronx já estava desfeita e a de Palo Alto estava há uma semana impecável, os investigadores partiram um vidro do automóvel de Palo Alto.

O resultado foi que se desencadeou o mesmo processo que o de Bronx, e o roubo, a violência e o vandalismo reduziram o veículo ao mesmo estado que o do bairro pobre. Por quê que o vidro partido na viatura abandonada num bairro supostamente seguro, é capaz de disparar todo um processo delituoso?

Não se trata de pobreza. Evidentemente é algo que tem que ver com a psicologia humana e com as relações sociais.

Um vidro partido numa viatura abandonada transmite uma ideia de deterioração, de desinteresse, de despreocupação que vai quebrar os códigos de convivência, como de ausência de lei, de normas, de regras, como que vale tudo. Cada novo ataque que a viatura sofre reafirma e multiplica essa ideia, até que a escalada de atos cada vez piores, se torna incontrolável, desembocando numa violência irracional.

Em experiências posteriores (James Q. Wilson e George Kelling), desenvolveram a 'Teoria das Janelas Partidas', a mesma que de um ponto de vista criminalístico, conclui que o delito é maior nas zonas onde o descuido, a sujidade, a desordem e o maltrato são maiores.

Se, se parte um vidro de uma janela de um edifício e ninguém o repara, muito rapidamente estarão partidos todos os demais. Se uma comunidade exibe sinais de deterioração, e isto parece não importar a ninguém, então ali se gerará o delito.

Se se cometem 'pequenas faltas' (estacionar-se em lugar proibido, exceder o limite de velocidade ou passar-se um semáforo vermelho) e as mesmas não são sancionadas, então começam as faltas maiores e logo delitos cada vez mais graves. Se se permitem atitudes violentas como algo normal no desenvolvimento das crianças, o padrão de desenvolvimento será de maior violência quando estas pessoas forem adultas.

Se os parques e outros espaços públicos deteriorados são progressivamente abandonados pela maioria das pessoas (que deixa de sair das suas casas por temor aos gangs), estes mesmos espaços abandonados pelas pessoas são progressivamente ocupados pelos delinquentes.

A Teoria das Janelas Partidas foi aplicada pela primeira vez em meados da década de 80 no metro de Nova York, o qual se havia convertido no ponto mais perigoso da cidade. Começou-se por combater as pequenas transgressões: graffitis deteriorando o lugar, sujidade das estações, ebriedade entre o público, evasões ao pagamento de passagem, pequenos roubos e desordens. Os resultados foram evidentes. Começando pelo pequeno conseguiu-se fazer do metro um lugar seguro.

Posteriormente, em 1994, Rudolph Giuliani, prefeito de Nova York, baseado na Teoria das Janelas Partidas e na experiência do metro, impulsionou uma política de 'Tolerância Zero'. A estratégia consistia em criar comunidades limpas e ordenadas, não permitindo transgressões à Lei e às normas de convivência urbana. O resultado prático foi uma enorme redução de todos os índices criminais da cidade de Nova York.

A expressão 'Tolerância Zero' soa a uma espécie de solução autoritária e repressiva, mas o seu conceito principal é muito mais a prevenção e promoção de condições sociais de segurança. Não se trata de linchar o delinquente, nem da prepotência da polícia, de fato, a respeito dos abusos de autoridade deve também aplicar-se a tolerância zero.

Não é tolerância zero em relação à pessoa que comete o delito, mas tolerância zero em relação ao próprio delito. Trata-se de criar comunidades limpas, ordenadas, respeitosas da lei e dos códigos básicos da convivência social humana.

MEXER COM GENTE INTELIGENTE DÁ NISSO

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O humorista Danilo Gentili, do programa CQC, da Rede Bandeirantes, postou a seguinte piada no seu twitter: "King Kong, um macaco que, depois que vai para a cidade e fica famoso, pega uma loira. Quem ele acha que é? Jogador de futebol?"

A ONG Afrobras se posicionou contra, fazendo as seguintes considerações: "Nos próximos dias devemos fazer uma carta de repúdio. Estamos avaliando ainda uma representação criminal", diz José Vicente, presidente da ONG. "Isso foi indevido, inoportuno, de mau gosto e desrespeitoso. Desrespeitou todos os negros brasileiros e também a democracia. Democracia é você agir com responsabilidade" , avalia Vicente.

Alguns minutos após escrever seu primeiro "twitter" sobre King Kong, Gentili tentou se justificar no microblog: "Alguém pode me dar uma explicação razoável por que posso chamar gay de veado, gordo de baleia, branco de lagartixa, mas nunca um negro de macaco?" (GENIAL!) "Na piada do King Kong, não disse a cor do jogador. Disse que a loira saiu com o cara porque é famoso. A cabeça de vocês é que tem preconceito".

Mas, calma! Essa não foi a tal resposta genial que está no título. Leia o que vem a seguir:

"Se você me disser que é da raça negra, preciso dizer que você também é racista, pois, assim como os criadores de cachorros, acredita que somos separados por raças. E se acredita nisso vai ter que confessar que uma raça é melhor ou pior que a outra, pois, se todas as raças são iguais, então a divisão por raça é estúpida e desnecessária. Pra que perder tempo separando algo se no fundo dá tudo no mesmo?

Quem propagou a ideia que "negro" é uma raça foram os escravagistas. Eles usaram isso como desculpa para vender os pretos como escravos: "Podemos tratá-los como animais, afinal eles são de uma outra raça que não é a nossa. Eles são da raça negra".

Então quando vejo um cara dizendo que tem orgulho de ser da raça negra, eu juro que nem me passa pela cabeça chamá-lo de macaco, mas sim de burro. Falando em burro, cresci ouvindo que eu sou uma girafa. E também cresci chamando um dos meus melhores amigos de elefante. Já ouvi muita gente chamar loira caucasiana de burra, gay de veado e ruivo de salsicha, que nada mais é do que ser chamado de restos de porco e boi misturados.

Mas se alguém chama um preto de macaco é crucificado. E isso pra mim não faz sentido. Qual o preconceito com o macaco? Imagina no zoológico como o macaco não deve se sentir triste quando ouve os outros animais comentando:

- O macaco é o pior de todos. Quando um humano se xinga de burro ou elefante dão risada. Mas quando xingam de macaco vão presos. Ser macaco é uma coisa terrível. Graças a Deus não somos macacos. Prefiro ser chamado de macaco a ser chamado de girafa. Peça a um cientista que faça um teste de Q.I. com uma girafa e com um macaco. Veja quem tira a maior nota.

Quando queremos muito ofender e atacar alguém, por motivos desconhecidos, não xingamos diretamente a pessoa, e sim a mãe dela. Posso afirmar aqui então que Darwin foi o maior racista da história por dizer que eu vim do macaco? Mas o que quero dizer é que na verdade não sei qual o problema em chamar um preto de preto. Esse é o nome da cor não é? Eu sou um ser humano da cor branca. O japonês da cor amarela. O índio da cor vermelha. O africano da cor preta. Se querem igualdade deveriam assumir o termo "preto" pois esse é o nome da cor. Não fica destoante isso: "Branco, Amarelo, Vermelho, Negro"?. O Darth Vader pra mim é negro. Mas o Bill Cosby, Richard Pryor e Eddie Murphy que inspiram meu trabalho, não. Mas se gostam tanto assim do termo negro, ok, eu uso, não vejo problemas. No fim das contas, é só uma palavra. E embora o dicionário seja um dos livros mais vendidos do mundo, penso que palavras não definem muitas coisas e sim atitudes.

Digo isso porque a patrulha do politicamente correto é tão imbecil e superficial que tenho absoluta certeza que serei censurado se um dia escutarem eu dizer: "E aí seu PRETO, senta aqui e toma uma comigo!". Porém, se eu usar o tom correto e a postura certa ao dizer "Desculpe meu querido, mas já que é um afro-descendente, é melhor evitar sentar aqui. Mas eu arrumo uma outra mesa muito mais bonita pra você!" Sei que receberei elogios dessas mesmas pessoas; afinal eu usei os termos politicamente corretos e não a palavra "preto" ou "macaco", que são palavras tão horríveis.

Os politicamente corretos acham que são como o Superman, o cara dotado de dons superiores, que vai defender os fracos, oprimidos e impotentes. E acredite: isso é racismo, pois transmite a ideia de superioridade que essas pessoas sentem de si em relação aos seus "defendidos" .

Agora peço que não sejam racistas comigo, por favor. Não é só porque eu sou branco que eu escravizei um preto. Eu juro que nunca fiz nada parecido com isso, nem mesmo em pensamento. Não tenham esse preconceito comigo. Na verdade, sou ítalo-descendente. Italianos não escravizaram africanos no Brasil. Vieram pra cá e, assim como os pretos, trabalharam na lavoura. A diferença é que Escrava Isaura fez mais sucesso que Terra Nostra.

