31 de ago. de 2010

O ELEMENTO SURPRESA

ABRAHAM SHAPIRO

Eu andava numa das ruas do centro de S. Paulo, quando vi um vendedor de livros usados, que tinha uma placa bem escrita sobre a sua barraca, anunciando: “Entrega grátis de livros até 100 metros daqui”. Comprei um livro no ato.

Entre os tantos aspectos que contribuem para influenciar e persuadir uma pessoa, o humor é muito importante. Se alguém consegue fazê-lo rir enquanto tenta convencê-lo a mudar de ideia, há grande probabilidade de que ele consiga.

O humor exerce ascendência sobre todos, por causa da propriedade da incongruência. A base do humor é ser incongruente, ou trazer em si um contrassenso, uma surpresa, algo inesperado - atributos que quebram as expectativas.

Em negócios isto pode ter conotações práticas interessantes. Observe as informações seguintes.

Três grupos de clientes foram analisados em um restaurante. O garçom lhes dava bombons junto com a conta.

Para o primeiro grupo foi dado um bombom. Para o segundo, dois. E para o terceiro – e é aí que a coisa fica interessante – o garçom deixava inicialmente um doce e ia embora. Pouco depois retornava e, como se tivesse mudado de ideia, acrescentava mais um.

Os que ganharam um doce, aumentaram em média 4% no valor da gorjeta em relação aos clientes que não ganhavam brinde nenhum. Os que ganharam dois doces, aumentaram as gorjetas em 15%. Mas os que receberam um bombom, e depois outro, aumentaram em 30%.

A mudança inesperada de atitude do garçom modificou completamente a situação. Mais tarde os clientes revelaram o que pensavam na hora: “O garçom está nos oferecendo tratamento preferencial. Vamos retribuir”.

Uma surpresa simples, porém bem intencionada, pode fazer mais por seu negócio do que grandes promoções. Quebre a expectativa positivamente... e tudo irá contribuir para o seu sucesso.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

30 de ago. de 2010

CRISES E GRANDES LIÇÕES


Artigo publicado no JL - Jornal de Londrina, em 30/08/2010, na coluna Profissão Atitude



ABRAHAM SHAPIRO

Mauro Lazar Weiss é um forte empresário do comércio de móveis e decorações de primeiríssima linha em São Paulo, capital. Sua família atua há cinquenta anos no setor. Ele deu o seguinte depoimento sobre a sua experiência durante a recente crise econômica:

"Minha empresa tem meio século de existência. Meu pai fundou-a quando chegou da Europa, fugido da guerra.


Sempre achei que ninguém conhecesse nossos negócios como a minha família ou tivesse algo a acrescentar à nossa experiência. Somos líderes de mercado. Todos os concorrentes nos copiam. Quem poderia dar-nos orientação?


Chegou a crise de 2009. Fomos atingidos de frente. Não imaginávamos que as coisas ficassem tão ruins. Naquele momento, eu percebi que os nossos conhecimentos não davam conta. Precisávamos de algo novo. Mas eu não tinha de onde conseguir isto. Os funcionários não jogavam mais para valer. Eu não sabia como comprometê-los. Todos os livros que eu lia não ajudavam. Comecei a me desentender com meus irmãos e sócios. Em vez de enxergar uma luz, eu só via escuridão.


Uma fornecedora nos apresentou um profissional que fazia acompanhamento pessoal de empresários. Ela disse que isto se chama coaching. Meus preconceitos contra qualquer consultor eram enormes. Mas eu não tinha escolha. Resolvi fazer uma experiência. Aos poucos, o fulano me mostrou que gerir pessoas numa empresa é saber como elas funcionam e fazê-las produzir mais e melhor.


Eu era um rinoceronte no trato dos meus empregados. Passei a vê-los como a parte mais importante dos nossos negócios. Meu consultor me provocava o tempo todo. À custa daqueles desafios, meus relacionamentos começaram a melhorar. As dicas eram coerentes. Em agosto voltamos a atingir as metas de vendas e a trabalhar como uma equipe. Muitas coisas boas aconteceram depois. Ele nos orientou sobre vendas e marketing de modo eficaz e simples.


Eu hoje aconselho os empresários mais próximos a conhecerem uma consultoria. Não qualquer uma, mas as referenciadas por bons resultados. O executivo que atua na frente de batalha das vendas necessita do oxigênio de novos pontos de vista. Mas nessas horas, ele não encontra. O desespero bate. E ele começa a somar erro sobre erro.


Aquele consultor me ensinou a olhar para o que antes me parecia ordinário e a ver o extraordinário. Eu cresci e me desenvolvi como ser humano e como homem de negócios. Valeu a experiência!”.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

29 de ago. de 2010

DEVO RECLAMAR SE MEU CHEFE PRIVILEGIA ALGUÉM?

Marco Túlio Zanini

QUESTÃO: Trabalho há quatro anos em uma multinacional de origem alemã. Na minha equipe existe uma moça jovem e muito bonita. Embora ela seja inteligente e competente, acho que está sendo supervalorizada pelo meu chefe, que está claramente interessado nela. Na verdade, já existem boatos na empresa de que os dois estão saindo juntos, ainda que meu chefe seja casado e muito mais velho que ela. Embora isso não seja da minha conta, acho que a relação entre eles pode atrapalhar a minha carreira. Isso porque existe uma vaga aberta para uma posição de gerência e o meu chefe vai fazer as avaliações de desempenho e escolher quem da equipe preencherá a vaga. Como devo lidar com essa situação?

RESPOSTA: Seu relato não caracteriza um caso de assédio moral no ambiente de trabalho e, aparentemente, não configura um problema da empresa. Mas há a possibilidade deste caso vir a importar a empresa. No que se refere ao suposto caso amoroso entre o seu chefe com a moça em questão, a princípio, não é um problema que compete à organização resolver. Ambos são adultos e, portanto, podem agir conforme sua consciência e responderem por seus atos em suas vidas privadas.

O que pode se tornar um problema para a empresa é o fato deste suposto relacionamento amoroso passar a interferir na avaliação dos subordinados, por trazer privilégios para uma pessoa especificamente por questões pessoais. Isso afeta a percepção de justiça e meritocracia, que são condições necessárias para a manutenção das expectativas positivas e a motivação geral de uma equipe.

É importante compreender que o exercício eficiente da autoridade dentro das hierarquias é legitimado pelo acolhimento do comportamento moral de quem ocupa um cargo. O enfraquecimento desta condição implica na ausência de credibilidade para o exercício do cargo. Isso, por sua vez, impacta diretamente nas relações de confiança entre chefes e subordinados, que ao final implica em mais conflitos e maiores custos de transação.

Além disso, há um aspecto cultural importante a ser observado. No Brasil, a vida pessoal se mistura facilmente com a vida profissional. Tal característica favorece casos como o que você descreve. Diferentemente do que tende a ocorrer em países que combinam cultura individualista e igualdade social, onde o domínio das relações pessoais está bem definido e separado do domínio das relações profissionais, países que combinam cultura coletivista e alta desigualdade, como o caso do Brasil, tendem a aproximar estes domínios. Isso acaba promovendo ambiguidades entre vida profissional e pessoal. Nesse sentido, um caso amoroso como este tende a ter menos impacto na vida das pessoas, no ambiente de trabalho e a ser percebido pelos demais como um assunto pouco importante.

No seu caso, penso que a melhor atitude é buscar agir de forma profissional, sem críticas diretas à relação do seu chefe com a moça. Caso esta situação realmente comece a interferir na avaliação de desempenho das pessoas de sua equipe, e venha a trazer prejuízos para as pessoas, resta-nos saber se a empresa possui canais confiáveis para o tratamento da conduta ética. Nesse caso, o órgão competente teria responsabilidade de pesar a situação e tomar uma decisão.

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Marco Túlio Zanini é professor de gestão de ativos intangíveis e estratégia de pessoas

O VASTO OFÍCIO DE PENSADOR

Há 150 anos, morria Arthur Schopenhauer. Como ele, e desde a Grécia, os filósofos escrevem a história do mundo, tentando compreendê-lo.
Cristina Dantas, para o Valor

