31 de jul. de 2007

VOCÊ SABE QUAL O CONCEITO DO SEU PRODUTO?

ABRAHAM SHAPIRO

Um fabricante de bebidas adquire garrafas de 2 litros, em PET, de um fornecedor que, na semana passada, atrasou a entrega de um grande volume. A fábrica de bebidas ficou um dia inteiro parada e, como conseqüência, falhou em um dia, também, a entrega de uma carreta de seus refrigerantes a uma loja de uma forte rede de supermercados. O negócio era regido por um contrato. Este atraso imputou multa sobre o fabricante de bebidas que ficou no prejuízo e sem nenhuma compensação, já que negociava com o fornecedor de garrafas com base na confiança, somente.

Hoje em dia, poucas empresas trabalham com estoque de insumos. É conveniente em um cenário de economia estável. O risco está na dependência da pontualidade dos fornecedores.

Vamos refletir sobre este caso exposto e extrair dele algumas lições.

Comecemos pelo princípio básico da venda, que reza: “Produto vendido deve ser entregue conforme o pedido”. “Conforme o pedido” é uma expressão que não só rege todas as implicações do compromisso entre as partes da compra e venda. Acima de tudo, as condições acordadas no pedido servem como base para se conceituar o produto, em si. Não só isso, o pedido determina, também, o valor do produto negociado.

Vamos entender. Um buquê de rosas que tenha sido encomendado a uma floricultura por um homem como forma de presentear sua esposa na data de aniversário de casamento do casal, certamente não terá significado algum e nenhum valor se entregue dois dias após esta data. As conseqüências deste atraso, em especial, podem ser dramáticas.

É sabido que o valor de um produto é uma percepção subjetiva. No caso dos refrigerantes, o que o fornecedor de garrafas se esquece é que um lote comprometido a ser entregue em quarenta e oito horas não é o mesmo produto se entregue em noventa e seis horas e nem tem o mesmo valor que tinha na ocasião de assinatura do pedido de compra. O valor mudou porque a percepção do cliente mudou. Para ele, o fator “tempo” faz parte do produto, da mesma forma que o buquê de flores só tem valor se entregue na data do aniversário de casamento. Basta entender que o cliente programou a utilização da mercadoria em data e hora específicas. O atraso do fornecedor – mesmo que justificável – potencializou e efetivou prejuízos ao cliente. Precisa dizer mais alguma coisa?

Em resumo, a percepção influencia o valor e o conceito do produto.

Entenda melhor o que se passa com a percepção das pessoas. Observe o caso a seguir.
Suponha que um cliente zangado escreva um e-mail para o presidente da empresa, queixando-se sobre o péssimo serviço que recebeu quando pediu um reembolso por causa de um produto defeituoso. O presidente distribui este e-mail a vários departamentos. Entre as possíveis percepções desse evento, estão as seguintes:

— Gerente de atendimento: “Estou realmente com problemas. É minha função garantir serviço de alta qualidade. O presidente pensa que eu ‘pisei na bola’”.

— Gerente de produção: “É bom dar umas gargalhadas de vez em quando. Um cliente entre os 2.000 com que falei o ano passado está chateado. Os outros 99,9% não têm queixas, por que me preocupar?”

— Gerente comercial: “É obvio que o patrão está aborrecido com o grupo de atendimento ao cliente. Eu não o culpo. Não recebemos reclamações sobre a qualidade dos produtos. Espero que esses funcionários do atendimento possam se encontrar.”

Moral da história: três profissionais, gerentes, diretamente envolvidos no problema, porém, com visões completamente diferentes. A conseqüência? Atitudes diferentes.

Falemos, agora, sobre como conceituar um produto.

A visão ideal é aquela que se tem desde a ótica do cliente e suas reais necessidades. Os vetores clássicos – atributos, vantagens e benefícios – que caracterizam e tipificam o produto sob todos os aspectos de características e qualidade, somam-se ao vetor “satisfação” e, finalmente, ao vetor tempo, isto é, data de entrega, prazo de validade e outras situações previamente combinadas.
Todos estes chamados vetores são imprescindíveis na conceituação e na valorização do produto, não podendo ser vistos ou considerados separadamente.

Finalmente, o que fazer?

Se nessa história você se identifica com o cliente, chegou a hora de passar seus fornecedores a limpo. Seja claro a respeito de suas verdadeiras necessidades. Redija contrato. Imponha condições, tolerâncias e penalidades para as situações extremas e potencializadoras de perdas.

Se você se identifica com o fornecedor: comece revendo e avaliando os processos de sua empresa. Adote medidas corretivas urgentes que promovam os ajustes necessários para o atendimento total de seus clientes. Só não se esqueça de envolver todos os colaboradores. Mas, acima de tudo, aprenda a ser realista e honesto. Se a sua empresa só consegue entregar um pedido em cinco dias, não prometa que o fará em dois só para conseguir negócios. No dia em que estas medidas forem tomadas e implantadas com seriedade, este será a data da salvação de sua empresa. Comemore-a como um evento de maturidade e vida nova.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

30 de jul. de 2007

SE VOCÊ JÁ USA, PARABÉNS!

ABRAHAM SHAPIRO
Existe uma ferramenta que pode ajudar qualquer profissional a melhorar muito sua eficiência. Não se trata do computador, nem do Palm, nem de nada que seja eletrônico ou digital. Estou falando do simples e humilde caderno.

Onde quer que eu atue como consultor, mostro quanto é inconcebível que profissionais entrem em uma reunião ou uma negociação sem terem consigo um caderno para anotações dos pontos mais salientes e consideráveis. O caderno atua como apoio para a memória.

A mente humana possui um complexo sistema de “descarga” pelo qual joga fora todas as informações que não estão no centro de nossos maiores e imediatos interesses. Este é um processo natural e lógico, pois, se armazenássemos tudo, não suportaríamos a tremenda avalanche de informações quando quiséssemos buscar algum registro de memória. Seria um verdadeiro colapso.

Mas não se preocupe... desde que inventaram o caderno, seus problemas acabaram.

O caderno permite visualizar tudo o que foi anotado anteriormente. Ele possibilita observar pendências e resolvê-las, compromissos não cumpridos e cumpri-los, obstáculos que não foram transpostos e superá-los, além dos telefone que ficaram para retorno e outras anotações chaves para novas e maiores oportunidades. Por isso, não se esqueça de anotar a data no alto de cada página.

Há muitos anos tive um chefe que me ensinou a usar um caderno. Sou grato a ele até hoje pelo tanto que me ajudou. Você também irá se lembrar dos benefícios que os seus cadernos lhe trarão. Sabe porque? É simples e você já viveu esta sabedoria na própria pele: “o que a memória esquece, o caderno lhe fará recordar”. E isto vale muito mais do que todos imaginam.
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29 de jul. de 2007

SOLUÇÕES & SOLUÇÕES

ABRAHAM SHAPIRO

Um eletricista vai à UTI de um hospital, olha para os pacientes ligados a diversos aparelhos e diz em voz alta para todos: “Pessoal, respirem fundo. Vou trocar um fusível, mas em um minuto eu religo a energia!!!”.
Nem sempre é possível usar a mesma solução para problemas parecidos.

Nós sempre temos a tendência de achar que o que é bom para isso, também é bom para aquilo. Se aqui funciona, lá também vai funcionar. Talvez por isso tantas pessoas têm o péssimo hábito de se automedicar. A medicina nos ensina que cada caso é um caso. Por isso, o remédio que cura um, pode matar outro.

Em negócios, ter consciência de tempo e de lugar é imprescindível. Nenhum problema pode ser resolvido sem que a estrutura inteira da empresa seja analisada e levada em consideração. E não é porque algo tenha funcionado na empresa A que seja bom para a empresa B. Aqui também vale a regra da medicina: cada caso é um caso.

Nos negócios e na vida não se compare a ninguém. Busque entender como é o seu próprio negócio e as suas reais potencialidades. Conheça o momento ideal para crescer, para conquistar mais mercado, fazer propaganda...

Se você se julga limitado para levar adiante estes projetos, contrate profissionais que ajudem. Consultores, por exemplo.

Se um médico lhe dissesse que você sofre de um mal incurável, certamente você buscaria uma segunda opinião, não é? Se é assim com situações desconfortáveis como uma doença grave, mais ainda devemos buscar outras opiniões para coisas boas como as questões de nossos negócios.
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COMO O CLIENTE QUER SER TRATADO

ABRAHAM SHAPIRO
O que fazer para vender mais? Uma boa resposta é: fazer um excelente atendimento.

O cliente de hoje quer ser tratado como um ser humano único. Acabou o tempo em que bastava expor a mercadoria e as pessoas vinham comprar. O cliente é individual e cada venda é “a venda”.

O que isso significa? Temos que reaprender como fazer negócios. Reaprender como vender.