Ok. O que acabei de dizer foi uma piada de mau gosto porque eu não disse nela como os pretos sofreram mais que os italianos. Ok. Eu sei que os negros sofreram mais que qualquer raça no Brasil. Foram chicoteados. Torturados. Foi algo tão desumano que só um ser humano seria capaz de fazer igual. Brancos caçaram negros como animais. Mas também os compraram de outros negros. Sim. Ser dono de escravo nunca foi privilégio caucasiano, e sim da sociedade dominante. Na África, uma tribo vencedora escravizava a outra e as vendia para os brancos sujos.

Lembra que eu disse que era ítalo-descendente? Então. Os italianos podem nunca ter escravizados os pretos, mas os romanos escravizaram os judeus. E eles já se vingaram de mim com juros e correção monetária, pois já fui escravo durante anos de um carnê das Casas Bahia.

Se é engraçado piada de gay e gordo, por que não é a de preto? Porque foram escravos no passado hoje são café-com-leite no mundo do humor? É isso? Eu posso fazer a piada com gay só porque seus ancestrais nunca foram escravos? Pense bem, talvez o gay na infância também tenha sofrido abusos de alguém mais velho com o chicote. Se você acha que vai impor respeito me obrigando a usar o termo "negro" ou "afro-descendente" , tudo bem, eu posso fazer isso só pra agradar. Na minha cabeça, você será apenas preto e eu, branco, da mesma raça - a raça humana. E você nunca me verá por aí com uma camiseta escrita "100% humano", pois não tenho orgulho nenhum de ser dessa raça que discute coisas idiotas de uma forma superficial e discrimina o próprio irmão."

A ELASTICIDADE DO TEMPO

ABRAHAM SHAPIRO

O tema de hoje já teve nossas considerações várias vezes, antes. Eu escrevo e sou autor de todos os textos que publico neste blog. De vez em quando sinto necessidade de dar novo enfoque a certos assuntos de que já falei, ou abordá-los desde outra ótica.

Hoje, quero falar um pouco sobre algo que me fascina, e tenho certeza, também a quase todos, senão a todos os homens e mulheres debaixo do céu: o tempo.

O tempo pertence a uma categoria sobre a qual o ser humano não possui controle ou influência. Ele passa, e não nos é possível alterar sua duração, ou fazer que uma hora possua mais ou menos minutos que sessenta.

Entretanto, esta não é uma verdade absoluta, pois, o tempo nos oferece possibilidades e oportunidades que outras coisas não nos dão. Enquanto a influência do ser humano sobre itens que ele controla é limitada, sua influência sobre o tempo, em certo sentido, é ilimitada. Imagine um recipiente muito elástico, em que seja possível aumentar a capacidade de armazenar líquidos em seu interior sem que se rompa. O tempo é assim, como este volume elástico. Ele nos dá infinita capacidade de absorção. Pode expandir-se ou contrair-se, dependendo apenas do modo como o utilizamos.

Podemos preencher o tempo, por exemplo, com conteúdo significativo. Outra opção, mais fácil, até, é deixá-lo vazio. A mesma unidade de tempo pode ser uma infinidade para um, ou nada para outro. Entretanto, sua medida real não é determinada pelo relógio, mas pelo esforço de preenchê-lo com um sentido.

Quero chegar ao ponto de dizer: não deixe sua vida passar ligada apenas ao passado ou futuro. Viva um dia por vez, um dia a cada dia. Assim, todos serão vividos e preenchidos com uma razão.

Correr demais, com voluptuosidade, poderá levar você a se esquecer não só de onde está, onde esteve, mas também para onde está indo.

A vida não é uma corrida. Ela é uma jornada a ser sentida e aproveitada passo a passo no caminho. “Ontem é história. Amanhã é um mistério. Hoje é uma dádiva. E é por isso que o chamamos de presente” .
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

21 de jul. de 2010

O ANO SABÁTICO

ABRAHAM SHAPIRO

Começa a virar moda nos ambientes corporativos o Ano Sabático. Se você não sabe o que é, talvez devesse começar entendendo que o shabbat, o sábado, é uma herança Judaica, o sétimo dia da semana, para descanso e reflexão dedicada à alma, a fim de se obter equilíbrio com os outros seis dias em que se dedica ao sustento e afazeres materiais.

O costume de aplicar essa tradição religiosa para melhorar a produtividade das pessoas surgiu nas universidades americanas, no século XIX, onde a licença sabática era concedida com o objetivo de garantir ao professor o afastamento de suas atividades pelo tempo necessário para uma reciclagem profissional.

As empresas tiveram suas primeiras experiências com o sabático nos anos 1950, quando algumas adotaram esse programa para motivar funcionários que se mostravam abatidos e sem perspectiva. Desta forma, as companhias acabaram descobrindo que depois de liberarem seus profissionais para a realização de algum projeto pessoal, eles voltavam bem mais motivados já que ao fim do intervalo é assegurado o retorno ao cargo.

Na gestão de uma carreira, o projeto sabático pode ter duração média de seis meses a um ano. Trata-se de uma decisão conjunta entre a empresa e o profissional, que suspende suas funções normais para dedicar-se a uma atividade que permita refletir e avaliar sua vida profissional e pessoal. Ele adquire experiência, descansa, e volta mais valorizado para o mercado de trabalho.

Um período sabático faz parte dos planos de muitos, mas poucos o colocam em prática por acharem que se trata de algo inacessível – tanto do ponto de vista prático quanto do financeiro.

Como no Brasil quase nenhuma empresa tem uma política com relação ao período sabático, cabe ao funcionário negociar sua vaga ou pedir demissão. Mas é preciso não confundir o sabático com férias. Ele é determinado por um projeto pessoal que nem sempre está ligado ao descanso e ao ócio. O período tem que partir de uma motivação pessoal: seja repensar a vida, resgatar o sonho de estudar algo, trabalhar num projeto social ou até conhecer o mundo. E, diferentemente do que muitos pensam, nem sempre precisa durar um ano.
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19 de jul. de 2010

EMPRESÁRIOS EM BUSCA DE UMA RAZÃO

Artigo publicado no JL - Jornal de Londrina, em 19/07/2010, na coluna Profissão Atitude.

ABRAHAM SHAPIRO

Em 1967, paraquedistas Israelenses capturaram a Cidade Velha de Jerusalém e abriram caminho até o Muro das Lamentações – a porção ocidental das ruínas do Templo Judeu, onde se transcorreu grande parte de sua significativa história nacional. Este lugar é o ponto focal da fé Judaica, tendo em vista ser o muro cujas pedras compuseram o local mais sagrado de seu povo. Muitos dos soldados religiosos daquele pelotão, tomados de emoção poderosa, encostaram-se no Muro e começaram a rezar e a chorar. Um pouco afastado deles havia um soldado não-religioso que também chorava. Seus colegas acharam estranho que um não observante das leis estivesse aparentemente na mesma “sintonia” dos religiosos, e lhe perguntaram: “Mas por que você está chorando? O que o Muro representa para você?” E o soldado respondeu: “Choro por não saber por que eu devia chorar!”

Esta cena me comove. Ela fala alto e forte para mim, como Judeu. Mas também revela uma sensibilidade valiosa para o meu lado profissional de consultor.

Uma das situações com que mais me deparo no aconselhamento de executivos é o nível de dissonância entre suas vidas e o trabalho. Mesmo com sucesso profissional visível e mensurável, alguns olham pela janela de seus jatos particulares e se perguntam: “Para que serve tudo isso?”. Outros, após horas numa reunião inútil, recheada de platitudes e puxa-saquismos, têm a sensação cabal de: "O que estou fazendo aqui?". Há ainda o que se veem obrigados a escolher uma entre várias opções estratégicas – todas difíceis e desagradáveis – e pensam: "Onde foi parar a esperança que eu sentia antes?"

O coaching é uma ferramenta que busca, entre outros objetivos, o alinhamento entre a vida e o trabalho. Isto surge da necessidade de se buscar uma conexão entre lucros e valores humanos, ou de se compreender o que significa um ser humano num ambiente brutalmente competitivo.

Estes líderes empresariais descobrem através do coaching que se não forem traçadas as metas de significado, grandeza e destino de suas vidas, não terão condições de tomar uma decisão inteligente sobre o que fazer amanhã cedo, e muito menos de traçar uma estratégia para uma empresa. Quanto mais compreendem sua própria condição humana, mais eficazes se tornam como empresários ou executivos. Aliás, a profundidade humana faz sentido econômico.

A transformação - real, duradoura e profunda - é o maior e mais persistente desafio que confronta o mundo empresarial. Quanto antes se convencerem disso, maiores benefícios colhem as pessoas e as empresas.