Demócrito de Abdera divisou o indivisível: pensou o átomo. Pensou também a ética enquanto andava pelas ruas de Atenas, entre o sorriso e a gargalhada. Diógenes de Sinope, esfarrapado e sujo, empunhava sua lanterna sob o sol do meio-dia em busca de um homem de virtude. Anaxágoras das vestes vermelhas se dizia um deus. Não que na Antiguidade Clássica essas atitudes exóticas fossem comuns, mas, como conta a professora Olgária Matos, "os atenienses conviviam tranquilamente com as extravagâncias de seus filósofos".
São figuras do passado, que, por suas ideias e idiossincrasias, deixaram marcas de presença importante na história da filosofia. E os filósofos de agora? De que se ocupam? O que se espera deles? O mesmo que em qualquer época, de acordo com o filósofo e poeta Antonio Cicero. "A filosofia pretende tratar racionalmente das questões fundamentais que dizem respeito ao ser, ao conhecimento, à ética. Ao fazê-lo, questiona e submete à crítica as respostas tradicionais e convencionais. É assim ainda hoje."
Antonio Cícero: "A filosofia pretende tratar racionalmente das questões fundamentais que dizem respeito ao ser, ao conhecimento, à ética. Ao fazê-lo, questiona respostas tradicionais e convencionais"
Vêm à lembrança os olhos enviesados e o cachimbo pendendo eternamente da boca de Jean-Paul Sartre, ou Michel Foucault - ambos, personagens recentes de uma tradicional linhagem de filósofos que transitaram pela academia e pelas questões públicas com igual desenvoltura. É nossa herança. A universidade pública brasileira nasceu de um modelo francês, que nos legou a figura do intelectual que toma a palavra em público e pensa as questões do nosso tempo, como lembra Olgária. Ela aponta, porém, uma diferença. A tradição francesa teria no espaço público o lugar do "debate sem segundas intenções". Para Olgária, no Brasil, quando o intelectual sai do registro daquilo que a mídia e a opinião pública dele esperam, é desqualificado. Há mais variantes nessa equação, e uma delas está na pauta proposta aos intelectuais, especialmente aos filósofos.
"Há 25 anos vivemos uma democracia e a vivemos como se fosse sinônimo de corrupção", analisa outro respeitado mestre da filosofia política no Brasil, Renato Janine Ribeiro. A queixa é sincera e tem explicação justa. Em primeiro lugar, porque os escândalos que surgem na esfera do poder ocupam espaços demasiados, que deveriam ser dispensados a pesquisas relevantes - a falta de uma ágora adequada e receptiva acaba por confiná-las ao ambiente da academia. Em segundo lugar, porque nem sempre é convidado ao debate aquele que está mais aprofundado no tema proposto. Que fique claro: a discussão deve ser franqueada a todos, mas seriam desejáveis, para Janine Ribeiro, uma sintonia mais fina e um portfólio mais vasto de intelectuais a serem ouvidos. "Em que medida a atuação de alguém da área da filosofia tem a ver com o tema a ser tratado? Às vezes você dá sua opinião de cidadão."
Alguns anos atrás, Janine fez um levantamento entre os pesquisadores do CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico, ligado ao Ministério da Ciência e Tecnologia. A intenção era aferir, entre os bolsistas de primeiro nível, quantas citações haviam tido na grande imprensa, durante cerca de seis meses, os pesquisadores de filosofia, ciências políticas, sociologia e antropologia. E sempre para assuntos não específicos dessas áreas. Ao final, uma constatação surpreendente: os bolsistas de filosofia exibiam o mesmo número de citações das três ciências sociais somadas.
Por que essa abertura tão ampla aos filósofos? "É porque sabemos fazer resenha de livro", ironiza Vladimir Safatle. "Você vira uma espécie de comentador de rodapé da notícia do dia." Para exemplificar a tese, cita a ideia desenvolvida por Foucault: "O filósofo está se transformando em um jornalista transcendental", teria acusado o fundador de conceitos fundamentais da filosofia do século XX. Por trás da ironia, uma explicação plausível: a própria formação do filósofo, que transita por uma vasta gama de campos, da política à estética - e isso, apenas na graduação. Com seu repertório sólido e abrangente, é natural que o filósofo possa escrever, para o grande público, textos, como diz Safatle, "minimamente coerentes".
Aceitando-se que sejam tantos os assuntos de interesse do filósofo, pode-se incorrer no equívoco de acreditar que a universidade não tem pauta própria. E "a imprensa, como é normal em qualquer sistema organizado da vida social, também tem sua pauta de interesses. A gente acaba se adaptando", diz Safatle, que aos 37 anos exibe no currículo dez livros editados - quatro como autor, seis como organizador.
Seu arsenal de críticas se volta em algumas ocasiões para a própria universidade. É o caso de episódio recente da vida política brasileira. A decisão do Superior Tribunal Federal de não rever a Lei de Anistia, com o fim de julgar agentes do Estado por crimes cometidos no país entre 1961 e 1979, transcorreu sob "uma ausência quase aterradora de debate na universidade", e deixou Safatle inconformado. "Do ponto de vista filosófico, a questão toca vários problemas: a memória social, o peso da história, qual o significado de elaborar o passado, como se relacionar com ele", analisa, listando alguns importantes filósofos que se ocuparam do tema, entre Theodor Adorno, Hannah Arendt e Walter Benjamin.
O episódio tem agravantes. "A universidade foi a que mais sofreu com a ditadura militar. Ela teria um interesse orgânico no assunto", diz Safatle. Com Edson Teles, ele organizou o livro "O que Resta da Ditadura", para trazer à tona o que ficou soterrado nos escombros de uma era vil da historia do país. As críticas, de maneira mais ampla, estendem-se aos colegas de sua geração. É possível que parte deles acredite que um pesquisador rigoroso deva viver integralmente dentro de sua especialidade, resvalando, se tanto, para suas adjacências. Essa prática, que foi importante na formação dos intelectuais brasileiros, pode hoje afastá-los da esfera pública. "Cabe a nós não perder aquilo que outras gerações construíram", alerta Safatle.
É um risco que se corre. E o reverso disso também. Se é grave a classe intelectual silenciar, ainda que eventualmente, ter filósofos frequentando o debate público - ou qualquer debate que se apresente - fez nascer um novo personagem, e justamente em nosso berço universitário, a França. Desde os anos 1970, a imprensa é um palco em que se exibe o grupo batizado de "nouveaux philosophes", tendo à frente Bernard-Henri Lévy, misto de filósofo, jornalista e diretor de teatro. Para Safatle, antiintelectuais que tomam textos sérios por rebuscados, enquanto produzem suas "platitudes".
As notícias não são boas: "Essa é uma tendência do mundo contemporâneo, a desvalorização de todos os valores, em que tudo se equivale", informa Olgária. "Não se tem mais a ordem das urgências. As pessoas não sabem mais diferenciar o que é significativo do que é insignificante."
Enquanto o planeta gira em velocidade de cruzeiro, cada vez mais pessoas procuram o estudo da filosofia, que pede pagamento em moeda rara: tempo. "Há um aspecto da filosofia que exige iniciação, o conhecimento de seus conceitos, do registro em que ela opera. Mas um outro plano, de fruição, está disponível a todo o público", diz Olgária, que vê com muito bons olhos o crescimento dos cursos livres, e nisso não está sozinha.
"Acho bom que seja oferecida a oportunidade de estudar textos clássicos de filosofia e de praticar o pensamento filosófico a pessoas que estudam ou estudaram matérias que nada têm a ver com filosofia", elogia Antonio Cicero.
E o que essas pessoas procuram? "Pensamento livre", diz Janine, deixando claro que, quando dá um desses cursos, costuma tratar de algum assunto específico, como a liberdade vista pelas lentes do cinema, por exemplo.
Mas é pelo primeiro aspecto da filosofia citado por Olgária, o que não prescinde de iniciação, que muitos se sentem atraídos. Às aulas ministradas por Safatle, na Universidade de São Paulo, acorrem alunos de outras disciplinas, gravitando em torno de um objetivo comum: aprender a ler. Pelas características próprias do departamento, eles consideram o estudo da filosofia, de certa forma, mais rigoroso. Enquanto os alunos de outras cadeiras chegam a ter nove ou dez disciplinas por semana, na filosofia eles têm duas ou três, o que permite aulas de quatro horas e tempo para a leitura. Além disso, os professores podem exigir maior rigor de suas alunos.
Há também o fato de que os textos clássicos que nos legaram os maiores pensadores da história estão no outro extremo das "platitudes" dos "nouveaux philosophes". São textos que oferecem resistência. Pedem que se volte a eles mais de uma vez, até que sejam finalmente desvelados. Obras em que "a escrita se transforma em elemento fundamental de definição do objeto. E nem todos os objetos se submetem ao mesmo padrão de clareza - alguns precisam de zonas de sombra, não têm a clareza de uma proposição publicitária", diz Safatle, para quem essa resistência é necessária por mostrar que existem formas de pensamento que não são as do senso comum.
Olgária situa o momento que culminou com essa procura pelo estudo da filosofia por parte de estudantes e profissionais das mais diferentes atividades. Aconteceu no início dos anos 1970, quando a filosofia desapareceu do mapa das escolas do segundo grau. Com ela, foram subtraídas também as disciplinas que davam sentido a esse ensino: o grego, o latim, o francês e as literaturas. "Com o tempo", diz, "as pessoas começaram a sentir que lhes faltavam recursos para pensar determinadas questões."
Pode parecer contraditório, no mundo que não flui, mas escoa, que haja uma corrida a um saber, afinal, sem objeto. Mas, para Olgária, esse conhecimento é procurado justamente por não ter uma finalidade prática. E aí, diz, vale um olhar aos primórdios da humanidade: nenhuma sociedade, nem mesmo no paleolítico, teria permitido que a sobrevivência material suplantasse as necessidades do espírito. "As pessoas que se ressentem dessa carência dos seus tempos de formação vão buscar a filosofia e também a literatura, a música, tudo o que a escola deveria ter dado no passado. E que, por ser privilégio de poucos, retirou-se de todos igualmente."
Vivemos, assim, uma espécie de reinado do pragmatismo. Teríamos abandonado, de acordo com Olgária, tudo o que era antes preconizado pela educação, como "o aprimoramento de si, a sensibilidade, as máximas morais, o tempo longo da formação do pensamento". Ter uma profissão e um bom salário, essas urgências pragmáticas dos nossos dias não estavam excluídas da educação humanista, que previa isso e "previa também a formação de homens melhores, mais felizes". A questão não se restringe ao Brasil. O mundo contemporâneo é marcado por uma formação antiintelectual e os espaços alternativos surgiram para preencher essa lacuna.
O problema se apresenta quando, ao pretender adquirir um saber filosófico, a pessoa acaba levando para casa nada mais do que uma bagatela de saber, menos que um aceno. Ou, na opinião de Safatle, uma "autoajuda de luxo", que ele considera detestável: "É algo do tipo 'Sêneca pode me mostrar o que é uma vida feliz', ou 'como Platão pode me ajudar se eu estiver desempregado'".
Os títulos que se exibem nas prateleiras das livrarias não diferem muito desse dizer imaginado por Safatle, não escondem seu propósito imediatista. "Tudo se passa", diz ele, "como se você pudesse expor todo e qualquer conteúdo no mesmo tipo de discurso, produzindo uma espécie de nivelamento em que o tempo da descoberta desaparece."
Para além do trabalho acadêmico (cada vez mais integral e mais internacionalizado), do debate intelectual e das questões levadas a público, mesmo que às vezes mais miúdas do que gostariam, os filósofos também atuam próximos das outras ciências humanas. Não tanto quanto poderiam, no entanto. Janine levanta a importância de uma pesquisa mais articulada, que não excluiria o trabalho individual. Ele cita o trabalho de repertoriamento das línguas indígenas brasileiras feito pelo CNPq, e conta o caso de um missionário americano que teria vindo para a Amazônia e descobriu uma tribo que não articula os tempos verbais. Para os habitantes dessa tribo, só há o presente. O missionário teve a vida revirada com essa descoberta: comprou uma briga com o filósofo e linguista americano Noam Chomsky, que colocou em dúvida seus métodos de pesquisa, e viu evaporar sua crença em Deus.
Para Janine, a questão extrapola os limites da antropologia e surge como um chamado irresistível à filosofia. A questão que se coloca é o sentido da vida em um caso concreto. A pesquisa deveria ser refeita e levada ao público. "Se um pequeno grupo dessa enorme humanidade pode viver assim, talvez seja uma capacidade que todos tenhamos", imagina, intrigado com essa vida que transcorre no instante. "Mas a pesquisa ainda é muito pulverizada", lamenta.
Janine pode ser considerado um dos intelectuais mais presentes no debate público, daqueles que não se abstêm de colocar o dedo na ferida. Não por acaso, já participou de vários seminários organizados pelo filósofo Adauto Novaes, que há 30 anos reúne intelectuais de vários campos para pensar nossa época. O primeiro deles, no início dos anos 1980, foi "Os Sentidos da Paixão", seguido por "O Olhar, Ética, Ensaios sobre o Medo" e outros, totalizando 30 seminários. Organizados em livros, já ultrapassaram a marca dos 200 mil exemplares vendidos, segundo os cálculos do filósofo.
Enquanto falamos, ele está a uma semana de abrir mais um ciclo de palestras, que acontecem em Brasília, São Paulo e Rio de Janeiro. Explica que "A Invenção das Crenças", ciclo que acontece entre agosto e setembro, é o quarto da série intitulada "Mutações", transformações radicais pelas quais o mundo ocidental passa hoje e que se dão em todas as áreas da atividade humana: nas artes, na política, na ética, a partir de uma revolução tecnocientífica e com uma estarrecedora predominância dos fatos em detrimento das ideias. No programa do próximo seminário, Novaes escreve, a respeito do último ciclo, "A Experiência do Pensamento", prestes a sair em livro: "Porque [a racionalidade técnica] se origina na revolução tecnocientífica e praticamente sem a ação dos pressupostos das ciências humanas, tendemos a dizer que ela é feita no vazio do pensamento".
"Temos que pensar o que está posto hoje para a filosofia", diz Novaes. Por isso, é preciso colocar de outra forma as ideias de tempo e de espaço. E de trabalho. "Pensava-se que a classe operária faria a revolução". Pois as relações de trabalho, diz, já não são as mesmas e o que vivemos hoje não é uma crise, que afinal, sempre acompanhou a modernidade. Já uma mutação acontece a cada 400 ou 500 anos.
Pode-se ter uma noção da época em que vivemos a partir de outra colocação de Novaes no programa do seminário: o Renascimento foi, em suas palavras, "outra prodigiosa mutação". Este ano, uma exposição em São Paulo marca a trajetória dos ciclos criados pelo filósofo, com apresentação do crítico literário Antonio Candido, um dos mais respeitados intelectuais do país.
Enquanto se discutem questões de tamanha magnitude, os mesmos intelectuais que hoje pensam para onde caminha a humanidade certamente continuarão a ser chamados para opinar sobre todo tipo de assunto. E, a despeito das críticas às vezes devastadoras que possam sofrer, continuarão a "colocar o dedo na ferida", como disse Janine. Antonio Cicero fecha a questão: "Longe de aceitar o papel que lhe querem atribuir, o filósofo deve meter-se onde não é chamado".