O consumidor compra os benefícios que os produtos proporcionam a ele. Acontece que, hoje, além dos benefícios, as pessoas desejam ser conhecidas e, se possível, identificadas. Elas querem se sentir privilegiadas.

Há dois anos, uma rede de joalheria de S. Paulo lançou um par de brincos com fechos de brilhantes. Custa uma pequena fortuna. Os marqueteiros desta rede diziam que não venderiam nada. Resultado: o produto tornou-se campeão de vendas até hoje.

Como explicar a crescente venda de sapatos de 9.000 reais, bolsas de 20 mil reais cada uma? Tem muita gente que compra. E não são só os ricos. A maioria é da classe média.

O segredo? Existe uma necessidade nova em cada motivo de compra. As pessoas pensam: “Eu sou única no mundo e mereço esta jóia, tal carro, um jantar naquele restaurante – custe o que custar”.

Pense duas vezes antes de achar que preço baixo é o que atrai compradores. Vencer a concorrência, hoje em dia, é uma ciência que tem mais a ver com o prazer que o cliente irá sentir no coração do que com a dor que ele sentiria no bolso.
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DUAS HISTÓRIAS QUE LHE FARÃO PENSAR

HISTÓRIA NÚMERO UM

Muitos anos atrás, Al Capone possuía virtualmente Chicago. Capone não era famoso por nenhum ato heróico. Ele era notório por empastar a cidade com tudo relativo a contrabando, bebida, prostituição e assassinatos.

Capone tinha um advogado apelidado "Easy Eddie". Era o seu advogado por um excelente motivo. Eddie era muito bom! Na realidade, sua habilidade, manobrando no cipoal legal, manteve Al Capone fora da prisão por muito tempo.

Para mostrar seu apreço, Capone lhe pagava muito bem. Não só o dinheiro era grande, como Eddie também tinha vantagens especiais. Por exemplo, ele e a família moravam em uma mansão protegida, com todas as conveniências possíveis. A propriedade era tão grande que ocupava um quarteirão inteiro em Chicago.

Eddie vivia a vida da alta roda de Chicago, mostrando pouca preocupação com as atrocidades que ocorriam à sua volta. No entanto, Easy Eddie tinha um ponto fraco.

Ele tinha um filho que amava afetuosamente. Eddie cuidava que seu jovem filho tivesse o melhor de tudo: roupas, carros e uma excelente educação. Nada era poupado. Preço não era objeção. E, apesar do seu envolvimento com o crime organizado, Eddie tentou lhe ensinar o que era certo e o que era errado.

Eddie queria que seu filho se tornasse um homem melhor que ele. Mesmo assim, com toda a sua riqueza e influência, havia duas coisas que ele não podia dar ao filho: ele não podia transmitir-lhe um nome bom ou um bom exemplo.

Um dia, o Easy Eddie chegou a uma decisão difícil. Easy Eddie tentou corrigir as injustiças de que tinha participado. Ele decidiu que iria às autoridades e contaria a verdade sobre Al "Scarface" Capone, limpando o seu nome manchado e oferecendo ao filho alguma semelhança de integridade. Para fazer isto, ele teria que testemunhar contra a quadrilha, e sabia que o preço seria muito alto. Ainda assim, ele testemunhou.

Em um ano, a vida de Easy Eddie terminou em um tiroteio em uma rua de Chicago. Mas aos olhos dele, ele tinha dado ao filho o maior presente que poderia oferecer, ao maior preço que poderia pagar. A polícia recolheu em seus bolsos um rosário, um crucifixo, uma medalha religiosa e um poema, recortado de uma revista.

O poema: "O relógio de vida recebe corda apenas uma vez e nenhum homem tem o poder de decidir quando os ponteiros pararão, se mais cedo ou mais tarde. Agora é o único tempo que você possui. Viva, ame e trabalhe com vontade. Não ponha nenhuma esperança no tempo, pois o relógio pode parar a qualquer momento".

HISTÓRIA NÚMERO DOIS
A Segunda Guerra Mundial produziu muitos heróis. Um deles foi o Comandante Butch O'Hare. Ele era um piloto de caça, operando no porta-aviões Lexington, no Pacífico Sul.

Um dia, o seu esquadrão foi enviado em uma missão. Quando já estavam voando, ele notou pelo medidor de combustível que alguém tinha esquecido de encher os tanques. Ele não teria combustível suficiente para completar a missão e retornar ao navio.

O líder do vôo o instruiu a voltar ao porta-aviões. Relutantemente, ele saiu da formação e iniciou a volta à frota. Quando estava voltando ao navio-mãe viu algo que fez seu sangue gelar: um esquadrão de aviões japoneses voava na direção da frota americana.

Com os caças americanos afastados da frota, ela ficaria indefesa ao ataque. Ele não podia alcançar seu esquadrão nem avisar a frota da aproximação do perigo.

Havia apenas uma coisa a fazer. Ele teria que desviá-los da frota de alguma maneira. Afastando todos os pensamentos sobre a sua segurança pessoal, ele mergulhou sobre a formação de aviões japoneses. Seus canhões de calibre 50, montados nas asas, disparavam enquanto ele atacava um surpreso avião inimigo e em seguida outro.

Butch costurou dentro e fora da formação, agora rompida e incendiou tantos aviões quanto possível, até que sua munição finalmente acabou. Ainda assim, ele continuou a agressão. Mergulhava na direção dos aviões, tentando destruir e danificar tantos aviões inimigos quanto possível, tornando-os impróprios para voar.

Finalmente, o exasperado esquadrão japonês partiu em outra direção. Profundamente aliviado, Butch O'Hare e o seu avião danificado se dirigiram para o porta-aviões. Logo à sua chegada ele informou seus superiores sobre o acontecido.

O filme da máquina fotográfica montada no avião contou a história com detalhes. Mostrou a extensão da ousadia de Butch em atacar o esquadrão japonês para proteger a frota. Na realidade, ele tinha destruído cinco aeronaves inimigas.

Isto ocorreu no dia 20 de fevereiro de 1942, e por aquela ação Butch se tornou o primeiro Ás da Marinha na 2ª Guerra Mundial, e o primeiro Aviador Naval a receber a Medalha Congressional de Honra.
No ano seguinte Butch morreu em combate aéreo com 29 anos de idade. Sua cidade natal não permitiria que a memória deste herói da 2ª Guerra desaparecesse, e hoje, o Aeroporto O'Hare, o principal de Chicago, tem esse nome em tributo à coragem deste grande homem.

Assim, se por ventura você passar no O'Hare International, pense nele e vá ao Museu comemorativo sobre Butch, visitando sua estátua e a Medalha de Honra. Fica situado entre os Terminais 1 e 2.

O que têm estas duas histórias de comum entre elas? Butch O'Hare era o filho de Easy Eddie.
Somos o espelho para nossos filhos. Somos o exemplo para todos os que lideramos e influenciamos através de nossos atos.

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24 de jul. de 2007

SAÚDE

LUIZ FERNANDO VERÍSSIMO

Cada semana, uma novidade. A última, foi que pizza previne câncer do esôfago. Acho a maior graça. Tomate previne isso, cebola previne aquilo, chocolate faz bem, chocolate faz mal, um cálice diário de vinho não tem problema, qualquer gole de álcool é nocivo, tome água em abundância, mas, peraí, não exagere ... Diante desta profusão de descobertas, acho mais seguro não mudar de hábitos.

Sei direitinho o que faz bem e o que faz mal prá minha saúde:

- Prazer faz muito bem.


- Dormir me deixa 0 km.
- Ler um bom livro, faz-me sentir novo em folha.

- Viajar me deixa tenso antes de embarcar, mas, depois, rejuvenesço uns cinco anos! Viagens aéreas não me incham as pernas; incham-me o cérebro, volto cheio de idéias!

- Brigar, me provoca arritmia cardíaca.

- Ver pessoas tendo acessos de estupidez, me embrulha o estômago!

- Testemunhar gente jogando lata de cerveja pela janela do carro, me faz perder toda a fé no ser humano...

- E telejornais? Os médicos deveriam proibir... Como doem !

- Caminhar faz bem, namorar faz bem, dançar faz bem, ficar em silêncio quando uma discussão está pegando fogo faz muito bem: você exercita o autocontrole e ainda acorda no outro dia sem se sentir arrependido de nada.

- Acordar de manhã, arrependido do que disse ou do que fez ontem à noite, isso sim, é prejudicial à saúde.

- E passar o resto do dia sem coragem para pedir desculpas, pior ainda.

- Não pedir perdão pelas nossas mancadas, dá câncer. Guardar mágoas, ser pessimista, preconceituoso ou falso moralista, não há tomate ou muzzarela que previna !

- Ir ao cinema, conseguir um lugar central nas fileiras do fundo,não ter ninguém atrapalhando sua visão, nenhum celular tocando e o filme ser espetacular, uau !

- Cinema é melhor prá saúde do que pipoca.