É fato. Aquela cena do paraquedista é mesmo uma realidade intrigante e simbólica. Quem não descobrir a razão e o sentido de seu viver, acabará chorando e sofrendo por não saber sequer quais são os motivos da vida por que se deve chorar.
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16 de jul. de 2010

OS GUARDIÕES DE NEURÔNIOS

Neurônios são células altamente especializadas, que não se reproduzem a torto e a direito e não podem ser repostas. Por isso, faz sentido a natureza ter desenvolvido mecanismos para tentar preservá-las. Um desses mecanismos podem ser os príons celulares.
Quem já ouviu falar em príons, logo associa com a doença da vaca louca, a encefalopatia espongiforme bovina que se disseminou pelo Reino Unido nos anos 1980. Pessoas que se alimentaram com carne de animais contaminados desenvolveram uma doença fatal, chamada variante da doença de Creutzfeldt-Jakov, que matou mais de 150 pessoas naquele país.
Doenças como Creutzfeldt-Jakov são causadas por príons infecciosos, proteínas cujo formato é alterado e afetam o sistema nervoso, causando tremores e perda de memória. Foi isso que chamou a atenção dos pesquisadores. Se o príon infeccioso causa perda de memória, o que fazem os príons normais, os chamados príons-células?
"Sabemos hoje que príons celulares têm várias funções no organismo e estão envolvidos no processo de formação das memórias de curto e longo prazos", explica a pesquisadora Vilma Regina Martins, do Instituto Ludwig de Pesquisa sobre o Câncer de São Paulo. Esses príons ficam ancorados na superfície da célula, como se fossem uma plataforma, à qual outras proteínas vão se ligando. "Quando o príon se liga a uma proteína chamada STI-1, esse complexo promove a síntese de proteínas nas extremidades do neurônio, ou seja, nas regiões envolvidas na formação de novas conexões, na formação de memória."
Estudos recentes indicam que os príons têm um papel protetor, evitando a perda neuronal. Camundongos modificados para não ter príons celulares no cérebro são menos resistentes a situações de estresse, a exemplo da privação do fluxo de sangue - como acontece nos derrames e isquemias - exposição ao álcool ou a drogas que provocam convulsões.
Vilma explica que os príons infecciosos têm conformação diferente dos celulares, não são solúveis e induzem os príons sadios a assumir a mesma forma alterada. Esses príons infecciosos formam agregados, as chamadas placas amilóides. Placas amilóides semelhantes, constituídas por outras proteínas alteradas, por exemplo, são características de doenças neurodegenerativas importantes, como o mal de Alzheimer. "Uma das hipóteses é que essas placas seriam uma forma de a célula remover do sistema elementos tóxicos, como proteínas alteradas e fragmentos dessas proteínas. Quando esses fragmentos se ligam à proteína príon, ocorre a morte do neurônio." É isso que causa os tremores e a perda de memória.
Os príons celulares podem ser um alvo terapêutico no futuro: impedindo sua ligação com aqueles fragmentos protéicos, se poderia evitar a morte de neurônios que caracteriza o mal de Alzheimer. 

O TEMPO SE INCUMBE DA LIMPEZA

Jefferson Bernardes/Valor
Quanto mais marcante e mais emocional, maior a chance de um evento se consolidar na memória. Se forem eventos alegres, melhor. O cérebro reprime, guarda no fundo de seus arquivos e dificulta o acesso a episódios que abalam nossas vidas pessoais.
O cérebro também altera memórias. "Ao longo do tempo, a lembrança desta ou daquela pessoa vai se tornando mais doce, mais agradável, os fatos tristes ou incômodos vão sendo esquecidos", diz Ivan Izquierdo.
Não é verdade que só usamos 10% da capacidade do cérebro. Esquecimentos são a prova. "Peça a um médico para descrever tudo que sabe e ele vai falar por algumas horas. O resto foi esquecido ou colocado em segundo plano. Para isso servem os livros e a internet, para recuperar informações perdidas", afirma Izquierdo. "São poucas as memórias que duram toda a vida. Mas o cérebro sabe o que deve guardar. E nem sempre concordamos, nós e nosso cérebro, sobre o que é importante."
O que é relevante também muda ao longo da vida. Jovens tendem a se lembrar vividamente do filme que viram no domingo e o nome dos atores. "Eles estão em busca de modelos de comportamento, de identidade, daí o sucesso desse casalzinho de vampiros, por exemplo. Aos 40, com nossa personalidade já formada, isso deixa de ser importante, a gente mal se lembra do rosto daquele jovem ator", admite Izquierdo.
A perda de neurônios é constante. Quando a criança começa a andar, entre os 9 e 13 meses, uma quantidade enorme dessas células morre. Toda sua perspectiva anterior, a visão de mundo de um ser que engatinha, já não serve para nada e novas sinapses vão se formar, para que ela aprenda a viver como bípede. As perdas continuam. Memórias às vezes se misturam e criam falsas lembranças. A mãe de Izquierdo, já idosa, confundia lembranças da infância do filho com a do irmão, com quem ele se parece.
"Quanto mais se usa a memória, menos se perde", sentencia o especialista. Pesquisas compravam. A perda de memória em pacientes de Alzheimer que dedicaram anos ao estudo e à leitura costuma ser menor do que em outros doentes.