27 de ago. de 2010

METAS

ABRAHAM SHAPIRO

Fim do mês chegando. Você já agendou aquela sessão com sua equipe para análise dos números. As próximas metas serão anunciadas.

Leia bem isso antes de ir para esta reunião. Não adianta apresentar um número ao pessoal e achar que todos sairão em busca de atingi-lo no momento seguinte. Sem certificar-se de que é possível alcançá-lo, este será apenas mais um ato de enfraquecimento da sua liderança.

Um número a ser buscado como meta requer conhecimento prévio e análise da realidade interna e externa à empresa. Não se trata de um desejo seu ou da diretoria. Muito menos de qualquer sentimento que tenha origem no verbo "achar".

Qualquer meta é um resultado a ser conseguido através do investimento de energia útil e possível das pessoas envolvidas. Geralmente ela é representada por um número. Se não pode ser acompanhada e mensurada, este é um indicativo de que é somente uma ideia subjetiva. A condição obrigatória de existência de uma meta é a objetividade. E tudo o que é objetivo permite que seja medido.

Frases bonitas não são metas. Uma orientação quantitativa, sim. Exemplo: satisfazer clientes é uma diretriz importante, porém não é uma meta. Já diminuir em 50% o número de reclamações é uma meta objetiva.

Meta requer foco dia a dia. Portanto, não espere quinze dias para fazer uma avaliação. O início do período é quando a conversão das ações deve ser analisada para que se conheçam as perspectivas reais e se efetuem correções necessárias.

Outro detalhe fundamental: não se contente com menos. Uma vez que a meta seja possível, nada de revê-la para baixo só porque o pessoal acha isto. Só abrande uma meta quando surgirem situações fora do controle da empresa ou do pessoal.

Uma meta é um lugar claro aonde se deseja chegar. Sem ela não se vai a lugar algum. Pior do que isto, porém, é querer chegar a um lugar impossível, pertinente ao mundo dos sonhos.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

26 de ago. de 2010

COMO SELECIONAR OS MELHORES TALENTOS PARA A SUA EMPRESA

ABRAHAM SHAPIRO

Você conhece o método da "Seleção por Aptidão Real"? Ele é a mais eficaz, atual e poderosa ferramenta para distinguir as habilidades de candidatos a quaisquer vagas de emprego.

É simples e prático. Você conseguirá aplicá-lo tão rapidamente quanto ler este breve texto. E eu garanto que você nunca terá conseguido tantos talentos como através dele.

Como fazer? Coloque todos os candidatos num galpão e disponibilize duzentos tijolos para cada um. Não dê orientação alguma sobre o que fazer. Após quatro horas, volte e verifica o que fizeram.

· Os que contaram os tijolos, contrate como contadores.

· Os que contaram e em seguida recontaram os tijolos, são auditores.

· Os que arrumaram os tijolos de maneira difícil de entender, coloque-os no Planejamento e Controle de Produção.

· Os que ficaram só observando, coloque-os na Segurança.

· Aqueles que picaram os tijolos em pedacinhos e estiverem tentando montá-los novamente, devem ir direto à Tecnologia da Informação.

· Os que estiverem sentados, discutindo diversos temas – exceto sobre a atividade de organizar tijolos – contrate como Recursos Humanos.

· Os que disserem que fizeram de tudo para diminuir o estoque mas a concorrência está desleal e é preciso pensar em maiores facilidades, são vendedores natos.

· Os que já tiverem saído do galpão, são gerentes.

· Os que estiverem olhando pela janela, com o olhar perdido no infinito, são os responsáveis por Marketing.

· Aqueles que estiverem conversando com as mãos no bolso, demonstrando que nem sequer tocaram nos tijolos, e jamais fariam isso, cumprimente-os com respeito e deferência, pois devem ir para a Diretoria.

· Os que afirmarem não ver tijolo algum na sala, são do Departamento Jurídico.

· Finalmente, os que começarem a chamar os demais de "companheiros", com certeza logo logo criarão um sindicato.

Viu só? Seus problemas acabaram.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

23 de ago. de 2010

COMO IMPEDIR QUE O CLIENTE ENXERGUE APENAS O PREÇO

MARCO BERINI e LUC WATHEU


Para que o cliente não se atenha exclusivamente ao preço, a melhor ferramenta pode ser o próprio preço.