- Conversa é melhor do que piada.

- Exercício é melhor do que cirurgia.

- Humor é melhor do que rancor.

- Amigos são melhores do que gente influente.

- Economia é melhor do que dívida.

- Pergunta é melhor do que dúvida.

- Sonhar é o melhor de tudo ... e muito melhor do que nada !

FALSAS LEMBRANÇAS EM MARKETING

ABRAHAM SHAPIRO

Dois pesquisadores norte-americanos fizeram uma importante experiência. Reuniram pessoas em um cinema e exibiram uma seqüência de filmes que continham fatos mentirosos. Um deles mostrava o Pernalonga posando em fotos com turistas na Disneylândia. Resultado: algum tempo depois, quase um terço dessas pessoas achavam que aqueles filmes eram verdade.

O ser humano tem uma facilidade incrível de criar memórias falsas. Observe como os idosos geralmente falam do passado como um tempo em que tudo era perfeito. Você acredita, mesmo, que seus avós amarravam cachorro com lingüiça? O que se passa com os idosos é que eles apagaram da memória tudo o que era ruim e só ficou o que eles mais gostavam, admiravam e lhes fazia bem.

Muitos políticos se aproveitam disso quando falam insistentemente sobre o que fizeram de bom no passado – mesmo que seja mentira. Eles sabem como a nossa memória funciona e jogam com isso.

A pesquisa feita por estes americanos comprova que as pessoas não questionam e nem checam informações. Simplesmente crêem. Você já ouviu falar de pessoas que acreditam em novelas e até agridem os artistas que fazem papel de vilão!

Tudo bem. Mas de que forma poderíamos usar as descobertas destes cientistas a nosso favor? Sugestão lucrativa para você: uma maneira excelente pode ser relembrando aos antigos e inativos clientes de sua empresa o quanto foi bom para eles fazerem negócio com você. Faça-os relembrar das coisas boas que você lhes proporcionou. Quem não é visto, não é lembrado. E em negócios, quem não é lembrado, está morto.

A propósito: o Pernalonga foi criado pela Warner Brothers. Por serem concorrentes ferrenhos, ele jamais seria visto na Disneyworld.
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21 de jul. de 2007

UMA VISÃO DE CONSEQÜÊNCIA

ABRAHAM SHAPIRO

Pense nas primeiras tentativas de vôo empreendidas pelo homem. Inventores saltando de um penhasco com suas engenhocas malucas, batendo asas ou pedalando hélices. O tolo pensava estar voando quando, na realidade, caia. Sem saberem que sua geringonça ia espatifar logo mais, eles se iludiam com o sucesso enquanto o solo ainda estava longe. O vento no rosto os fazia pensar que estavam voando.

Tomemos isso como metáfora. Exatamente assim é a nossa civilização. O penhasco alto representa nossos recursos aparentemente ilimitados do início da primeira revolução industrial. Nosso avião não voa pelos mesmos motivos porque as primeiras invenções não voavam. A gravidade o faz cair. Assim, também, nossa civilização não voa exatamente porque não foi construída segunda as leis da aerodinâmica para civilizações voarem. Mas o solo ainda está longe. E por isso, pensamos estar voando e o futuro parece garantido. No entanto, há alguns que já viram o chão se aproximar antes da maioria de nós. Os visionários viram isso e nos contaram.

Não há um único documento científico escrito nos últimos vinte e cinco anos que contradiga este cenário. Todos os sistemas de vida da Terra estão em declínio total e vertiginoso. Todo sistema de suporte à vida está em declínio e, juntos, eles formam a biosfera que nutre a vida – não só a nossa, mas talvez, a de trinta milhões de outras espécies do planeta.

A empresa típica do nosso século é extrativa porque tira da terra a matéria-prima do que fabrica, desperdiçadora, abusiva, linear em seus processos, destrutiva e lança resíduos à biosfera: gases no ar, líquidos nos rios e sólidos em lixões.

Por outro lado, é assombroso o quanto a terra precisa produzir para a indústria conseguir R$ 1,00 de lucro através da extração.

Portanto, estamos deixando um terrível legado de veneno e ruína ambiental para os netos de nossos netos, as gerações ainda não nascidas. Alguns chamam isso de Tirania Intergeracional, isto é, uma forma de imposto sem representação arrecadado compulsoriamente de gerações futuras.

Isso está errado.

Se você é um empresário, o que sua empresa faz pelo ambiente? Pouco? Talvez nada? Se você é apenas um leitor aparentemente indefeso, o que você faz? Com que consciência adquire e usa produtos que agridem o ambiente? Como dispõe o lixo gerado em sua casa? Quanta água você utiliza? O que os candidatos que você escolheu nas últimas eleições estão fazendo a respeito do ambiente?

Talvez você seja aquela bondosa dona-de-casa que pacientemente “varre” a calçada com o jato de água produzido por uma bomba de alta pressão todos os dias. Horas e horas “limpando” e embelezando a fachada de sua casa com água da torneira. Vai aqui um aviso. No ritmo em que as questões da água vão em todo o mundo, em pouco tempo a senhora poderá ser condenada à injeção letal por este comportamento política e ecologicamente incorreto. Continue assim e a senhora verá o que lhe espera!

A verdade é que precisamos construir um mundo sustentável, sob todas as óticas possíveis. Chegará o dia em que um produto não fabricado de modo sustentável não será consumido de modo algum. Esta será a lei. Este dia chegará! Eu só temo que seja tarde demais.

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20 de jul. de 2007

POR QUE FALAMOS COMO IDIOTAS?

Tiago Lethbridge

Basta entrar numa empresa para ouvir uma língua que usa muitas palavras - mas não diz nada
!


Leia com atenção o diálogo a seguir:


- Precisamos adotar as melhores práticas.

- Mas com foco no cliente?

- É claro! Sem isso, perderíamos nossa vantagem competitiva, afetando o bottomline no longo prazo.

- Mas, se não nos alinharmos aos stakeholders, vamos deixar de estar agregando valor ao negócio.

Se você não percebeu que essa conversa é apenas um amontoado de jargões gastos, palavras vazias e frases sem o menor sentido, cuidado. Se essas expressões fazem parte do seu vocabulário, então, talvez o caso seja grave. Você pode ser vítima de uma das maiores pragas do mundo dos negócios: falar como um idiota. A comunicação transparente nunca foi tão importante para a sobrevivência das empresas. E, paradoxalmente, nunca tantos usaram tantas palavras para dizer tão pouco.


Até recentemente esse assunto era tema de piadas. Neste ano, no entanto, Brian Fugere, Chelsea Hardaway e Jon Warshawsky, três consultores da Deloitte, lançaram um livro que se propõe a estudar seriamente o tema: Why Business People Speak Like Idiots ("Por que os homens de negócio falam como idiotas", sem previsão de lançamento no Brasil). Os executivos de hoje falam de maneira evasiva, argumentam os autores, especialmente quando suas empresas têm notícias ruins a dar aos acionistas.


No Brasil, há uma agravante. Nossos homens de negócios importam termos usados pelos americanos sem nem tentar traduzi-los. Como resultado, surgem preciosidades como os verbos upgradear, deliverar ou performar - inexistentes em qualquer dicionário digno do nome. "A baboseira se tornou a língua dos negócios", escrevem os consultores da Deloitte. Rareiam executivos que sabem se comunicar com clareza, como Jack Welch, o ex-presidente da GE, ou Samuel Klein, fundador da Casas Bahia.


Quando os presidentes capricham no discurso rebuscado, entra em ação uma espécie de lei da gravidade, descrita pelo palestrante e ex-colunista de EXAME Max Gehringer: "Os diretores querem falar como os presidentes; os gerentes, como os diretores; os supervisores, como os gerentes; os trainees, como os supervisores; e os estudantes, como os trainees". Uma boa amostra pode ser colhida no programa de TV O Aprendiz, apresentado por Donald Trump nos Estados Unidos e por Roberto Justus no Brasil. Os candidatos, recém-formados, papagueiam expressões ocas como agregar valor, alinhar ou movido a resultados. "O idiota quer parecer esperto e, para isso, abusa de palavras pomposas", escrevem os autores do livro.


Curioso notar que ninguém fala desse jeito quando não está trabalhando.


Como no livro O Médico e o Monstro, de R.L. Stevenson, o funcionário cultiva personalidades distintas dentro e fora do escritório. É difícil imaginar, por exemplo, um gerente de RH que proponha à namorada um relacionamento com mais "foco no resultado". Quando o funcionário cruza a porta de entrada da empresa, no entanto, seu vocabulário se transforma - e se afasta do idioma das ruas. Por que a linguagem dos negócios se tornou tão maçante? Há alguns motivos.