O CÉREBRO SEM MISTÉRIOS

Por Ruth Helena Bellinghini, para o Valor, de São Paulo
O mal de Alzheimer poderá ser diagnosticado ainda antes que apareçam problemas evidentes de memória, entre outros sinais de demência, graças ao uso de tecnologias de escaneamento cerebral. Foi essa a grande novidade apresentada terça-feira num encontro médico internacional sobre Alzheimer realizado no Havaí. Com esse avanço, o mais importante em muitos anos, muito mais pessoas estarão sujeitas à identificação como portadoras da doença, mas também se abrem novas possibilidades para a produção de medicamentos que barrem sua progressão.
O estabelecimento de novas formas de diagnóstico, dissociadas da simples constatação de desenvolvimento da doença por detecção de sinais de demência, poderá ajudar a desfazer equívocos, entre leigos, a respeito da fisiologia da memória.
Não é raro que adultos jovens se queixem de problemas, nessa área, e muitos se dizem apavorados por um imaginário mal de Alzheimer precoce. Mas quando se entende como as memórias se formam e se consolidam, fica claro que esquecer não só é normal, é fundamental.
Responda depressa: qual foi o primeiro adversário do Brasil na Copa do Mundo da África do Sul? Por mais fanático por futebol que você seja, daqueles que tiram férias em tempos de Copa para ver todos os jogos, é provável que demore um pouco para lembrar que foi a Coreia do Norte. Dentro de algumas semanas, é possível que esse jogo seja deletado da sua memória, dando lugar a novas lembranças. Esquecer é preciso. No conto "Funes, o Memorioso", o escritor Jorge Luis Borges retratou um sujeito que nada esquecia: para se lembrar minuto a minuto de um dia de sua vida, precisava de um dia inteiro.
A maioria das coisas que aprendemos ao longo da vida é esquecida. Se não fosse assim, a lembrança da morte de alguém querido traria sempre de volta o impacto imenso da dor Memória - os especialistas preferem memórias, no plural - são extremamente dinâmicas e pessoais. Uma de suas características é, muitas vezes, estarem associadas a uma emoção intensa. A outra é que funcionam sempre em seu nível máximo. Para dar espaço a novos conhecimentos, novas informações, o que o cérebro considera irrelevante, desimportante ou desnecessário é apagado ou sequer registrado. Assim, muita gente que se queixa de falta de memória sofre, na verdade, de falta de atenção.
"Memória é a aquisição, formação, conservação e evocação de informações. Só lembramos daquilo que gravamos", ensina o médico Ivan Izquierdo, argentino naturalizado brasileiro, professor titular da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, que vive há 37 anos em Porto Alegre.
A memória não é privilégio dos seres humanos. Até amebas e drosófilas - aquelas mosquinhas das frutas - têm memória. Tanto que algumas das mais importantes pesquisas da área, que valeram o Nobel de Medicina e Fisiologia de 2000 ao pesquisador Eric Kandel, foram feitas em aplísias, uma espécie de lesma. "Os mecanismos moleculares da memória são os mesmos nas várias espécies. O que faz a nossa diferente é o uso da linguagem para adquirir, gravar ou evocar memórias. É um recurso que começamos a usar por volta dos 2 ou 3 anos de idade", explica Izquierdo.
Neurônios, as células nervosas, são responsáveis pelo armazenamento e evocação das memórias. Têm prolongamentos ramificados, chamados axônios, que transmitem informações sob a forma de impulsos elétricos para os dendritos, as regiões receptoras das células nervosas. Os agentes encarregados dessa transmissão são substâncias químicas chamadas neurotransmissores, sintetizadas nas extremidades dos axônios. Muitos desses neurotransmissores são bem conhecidos até do público leigo. É o caso da serotonina - cuja falta está associada à depressão - dopamina, noradrenalina, acetilcolina, entre outros.
Os pontos em que as terminações do axônio se aproximam dos dendritos de outras células nervosas são chamados sinapses, nas quais ocorre a intercomunicação entre as células. Cada aprendizado, cada nova experiência cria essas ligações entre as células nervosas. Um único neurônio pode estabelecer conexões com outros 10 mil ou 100 mil neurônios. Temos cerca de 100 bilhões de neurônios. Faça as contas. Como cada um de nós passa por experiências e emoções diferentes ao longo da vida, essa arquitetura cerebral varia de pessoa para pessoa, ao longo do tempo.
Os especialistas falam em memórias, porque as classificam de acordo com a duração e seu conteúdo. Há, por exemplo, a chamada memória de trabalho, que dura míseros segundos ou, no máximo, alguns minutos. "Ela não deixa traços, nem forma arquivos. É essa memória que, por exemplo, retém em nossa consciência a terceira palavra da frase anterior, - que, aliás, já esquecemos -, para que esse texto faça sentido, ou para que uma conversa tenha fluência, ou para digitar um número de telefone", explica Izquierdo.
Todos nossos primos primatas têm boa memória de trabalho, que parece depender basicamente da atividade elétrica dos neurônios do córtex pré-frontal e envolve poucas alterações bioquímicas. É ela que gerencia nosso contato com a realidade, decide o que vamos ou não preservar, compara determinada situação com outras já vividas, decide se aquele momento oferece perigo ou não. É ela que nos faz olhar para os dois lados de uma rua antes de atravessá-la na faixa de pedestres.
As memórias que registram fatos, eventos ou conhecimentos são chamadas memórias declarativas, porque podemos explicar como foram adquiridas. "Sabemos onde estávamos quando soubemos ou vimos o acidente que matou Ayrton Senna, como soubemos do atentado às torres do World Trade Center no dia 11 de setembro de 2001, como aprendemos a falar inglês, a construir prédios, tratar pacientes ou fazer uma entrevista", diz Izquierdo. São memórias muito mais suscetíveis à modulação das emoções, do estado de ânimo, ou pela ansiedade. Não é isso que ocorre com as chamadas memórias procedurais, aquelas associadas a hábitos, como andar de bicicleta, nadar, soletrar ou falar o idioma materno. É praticamente impossível descrever o passo a passo de cada um desses procedimentos.
Essas memórias de longa duração podem ser preservadas por dias (saber que temos uma reunião importante na próxima quarta-feira) ou meses ( durante aquele ano de cursinho pré-vestibular você sabia na ponta da língua o que eram logaritmos, ribossomos, mitocôndrias e capacitância) ou anos, ou a vida inteira.
Memórias de longa duração levam tempo para se consolidar e, nas primeiras horas após sua aquisição, podem se alterar, por uma série de fatores. Não adquirem imediatamente forma estável e permanente. Precisam ser reforçadas, reacessadas, para se consolidar. "Se não fosse assim, não precisaríamos estudar a mesma matéria várias vezes, até aprender", diz Izquierdo. Na definição dos especialistas, memórias de curta duração duram poucas horas, tempo necessário para que as de longa duração se consolidem. Sabe-se hoje que elas envolvem processos paralelos e independentes.
Como a formação da memória é mediada por neurotransmissores, fica fácil entender por que, depois de uma noite mal dormida, num dia de ressaca brava ou num momento de tristeza profunda, nem nossa memória de trabalho funciona bem. "A gente não consegue entender direito o que lê ou ouve, não se lembra do número de telefone que acabou de ver para discar", exemplifica Izquierdo.
De acordo com o neurologista Daniel Ciamp, do Hospital Sírio-Libanês, pessoas saudáveis e jovens dificilmente têm problemas de perda de memória. "É bom lembrar que o mal de Alzheimer, que assusta muita gente, só atinge pessoas com mais de 65 anos. Pequenos esquecimentos, como não lembrar onde está uma chave, confundir o horário de uma ida ao dentista, são perfeitamente normais. Só se deve procurar um médico quando esses esquecimentos começam a ter impacto na vida da pessoa, quando se esquece uma criança num carro ou um encontro importante."
Segundo Ciamp, o grande problema nos jovens é a falta de atenção e concentração. O primeiro passo, nesses casos, é verificar se não existe uma causa orgânica para o problema. "Todos os pacientes de depressão, sem exceção, se queixam de problemas de memória. Esquecimentos são comuns em idosos, não apenas por causa da idade, mas por que muitos sofrem de depressão." Disfunções da tireóide, hiper ou hipotireoidismo também podem causar problemas, assim como a falta de vitamina B12 e quadros de ansiedade.
Izquierdo faz uma lista dos grandes inimigos da memória e coloca o consumo de álcool no topo da lista. "Além do álcool, temos a cocaína, a morfina, os antidepressivos e todos os medicamentos para dormir. Imagine o sujeito que, sob pressão no trabalho, resolve ir ao happy hour todo dia para relaxar e, de quebra, toma remédios para dormir. Vai prejudicar a memória e ter mais problemas."
Tanto Izquierdo como Ciamp detectam uma verdadeira epidemia de pessoas jovens que circulam por consultórios médicos em busca de receitas de remédios usados no tratamento de déficit de atenção. "É um perigo. Muita gente anda tomando essas drogas como se fossem anabolizantes. Vão a um médico pedindo receita, depois a outro, até encontrar um profissional que prescreva. Dizem que precisam estudar para concurso público, para vestibular, que estão tendo problemas no trabalho e acham que esses medicamentos vão aumentar sua memória, como se fossem um 'pen drive mágico'", conta Ciamp.
Izquierdo explica que a memória funciona em sua capacidade máxima o tempo todo. "Uma pessoa com depressão, uma pessoa num momento de extrema tristeza, tem uma capacidade de memória menor, mas ela é o máximo disponível naquele momento. Esses remédios funcionam apenas para as pessoas que têm problemas reais de memória. Nas demais, servem apenas para perder o sono." Segundo Ciamp, como todo remédio, esses também envolvem riscos. Como aumentam a síntese de serotonina e noradrenalina, têm impacto sobre o sistema cardiovascular e podem causar infartos e derrames.
O cérebro, como a musculatura, precisa de exercício, e não existe academia melhor para os neurônios do que a leitura. "Ler é fundamental", observa Izquierdo. "Quando você está diante da palavra MEMÓRIA, por exemplo, numa questão de milissegundos seu cérebro revira arquivos em busca de todas as palavras que você conhece começadas por M. Em seguida, ele vai atrás de todas as iniciadas por ME. Depois, as que começam por MEM, e assim por diante. A cada vez que o cérebro faz isso, essas memórias se exercitam e reforçam. Nenhuma outra atividade estimula tanto a memória quanto a leitura."
Outra arma da memória é a motivação, ter em mente a necessidade de preservar aquela informação. "Isso independe da idade. Jorge Luis Borges aprendeu a falar escandinavo antigo depois dos 50 anos. Giuseppe Verdi reaprendeu música depois dos 70 anos, tanto que suas últimas óperas, como 'Otello', têm estrutura diferente das anteriores. Tenho mais de 70 anos. Se não aprender coisas novas, não vou ter mais espaço para trabalhar", diz Izquierdo.
Os dois especialistas lembram que manter a atenção no que se faz é essencial para a memória. O cérebro, afirmam, consegue executar bem, no máximo, duas tarefas ao mesmo tempo. Daí o perigo da combinação de dirigir, prestar atenção no trânsito e falar ao celular ao mesmo tempo. "As pessoas são bombardeadas por um número imenso de informações via celular, internet, blackberry, e têm essa ilusão de que podem absorver tudo. Mas, sem atenção, não há como reter e gravar informação", avisa. No entanto, há esperança, na própria plasticidade do cérebro.
Santiago Ramon y Cajal, o primeiro a postular que modificações nas sinapses eram a base da memória, em 1893, costumava se queixar do acúmulo de ruído e informação trazidos pelo rádio. O Nobel de Medicina de 1906 acreditava que as pessoas ficariam assoberbadas e aflitas com o barulho somado de diferentes aparelhos. "No entanto, sobrevivemos ao rádio, ao telefone, ao cinema, à televisão e nosso cérebro certamente vai aprender a lidar bem com informações vindas do celular, da internet, dos blackberries e o que vier por aí", prevê Izquierdo.

QUE CRITÉRIOS PAUTARÃO SUA VIDA?

Clayton Chtistensen


O melhor da teoria administrativa não serve só para a carreira.