Numa fabricante de bens de consumo que conhecemos bem, ninguém na alta diretoria jamais se referiria aos produtos da empresa como “commodities”. A gerência ali dentro sabe o que a concorrência tem a oferecer, e sabe que sua mercadoria é diferente. É capaz de enumerar características peculiares do produto e explicar seu valor — e sabe dizer quanto gastou em inovação para manter tal vantagem.

O problema é que o consumidor não parece ter sido avisado. Diante do sem-fim de opções a seu dispor nas prateleiras do comércio, age como se um único fator pesasse na decisão de compra: o preço. O consumidor trata os produtos da empresa como commodities.

É um problema difícil de superar e nem de longe restrito a essa empresa. Hoje, muitos mercados (a maioria, talvez) estão maduros o suficiente para exibir uma intensa disputa à base de preços. A constante redução do preço para conquistar clientes às vezes produz ganhos de eficiência, mas o mais comum é que abale o capital da marca e derrube a margem de lucro. Para piorar, as expectativas e o envolvimento do cliente num mercado desses caem: a pessoa se atém ao preço, perde o interesse em mensagens do marketing e dá atenção apenas às inovações mais radicais (veja o quadro “O cliente comoditizado”).






É possível, no entanto, fazer o cliente considerar o valor de seu produto ou serviço em termos de qualidade e relevância pessoal. Para convencê-lo de que tem uma decisão importante a tomar, a empresa pode — paradoxalmente — usar a última coisa que gostaria que fosse decisiva: o preço.




Nossa pesquisa sugere que quatro táticas específicas de formação de preços podem diminuir a relevância do preço numa transação. É possível mudar a base da estrutura de precificação, como fez a Goodyear ao calcular o preço de pneus segundo o total de quilômetros que durariam. É possível despertar a curiosidade cobrando intencionalmente mais, como faz a Burt’s Bees com seus cosméticos naturais. É possível decompor um preço em várias partes para fazer o cliente perceber uma vantagem crucial, como faz a IKEA ao cobrar separadamente pelo tampo e pelas pernas de uma mesa, chamando a atenção do público para a útil modularidade. Ou é possível atribuir o mesmo preço a uma série de opções, levando o cliente a pesar suas preferências — como fez a Swatch ao cobrar US$ 40 por qualquer modelo de relógio. O que essas estratégias têm em comum, descobrimos, é o estreito elo entre o preço e a atenção do cliente — elo que até aqui não fora explorado por estudiosos do marketing e que tem importantes implicações para a empresa.



PRIMEIRA ESTRATÉGIA

Usar estrutura de preços para expor sua vantagem

A primeira maneira de usar a precificação para diminuir a sensibilidade ao preço é chamar a atenção para a vantagem que seu produto ou serviço traz e, se possível, para a dimensão que o diferencia de forma mais relevante da concorrência. Para tanto, é preciso rever a estrutura de precificação — a base usada pela empresa para calcular o preço de tudo o que oferece. Durante muito tempo, o problema da Goodyear era que o cliente não aceitava pagar um prêmio por inovações feitas pela empresa para prolongar a vida do pneu. Sem um valor de referência claro para o produto, o consumidor levava um susto na hora da compra e gravitava para o pneu mais barato. A solução da Goodyear foi definir o preço de cada modelo em função do total de quilômetros que o pneu poderia durar, e não da complexidade da engenharia; isso destacou a vantagem das inovações para o cliente e lhe mostrou uma nova maneira de comparar produtos — maneira perfeitamente alinhada com a proposta de valor da empresa.

Partimos com a ideia de rever a estrutura de preços porque a área costuma ser negligenciada. Quando se preocupa com a precificação, um executivo em geral se concentra em determinar o nível de preço ideal para certo produto. Valendo-se de testes de mercado ou técnicas de pesquisa (de simples sondagens a uma análise pormenorizada de preferências), faz um esforço diligente para descobrir exatamente quanta demanda seria gerada a preços distintos sob condições de apoio distintas (com ou sem verba para publicidade ou ações no ponto de venda, digamos) e de distintos segmentos de clientes. Infelizmente, o cenário maior no qual se inserem essas questões não é analisado.



Entretanto, a vantagem de reestruturar preços de acordo com o benefício oferecido já foi constatada várias vezes. Na arena de explosivos industriais, a Orica escapou da comoditização com um esquema de preços por “rocha detonada” — ou seja, o cliente paga de acordo com a fragmentação do material extraído, não com a quantidade de explosivos utilizada. A General Electric mudou a definição de preços de turbinas de avião para fornecer “energia por hora”. A Embrex (hoje Pfizer Poultry Health) oferecia a avicultores a inoculação “por ovo” — alinhando preços com a vantagem que o criador busca em animais mais saudáveis. Essas empresas entendem que cobrar com base em unidades vendidas pouco faz para diferenciá-las da concorrência. Pior: incentiva a comparação de preços ao estabelecer um denominador comum simples pelo qual o cliente se guia. Já dizer que o preço variará de acordo com o benefício entregue sugere ao cliente que reavalie suas preferências de acordo com esse benefício e envia uma forte mensagem de que a empresa acredita naquilo que oferece.

Às vezes, uma empresa pode revolucionar o setor com sua reestruturação de preços. Foi o que fez a Norwich Union (hoje parte da Aviva), seguradora com sede no Reino Unido que passou a cobrar de modo distinto pelo seguro de carro. Normalmente, o custo anual de uma apólice depende da análise atuarial, pela seguradora, do risco apresentado pelo condutor. A ideia é que o valor cubra custos projetados de sinistros, mais um adicional ditado pelo ambiente competitivo e por metas financeiras definidas pela direção da empresa. A sacada da Norwich Union foi abandonar o prêmio anual e passar a cobrar por quilômetros percorridos. Mais surpreendente ainda, a empresa instalou dispositivos sofisticados de rastreamento no veículo de segurados para poder monitorar o comportamento ao volante — e cobrar mais sob condições de risco elevado. Assim, um segurado que percorria mais quilômetros durante a noite, ou não punha o cinto de segurança nem sinalizava quando ia virar, pagaria mais do que alguém com hábitos de direção mais seguros.

A Norwich Union abandonou o produto quando ficou claro que o dispositivo de monitoramento era invasivo demais para o gosto do cliente no Reino Unido. Mas, de lá para cá, a inovação do “pay-as-you-drive” já foi adotada por outras seguradoras ao redor do mundo (incluindo a americana Progressive). O poder dessa abordagem de precificação está em fazer o cliente parar e pensar. Em vez de escolher maquinalmente com base no preço mais baixo que encontrar, a pessoa é obrigada a considerar a compra à luz de seu comportamento específico — e, no processo, pode entender o argumento a favor do seguro baseado no uso.

Para a empresa, há vários outros efeitos: o primeiro é que o motorista de maior risco, que sempre custa mais segurar, migra para seguradoras concorrentes. O segundo é que, tendo obtido dados para buscar padrões no comportamento ao volante e em sinistros, a empresa pode aprimorar a análise de riscos, aumentando sua vantagem competitiva num aspecto importante. O terceiro é que o seguro “pay-as-you-drive” induz muitos clientes a mudar o comportamento na direção, reduzindo assim a probabi-lidade de acidentes — efeito de evidente benefício para ambos os lados da transação.
O que todos os exemplos acima têm em comum é que uma mudança na formação do preço fez a clientela prestar atenção a uma certa forma de benefício. Para que essa estratégia dê certo, o segredo é diferenciar o preço de acordo com o que mais distingue o produto ou serviço em questão, e não com sua composição em si. Com isso, o produto ou serviço deixará de disputar diretamente com base no preço. O que importará será a relevância, para o cliente, do benefício que proporciona.

Muitos gerentes diriam que uma mudança radical na estrutura de preços é virtualmente impossível em mercados hipercompetitivos, nos quais todo ator usa os mesmos parâmetros para definir preços e todo cliente tem considerável experiência em pagar de uma certa maneira. Embora entendamos essa preocupação, nossa experiência sugere que os benefícios superam em muito os obstáculos no caminho.

SEGUNDA ESTRATÉGIA

Cobrar intencionalmente mais para despertar curiosidade

O leitor já se perguntou por que os computadores da Apple são sempre mais caros e, melhor ainda, como a empresa pode gozar tanto desse prêmio quanto do beneplácito do consumidor mesmo com uma concorrência maior e em momentos econômicos difíceis? Ou, talvez, conheça o caso da SKF, a líder mundial em rolamentos, que continua a cobrar um prêmio de 30% a 40% apesar do crescimento estagnado do setor e da chegada de várias alternativas de baixo custo de concorrentes de países emergentes. Os dois casos demonstram como cobrar moderadamente mais — ou seja, estabelecer um preço mais elevado do que o cliente normalmente pretendia pagar — pode fazer o cliente refletir.



A lógica por trás dessa manobra é a um só tempo intuitiva e contraintuitiva. Imagine que esteja buscando um aparelho de GPS e que haja no mercado vários modelos, de vários fabricantes, todos por aproximadamente US$ 200. Devido ao agrupamento das opções, o leitor se prepara mentalmente para desembolsar essa quantia de US$ 200. Suponhamos, agora, que depare com um modelo numa loja próxima de eletrônicos que custe US$ 300. Qual é sua reação?

Se for como consumidores em estudos recentes que realizamos, o leitor não irá automaticamente descartar o modelo mais caro. Em vez disso, será motivado a examiná-lo com mais atenção: pode ser que recursos adicionais justifiquem o preço — recursos que você não havia considerado, mas que talvez aprecie. Com isso, o fabricante provocou a exata resposta de que precisava para competir num mercado intensamente atento a preços.