Faculdades de administração, MBAs, gurus e consultores passaram os últimos 20 anos reinventando velhos conceitos e dando-lhes novos nomes. "Nenhum consultor vai propor analisar os produtos de uma empresa, mas, sim, um realinhamento estratégico do portfólio", diz Gehringer. Passados os anos, termos como reengenharia, downsizing ou networking se entranharam no bê-á-bá empresarial. A onda mundial do politicamente correto, responsável por transformar anões em "indivíduos verticalmente prejudicados", também deixou cicatrizes nas empresas.


Funcionário, chefe e produto, por exemplo, são termos banidos do dicionário. Hoje chamam-se colaborador, líder e soluções disponibilizadas. "Quando um departamento de RH chama o funcionário de colaborador ou associado, quase sempre quer esconder sua incompetência", diz Joaquim Patto, diretor da consultoria Mercer. Tecnologias como o PowerPoint, com seus templates, também só ajudam a pasteurizar ainda mais a linguagem. Não é fácil sair dessa situação, em que uns fingem que falam e outros fingem que entendem. Sem uma mudança de paradigma, vamos estar falando como idiotas por um bom tempo.




SE ELES FALASSEM ASSIM...


Algumas frases simples e memoráveis vertidas para a complicada língua do mundo dos negócios:


Frase original : "Se você não é número 1 ou 2, conserte, feche ou venda." (JACK WELCH, ex-presidente da GE)
Versão: "A organização deve se posicionar entre os líderes da indústria, a menos que haja mudanças imprevistas no ambiente competitivo. Nesse caso, a liderança tomará as medidas que considerar apropriadas."


Frase original: "Nada substitui o lucro." (ROLIM AMARO, fundador da TAM)
Versão: "Não importa se o cenário é positivo ou negativo nem se as perspectivas no horizonte da organização representam condições favoráveis ou não, é preciso manter o foco nos resultados obtê-los, então, é imprescindível."


Frase original: "Comprar bem comprado, vender bem vendido." (SAMUEL KLEIN, presidente da Casas Bahia)
Versão: "Nossa meta é, alinhados às melhores práticas, otimizar o relacionamento junto à cadeia de fornecedores, desenvolvendo uma proposta de valor que encante o cliente."
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18 de jul. de 2007

A FÁBULA DA CONVIVÊNCIA

AUTOR ANÔNIMO


Durante uma era glacial, muito remota, quando parte do globo terrestre esteve coberto por densa camada de gelo, muitos animais não resistiram ao frio intenso e morreram indefesos, por não se adaptarem às condições do clima hostil. Foi então que uma grande manada de porcos-espinhos numa tentativa de se proteger e sobreviver, começou a se unir, a juntar-se mais e mais.

Assim, cada um podia sentir o calor do corpo do outro. E todos juntos, bem unidos, agasalhavam-se mutuamente, aqueciam-se, enfrentando por mais tempo aquele inverno tenebroso. Porém, vida ingrata, os espinhos de cada um começaram a ferir os companheiros mais próximos, justamente aqueles que forneciam mais calor, aquele calor vital, questão de vida ou morte. E afastaram-se, feridos, magoados, sofridos. Dispersaram-se, por não suportarem mais tempo os espinhos de seus semelhantes. Doíam muito ... Mas essa não foi a melhor solução: afastados, logo começaram a morrer congelados.

Os que não morreram voltaram a se aproximar pouco a pouco, com jeito, com precauções, de tal forma que, unidos, cada qual conservava uma certa distância do outro, mínima ,mas o suficiente para conviver sem ferir, para sobreviver sem magoar, sem causar danos recíprocos.

Assim suportaram-se, resistindo à longa era glacial. Sobreviveram!

O LÍDER E A COMUNICAÇÃO COM SUA EQUIPE

ABRAHAM SHAPIRO

Remova o sentimento de culpa do ambiente de sua empresa.

Experimente parar de culpar os outros ou a si mesmo pelos erros que acontecem. Corrija-os. Demonstre a quem os cometeu qual o modo correto de proceder. Cada um faz o melhor que pode e sabe, de acordo com a capacidade e com seu nível de preparo.

Se você deseja elevar o padrão de qualidade, invista mais esforço em explicar e treinamento. Os resultados vão aparecer, desde que esses treinamentos sejam feitos da maneira correta e com competência.

Há empresas investindo até em curso de língua portuguesa para melhorar a comunicação. É lógico e inteligente, pois, não sei se você sabe que 75% da população brasileira entre 16 e 65 anos são analfabetos funcionais. Sabem ler e escrever, mas não compreendem com clareza o que lêem.

Pare por um instante e analise quantas vezes as pessoas disseram ter entendido uma instrução sua e, na verdade, não estavam entendendo nada. Só afirmaram para abreviar o processo ou esconder ignorância. E há outro agravante: nossa sociedade condena as pessoas que declaram “não sei” ou “não entendi”. Todos se sentem obrigados a mostrar que entenderam, mesmo quando isso não é sincero.

Por tudo isso, da próxima vez que você explicar algo a um funcionário, peça que ele repita com suas próprias palavras o que entendeu. Certifique-se e, em caso de muita distância da idéia que você desejava transmitir, reinicie o processo de comunicação – desta vez, usando uma nova forma de se expressar. Pelo menos assim, você não dependerá da sorte.

Tente fazer de sua capacidade de comunicação um meio positivo e agradável de relacionamento com sua equipe, sem provocações, críticas ou acusações. Seja firme e didático. Acredite nas pessoas e demonstre isso a elas. Estas são atitudes de um líder verdadeiro.
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17 de jul. de 2007

O ALFAIATE E O TESOURO DE BRESA

AUTOR ANÔNIMO

Conta-se que houve, outrora, na Babilônia, a famosa cidade dos Jardins Suspensos. Nela morava um pobre e modesto Alfaiate, chamado Enedim - inteligente e trabalhador, que, por suas boas qualidades e amor no coração era muito querido em seu bairro.
Enedim passava o dia inteiro, de manhã à noite, cortando, costurando e preparando as roupas de seus numerosos fregueses, e, embora, muito pobre, não perdia a esperança de vir a ser muito rico, senhor de muitos palácios e grandes tesouros.


"Como conquistar, porém, essa tão ambicionada riqueza?" - pensava o mísero alfaiate, passando e repassando a agulha grossa de seu ofício. "Como descobrir um desses famosos tesouros que se acham escondidos na terra ou perdidos nas profundezas do mar?" .Ouvira contar, em palestra com estrangeiros vindos do Egito, da Síria e da Grécia, histórias prodigiosas de aventureiros que haviam topado com cavernas imensas, cheias de ouro... grutas profundas crivadas de brilhantes... caixas pesadíssimas a transbordar de pérolas. E não poderia ele, à semelhança desses aventureiros felizes, descobrir um tesouro fabuloso e tornar-se, assim, de um momento para o outro, o homem mais rico daquelas terras? Ah! Se tal coisa acontecesse, ele seria, então, senhor de um imenso e magnífico palácio... Teria numerosos escravos e, todas as tardes, num grande carro de ouro, tirado por mansos leões, passearia, de seu vagar, sobre as muralhas da Babilônia, cortejando amistosamente os Príncipes ilustres da casa Real.


Assim meditava o bondoso Enedim, divagando por tão longínquas riquezas, quando lhe parou à porta da casa um velho mercador da Grécia, que vendia tapetes, imagens, pedras coloridas e uma infinidade de outros objetos extravagantes tão apreciados pelos Babilônios. Por mera curiosidade, começou Enedim a examinar as bugigangas que o vendedor lhe oferecia, quando descobriu, entre elas, um livro de muitas folhas, onde se viam caracteres estranhos e desconhecidos. "É uma preciosidade", afirmava o mercador, passando as mãos ásperas pelas barbas que lhe caiam sobre o peito. Custava apenas três dinares. Três dinares.Era muito dinheiro para o pobre alfaiate. Para possuir um objeto tão curioso e raro, Enedim seria capaz de gastar até os dois últimos dinares que possuía.


- Está bem - concordou o mercador - fica-lhe o livro por dois dinares, mas esteja certo de que lhe foi de graça!


Afastou-se o vendedor e Enedim tratou, sem demora, de examinar cuidadosamente a preciosidade que havia adquirido. Qual não foi a sua surpresa quando conseguiu decifrar, na primeira página, a seguinte legenda, escrita em complicados caracteres caldaicos: "O segredo do tesouro de Bresa". Por Deus! Aquele livro maravilhoso, cheio de mistério, ensinava, com certeza, onde se encontrava algum tesouro fabuloso! O TESOURO DE BRESA! Mas, que tesouro seria esse? Enedim recordava-se vagamente, de já ter ouvido qualquer referência a ele. Mas quando? Onde? E com o coração a bater descompassadamente, decifrou ainda: "O tesouro de Bresa, enterrado pelo gênio do mesmo nome entre as montanhas do Harbatol, foi ali esquecido, e ali se acha ainda, até que algum homem esforçado venha a encontrá-lo".