Nota do Editor: quando os formandos da turma de 2010 do MBA da Harvard Business School (HBS) começaram o curso, a economia ia bem e não havia limites a sua ambição pós-graduação. Semanas depois, a crise irrompeu com tudo. Nos últimos dois anos, a turma teve de recalibrar sua visão de mundo e a definição de sucesso.

Ao que parece, estão todos muito cientes de como o mundo mudou (como revelam os depoimentos neste artigo). Meses atrás, Clayton Christensen foi convidado a ser o paraninfo da turma. A turma não queria, no entanto, que o professor falasse sobre a aplicação dos princípios e ideias ensinados em sala a sua carreira pós-HBS — queria, isso sim, saber como aplicar esse arsenal teórico a sua vida pessoal. Christensen discorreu na ocasião sobre uma série de diretrizes que o ajudaram a dar sentido a sua própria vida. Embora suas ideias brotem de uma profunda religiosidade, a nosso ver são estratégias que qualquer um pode adotar. Pedimos, portanto, que as compartilhasse com os leitores da HBR.

Antes que O Dilema do Inovador fosse lançado, recebi uma ligação de Andrew Grove, então presidente da Intel.

Grove tinha lido um de meus primeiros trabalhos sobre tecnologias de ruptura e queria saber se eu podia ir ao Vale do Silício para explicar a seus principais executivos minha tese e o que ela significava para a Intel. Animado, peguei um avião e apareci na hora marcada. Mas Grove disse: “Olha, houve um imprevisto. Temos só dez minutos para ouvi-lo. Diga lá o que o modelo de ruptura significa para a Intel”. Respondi que não dava, que precisava de 30 minutos para explicar o modelo, pois só com essa contextualização qualquer observação sobre a Intel faria sentido. Depois de dez minutos falando, Grove me interrompeu: “Já entendi o modelo. Por favor, diga o que isso significa para a Intel”.

Insisti que precisava de mais dez minutos para explicar como fora o processo de ruptura numa indústria bem distinta — a siderúrgica —, para que ele e a equipe pudessem entender a trajetória da ruptura. Contei como a Nucor e outras miniusinas tinham investido sobre a ponta mais popular do mercado — barras de aço para concreto armado — e, mais tarde, avançado para segmentos nobres, minando as siderúrgicas tradicionais.

Quando terminei a história dos chamados “minimills”, Grove disse: “Ah! Entendi. O que isso significa para a Intel é que…”. Em seguida, esboçou o que viria a ser a estratégia da empresa para explorar a base do mercado com o novo processador Celeron.

De lá para cá, já refleti sobre o episódio um milhão de vezes. Se tivesse cedido à pressão e dito a Grove o que ele devia pensar sobre o setor de microprocessadores, teriam me matado. Em vez de dizer o que pensar, mostrei como devia pensar — e, isso feito, Grove chegou sozinho à decisão que julgava correta.

Essa experiência me influenciou profundamente. Quando alguém me pergunta o que acho que deveria fazer, raramente dou uma resposta direta. Em vez disso, processo a pergunta em voz alta usando um de meus modelos. Explico como foi que se deu a trajetória no modelo em questão num setor totalmente distinto do seu. Isso feito, normalmente a pessoa solta um “Ah! Entendi”. E, em seguida, responde à própria pergunta com mais perspicácia do que me seria possível.

O curso que dou na HBS é estruturado para ajudar o aluno a entender o que é — e como se constrói — uma boa teoria administrativa. A esse eixo acrescento outros modelos ou teorias que façam a pessoa pensar sobre os distintos aspectos do papel de um administrador em estimular a inovação e o crescimento. A cada aula analisamos uma empresa com base nessas teorias — usando-as para explicar como a empresa chegou à situação em questão e para definir que ações gerenciais trarão os resultados buscados.

No último dia de aula, peço aos alunos que voltem essas lentes teóricas a si mesmos, para achar respostas convincentes a três perguntas: como garantir que serei feliz na carreira? Como garantir que a relação com meu cônjuge e minha família seja uma fonte constante de felicidade? E como garantir que não vá parar na cadeia? Esta última pergunta parece pouco séria — mas não é. Dos 32 bolsistas Rhodes da minha turma em Oxford, dois passaram um tempo atrás das grades. Jeff Skilling, da Enron, estudou comigo na HBS. Eram, todos, bons sujeitos, mas algo em sua vida fez com que enveredassem pelo caminho errado.

Enquanto a turma discute a resposta a essas perguntas, uso minha própria vida como uma espécie de estudo de caso, para mostrar como cada um poderia usar as teorias do curso para nortear suas decisões na vida.

Uma ideia que lança grande luz sobre a primeira questão — como ser feliz na carreira — é de Frederick Herzberg. Segundo ele, o que realmente nos motiva na vida não é o dinheiro, mas a oportunidade de aprender, de assumir responsabilidades e crescer, de ajudar o outro, de ter nossas conquistas reconhecidas. Conto aos alunos sobre uma espécie de visão que tive quando dirigia a empresa que fundei antes de virar professor. Em minha mente, vi uma gerente da firma saindo cedo para o trabalho com a autoestima relativamente alta. Em seguida, a imaginei voltando para casa dez horas depois, sentindo-se desvalorizada, frustrada, subaproveitada, humilhada. Imaginei o profundo impacto que essa queda na autoestima teria em sua relação com os filhos. A imagem em minha cabeça avançou então para outro dia, no qual ela chegava em casa com uma autoestima maior — com a sensação de que aprendera muito, de que fora reconhecida por feitos louváveis, de que tivera um papel relevante no sucesso de iniciativas importantes. Imaginei o impacto positivo que isso teria nela como esposa e mãe. Minha conclusão? Quando bem exercida, a administração é a mais nobre das profissões. Nenhuma outra ocupação nos dá tanta possibilidade de ajudar o outro a aprender e a crescer, a assumir responsabilidades e ter seus feitos reconhecidos, a contribuir para o sucesso de uma equipe. Cresce o número de estudantes que chegam ao MBA pensando que uma carreira no mundo dos negócios significa comprar, vender e investir em empresas. É uma pena. Fechar negócios não traz gratificação tão profunda quanto ajudar alguém a crescer.


Quero que todo aluno saia da minha sala de aula ciente disso.

O MODELO S.B.I. OU COMO CONSEGUIR O FEEDBACK DE UM CHEFE QUE JAMAIS LHE DARIA UM

ABRAHAM SHAPIRO

Suponha que o seu chefe seja alguém que não tem o hábito de dar feedbacks espontaneamente. Um meio muito eficaz de obtê-lo é o S.B.I., que, em inglês, é a sigla de Situation Behaviour Impact, ou seja: situação de impacto no comportamento.

Digamos que você tenha que conduzir uma reunião na qual ele e outros colaboradores estarão presentes. Nesta ocasião atue normalmente. Observe, pergunte e não deixe de fazer suas sugestões e intervenções quando necessário. Interaja normalmente com o seu chefe e com os  seus colegas.

Onde é que entra o tal método S.B.I.?

Este método, desenvolvido pelo Centro para Liderança Criativa, nos Estados Unidos, é uma importante ferramenta para o gerenciamento, sendo fácil de lembrar e simples de ser implementado.

O primeiro passo é a Situação. Após a reunião, peça ao seu chefe que descreva a reunião que você liderou e como ele viu as pessoas? Através desta descrição, você conseguirá enxergar qual foi a visão que ele teve.

O segundo passo é o Comportamento. Questione como é que o seu chefe viu o seu desempenho durante a reunião e se ele observou algo principalmente através dos seus comportamentos não verbais. Não deixe de pedir para que ele seja especifico, pois só assim você saberá se errou e, neste caso, onde é que errou.

O terceiro passo é a avaliação do Impacto. Tente analisar como é que o seu chefe se sente sobre a forma como você conduziu a reunião. Ele estará sinalizando isso todo o tempo em que vocês estiverem conversando a respeito. Preste atenção e observe os gestos, a face, os acentos, as ênfases. Você consegue observar se ele acha que você podia ter dirigido melhor a reunião de modo diferente?

O modelo S.B.I. na prática  é uma forma de observação pessoal e de obter benefícios de desenvolvimento pessoal da interação com outros, especialmente com o seu superior hierárquico. Ajuda muito a pessoa a ver como pode melhorar o seu desempenho profissional e a ter mais confiança em si. É ótimo, vez que  tudo o que é bom pode sempre melhorar.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

15 de jul. de 2010

O TÁXI DO GENARO - UMA LIÇÃO DE VIDA E TRABALHO

ABRAHAM SHAPIRO

Conheci um motorista de táxi em São Paulo que se chama Genaro. Ele oferece água mineral, jornal do dia, revistas, ligação local de um celular especial e ar condicionado, sem custo adicional para os clientes.