Num experimento, pedimos a um grupo de universitários que examinasse dois produtos de supermercado diferenciados: alface orgânica e café com selo “fair trade”. Em testes anteriores, tínhamos descoberto que os alunos se dispunham a pagar, no máximo, 20% a mais por um produto desses. Mas, quando elevamos o preço em 80%, os voluntários lembravam de quase o dobro de informações sobre o produto, o que permitia que citassem mais argumentos a favor de sua compra. O preço maior também provocou uma reação mais fervorosa ao produto (para medi-la, perguntamos aos participantes o quão relevante eram, para sua vida, alimentos orgânicos e o café cultivado no esquema de comércio justo), o que os deixou dispostos a pagar muito mais do que o pretendido inicialmente. Em comparação, quem foi exposto a um ágio próximo a sua expectativa de preço (10%) ou absurdamente elevado (190%) simplesmente agiu de acordo com a inclinação previamente constatada, sem dar muita atenção à escolha.

A implicação é que, para cada decisão de compra, há uma faixa de preço acima daquilo que o potencial cliente se diz disposto a pagar que o levará a se perguntar se precisa ou não daquele benefício — em vez do típico (e nocivo) “Qual a opção mais barata na loja?”. A resposta da maioria dos gestores à disputa a base de preços, no entanto, é derrubar o preço a um ponto no qual decisões importantes sobre funcionalidade ou benefícios adicionais se tornam óbvias, o que provoca a comoditização. Esse era o efeito que a Goodyear e outras fabricantes de pneus enfrentavam: de tanto derrubar os preços, deixaram o consumidor menos sensível a diferenças na segurança e em outros aspectos.

Num mercado maduro, no qual os preços já entraram numa nociva espiral descendente, cobrar mais intencionalmente pode ajudar a reverter a tendência. A Starbucks pegou uma bebida que muitos estabelecimentos serviam quase de graça e cobrou por ela um preço superior a US$ 3. Milhões de xícaras de café depois, está claro que não se pagou esse prêmio porque a base de clientes era rica demais para se importar nem porque a qualidade era muito superior. O que a Starbucks fez, deliberadamente, foi estipular um preço que levou o público a reavaliar a importância da pausa para o café em sua vida.

A Burt’s Bees conseguiu façanha similar ao cobrar entre 80% e 100% a mais do que marcas de cosméticos não naturais, mudando a opinião de um mercado de massa que parecia decidido a pagar o menor valor possível por protetores labiais e xampus. Os preços da Burt’s Bees chocaram o consumidor, mas o levaram a se perguntar o que tornaria os produtos da marca tão especiais. A resposta — que são feitos com ingredientes naturais por uma organização socialmente responsável — começou a importar. O faturamento da empresa subiu quase 30% ao ano e seu valor de mercado quadruplicou de 2003 a 2007.

Entender o efeito do preço intencionalmente mais alto pode ajudar gestores a estipular sem receio o preço de novidades verdadeiramente inovadoras. Peguemos o caso da Kone, a fabricante finlandesa de elevadores. Na década de 1990, o setor sofria com a disputa de preços. Arquitetos e incorporadoras, que em geral prezavam a inovação e recursos adicionais, basicamente já não decidiam que equipamento comprar. A decisão passara a ser tomada por agentes de compras e empreiteiras encarregadas de minimizar custos. Era comum o elevador ser vendido abaixo do custo, pois a indústria agora aceitava a recompensa postergada de contratos de serviço pós-venda.

Nesse contexto altamente comoditizado, a Kone lançou o MonoSpace. Já que a novidade não exigia casa de máquinas separada, os custos de instalação caíam em mais de 20% e o consumo de energia, em até 60%. Na época, o mercado não estava preparado para levar em conta essas e outras vantagens exclusivas — e muito menos para pagar por elas.



Para incentivar a clientela a dar valor à inovação, a Kone começou a responder a solicitações de proposta com duas alternativas: numa, sugeria modelos mais antigos a preços competitivos; na outra, oferecia o MonoSpace por um valor que deve ter soado totalmente descabido para compradores. A estratégia resultou em poucos contratos a princípio, mas deflagrou, sim, um diálogo construtivo entre incorporadoras e seus arquitetos e empreiteiras, que não raro ligavam para a Kone para pedir esclarecimentos, gerando um processo virtuoso de vendas.


TERCEIRA ESTRATÉGIA


Decompor preço para destacar benefícios ignorados

Uma terceira estratégia que faz pensar é decompor o preço — discriminar cada um dos elementos que o formam. Isso destaca dimensões de diferenciação que poderiam passar despercebidas.

Clientes de TV a cabo, por exemplo, em geral compram um pacote de serviços da operadora: o acesso a uma série de canais, o uso do decodificador e do controle remoto e, não raro, canais de filme, banda larga e outros serviços. A operadora tem duas opções de precificação: cobrar um preço com tudo incluído ou apresentar uma conta discriminada. Já que o montante a pagar é o mesmo, faz diferença a abordagem empregada?

Nossa pesquisa mostra que sim. Apresentar um custo como um conjunto de pequenas tarifas compulsórias leva a uma análise mais detida e, portanto, aumenta a probabilidade de que o cliente reavalie um hábito normal de consumo. Esse efeito foi observado num experimento que fizemos. Os voluntários receberam distintas opções de voo de Boston a San Juan. Em todos os casos, tinham de escolher entre um voo de US$ 165 com escala e serviço de bordo mínimo e outro de US$ 215 sem escala e com confortos como sistema de entretenimento e refeição. Testamos quatro versões distintas de apresentação do voo mais caro, para ver o que poderia induzir as pessoas a optar por ele, e não pela opção mais barata. Criamos dois níveis de serviços, na tese de que seis canais de filmes e um almoço completo — em vez do episódio de uma velha série e café ou chá — poderiam levar mais gente a escolher o voo mais caro. Testamos, ainda, a decomposição do preço: certos voluntários viram o custo maior como uma cifra única e outros de forma discriminada (US$ 205 para o voo mais US$ 10 por confortos que não eram opcionais).



Foi constatado que a qualidade desses serviços não fazia nenhuma diferença para quem recebia o preço como uma coisa só. A parcela daqueles que optaram pelo voo mais caro não variou quando o nível de qualidade subiu. Já para quem recebeu o preço decomposto, a qualidade pesou: o pacote mais completo levou mais gente a optar pelo voo mais caro.

Quatro experimentos semelhantes reforçaram nossa constatação: ao decidir, a pessoa dificilmente levará um benefício em conta se não houver uma cobrança explícita por ele. Embora de fácil aplicação, tal conclusão é alvo de muita resistência — às vezes por boas razões. O cliente pode ficar irritado com a decomposição do preço, sobretudo se achar que a empresa não está sendo transparente sobre o custo total. É uma reação comum a companhias aéreas de baixo custo que discriminam o valor de serviços compulsórios como check-in e despacho de bagagem. O pior de tudo é que, às vezes, tal custo só é revelado à medida que o cliente avança no processo de compra, tornando o preço menos transparente para efeitos de comparação. Esse tipo de decomposição produz clientes ressentidos, gente que simplesmente não teve energia para repetir todo o processo com um concorrente. E também sai pela culatra porque destaca coisas indiferenciadas (não há como evitar o check-in) em vez de vantagens competitivas. A decomposição dá certo somente quando abre os olhos do cliente para um benefício real que, sem isso, teria ignorado.


QUARTA ESTRATÉGIA

Uniformizar preços para cristalizar relevância pessoal

Uma estratégia final para virar a sensibilidade ao preço a seu favor serve para quando o cliente é instado a escolher entre várias opções, cada uma voltada a um gosto distinto. Nossa pesquisa sugere que, nesses casos, todas as alternativas deveriam ter o mesmo preço, pois assim o cliente será levado a descobrir que opção melhor contempla suas necessidades. Vai se esforçar para apreciar plenamente o leque de opções que a empresa oferece, não para achar maneiras de abrir mão de recursos por um preço menor.

É uma abordagem atípica à definição do preço de algo customizável. Em geral, estabelece-se um preço distinto para cada alternativa oferecida. Uma fabricante de bebidas, por exemplo, cobraria mais por vitaminas contendo frutas exóticas do que pelo suco de maçã e pera. O mesmo princípio vale para o leite, cujo preço normalmente varia de acordo com o teor de gordura. Faz sentido para empresas que acreditam na precificação “cost-plus” (custo mais margem), pois cada produto tem um custo de produção distinto: se a meta for manter uma margem constante de lucro em itens vendidos, a empresa deve cobrar preços distintos.

O problema é que, na maioria dos mercados maduros, o cliente não responde a variações marginais no benefício oferecido. Não está mais interessado em entender como cada variante do produto pode atendê-lo, e parte automaticamente para a minimização do preço. Aliás, uma lista de opções a preços distintos não faz com que examine os méritos relativos de cada opção, mas ativa sua predisposição a pagar menos.