Harbatol? Que montanhas seriam essas que encerravam todo o ouro fabuloso de um gênio? O esforçado alfaiate, dispôs-se a decifrar todas as páginas daquele livro, e ver se atinava, custasse o que custasse, com o segredo de Bresa, para apoderar-se do tesouro imenso que o capricho de seu possuidor fizera enterrar nalguma gruta perdida entre as montanhas.
As primeiras páginas eram escritas em caracteres de vários povos. Enedim foi obrigado a estudar os hieróglifos egípcios, a língua dos gregos, os dialetos persas, o complicado e maravilhoso idioma dos judeus.


Ao fim de três anos, deixava Enedim a antiga profissão de alfaiate, e passava a ser o intérprete do Rei, pois na cidade não havia quem soubesse tantos idiomas estrangeiros. O cargo de intérprete do Rei era bem rendoso. Ganhava Enedim, cem dinares por dia; ademais morava numa grande casa, tinha muitos criados e todos os nobres da corte o saudavam respeitosamente.


Não desistiu, porém, o esforçado Enedim, de descobrir o grande mistério de Bresa.


Continuando a ler o livro encantado, encontrou várias páginas cheias de cálculos, números e figuras. E, a fim de ir compreendendo o que lia, foi obrigado a estudar Matemática com calculistas da cidade, tornando-se, ao cabo de pouco tempo, grande conhecedor das complicadas transformações aritméticas. Graças a esses novos conhecimentos adquiridos, pode Enedim calcular, desenhar e construir uma grande ponte sobre o Eufrates. Esse trabalho agradou tanto ao Rei, que o monarca resolveu nomear Enedim para exercer o cargo de Prefeito. O amigo e humilde alfaiate passava, assim, a ser um dos homens mais notáveis da cidade. Ativo e sempre empenhado em desvendar o segredo do tal livro, foi compelido a estudar profundamente as leis, os princípios religiosos de seu país e os do povo caldeu; com o auxilio desses novos conhecimentos, conseguiu Enedim dirimir uma velha pendência entre os doutores.


- É um grande homem o Enedim! - declarou o Rei quando soube do fato - Vou nomeá-lo Primeiro Ministro. E assim fez. Foi o nosso esforçado herói, ocupar o elevado cargo de Primeiro Ministro.


Vivia, então, num suntuoso palácio, perto do jardim Real, tinha muitos criados e recebia visitas dos príncipes mais poderosos do mundo. Graças ao trabalho e ao grande saber de Enedim, o reino progrediu rapidamente e a cidade ficou repleta de estrangeiros; ergueram-se grandes palácios, várias estradas se construíram para ligar Babilônia às cidades vizinhas. Enedim era o homem mais notável do seu tempo. Ganhava diariamente mais de mil moedas de ouro, e tinha em seu palácio de mármore e pedrarias, caixas cheias de jóias riquíssimas, e de pérolas de valor incalculável. Mas - coisa interessante! - Enedim não conhecia ainda o segredo do livro de Bresa, embora lhe tivesse lido e relido todas as páginas! Como poderia penetrar naquele mistério?


E um dia, cavaqueando com um venerando sacerdote, teve a ocasião de referir-se à incógnita que o atormentava. Riu-se o bom religioso, ao ouvir a ingênua confissão do grande vizir, e, afeito a decifrar os maiores enigmas da vida, assim falou:


- O tesouro de Bresa já está em vosso poder, meu senhor. Graças ao livro misterioso é que adquiristes um grande saber, e esse saber vos proporcionou os invejáveis bens que já possuis. Bresa significa 'sabedoria'; harbatol quer dizer 'trabalho'. Com estudo e trabalho pode o homem conquistar tesouros maiores do que os que se ocultam no seio da terra ou sob os abismos do mar!


Tinha razão o esclarecido sacerdote. Bresa, o gênio, guarda realmente um tesouro valiosíssimo, que qualquer pessoa, esforçada e inteligente pode conseguir. Essa riqueza prodigiosa não se acha, porém perdida no seio da terra nem nas profundezas dos mares. Encontrá-la-eis, sim, nos bons livros, nos estudos, na dedicação ao trabalho, que proporcionando saber às pessoas, abrem, para aqueles que se dedicam, as portas maravilhosas de mil tesouros encantados!
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

INOVAR É UM DILEMA

ABRAHAM SHAPIRO

O transistor foi uma grande revolução no mundo da tecnologia, inventado em 1947 por uma empresa americana chamada Bell Labs.

Assim, que o novo invento foi comunicado ao mundo, um jovem executivo japonês desembarcou em Nova Iorque, hospedou-se em um hotel barato e queria obter uma licença para produção do transistor no Japão.

A empresa americana não deu muita atenção ao japonês e até tratou-o com desprezo.
Mas ele foi insistente e conseguiu o contrato que tanto almejava.

Este episódio importante da história dos negócios nos ensina uma lição importante. É impossível fazer previsão de mercado sobre produtos que ainda não existem.
No fim das contas, inovar é um ato de coragem e autoconfiança de quem inova, porque os mercados que não existem não podem ser analisados.

Quem podia prever no fim da década de 80 que o Windows seria o que é hoje? Toda inovação é desconhecida e imprevisível.

Assim que o jovem empresário japonês assinou os contratos para uso do transistor, um funcionário da Bell Labs quis saber o que a empresa dele iria fazer com a tecnologia. O rapaz respondeu que eles iriam fabricar rádios pequenos. O funcionário americano, surpreso, perguntou: “Por que alguém iria querer fabricar rádios portáteis?”

É preciso falar mais alguma coisa?

Para terminar, talvez você queira saber que o jovem japonês era Akio Morita e a empresa que ele representava era uma pequena firma instalada em um armazém bombardeado na 2ª Guerra. O nome da empresa? Sony.
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16 de jul. de 2007

A PSICOLOGIA POSITIVA E SEUS EFEITOS NOS NEGÓCIOS

SUSAN ANDREWS

A Psicologia Positiva, é uma área da psicologia que está mudando o paradigma quanto ao foco da terapia. Em vez de advogar o foco na patologia e na doença mental, miram-se as emoções positivas e as virtudes. Os defensores da abordagem da Psicologia Positiva estão focando nos pontos fortes, e não nos pontos fracos.

Um dos exemplos mais emblemáticos dessa ótica foi demonstrado por Thomas Edison, o gênio inventor e um inveterado otimista, pela forma como reagiu a um aparente grande infortúnio.

Numa noite de 1914, seu laboratório, que valia mais de US$ 2 milhões na época e não estava no seguro, começou a se incendiar, com todos os preciosos registros de Edison em seu interior. No auge do incêndio, enquanto os bombeiros tentavam apagar o fogo, Charles, filho de Edison, freneticamente procurava o pai, que tinha o hábito de trabalhar até tarde da noite. Aliviado, ele encontrou Edison fora do laboratório, fitando serenamente a cena. O semblante de seu pai refletia o brilho das chamas e seus cabelos grisalhos esvoaçavam ao sabor da leve brisa. Charles sentiu um aperto no coração vendo o pai, com 67 anos, testemunhar o trabalho de toda uma vida ser consumido pelas chamas até as cinzas.

Após horas em silêncio, Edison disse a seu filho: "Filho, existe um grande valor num desastre como este. Todos os nossos erros são queimados. Graças a Deus, agora podemos começar tudo de novo". E Edison, de fato, começou de novo. Até o incêndio ele tinha passado três anos tentando inventar o toca-discos. Três semanas após o desastre, ele conseguiu.

Lembre-se: se você acha que pode conseguir algo, ou acha que não pode conseguir algo, você sempre tem razão.


Susan Andrews é psicóloga

14 de jul. de 2007

A PROFISSÃO DE VENDAS - PARTE 1

ABRAHAM SHAPIRO

Francisco, um vendedor ambulante, bate na porta de uma casa. A senhora aparece e ele diz:
- Boa tarde. A senhora se interessa por uma apólice de seguros?
- Não, já tenho uma – responde a dona de casa.
- E a Enciclopédia Britânica com nova encadernação?
- Não, senhor, muito obrigada. Com licença...
Mas ele insiste:
- Que tal um aparelho de som 3 em 1?
- Olhe, moço, estou muito ocupada.
Então o vendedor propõe:
- Para se ver livre de mim, a senhora compraria um sabonete?
- Tudo bem, compro até dois!
- Obrigado, madame. É isso mesmo que eu vendo! Aqui estão seus dois sabonetes. São cinco reais.

Não é preciso repetir aqui que venda é uma arte. Mas ao contrário do que muitos pensam, vender não é um dom divino e nem uma característica genética. É possível aprender a vender. Aliás, a carreira de vendedor é maravilhosa quando levada a sério. A chave para a sua plenitude e benefícios está em tomar tempo para o crescimento pessoal, pois, não existe quebra-galhos em vendas e muito menos sorte, apenas.