Os colegas não gostam dele. Dizem que ele é puxa-saco. Mas a maioria deles está reclamando de que as corridas estão ruins e não sabem o que fazer para superar a crise que aflige o setor de transporte individual na metrópole.

O Genaro sai de casa todo dia muito cedo. Com um detalhe: diariamente ele começa  com noventa por cento de sua agenda antecipadamente fechada. Quem o procura são clientes preferenciais com quem ele mantém relacionamento assíduo. Se não pode atender em determinado horário, os clientes optam por mudar seus encontros para não terem de trocar de motorista. Isto é que é fidelidade, o resto é filosofia.

De fato, seus concorrentes tentam provar que de táxi talvez ele não entenda nada. Mas eu posso afirmar, sem dúvidas, que ele sabe tudo sobre clientes e como tratá-los. E isso é o que faz a diferença em assunto de  sucesso nos negócios.

O segredo do Genaro? Não sei se há  um. Se houver,  é algo simples: ele não reclama da vida e age positivamente, sempre adiante.

Uma vez ele confidenciou-me que teve uma adolescência e juventude muito difíceis. Foi explorado no trabalho por um dos tios assim que ficou órfão de pai e mãe. Sofreu muito e por este motivo teria múltiplas razões para cair no fracasso, num vício e consequentemente na derrota.  Mas usando suas próprias palavras: “O passado é passado. Não importa o que fizeram de mim. O que importa mesmo, é o que eu vou fazer com o que fizeram de mim”.

Veja  o que a sabedoria pode fazer na vida das pessoas.
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14 de jul. de 2010

MOSTRE APREÇO

ABRAHAM SHAPIRO

Mostrar apreço não é o mesmo que fazer elogios. Dizer a alguém que tem um penteado bonito é um elogio. Dizer que gostou do seu trabalho é um sinal de apreço.

Mostre apreço. E torne o seu apreço concreto e específico.

É preferível dizer "Susana, a sua proposta para um novo layout parece muito boa", em vez de "Susana, você trabalha bem".

As pessoas consideram o apreço uma recompensa pelos esforços que fazem. Ficarão encorajadas a continuarem assim e até a melhorar.

Elogiar alguém sem acreditar naquilo que diz é nefasto para a sua credibilidade. O seu colaborador se dá conta disso. E, no futuro, você não conseguirá mais motivá-lo com uma outra observação positiva. Permanecerá a suspeita.

Por outro lado, elogiar demasiadas vezes dilui o efeito do elogio. Mas elogiar raramente também não é desejado. Por isso, o equilíbrio também é o ideal aqui.

Algumas pessoas têm mais necessidade de serem elogiadas do que outras. De um modo geral, quem está em início de carreira dá mais importância ao seu apreço.

Não tenha problemas em elogiar alguém na presença de outros colegas. Isto pode fazer subir o moral geral da equipe. Repreender, sim, deve ser feito sempre em privado.

Impor os seus pontos de vista à equipe não o leva a lado nenhum. Por exemplo. Em vez de: "Não quero que tire férias nesta época", diga: "Gostaria que por esse e aquele motivo estivesse presente para reforçar a equipe". Em vez de: "Você não está fazendo isto como deve", diga: "É melhor fazer desta maneira".

Os seus colaboradores querem objetividade. Eles produzirão melhores resultados com um padrão de linguagem claro. Às vezes é preciso refletir um pouco para converter um "contexto não" de seu discurso para um "contexto sim".

O melhor de tudo é fazer regras como estas tornarem-se  um hábito. E assim você será, além de líder, alguém amado e jamais esquecido pelas pessoas com quem trabalhar.
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13 de jul. de 2010

COMO DESMOTIVAR TODO MUNDO EM RÁPIDAS LIÇÕES

ABRAHAM SHAPIRO

Como desmotivar pessoas? Como liquidar com o entusiasmo de qualquer crente sobre a face da terra? Aplique as regras que darei e tenha certeza de que acabarão com a autoestima até dos mais vibrantes e estimulados indivíduos, a uma  velocidade incrível.

Com os seus funcionários, comece dando respostas vagas e confusas quando lhe perguntarem qualquer coisa. Alegue, mas jamais responda. Ponha-os "fora do ar", e despache-os rapidamente.

Elabore regras desnecessárias e rigorosas. Exija que eles as cumpram.

Não valorize nada do que eles fizerem. Cobre-os muito, e sempre.

Marque reuniões improdutivas, de preferência fora do horário de expediente. Que sejam reuniões longas, contendo cenas de humilhação e todas as formas de torturas psicológicas que você for capaz de proporcionar. Obrigue todos a estarem presentes.

Estimule a competição interna. É melhor que sejam inimigos entre si, pois isto dá a você o controle sobre cada um.

Esqueça-se propositalmente de dar informações importantes.

Faça tudo de última hora. Mesmo eventos importantíssimos, deixe para decidir no prazo limite. E cobre intensamente os responsáveis para que façam tudo com perfeição.

Destrua as perspectivas sociais de cada um. Para que servem os compromissos com a família? Se você é um maníaco obsessivo por trabalho, porque seus empregados têm de viver? Eles só precisam trabalhar. Vida social não dá lucro.

Seja destrutivo em todos os seus feedbacks a eles. Diga apenas coisas negativas sobre o trabalho e o caráter de cada um. Seja prepotente. Faça-os sentir que são  descartáveis e inferiores, afinal, só você sabe. Só você entende de tudo, não é mesmo?

Negue o que eles disserem. Não demonstre interesse algum pelo que dizem. Não lhes dê razão. Acostume-se a propor coisas diferentes do que eles sugerirem. Faça seus colaboradores entenderem que eles não têm talento e não são eficientes. Mostre que são irresponsáveis. Não observe o que têm de bom, pois assim, os que atuam bem ficarão com a permanente sensação de que não nada valem. A economia que você obtém com isso é realmente grande.

Faça promessas e não as cumpra. Prometa o que você não poderá cumprir. E não escreva nada. Na hora H, culpe o sistema, os procedimentos, o RH ... Apenas não cumpra com o que você prometeu.

Durma tranquilo depois disso. Em breve sua equipe estará destruída. Sua empresa talvez não – no curto prazo. Mais tarde, todavia, se ainda restar pedra sobre pedra, o preço para mantê-la em pé terá sido milhares de vezes maior do que seria com um mínimo de consideração e dignidade por aqueles que realmente a constróem.
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12 de jul. de 2010

A LIDERANÇA SITUACIONAL

ABRAHAM SHAPIRO

Seu sobrenome em português já não ajudava muito, e até denotava uma de suas características pessoais. Quando me procurou, Antonio Fuzile necessitava de orientações sobre como deixar de ser chefe e tornar-se líder.

Esta missão não era nada simples. E confesso que nos últimos anos tenho vivido experiências dolorosas na área de liderança. Elas me empurram hoje a cobrar hoje dez vezes mais por um coaching de líderança, do que quando comecei. E cobro. Minha experiência cresceu, é claro. É até mais fácil para mim. Mas não é esta a razão. A teimosia de algumas pessoas em quererem continuar agindo de seu modo retrógrado e inflexível é terrível. Elas optam por cuspir e pisar sobre o acervo monumental de dados e informações sobre as atitudes de um verdadeiro líder que a psicologia juntou nas últimas quinze décadas. E o fazem - tamanha arrogância e prepotência que se assentam sobre o trono de seus caráteres.

Fuzile era como um macaco em uma loja de bibelôs – do tipo que derruba a porta e depois pergunta se pode entrar. Seu trato interpessoal era terrível. Adotava a filosofia de jamais dizer aos subordinados o que deviam fazer. Ele era contra treinamentos, por exemplo. Caso os seus funcionários fizessem qualquer pergunta, ele os confundia com questionamentos infindáveis para que, arrependidos em seguida, buscassem suas próprias respostas atônitos e embaraçados. Se ele calculasse o custo desta conduta, na certa a mudaria no momento seguinte, e todos à sua volta seriam mais felizes - incluindo sua família que devia sofrer como violentados de guerra.

A liderança precisa ser situacional, isto é, mudar de estilo de acordo com a pessoa com quem se trabalha e com a situação. Refiro-me a métodos diferentes para pessoas diferentes. Isto é lógico. E funciona. Mas requer flexibilidade, uma bem desenvolvida capacidade de diagnosticar as necessidades das pessoas a quem se supervisiona, e também habilidade para chegar a um acordo a fim de acertar com elas o estilo de liderança que precisam receber. Simples assim. Óbvio assim.

Todo mundo, sem exceção, deseja alcançar o sucesso naquilo que faz. Esta é a premissa sobre a qual se constróem as equipes de sucesso. Se o líder aprender a identificar as fraquezas pessoais do subordinado e lhe der orientação e apoio, o cenário à sua volta será altamente produtivo. Dez em dez vezes que se fizer isso irá funcionar e produzir sucesso. Não se discute.