Vejamos o caso de uma loja de música online tentando decidir se vende toda faixa a um preço único ou varia o preço segundo a popularidade ou o gênero musical. Num experimento que fizemos, metade dos voluntários foi informada de que o site iria cobrar US$ 1,29 por hits do momento, US$ 1,19 por músicas de trilha sonora, US 1,09 por música clássica, US$ 0,99 por música country, latina e jazz e US$ 0,89 pelo resto. À outra metade, dissemos que toda faixa custaria US$ 1,29 (observe que, na opção de preço único, o valor era o mais alto do esquema com vários preços).

Fomos levados a conduzir esse experimento pela decisão aparentemente irracional da Apple de cobrar US$ 0,99 por qualquer faixa disponível no iTunes. Muitos analistas na mídia, além de grandes gravadoras como Universal, Sony e EMI, criticaram Steve Jobs por desperdiçar a oportunidade de cobrar o máximo permitido pelo mercado (“market skimming”) e abocanhar mais excedente com a discriminação de preços. A seu ver, Jobs estava ignorando o princípio básico de que produtos com alta demanda — ou voltados ao consumidor menos sensível ao preço — podem ter um preço maior, enquanto produtos com menor demanda devem ter preço mais baixo.

Tendo em vista o ocorrido na Apple, os resultados do experimento não nos surpreenderam. Mas o tamanho do efeito, sim. Quem tinha a possibilidade de comprar música a um preço uniforme de US$ 1,29 era 31% mais inclinado a comprar e planejava comprar, em média, 1,08 mais faixas por mês. Isso equivaleria a um gasto de US$ 49,10 ao ano com música em vez de US$ 25,95 — receita cerca de 89% maior. A nosso ver, o preço uniforme levou os voluntários a refletir sobre o desejo de consumir música de modo geral, em vez de reforçar sua fixação em economizar o máximo possível. Como explicou Steve Jobs, cobrar um preço uniforme não só era justo, como também fazia o público pensar sobre o benefício da imensa seleção do iTunes.

Por mais revolucionário que seja, Steve Jobs não inventou a tática. Quando Nicholas Hayek lançou o Swatch em mercados internacionais, na década de 1980, todo modelo tinha o mesmo preço. A meta de Hayek era escapar da concorrência à base de preços imposta pelos asiáticos, cuja tecnologia a quartzo custava pouco e garantia precisão comparável à do relógio mecânico suíço. Os relógios de plástico que criou não podiam ser vendidos por menos do que esses rivais — mas, com uma grande variedade de modelos novos e vibrantes, davam ao usuário uma forma nova e bacana de autoexpressão. Por que seu preço era provocativo? Imagine uma consumidora de olho no preço chegando a uma vitrine de relógios. Ao topar com um sortimento de Swatches, todos por US$ 40, a fixação no preço dá lugar à pergunta “Qual desses é o certo para mim?”.

A maioria dos manuaisde marketing sustenta que o preço faz duas coisas. Primeiro, define os termos da troca: exatamente quanto dinheiro o cliente tem de desembolsar para obter o produto ou o serviço oferecido. Segundo, costuma indicar a qualidade — sobretudo quando é difícil determiná-la por conta própria. A pesquisa descrita nesse artigo revela um terceiro aspecto: o preço cobrado pode definir o valor do produto ou serviço ao levar o cliente a entender melhor o que está sendo oferecido.

Certas empresas preferem manter o cliente de olho no preço por terem uma vantagem básica de custo a alavancar. A maioria, no entanto, sairia ganhando ao fazer o consumidor pensar mais sobre o valor, o benefício. Essas empresas precisam que o cliente aprecie a inovação que introduzem, mas, com o mercado amadurecendo, tal inovação já não recebe a atenção que merece.

O segredo é combater o desinteresse do cliente com a variável de marketing que ainda penetra sua consciência: o preço. Nenhuma das manobras que descrevemos se assemelha à prática convencional, que é seguir conquistando negócios com descontos direcionados em preços. Tampouco significa elevar aleatoriamente o preço na tentativa de sinalizar uma qualidade superior. O que pregamos é uma precificação que leve o cliente a refletir. Quando o cliente é instado a se perguntar “Pelo que estou realmente pagando?” e “Que aspectos desse produto ou serviço realmente necessito?”, a conversa entre comprador e vendedor é retomada. O cliente está de olho no preço — e a melhor estratégia é virar isso a seu favor.

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Marco Bertini (mbertini@london.edu) é professor assistente de marketing da London Business School. Luc Wathieu (wathieu@msb.edu) é titular da cátedra Ferrero Chair in International Marketing na European School of Management and Technology em Berlim, Alemanha. Integra, também, o corpo docente da McDonough School of Business (Georgetown University), nos EUA.



BARREIRAS NOS RELACIONAMENTOS

Artigo publicado no JL - Jornal de Londrina, em 23/08/2010, na coluna Profissão Atitude

ABRAHAM SHAPIRO

Imagine uma vizinha de apartamento, no seu prédio, cujo tubo do ar-condicionado pinga diretamente sobre o seu carro, no estacionamento. Você pediu delicadamente para ela desviar o duto, mas ela sempre esquece. Todas as manhãs seu carro está coberto por uma pasta marrom de poeira e a água. Já lhe perguntaram se é arte moderna.

O que você faria? Gritaria? Diria "poucas e boas"?

Isto aconteceu com um amigo meu. Vendedor excelente e estudioso da arte de relacionar-se com pessoas, ele agiu de modo esperto. Comprou flores! A vizinha ficou perplexa ao abrir a porta da sala e vê-lo com um buquê na mão. "Por que você está me dando flores?" – perguntou ela. "Apreciaria muito o seu esforço de evitar que a água de seu ar condicionado caia sobre o meu carro", ele disse. Meio confusa, ela agradeceu e fechou a porta. Nunca mais se esqueceu de mover a bendita mangueira. Afinal, é muito fácil lembrar-se de alguém que lhe trouxe um presente inesperado.

A vida é uma série interminável de dificuldades. Grande parte delas está nos relacionamentos. Superar? Não é questão de ciência. Mas de criatividade.

Nossa primeira reação frente aos problemas é pensar: “Não é justo; o que eu fiz para merecer isto?” Procuramos culpar alguém. Mas há culpados?

Uma regra para se resolver atritos é: determine a realidade da situação sob a seguinte ótica: “O que devo fazer para superar este empecilho e aprender o que é necessário?”; “Haverá algum propósito que eu não esteja conseguindo ver?”

Deste modo, a situação enquadra-se em sua devida perspectiva. E resfriam as emoções.

Sede por justiça - e honestidade - vira desejo de vingança. Assim, em vez do resultado ser satisfatório, torna-se destrutivo. “Quem procura vingança deve cavar duas sepulturas”. Vingança é a pior opção. A melhor é o autodomínio. “O que é tardio de se enervar é superior ao homem poderoso”, disse Salomão.

Outra regra é: considere as possíveis soluções e suas conseqüências. Você perceberá que muitas das que parecem viáveis e vantajosas acabarão causando prejuízos pessoais – senão cadeia! O sucesso de nossas ações resulta da capacidade de prever o resultado antecipado.

Não estamos neste mundo com o objetivo de ter conforto o tempo todo, mas para enfrentar desafios. Isto é que nos desenvolve. As pessoas fazem parte deles. Enxergá-los como paredes ou degraus é uma escolha que depende de cada um!
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

20 de ago. de 2010

MARKETING PESSOAL - APP TV



Veja nos links abaixo a entrevista integral que demos à personnal media trainer, jornalista Carla Sehn, em seu programa APP TV sobre o tema: Marketing Pessoal

Parte 1 - LINK 1

Parte 2 - LINK 2

Parte 3 - LINK 3

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19 de ago. de 2010

A EMPRESA BRASILEIRA E A EDUCAÇÃO

ABRAHAM SHAPIRO

A empresa nacional está ávida por mudanças no modo de operar negócios. É praticamente uma exigência para o seu enquadramento no cenário do desenvolvimento mundial. Muitas delas estão engatinhando nisso. Outras já obtêm  algum resultado plausível. Mas há um enorme contingente longe disso.

Quais os maiores obstáculos? O principal: a mão de obra.

O trabalhador brasileiro é simples por natureza. Enfrenta as dificuldades eventuais na execução de suas tarefas profissionais e até procura produzir soluções que as facilitem, baseado em sua criatividade nata. O problema é que ele não se inclui inteiramente no desenvolvimento e implantação dos sistemas. Por exemplo: os programas de qualidade. As empresas visam implantá-los num determinado formato, porém a formação profissional de nosso trabalhador é baixa para que se insiram nele.

Visitei uma empresa que estava em festa por ter conquistado a certificação ISO. Pouco mais de dez minutos após eu ter chegado, já sabia que o evento celebrava a conquista de poucos alí. A maior parte dos funcionários é semi-alfabetizada. Caminhando pela linha de produção, constatei organização e limpeza. Mas os procedimentos que orientam o sistema em si estavam pendurados nas máquinas sem nenhuma evidência de serem consultados pelos operários. Eles não irão lê-los. Eles não lêem manuais de eletrodomésticos, nem revistas, e nem receitas de bolo ou bulas de remédios. Na verdade quase todos, senão todos, sabem ler, mas não compreendem o que leem.

Falta qualificação. Falta cultura. Gerar vagas de emprego pura e simplesmente não soluciona o problema – a menos que todas sejam de ajudantes gerais.

Se quisermos que aconteça algo efetivo, temos que transformar o território brasileiro em uma imensa sala de aula.