Hoje existem cursos universitários com foco em Gestão de Vendas. O que é preciso além disso? Bem, para os interessados fica, sempre, a parte mais difícil: estudo, conhecer casos de sucesso, esforço e inteligência para processar com sabedoria cada situação que irá enfrentar.

Venda é carreira. Precisa ter começo e orientação. Estudos de Comportamento humano, negociação, técnicas de diagnósticos, pré-venda, pós-venda, e muitos outros temas constituem a formação de um vendedor profissional, isso sim, quando levado a sério, traz ao profissional de vendas os maiores proventos que se pode imaginar sob a forma de ganhos, lucros, realização pessoal, social, etc.

Na verdade, todos deveríamos ter interesse por vendas, pois, isso é o que todos fazemos a maior parte de nossa vida. Vendemos idéias, imagem pessoal e muito, muito mais.

Se você deseja saber mais sobre esta ciência maravilhosa, assista ao filme "DE PORTA EM PORTA", que se encontra em qualquer vídeo locadora. Terei prazer em receber seu e-mail contando o que achou (profissaoatitude@gmail.com).

A partir de hoje, ao invés de pensar que o vendedor é aquele que já nasce vendedor, pense diferente. Na verdade, quem opta por tornar-se um verdadeiro vendedor, vai, sim, morrer vendedor. E será enormemente realizado nesta carreira!
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13 de jul. de 2007

O SAPO QUE ENSINOU O EMPRESÁRIO

ABRAHAM SHAPIRO

Há um mito, bastante conhecido, que se você colocar um sapo numa panela de água fervendo, ele pula fora e se salva. Mas, se você colocá-lo na água fria e esquentar aos poucos, ele não percebe a mudança da temperatura e morre cozido.


O sapo é um anfíbio. Os anfíbios são chamados assim porque sobrevivem em diferentes ambientes sem precisar se proteger. Eles ajustam a temperatura de seu corpo tomando por base a temperatura ambiente. O sapo dentro da panela vai se adaptando à temperatura da água até que, no limite da sua capacidade, seus órgãos já estão danificados e, assim, sem poder reagir mais, morre.


O homem é homeotérmico, ou seja, tem a temperatura do corpo constante em qualquer ambiente. Essa temperatura é de, mais ou menos, 37 graus Celsius. Por isso, no frio, precisamos usar uma blusa e no calor queremos tirar a roupa para nos refrescar. São reações próprias de um corpo de temperatura constante.


Mas, o que um sapo numa panela tem a ver com empresas? Vamos ao ponto: comodismo.


Empresários e profissionais têm uma facilidade enorme para se acomodar às mais diversas situações. Sem nenhum questionamento, vão se acostumando, aumentando o grau de permissividade e, assim, deixam de enxergar coisas importantes e nocivas, com elevado potencial destrutivo. Isso é a morte nos negócios.


Tome cuidado com o conformismo. Para sair da atmosfera de passividade, faça perguntas. Verifique. Não aceite apenas o que lhe falam ou o que você deduz estar bem.


Fique atento, porque, se você for um empresário “anfíbio” porque sobrevive a diferentes ambientes e situações, isso é excelente. Mas em se tratando de usar esta característica para se acomodar, você só dará conta de que o caldo está fervendo quando você já estiver cozido. Mas aí, não há mais tempo nem de gritar por socorro.
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12 de jul. de 2007

VOCÊ LIDERA PELA TEORIA X OU TEORIA Y?

ABRAHAM SHAPIRO

Rui era um desastre no relacionamento com funcionários. Ele praticava a Teoria X.

Douglas McGregor foi um estudioso que reuniu as premissas – ou principais pensamentos pré-concebidos – que os líderes levam em conta nas suas decisões e dividiu-os em dois grupos aos quais chamou de Teoria X e Teoria Y.

Os líderes que se orientam pela Teoria X atribuem às pessoas a imagem de que são preguiçosas, insensíveis, evitam o trabalho, detestam responsabilidade e só buscam segurança na vida.

Já, pela Teoria Y ocorre o contrário. Eles vêem as pessoas como esforçadas, têm gosto de trabalhar, procuram e aceitam desafios, são responsáveis, podem ser automotivadas , criativas e competentes.

Rui enfrentava uma rotatividade de 80% de funcionários ao ano. Enquanto o mundo inteiro remunera os empregados por resultados positivos, Rui descontava do salário de seus colaboradores os erros e falhas de todos.

O dia do pagamento era uma data mensal de tristeza e revolta para todos. O gerente tornou-se especialista em dar desculpas, conter ânimos e renovar esperanças no próximo mês. Os valores pagos nunca eram claros. Ninguém tinha uma explicação precisa porque estava recebendo cada vez menos que o combinado. A tropa desfalecia e “tirava o time de campo”.

Um dia, no entanto, o Rui foi obrigado a mudar. Teve que optar entre ser um patrão mais humano a ver seus negócios arruinados. Seus funcionários estavam transferindo aos seus clientes o mau trato que recebiam do patrão. O fluxo negativo do caixa passou a ser freqüente e Rui teve medo de quebrar.

Só então ele entendeu que o sucesso de uma empresa depende de duas coisas: Capital e capital. O primeiro é o Capital Financeiro. O segundo, e mais importante, é o Capital humano.

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11 de jul. de 2007

O QUE VOCÊ ANDA FALANDO NA EMPRESA?

ABRAHAM SHAPIRO

No mundo dos negócios existe uma confusão que precisa ser resolvida. Falar bonito ou usar palavras difíceis não é sinônimo de boa comunicação. As pessoas desejam e necessitam de clareza e não de belos discursos.

Uma das barreiras para se comunicar bem é o egoísmo e a vaidade.

Olhe este ótimo exemplo. Grande parte dos profissionais detesta reuniões porque sempre há alguém que fala sem parar e não diz nada de aproveitável. O tempo passa e a solução dos problemas não surge. Há, ainda, aqueles chefes tipicamente incompetentes que passam o tempo todo culpando outros pelos erros que eles mesmos cometem.

Há uma história interessante de onde se aprende valiosa lição. Dois vendedores viajantes entraram na mesma cidade. Um vendia jóias valiosas e o outro, simples bijuterias. Sabe em torno de quem a população se aglomerou? Do vendedor de bijuterias. E quase não deram bola para o comerciante de preciosidades. A razão é simples. Elas foram em busca daquilo que podiam comprar.

Lembre-se disso na hora de se comunicar.

Os funcionários são gente normal. Eles se interessarão por aquilo que são capazes de entender. Se você optar pela clareza, será mais fácil atingir os objetivos e, além de tudo, você vai descobrir que em dez ou quinze minutos consegue falar o que antes levava horas. E não se assuste se, na próxima reunião, ao invés de “ainda bem que acabou essa droga”, seus colaboradores perguntarem: “Chefe, quando será a próxima?”.
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10 de jul. de 2007

"DINHEIRO DE PINGA"

ABRAHAM SHAPIRO

Uma cultura nacional com péssimas conseqüências psicológicas nas pessoas e nas empresas é o famoso e conhecido “dinheiro de pinga”, nome que popularmente se dá para pequenas somas monetárias.

A título de “dinheiro de pinga” muita gente se torna compulsiva em gastar. No entanto, na hora de fazer contas, a soma pode arruinar a economia pessoal, familiar ou da empresa.

Em países castigados por guerras ou penúria nacional, a consciência da poupança e o hábito do cofrinho desempenham um papel importantíssimo sobre o empreendedorismo e a formação de riquezas. Bem diferente do que ocorre com os brasileiros, acostumados à falsa idéia de fartura garantida para todos e ao desprezo a negócios de pequeno valor.

É comum os empresários darem mais importância aos grandes orçamentos do que aos pequenos. Eles se esquecem de que lucro não é questão de valor absoluto, mas de velocidade de ganho. Empresas gigantescas crescem com margem de lucro de décimos de centavos por unidade de produto vendido. Mas elas suam sangue até atingirem vendas em larga escala e com alto giro.

Será que você não está precisando mudar sua visão pessoal sobre pequenos gastos? Faça uma reflexão a respeito.

Analise melhor os pequenos negócios. Eles podem valer muito mais do que se imagina. A lógica ensina que um “pinga-pinga” sem parar é melhor do que “uma bolada” de vez em quando.

Os antigos já diziam uma bela sabedoria: “Você ganha o dinheiro que não gasta” e “É de grão em grão que a galinha enche o papo”.

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9 de jul. de 2007

DIPLOMA GARANTE EMPREGO?

ABRAHAM SHAPIRO

A jovem era formada em Jornalismo, Letras e já cursava uma pós-graduação. Mas ganhava um salário de R$ 500,00 e estava decepcionada.

O que está acontecendo com os diplomados? Além dos problemas em conseguirem emprego, dificilmente ganham mais do que pagaram mensalmente por sua faculdade.