Atenção é coisa que até um animal merece e precisa. Se as pessoas têm isto, elas dão o melhor de si, sentem-se bem e produzem resultados.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

OS GRANDES TAMBÉM QUEBRAM

Artigo publicado no JL - Jornal de Londrina, em 12/07/2010, na coluna Profissão Atitude.


ABRAHAM SHAPIRO

Era uma vez, uma grande rede de farmácias de uma cidade longínqua, que era forte, poderosa e tinha seu marketing orientado por um eminente e venerado consultor, um verdadeiro gênio do não-vender criativo.

Certo dia, fomos contratados para avaliar o quadro de pessoas e do negócio em si. Após um mês de rigorosa análise, publicamos aos sócios que a mão-de-obra estava sofrivelmente despreparada, a ponto de maltratar propositalmente clientes como reação contra o modelo administrativo adotado. Mostramos que sem mudanças na gestão e na capacitação dos colaboradores, isto seria uma ameaça que se converteria rapidamente em vulnerabilidade à invasão do mercado por empresas mais eficazes.

O tal consultor de marketing, discordando de nossa visão, sugeriu a aquisição de um caríssimo pacote de espaços na televisão regional de propagandas feitas com atores de terceira linha. Resultado? Três anos após, resta uma ou outra lojinha da rede ostentando ridiculamente a antiga e poderosa logomarca! E exatamente nos pontos onde situavam suas maiores lojas, brilham agora as maravilhosas e bem resolvidas centrais de venda do concorrente, faturando horrores! Como se sentirão aqueles ex-empresários?

Grandes corporações podem falir. Com frequência ouvimos falar de uma ou outra. E há as de que nem ouvimos falar.

Não é estranho que isto aconteça a empresas com escritórios cheios de gênios financeiros, diretores catedráticos e gerentes que sabem tudo? Gente esperta, sim, mas que não soube predizer o comportamento do mercado e as consequências de fraquezas que gritavam debaixo do seu nariz!

Irônico, não? Todas elas tinham planejamento estratégico, programas incríveis de RH, marketing de primeira e bons produtos! Por que razão caíram na desgraça?

Algumas expressões respondem à pergunta. Soberba. Sarcasmo. Leviandade. Clientes desprezados. Descumprimento de compromissos. Aumento deliberado de preços. Pouco-caso a representantes.

A crise financeira de 2008 provavelmente já acabou no Brasil. Mas há uma segunda crise por trás daquela. É a crise da competitividade. Esta ainda perdura. Observe, e você verá uma constelação de pequenas empresas conseguindo fortalecer suas marcas no ranking de cada segmento. Elas estão crescendo graças ao atributo agilidade. As grandes são analíticas demais, lentas, maçantes e fiadas na ilusão de perpétua segurança!

Insignificantes de antes aprenderam com a crise lições mais efetivas e práticas que apenas sobreviver. Hoje fazem parcerias fortes, investem em canais de vendas, intensificam relacionamento com clientes e treinam seu pessoal. Estão construindo uma imagem sólida enquanto os grandes se riem.

Calma. Você verá quem ri melhor!

Quanto a você, opte por ser contado entre os melhores. Os maiores estão afundando.
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9 de jul. de 2010

CUIDADOS AO APRESENTAR-SE EM PÚBLICO

ABRAHAM SHAPIRO

Apresentar-se em público é uma tarefa que requer, antes de tudo, clareza de pensamento e domínio do assunto para se ter sucesso. Mas hoje em dia há tantos recursos disponíveis para as apresentações, como Power Point, notebook, datashow, vídeos, tela de plasma, sistema de som, que tudo se torna mais fácil, desde que bem empregados.

Se você vai se apresentar diante de uma grande platéia ou apenas a um grupo de pessoas de sua empresa, darei a seguir algumas dicas básicas para realizar uma exposição de sucesso.

Em primeiro lugar, construa uma apresentação visualmente bem equilibrada, com slides bem programados e não carregados. Evite traços e sombras. Use letras claras em fundo escuro ou o contrário – isso ajuda a leitura. Escreva o mínimo possível em cada slide.

Deixe frases longas e explicações para serem ditas - evite escrevê-las. Assim, você não torna sua apresentação uma mera leitura – o que é terrível.

Não abuse de elementos gráficos como cores, animações e desenhos. Harmonize tudo para que fique agradável.

Treine como ligar o notebook e como carregar o arquivo. Acerte o foco do datashow, a imagem em si e regule o som. Perder tempo ajustando um aparelho diante do público é desastroso, por melhor palestrante que você seja.

Durante a apresentação, não mude o slide antes de tocar no assunto a que a ele se refere. Todos irão desviar a atenção daquilo que você está dizendo e isso comprometerá o aproveitamento. A imagem deve ser a confirmação do verbal. Fale antes, e mostre depois.

Tenha sempre um plano B, pois assim, se um recurso falhar, você ainda poderá levar a apresentação adiante.

Fale coisas simples.

Lembre-se que nós pensamos ideias, e não palavras. Portanto, nada de decorar textos para reproduzi-los na palestra. Isto é para atores de teatro. O que você certamente precisa é de pensamento claro. Não hesite em fazer um esquema para olhar durante a apresentação, pois, isso não é pecado algum

Tenha autoconfiança e procure dar o melhor de si. E lembre-se: “Quando há boa vontade em nós, somos aceitos com aquilo que temos”.

E agora, boa sorte.
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8 de jul. de 2010

PAÍSES RICOS E PAÍSES POBRES

ABRAHAM SHAPIRO

A diferença entre países pobres e países ricos não é a idade do país. Índia e o Egito existem há mais de dois mil anos e são pobres. Canadá, Austrália e Nova Zelândia há 150 anos eram inexpressivos. Hoje são países ricos.

A diferença entre países pobres e ricos também não está nos recursos naturais. O Japão tem um território 80% montanhoso, inadequado para a agricultura e criação de gado, mas é uma poderosa economia mundial. O país é como uma imensa indústria flutuante. Importa matéria-prima do mundo todo e exporta produtos manufaturados.

Outro exemplo é a Suíça que não planta cacau mas tem o melhor chocolate do mundo. Em seu pequeno território cria animais e cultiva o solo durante apenas quatro meses no ano. Não obstante, fabrica laticínios da melhor qualidade. É um país pequeno que passa imagem de segurança, ordem e trabalho, o que o tranformou na caixa-forte do mundo.

Executivos de países ricos que se relacionam com seus pares de países pobres mostram que não há diferença intelectual significativa. A raça ou a cor da pele também não são importantes. Imigrantes rotulados de preguiçosos em seus países de origem são a força produtiva de países ricos europeus.

Qual é, então, a diferença?

A diferença é a atitude das pessoas, é a educação e a cultura. Ao analisar a conduta das pessoas médias em países ricos e desenvolvidos, constata-se que a maioria segue princípios de vida como: a ética, a integridade, a responsabilidade, o respeito às leis, o respeito pelo direito dos demais, o amor ao trabalho, a poupança e o investimento, o desejo de superação e a pontualidade!

Nos países pobres só uma minoria segue esses princípios básicos em suas vidas.

Não somos pobres porque faltam-nos recursos naturais ou porque a natureza foi cruel conosco. Somos pobres porque não tomamos atitude, falta vontade e garra para cumprir esses princípios de funcionamento das sociedades ricas e desenvolvidas, e comunicá-los aos nossos descendentes. Sem isso, por mais dinheiro que tenhamos, sempre seremos pobres e dependeremos de um título de Copa do Mundo para sermos respeitados e termos dignidade aos olhos dos outros povos.
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7 de jul. de 2010

EM BUSCA DE ESCLARECIMENTO E ENTENDIMENTO

ABRAHAM SHAPIRO

Era uma vez um homem que desejava ser sábio, mas não tinha tempo para dedicar-se a isso, pois requer esforço. Sendo inteligente para cálculos e negócios, ele achava que apenas com isso, e sem vivência ou maturidade, chegaria à sabedoria e seria admirado por todos. Procurou um sábio e, após expôr sua intenção, o idoso homem fez-lhe uma pergunta:


- “Se dois homens entram numa casa pela chaminé, um fica todo sujo de fuligem e o outro limpo, qual dos dois irá se lavar?”


O homem respondeu:


- “O que está sujo, é lógico!”


- "Não!", respondeu o sábio. "O limpo irá ver que o outro está sujo, pensará que também está, e irá lavar-se. Já o que estiver sujo, ao ver que o outro não se sujou, presumirá que está limpo."


O homem alegremente exclamou:


- "Ah, o senhor tem razão. Agora creio estar pronto para ser um sábio!"