Tal como sonhamos que o Brasil aconteça no presente e no futuro será difícil por falta de investimentos maciços em educação. E sem educação, nada é consistente.

Quando o presidente Jânio Quadros deixou o poder, profetizou que, após seu governo e por muitas décadas, a indústria que mais progrediria no país seria a indústria de colchões. Hoje este cenário mudou muito. Mas o parque industrial brasileiro carece de um tipo de negócio que poderia fazer grande diferença. É a indústria de despertadores.
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18 de ago. de 2010

A FARSA DO TRABALHO SUADO

ABRAHAM SHAPIRO

Cheguei à empresa antes do horário marcado em agenda. Os funcionários trabalhavam num imenso salão aberto. Quando o diretor me atendeu, disse que necessitava de um trabalho meu sobre a medida da produtividade do pessoal e depois um treinamento geral de conscientização aos funcionários. Estranhei o pedido. Era muito específico. Eu tinha a impressão de que todos ali trabalhavam comprometidos. Disse isso ao meu interlocutor. Ele começou a rir. Pensou por uns instantes, e então me falou: “Não se engane, Sr Shapiro. Eles criaram uma técnica de não fazer nada e parecerem bons trabalhadores. Descobrimos isto após a instalação de microfones por toda a área da administração”.

Em seguida ele ligou um aparelho de CD e comecei a ouvir o que haviam gravado. Era um horror. Os funcionários mais velhos davam instruções aos novatos e recém-contratados de como se comportar enganosamente. Ali estava a autêntica farsa do trabalho suado diante dos meus ouvidos.

Eis aqui algumas das barbaridades mais sórdidas que ouvi naquele dia. Caso você identifique uma ou outra em sua empresa, não se desespere. Comece dando o benefício da dúvida, mesmo porque pode ser apenas uma indesejável coincidência. Mas no momento seguinte abra o olho. Pode ser um indício de que o tal esquema já chegou aí também. Parece epidêmico.

1. Nunca caminhe pela empresa sem um documento nas mãos. Segurando um documento, você parece ocupado e todos acham que você está indo para uma reunião importante. De mãos vazias, parece que você vai tomar café. Segurando um jornal, pensarão que vai ao banheiro.

2. Olhe para o computador o tempo todo seriamente . Todos pensarão que você está ocupado. Não importa se está lendo uma piada ou batendo papo no MSN. Fique sério o tempo todo.

3. Deixe a sua mesa sempre bagunçada. Isso dá a aparência de que você está trabalhando duro. Construa pilhas enormes de documentos e jamais se esqueça de que é o volume que conta.

4. Demonstre estar sempre impaciente e irritado. Seu chefe pensará que você está realmente ocupado.

5. Leve pelo menos três ou cinco dias para dar retorno aos e-mails de seus superiores. Quando perguntarem a razão da demora, diga que está sobrecarregado de atividades. Eles pensarão várias vezes antes de lhe passar novas tarefas. Outro truque interessante é emitir e-mails importantes fora do horário - por exemplo: 21h50m, 6hs - e também durante feriados e finais de semana.

6. Sempre que possível deixe o escritório mais tarde, especialmente se o seu chefe estiver por perto. E ao ir embora, passe na frente da sala do seu chefe.

7. Uma ou duas vezes por semana leve algum material para casa. Isso causa a falsa impressão de que você trabalha mais horas do que costuma.

8. Procure no dicionário palavras difíceis. Construa frases com elas. Use-as quando estiver conversando com o seu chefe. Lembre-se: ele não tem que entender o que você diz, desde que as coisas que ele ouve e o seu modo convicto de falar dêem a entender que você está certo.

Pois é. Havia registros incríveis no CD do diretor. Eu me restringi a estes por serem os mais emblemáticos.

Fique de olhos abertos no seu pessoal. Qualquer situação que despertar desconfiança, tente pegar de surpresa. Só não pense que sua percepção atual e inocente é correta. Há pessoas quase perfeitas na arte de enganar. Mas tenho para mim que o pior de tudo é você pagar para que eles façam isto.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

PESQUISA NPS - O FEEDBACK AO CLIENTE

Se o momento for de contenção de custos, dê autonomia para o pessoal na linha de frente reagir rápido.

Rob Markey, Fred Reichheld e Andreas Dullweber

Gerente de uma filial da corretora americana Charles Schwab, Cheryl Pasquale começa a jornada de trabalho com o seguinte ritual: logo que chega à mesa, liga o laptop, entra na intranet da empresa e puxa o último relatório de feed­back da clientela da filial. Gerado por um breve questionário que a firma de investimentos envia diariamente por e-mail, o relatório exibe as respostas mais recentes dadas por clientes de sua equipe.

Ao examinar os resultados, Pasquale fica sabendo como os seis consultores financeiros que supervisiona se saíram nas transações do dia anterior. Examina a nota dada pela clientela no cômputo geral, lê comentários de indivíduos que deram nota alta ou baixa e vê se algum tipo particular de interação suscitou elogios ou queixas. À medida que vai avançando, nota que vários clientes expressaram frustração com a dificuldade de usar os terminais de informação instalados na agência. Decide que vai pedir sugestões à equipe sobre o assunto na reunião semanal. Certos clientes estão confusos com um dos formulários da Schwab. Pasquale toma nota mentalmente de conversar sobre isso com outros gerentes de agências na reunião regional no fim do mês. E detecta uma oportunidade para orientar um novo representante de contas sobre uma maneira melhor de forjar relações com clientes em sua próxima sessão individual de treinamento.

Um “alerta ao gerente” — uma notificação especial deflagrada por um cliente que deu nota baixa à Schwab pela demora em ingressar uma transação em sua conta — chama a atenção da gerente. Já que o cliente se disse disposto a discutir o assunto por telefone, Pasquale toma nota de tentar ligar para ele no mesmo dia. Por incrível que pareça, em geral ela gosta desse contato telefônico. É uma chance de descobrir o que vai na cabeça do cliente e resolver seu problema. E de, potencialmente, converter críticos em fãs.

Todo dia, gerentes de cada uma das 306 agências e dos cinco call centers da Schwab fazem um exercício similar. É parte fundamental de um novo foco no feedback direto do cliente — foco que, segundo o fundador, Charles Schwab, permitiu que a corretora se reerguesse. Quando Schwab deixou a aposentadoria para assumir o leme, em 2004, a firma vivia dificuldades. “Tínhamos perdido o contato com os clientes, e isso precisava mudar”, confessou Schwab aos acionistas no relatório anual. O novo sistema de feedback do cliente ajudou a restabelecer o elo. Em 2008, o faturamento da corretora subiu 11%; a nota que os clientes dão à empresa saltou 25%. E, em meio à turbulência que sacudiu a indústria de serviços financeiros, os clientes confiaram um volume líquido de US$ 113 bilhões em novos ativos à Schwab, onde o total de novas contas de corretagem cresceu 10%.


O jeito certo de obter feedback

A maioria das empresas gasta muita energia para ouvir a “voz do cliente”, mas poucas estão muito satisfeitas com o resultado do esforço. Uma grande variedade de técnicas já foi empregada, todas úteis para determinados fins — mas todas com suas desvantagens. Pesquisas de satisfação elaboradas, fundadas em modelos de sondagem exclusivos, podem ser caras de realizar e demorar para gerar informação. E, uma vez concluídas, pode ser difícil converter as conclusões em ações concretas. Além disso, os resultados podem ser inexatos: nossa investigação mostra que a maioria dos clientes que acabou trocando uma empresa por outra se declarara “satisfeita” ou “muito satisfeita” em tais pesquisas pouco antes de desertar. A prática de despachar executivos para incursões em campo pode gerar novos insights, mas poucas equipes de gestão conseguem sustentar uma iniciativa dessas — e, ainda que consigam, em geral penam para converter o que descobriram em instruções que o pessoal na linha de frente possa seguir. Convidar “clientes pesados” — gente que gasta muito e costuma ter forte compromisso com a empresa — para falar sobre sua experiência pode lançar luz sobre questões críticas. Mas não é fácil, para o pessoal na linha de frente, aprender com esse tipo de cliente sobre o próprio comportamento ou criar soluções para os problemas que levantam.

Um número crescente de empresas já montou programas eficazes de feedback do cliente que dão cabo desses desafios logo de partida. Em vez de criar mecanismos elaborados e centralizados de sondagem do cliente, essas empresas dão início ao ciclo de feedback na linha de frente. O pessoal que ali trabalha tem seu desempenho avaliado por aqueles mais aptos a dar um parecer: os clientes que acabaram de atender. O passo seguinte é ir falar com clientes que se puseram à disposição para conversas individuais. A meta é entender em detalhe o que o cliente valoriza e o que a linha de frente pode fazer para oferecer isso de maneira melhor. Com o tempo, a empresa usa os dados para montar um referencial da experiência do cliente — referencial pelo qual se pauta para fazer ajustes em processos e diretrizes.

Os ciclos de feedback mais fortes não se limitam, no entanto, a conectar clientes, a linha de frente e um punhado de tomadores de decisão na cúpula. Vão além: mantêm o cliente em primeiro plano em toda a organização. Uma série de táticas, como contratar “clientes ocultos” para testar o atendimento ao cliente ou organizar encontros periódicos entre funcionários e clientes, ajuda a fortalecer esse foco por toda a organização. Uma abordagem que a nosso ver dá bons resultados numa série de setores é a do Net Promoter Score (NPS), que um dos autores deste artigo, Fred Reichheld, criou sete anos atrás.