As empresas procuram profissionais com visão, atitude e criatividade. Isso as faculdades não ensinam. Corre por conta dos alunos e a maioria deles não está disposta a suar para conquistar essas competências.

Outro dia, dirigi o processo de seleção profissional de uma empresa. Perguntei a um rapaz, formado em economia, sobre seus conhecimentos de matemática financeira. Ele respondeu: “Tive esta matéria na faculdade, mas não fui bem”. A outro, graduado em administração, pedi que definisse liderança com suas próprias palavras. Ele fez várias tentativas, mas não disse nada que sequer chegasse próximo.

A massa de formados brasileiros está despreparada. Confira os índices de aprovação nos exames da Ordem dos Advogados do Brasil. Em geral, parece que os alunos não acreditam nos professores e detestam livros. Os que mais estudam, acham que algumas horas, na véspera das provas, são o bastante.

Se você é estudante e deseja ser um profissional, pare de adiar seu esforço para o futuro. Não pense em pós-graduação. Busque um estágio em sua área ao invés de festa todas as noites. Acima de tudo, estude. Leia revistas que exponham situações reais.

Se desde já você se comprometer com sua profissão, suas chances de chegar a ser alguém na vida começam a existir. Você nunca conseguirá ser amanhã o que você não luta para ser hoje.

Lembre-se, há somente dois tipos de universitários: os rápidos e os mortos. Se você ainda está “vivo”, opte por ser rápido.
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8 de jul. de 2007

A VISÃO DO GERENTE E DO LÍDER

ABRAHAM SHAPIRO

Conheci o gerente comercial de um atacadista que estava preocupado com a queda nas vendas. Lançou uma campanha que, a seus olhos, seria a solução do problema: dar uma TV de 60 polegadas para o colaborador que vendesse 25% a mais no trimestre. Os três meses se passaram e o resultado foi decepcionante.

O que deu errado?

Vamos entender. Uma empresa tem vários departamentos que trabalham por um objetivo comum. O gerente bem preparado sabe que cada setor depende dos demais e a empresa, como um todo, atua no mercado junto de concorrentes. Conseguir enxergar e raciocinar considerando estes pontos e como eles se relacionam entre si é uma grande virtude empresarial e recebe o nome de Visão Sistêmica.

Um médico pratica a visão sistêmica quando pede vários exames para saber a origem de uma simples dor de barriga do paciente. Ele analisa o funcionamento do corpo inteiro e, só depois, indica o remédio que irá curar definitivamente a dor localizada. Isso é muito mais inteligente do que fazer tentativas com remedinhos que ele “acha” importantes. "Achar" que uma solução dará certo tem 99% de probabilidade de dar errado.

O erro daquele gerente foi acreditar que sua equipe venderia mais só pela ambição por um televisor. Não é assim que isso funciona. Se quisesse ter sucesso, ele deveria investir tempo para entender as leis do mercado que atuam sobre os produtos que vende, o modo correto de sua empresa atuar dentro deste mercado, o comportamento dos clientes e, até, as dificuldades e limitações que os vendedores de sua equipe enfrentam no âmbito pessoal - que provavelmente são muitas, como as da grande maioria dos times de vendas deste país.

Estratégia de vendas ou qualquer outro tipo de planejamento só pode ser feito depois de se compreender todos os detalhes diretos e indiretos, internos e externos à empresa ou à equipe em si. Não basta olhar com inocência para o problema e achar que será resolvido com um simples regalo, como se os profissionais fossem crianças que se alegram com um punhado de guloseimas.

A diferença entre um gerente e um líder se reconhece pelo ponto de vista de onde cada um analisa as questões de seu dia a dia. O líder de verdade olha para as partes, mas nunca perde a visão do todo.
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O COMPORTAMENTO ATUAL DO CONSUMIDOR

ABRAHAM SHAPIRO

O que fazer para vender mais? Uma boa resposta está atrás do balcão e se chama: atendimento.

O cliente de hoje quer ser tratado como um ser humano único. Acabou o tempo em que bastava expor a mercadoria e as pessoas vinham comprar. Atualmente, o cliente é individual e cada venda é “a venda”.

Qual o significado disso? Temos que reaprender como fazer negócios.

O consumidor compra os benefícios que os produtos dão a ele. Acontece que, nos níveis de exigência adotados pelas pessoas em geral, além dos benefícios, elas desejam ser conhecidas e, se possível, identificadas. Elas querem sentir que há um privilégio em comprar.

Veja só: há dois anos, uma famosa rede de joalherias de São Paulo lançou um par de brincos com fechos de brilhantes. Custa uma pequena fortuna. Os gurus do marketing da empresa diziam que era um erro e que o investimento seria um fiasco. Resultado: o produto é campeão de vendas até hoje.

Como explicar a crescente venda de sapatos na faixa de R$ 9 mil? Bolsas de R$ 20 mil? E tem muita gente que compra. E não são só os ricos. Constata-se que a maioria é da classe média.

O segredo? Existe uma necessidade nova nas motivações de compra. As pessoas pensam: “Eu sou única no mundo e mereço esta jóia, este carro, um jantar naquele restaurante... custe o que custar”.

Portanto, pense muito antes de achar que preço baixo é o que atrai compradores. Vencer a concorrência, hoje em dia, é uma ciência que tem mais a ver com o prazer que o cliente irá sentir no coração do que com a dor que ele sentiria no bolso.
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5 de jul. de 2007

PREÇO E VALOR NA VENDA

ABRAHAM SHAPIRO

O preço de um produto é, certamente, um dos aspectos que os clientes levam em conta na hora de fazer suas compras. Mas redução de preços para atrair clientes nunca é a melhor saída. Nem é o mais importante.



Há dois modos de competir:

1) tendo o menor preço


ou

2) criando o melhor valor.

Supermercados e postos de gasolina acham que só podem competir com preço, mas estão errados. Eles poderiam ter outras vantagens competitivas, como melhor localização, melhor oferta de serviços ou maior variedade de produtos que seus concorrentes.

Infelizmente, muitos empresários não entendem isso.

Uma guerra de preços é uma guerra sem fim. Você baixa o preço de seu produto ou serviço e o seu concorrente iguala o preço dele ao seu ou o abaixa ainda mais. Você reduz o preço mais uma vez e ele reduz o dele mais ainda, até ficar menor que o seu de novo. Esse ciclo continua até que um dos dois perceba que não está mais ganhando dinheiro ou então até que uma das empresas quebre de vez. E para agravar a situação, os consumidores se acostumam com os preços baixos e não gostam nem um pouco quando as guerras de preços terminam e os preços sobem.

Para competir com os gigantes do mercado, as pequenas empresas devem criar valor para os seus clientes. Do que estou falando? Ser mais rápido, ter um modelo que facilite a realização de negócios com você, criar uma experiência de compra extremamente positiva para os seus consumidores, enfim, proporcionar condições para que eles gostem mesmo de fazer negócio com você. Falando de outro modo, você precisa conseguir resolver os problemas dos clientes de uma forma que ninguém mais consiga.

Valor pode ser definido por aquilo que os seus clientes estão dispostos a pagar por determinado produto ou serviço. Não é suficiente saber o que os consumidores querem ou desejam. Você precisa saber quanto eles pagariam por aquilo. Quanto eles pagarão, por exemplo, para que as coisas aconteçam de forma mais rápida? E por serviços direcionados especialmente para eles? É preciso entender o que eles estão tentando fazer em suas vidas, quais são os seus objetivos, quais são os problemas que os impedem de alcançar tais metas e quanto esses problemas custam a eles. Estes são os chamados “custos não-financeiros”, que envolvem tempo, esforço e o lado emocional do consumidor – que você pode ajudá-lo a resolver e cobrar mais por isso.

É claro que os consumidores são diferentes uns dos outros. Enquanto alguns pagariam muito para ter as coisas prontas rapidamente, outros não pagariam nem um centavo a mais por esta comodidade. Trata-se de conhecer as necessidades deles. É uma solução simples, mas depende de ouvir as pessoas falarem sobre seus anseios e reclamações. A maioria dos empresários não está acostumada a isso. Eles seguem suas próprias “inspirações” e apostam muito dinheiro nelas. Quando ouvem os clientes, ficam na defensiva e encaram esta visão como uma crítica, sem pensar como aquela idéia poderia melhorar os negócios.


Você procuraria o cirurgião mais barato do mercado, se precisasse de uma cirurgia? Provavelmente, não.

E você pagaria um pouco mais por um produto, se ele fosse entregue na sua casa? Acho que sim. Sempre haverá pessoas pagando mais para ter acesso a determinados produtos e serviços.

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ANTIGO OU VELHO - O QUE VALE MAIS?

ABRAHAM SHAPIRO

A cultura de um povo exerce enorme influência sobre os negócios. Esta pode ser a porta de acesso para grandes oportunidades.