O mestre balançou a cabeça negativamente e lhe declarou:


- “Não, você não está. Se estivesse, teria observado que não é possível que, entre dois homens que descem por uma chaminé, um sai sujo e o outro limpo”.

Todos nós estamos sujeitos a aceitar informações como fatos definitivos, sem questionamento ou verificação. Fazer perguntas é salutar – especialmente quando feitas com humildade e desejo de esclarecer.

Se uma pessoa responde a uma pergunta diretamente, significa que ela aceitou as premissas pelas quais a pergunta foi elaborada. Exemplo: “Você é homem?” Quem responder “Sim” de imediato provavelmente estará pensando apenas no seu gênero masculino, quando talvez a pessoa que perguntou quisesse abordar aspectos morais e éticos que definem um ser humano. No entanto, se para o mesmo indivíduo esta pessoa perguntasse: "Quando é que você parou de bater na sua esposa?", agora certamente ele faria uma pergunta buscando esclarecimento antes de dar uma resposta!

Perguntar é preciso. Perguntas que busquem luz, que revelem os pensamentos e produzam segurança na troca de informações. Quem faz isto promove a paz de modo mais efetivo do que os pacifistas que potestam contra guerras enquanto vivem conflitos em suas vidas mal resolvidas por falta de diálogo e compreensão.
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6 de jul. de 2010

A CIÊNCIA DA ARGUMENTAÇÃO

ABRAHAM SHAPIRO

Um argumento é uma prova que serve para afirmar ou negar um fato. É um recurso para convencer alguém, para alterar-lhe a opinião ou o comportamento.

Necessitamos de argumentos a toda hora. O problema é: como utilizá-los? Quem desenvolve habilidade em argumentar, tem maior chance de alcançar sucesso na defesa de seus pontos de vista.

A argumentação é o fundamento do processo de persuasão utilizado, por exemplo, na venda de produtos e serviços, na apresentação de ideias, planos e estratégias no dia a dia do pessoal corporativo. Mas em muitas circunstâncias, exemplos são o melhor argumento. Eles são poderosos, pois nascem da essência da ação. Quando os exemplos são utilizados, eles atuam como provas ou demonstrações irrefutáveis.

Imagine o síndico de um edifício tendo que dizer aos condôminos que não estão participando das reuniões, que nas últimas duas convocações não houve quórum para votar questões importantes. O fato em si seria um forte argumento. Mas talvez, não seja suficiente para levar as pessoas a participarem das próximas reuniões. Para que tomem essa atitude, o processo de pesuasão ideal deveria envolver a conscientização dos moradores a respeito do que estarão perdendo se continuarem ausentes das reuniões. Se os argumentos demonstrarem que seus apartamentos irão desvalorizar, ou que existe risco à segurança de todos caso algumas medidas urgentes não sejam votadas, então os moradores participarão, mesmo não tendo vontade.

Qualquer argumento que se basear em vantagens e benefícios que satisfaçam às necessidades e aspirações das pessoas a quem se dirigem, acabam persuadindo-as satisfatoriamente.

Todo processo de persuasão está além do fato de as pessoas conseguirem ver que determinada informação é correta. Para que tomem uma atitude é preciso que conheçam os benefícios ou prejuízos envolvidos na situação. Uma boa argumentação dará conta disso.
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5 de jul. de 2010

UMA AULA DE NÃO-VENDA

Queridos leitores,

Jamais façam uma venda desta forma.

Mas fica a boa dose de Humor De Primera!


Abraço a todos.

Abraham Shapiro

APENAS DOIS TIPOS DE EMPRESA

ABRAHAM SHAPIRO

Existem somente dois tipos de empresas: as que mudam e as que desaparecem. Muitas continuam não reconhecendo que a estratégia vencedora do passado pode ser perdedora no presente. Dirigentes de sucesso sabem que é mudar ou morrer.

O ritmo de mudança atual é tão veloz, que a capacidade de mudar tornou-se o modo de funcionar básico. É um mundo novo nos negócios. Nele, o marketing tem um papel preponderante para identificar, avaliar e selecionar as oportunidades de mercado. O marketing cria estratégias que garantam a liderança e a força da marca. Daí, ser impossível entender como uma área tão importante como o marketing estar confinada a um único departamento!

Infelizmente, tais visões - perfeitamente condizentes com o tempo em que estamos - continuam a ser alvos de interpretações erradas. Há quem ainda pense, que vendas e marketing são termos equivalentes, quando o marketing é uma disciplina mais ampla. Peter Drucker, dizia que “o objetivo do marketing é o de tornar o esforço da venda supérfluo”. Sua função é descobrir necessidades não satisfeitas e propor soluções satisfatórias para que a venda ocorra através do mínimo esforço dos vendedores.

Pense, por exemplo, nos produtos Nestlé. Compare-os com qualquer outro concorrente. Qual das duas marcas despertará o mais elevado nível de confiança no consumidor? Qual delas vende sem grande esforço de persuasão do vendedor sobre o comprador do mercado para que tenha o produto em sua gôndola. Mas a questão investigativa é: por quê é assim com a Nestlé? Várias razões. As mais óbvias: a garantia de alta qualidade propagada pela Nestlé, o fato dos consumidores terem constatado essa qualidade na prática, etc, etc. Porém, é também resultado de uma estratégia, que ao longo de décadas vem sendo praticada e comunicada da forma correta.

É amplo demais, concordo. E envolve milhões e milhões de dólares. Porém, é muito simples em sua essência. Não tem a complicação que tantas agências de propaganda de fundo de quintal e marketeiros vendedores de propaganda em televisão tentam impor a seus clientes para aumentar o preço de seus trabalhos.

Mudar é uma atitude, uma decisão. Tem muito mais de bom senso do que de tendências da moda corporativa, conselhos de gurus ou delírios de um diretor após a leitura de um livro recém lançado. A urgência em mudar, aliás, é uma necessidade, hoje, imutável.
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VOCÊ ANDA NUM CARRO DESSES?

Artigo publicado no JL - Jornal de Londrina, em 05/07/2010, na coluna Profissão Atitude.

ABRAHAM SHAPIRO

Meu carro é um modelo popular, motor 1.6, com ar condicionado, aquecedor, desembaçador, vidro elétrico, direção hidráulica e um excelente som – não viajo sem música. Está com dez mil quilômetros. É um bom carro. Atende-me perfeitamente bem nos percursos que faço a clientes nas regiões de Londrina e Maringá. Fora daí, vou de avião. Chegando lá, alugo um carro ou pego um táxi.

Outro dia eu estava em uma concessionária de uma marca diferente à do meu carro. O gerente de vendas aproximou-se e me perguntou: “Você tem um carro da marca X?”. Eu respondi: “É o símbolo que vejo na chave”. Ele quis saber o modelo. Quando revelei e ele constatou tratar-se de um carro popular, seu espanto foi tamanho, que não se contendo, exclamou: “Você anda num carro desses?”

Não me surpreendi tanto com a reação invasiva e mal educada. De certa forma eu previa. Trata-se de um vendedor em fim de carreira, que nunca conheceu o sucesso, derrotado no trabalho e na família, e que faz qualquer coisa para vender – incluindo magoar clientes potenciais.

Eu, particularmente acho interessante deparar-me com gente cujas convicções são desviadas, como é o caso deste pobre homem, que pensa e age em conformidade à crença de que um carro reflete o que a pessoa é. Rio, primeiro. Depois choro. Não têm discernimento para perceber quanto são vítimas de propagandas perniciosas, que transformaram marcas e modelos de coisas – carro, relógio, apartamento, e um sem número de objetos – em meios para preencher o imenso vazio na autoestima e no autovalor que perdura em seus corações. Gente que efetivamente trocou o ser, por ter.

Um desses infelizes, outro dia, precisando assinar um documento, sacou pomposamente do bolso uma caneta de trezentos dólares, e ela não funcionou. Desconcertado, guardou-a no bolso e pediu uma esferográfica com que cumpriu a obrigação. Triste foi constatar que nem ele e nem ninguém à sua volta abstraíram a lição por trás do fato. E é simples. “Mais que a caneta é a carga; é com ela que se escreve”.

Uma trágica história. Um homem nada tinha. Quarenta anos se passaram e ele construiu um negócio de duzentos milhões de reais ao ano. Vieram os filhos e o alijaram dalí. Fizeram dele seu inimigo. De que valeu toda energia gasta? Patrimônio? Que sentido teve a vida para ele? O que, de fato, conseguiu? Amor, não. Sabedoria, não. Respeito, não. E a saúde declina. Amanhã, ele terá apenas o menear da cabeça das pessoas que dirão a seu respeito: “Coitado! Nem os filhos o honraram”.

Ter dinheiro e ter fome é uma combinação que dá certo. Dramático e triste é ter uma conta bancária gorda, e não ter apetite. Isto é miséria. Isto é pobreza.
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