O NPS imediatamente coloca todo cliente em um de três grupos — promotores, passivos e detratores —, permitindo que funcionários empresa afora saibam de cara se a experiência vivida por um cliente foi boa ou ruim, e por quê. Para obter o NPS, é feita uma única pergunta ao cliente: “Qual a probabilidade de você vir a recomendar [a empresa ou o produto] a um amigo ou colega?”. Quem disser que é de 9 ou 10 é um promotor — os clientes mais dedicados da empresa. O cliente que der nota 7 ou 8 à experiência é passivo e o que der de 0 a 6 é detrator. O NPS é a porcentagem de promotores menos a porcentagem de detratores. O passo seguinte é perguntar ao cliente o motivo pelo qual recomendaria ou não a empresa. A informação obtida com essas respostas permite que o pessoal identifique rapidamente questões que criam detratores — e as ações necessárias para enfrentá-las (para detalhes sobre o NPS, veja “O único indicador a melhorar”, HBR Dezembro 2003).

Colha feedback na linha de frente

Digamos que haja diariamente milhares de transações entre clientes e o pessoal da linha de frente da empresa. Cada uma dessas transações é uma oportunidade para a empresa criar um novo promotor. Mas que experiências de clientes mais pesam? Descobrimos que as interações mais importantes se dão em “horas da verdade”: aquelas ocasiões relativamente reduzidas de contato que guardam o maior potencial de impressionar — ou afugentar — os clientes de uma organização. Ao vasculhar o fluxo constante de feedback do cliente, é preciso dar especial atenção a esses pontos de contato.

Por essa lógica se pautava Michael Diekmann, presidente da Allianz, quando resolveu, em 2004, aproximar a empresa mundial de serviços financeiros do cliente. Diekmann e a equipe de liderança reconheceram que nenhum grupo ali dentro da empresa estava em melhor posição para identificar experiências definidoras para o cliente (e de descobrir maneiras eficazes de aprimorá-las) do que as dezenas de milhares de funcionários da Allianz em contato direto com o cliente — gente que respondia diariamente pelo atendimento. O primeiro passo da diretoria foi montar uma pequena equipe de foco no cliente diretamente subordinada ao conselho. Caberia a essa equipe conceber, montar e testar um sistema de feedback e levá-lo ao pessoal da linha de frente na maioria dos 70 países nos quais a Allianz atuava. A equipe escolheu o NPS como principal indicador.

Vejamos como funciona o sistema da Allianz: depois de cada transação, uma empresa independente de pesquisa imediatamente entra em contato com o cliente para uma breve sondagem. Os resultados são enviados na hora, por e-mail, ao funcionário que prestou o serviço e publicados de forma agregada em “painéis” na intranet local para que todos possam ver. Em seguida, funcionários da linha de frente ligam para uma amostra de clientes que aceitou ser contatada. Depois de ouvir o que o cliente tem a dizer, solucionam o problema ou o repassam a um superior que possa resolvê-lo.

Já que assume a responsabilidade de melhorar a pontuação de sua unidade de trabalho no sistema de feedback, o pessoal na linha de frente se reúne com frequência para buscar maneiras (grandes ou pequenas) de melhorar o serviço prestado. Numa unidade europeia de seguro-saúde da empresa, por exemplo, o NPS revelou que atrasos sem justificativa em reembolsos eram grande fonte de frustração para os clientes. Quando foram falar com clientes insatisfeitos, representantes da área de reembolso descobriram que muita gente tinha de ligar várias vezes para se informar sobre a situação do reembolso e descrever o problema de saúde repetidamente. A solução dos atendentes: na primeira chamada, todo segurado seria destacado para um gerente de casos que se encarregaria do contato até que a pendência fosse resolvida. Para administrar as expectativas do cliente, qualquer atraso no processo de reembolso deflagraria uma chamada ou mensagem de texto informando o segurado da situação do pedido. Logo depois de adotado o novo protocolo, houve uma alta de dois dígitos no NPS da unidade de reembolso e aumento considerável no índice de renovação de seguros.

Um processo como esse, de “loop” fe­cha­do, pode desaparecer sem liderança forte e reforço cultural. Para enfrentar o desafio, o braço de seguro patrimonial, acidentes e responsabilidade civil da Allianz na Austrália — a meio mundo de distância da sede — faz os principais executivos ligarem pessoalmente para clientes a cada mês, além de premiar e reconhecer seus funcionários. Gerentes de cada escritório de vendas, unidade de sinistros e call center mantêm um “banco de elogios” onde registram todo feedback positivo que cita alguém da linha de frente pelo nome. Conquistas individuais do pessoal são festejadas em “assembleias” regulares nas quais o mestre de cerimônias é um alto executivo da Allianz.



Gestão de mudanças com o feedback do cliente

Para muitas empresas, o caminho até o cliente final é tortuoso, já que vendem seus produtos a distribuidores, varejistas e outros intermediários. Representantes de vendas na linha de frente em geral têm pouco incentivo ou pouca capacidade para ir além do cliente imediato e se conectar com aqueles que acabam escolhendo ou utilizando os produtos.

Nessa situação se encontrava a Grohe, fabricante europeia de metais exclusivos para banheiro e cozinha. A Grohe tem mais de 20 divisões e vende seus produtos em 130 países. Seus clientes incluem grandes redes de material de construção, lojas de ferragens e depósitos. Quando a empresa trocou de mãos, em 2004, a participação de mercado começou a cair de forma incessante.

Seu presidente, David Haines, decidiu que a estratégia de clientes era a chave para a retomada do crescimento. Estabeleceu três prioridades. Primeiro, a Grohe precisaria de informações corretas sobre a cadeia de relacionamento com o cliente para descobrir como o pessoal de vendas na linha de frente e equipes de marketing de apoio poderiam intervir para turbinar as vendas. Segundo, precisaria determinar rapidamente se novas abordagens testadas pelo pessoal de vendas estavam funcionando. Terceiro, precisaria de um sistema de feedback que permitisse o aprendizado contínuo na linha de frente e funcionasse bem em todos os mercados em que atuava.

Breves sondagens por telefone revelaram um grande descompasso entre distribuidores, atacadistas e varejistas da Grohe e seus clientes — aqueles que influenciavam ou efetuavam a compra dos metais da empresa. Representantes de vendas da Grohe descobriram que seus clientes diretos (muitos dos quais também vendiam produtos da concorrência) precisavam de muito mais ajuda para comunicar os atributos — desenho inovador, facilidade de instalação, confiabilidade — que eram vantagens competitivas da Grohe.

A Grohe rapidamente lançou programas para resolver esses problemas. O pessoal de vendas começou a organizar workshops em showrooms de distribuidores para mostrar a construtores como era fácil instalar os produtos. A empresa forneceu novos mostruários para corredores e vitrines para destacar o apelo decorativo dos metais. E criou um grupo de elite — o “Clube Grohe” — para reunir uma turma seleta de distribuidores de alto volume, dando incentivos e apoio de vendas adicional. Para fechar o ciclo de feedback e determinar se as técnicas estavam turbinando a fidelidade do cliente e as vendas, a Grohe aplicou regularmente o questionário do NPS aos distribuidores. No ano seguinte à estreia do novo programa, o NPS da empresa subiu mais de 20 pontos porcentuais.

A Grohe também usa o Net Promoter Score em experimentos controlados para testar ideias em campo antes de aplicá-las ao sistema todo. Num mercado, por exemplo, começou a monitorar quantas vezes seus representantes de vendas visitavam o cliente e que efeito o número de visitas tinha no NPS. Descobriu que o NPS atingia um teto com três visitas e começava a cair com o contato mais frequente. Ao eliminar visitas adicionais improdutivas na maioria de seus territórios de vendas, a Grohe liberou cerca de 25% de sua capacidade de venda.

EM EMPRESAS que conseguem estabelecer um sistema forte de feedback do cliente, líderes de unidades de negócios e o pessoal da linha de frente começam a se responsabilizar pela fidelização do cliente da mesma forma que se responsabilizam por metas de receita, lucro e participação de mercado. Aliás, aumentar o feedback positivo do cliente e atingir metas financeiras convencionais passa a ser uma coisa só. Analistas da Grohe, por exemplo, calcularam que um avanço de 10% no NPS está ligado a uma alta de seis a sete pontos porcentuais no crescimento da receita.


Como constataram funcionários da Grohe, da Schwab, da Allianz e de outras empresas com as quais trabalhamos, não há como resolver um problema sem saber que ele existe. E, a menos que consiga atrair de volta os clientes que já tem e fazer com que recomendem a empresa a amigos e colegas, será muito difícil fazer o negócio crescer.  

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Rob Markey (rob.markey@bain.com) é sócio da Bain & Company em Nova York e líder do braço de estratégia de clientes e marketing da firma. Fred Reichheld (fred.reichheld@bain.com) é “fellow” da Bain e uma das maiores autoridades do mundo em fidelização do cliente. É autor de A Pergunta Definitiva: Você nos Recomendaria a um Amigo? (Campus, 2006). Andreas Dullweber (andreas.dullweber@bain.com) é sócio da Bain & Company em Munique, onde dirige o braço de estratégia de clientes e marketing para a Europa.