Para entendermos isso, talvez devêssemos começar verificando o conceito de duas palavras bastante usadas em nosso dia-a-dia. São elas: antigo e velho. O dicionário tem coisas importantes a revelar a respeito. Apesar do uso como sinônimas elas não são. “Velho” significa: "que se deteriorou ou gastou pelo uso, desatualizado, obsoleto". “Antigo” significa: "algo que vem de longa data e que se conserva". Se um relógio é velho, ele perdeu o seu valor. Se ele for antigo, foi conservado e cuidado; hoje, está próximo de ser uma jóia.

Em linguagem de negócios, “antigo” e “velho” só têm em comum o tempo que passou. Mas o velho perdeu valor, enquanto o antigo ganhou . É o que ocorre com imóveis ou construções civis no Brasil e na Europa, por exemplo. Expostos ao mesmo número de anos, lá as obras se tornam antigas, aqui, velhas. O que causa isso? A diferença cultural.

Os europeus valorizam a arquitetura, a decoração, os detalhes e todos os fatos concernentes. Eles transformam tempo em história e, partindo disso, usam todas as ferramentas possíveis – as mais modernas, inclusive – para mostrar sua veneração à arte. A administração pública é aliada e busca seus proventos. Produz-se materiais didáticos e informativos, aumentando o envolvimento da população. Com o tempo, a edificação é incluída em um plano de turismo e, deste modo, mais pessoas de outras áreas são envolvidas.

Enquanto isso, quantas obras importantes, bem conceituadas e posicionadas viram ruínas imprestáveis no Brasil? Se nem nome de rua fazem questão de esclarecer a identidade e os feitos do homenageado!

Será que esta mesma análise não se aplica a pessoas? Estou certo que sim. Especialmente quando o ponto é a carreira profissional.

Como consultor, em cada empresa com que firmo parceria exige que eu esteja em dia com o mais aperfeiçoado conhecimento de gestão empresarial, técnicas de vendas, recursos humanos e outras áreas mais.

Quando me defronto com um jovem recém saído de um MBA ou de uma pós-graduação, percebo que tudo o que vivi e aprendi, somado ao que estou aprendendo agora, se transforma em uma poderosa vantagem competitiva a meu favor. Conhecimento e prática aliados à atualização é a fórmula ideal de melhoria profissional.

Seria bem diferente se eu me sentasse tranqüilo sobre uma especialidade e buscasse apenas ser reconhecido como o papa do assunto, mantendo meus conhecimentos estáticos ao longo do tempo. Isso me tornaria um velho e, portanto, ultrapassado e sem valor.

Há cerca de dez anos, conheci um médico que, na ocasião, havia realizado um grande feito em sua área. Hoje, ele é citado apenas por aquela façanha específica, que já não é mais tão admirável dado avanço tecnológico em sua área. O que ele fez continua tendo valor como uma iniciativa pioneira, ninguém nega. Mas o fato de continuar vivo e, ao invés de colaborar com novos avanços, se estagnou. Nunca mais buscou um novo adjetivo a ser acrescentado ao seu pofissionalismo.

O desafio de todo profissional é o mesmo dos atletas: se superar. Continuar estudando, se reciclando e se expondo ao novo para mudar a visão é o mínimo a ser feito.

Dizem que a mente é como um pára-quedas – só funciona se abrir e ninguém vai testar o funcionamento durante o salto.

Abra-se para o novo. Processe o novo à luz da sabedoria e da prática que o tempo acumulou. Nisso está o seu valor
profissional. O contrário fará de você um velho e, talvez, apenas um mero fato histórico sem qualquer utilidade.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

4 de jul. de 2007

A GUERRA CORPORATIVA

ABRAHAM SHAPIRO

Thomas Edison, o inventor da lâmpada elétrica, se desentendia frequentemente com o chefe de produção de sua fábrica. Contam que, certo dia, a imprensa divulgou uma charge de ambos se agredindo. Um repórter que se aproximou do inventor, aproveitou a fofoca do jornal para fazeruma pergunta incômoda:

– É verdade o que dizem de você agredir seu gerente com uma bengala e ele revidar com uma chave?

Ao que Edison respondeu:

– É mentira! Às vezes nós trocamos.

Piada faz bem, mas relacionamento organizacional é coisa séria. Existem empresas por aí onde as pessoas vivem em clima de guerra. Há chefes que acreditam aumentar seu poder sobre todos jogando um funcionário contra o outro.

Isso é uma ilusão nociva.

O diretor Jack Welch, que conseguiu reerguer a General Eletric, declarou que não existe vantagem alguma em alimentar competição entre membros de uma equipe. Hoje, a meta é inspirar as pessoas para se tornarem mais autoconfiantes e, conseqüentemente, melhores líderes, profissionais que buscam resultados crescentes e seres humanos de qualidade.

Se você ainda segue o modelo antigo de gestão de pessoas, mude os seus conceitos. Ninguém mais se deixa oprimir a troco de um salário. Todos sabem como se defender, mesmo os mais humildes. Por isso, quem não aprender esta lição por bem, talvez tenha que pagar caro em um tribunal por danos morais e ofensas.

O chefe controlador está morto. Hoje em dia só sobrevive o líder inspirador.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

3 de jul. de 2007

SERVIÇOS MAL PRESTADOS - BOM DIA BRASIL - REDE GLOBO 03/02/07

ABRAHAM SHAPIRO

Serviços para qualquer tipo de cliente. As opções no mercado são muitas, mas a dor de cabeça também. O que deveria ser sinônimo de conforto virou insatisfação e muitas vezes, perda de tempo.

A lista de reclamações no Procon é enorme justamente em um mercado que tem crescido numa velocidade impressionante. O problema é o atendimento, a qualidade do serviço prestado.

O setor cresceu rápido demais e a qualidade do atendimento não seguiu no mesmo passo. Falta qualificação, falta treinamento, sobram reclamações. Todo mundo tem uma história para contar sobre aquele dia em que foi mal atendido.

O empresário Bento Cabral comemorou a inauguração de uma lavanderia moderna perto de casa. Mandou uma camiseta que voltou puída, uma camisa que voltou manchada e o casaco que está enferrujado. Ele tem uma lista de casos para contar.

Uma floricultura não entregou as flores para a namorada no Dia dos Namorados.
O técnico do provedor de internet levou o filho de 3 anos para o trabalho. “A criança pisou no meu gato brincou na casa inteira e ele não conseguiu arrumar meu computador”, disse o empresário Bento Cabral.

A autorizada do computador levou três meses para dizer que não poderia consertar. "A prestação de serviço hoje deixa a desejar e muito", critica.

No século 20, a participação do setor de serviços no Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil cresceu de 44% para 61%. Mas a qualidade não acompanhou o ritmo de crescimento. “O que a gente constata é uma ineficiência muito grande dos serviços de atendimento ao consumidor de uma forma geral. Generalizando, a gente pode dizer que eles são bastante deficientes na solução de reclamações”, avalia a assistente da direção Procon-SP, Selma do Amaral.

A quantidade de reclamações é um termômetro do problema. Desde que o Procon foi criado, há mais de 30 anos, o número só cresceu. Em 1977, foram 1.542; em 87, 125.004; em 1997, 238.324; e, no ano passado, 487.226.

Reclamar é a primeira atitude do consumidor insatisfeito. A segunda é trocar de fornecedor.

A direção de uma rede de hotéis sabe que um quarto desocupado é um prejuízo irrecuperável. Por isso, contratou um espião para investigar – não a concorrência, mas o próprio serviço. Este é Rodrigo. Ou Daniel. Ou Leonardo. Os nomes falsos protegem a identidade do agente secreto que visita dois hotéis da rede por semana. O hóspede oculto, como define seu trabalho, está atento a todos os detalhes: o atendimento na recepção, a cortesia dos funcionários, a arrumação do quarto. “A experiência do cliente, a satisfação dele depende de uma série de interações. O intuito é que esse retrato fiel da experiência permita que as práticas ruins sejam eliminadas e que as práticas vencedoras sejam replicadas e difundidas”, disse o hóspede oculto. Das 20 redes nacionais, apenas 3 investem nesse tipo de investigação. Descobriram que é uma boa forma de assegurar o retorno do hóspede da próxima viagem.

Uma cliente de uma operadora de celular tenta se afastar há oito meses e não consegue. Em novembro, recebeu uma cobrança indevida; em dezembro, outra. “Uma vez eu falei com 18 pessoas, durante duas horas. Eu ligava e passado três minutos a ligação caía”, conta a jornalista Andrea Faustino. Em janeiro, ela trocou de plano.

Em fevereiro, recebeu duas contas. De março a maio, ganhou desconto e as contas vieram zeradas, mas em junho o telefone foi bloqueado por falta de pagamento. Andréa se cansou de esperar eternamente por um bom atendimento, mas ainda quer uma solução. “Eu só queria que quando acontecesse um problema eles dissessem que têm conhecimento que estão resolvendo e que realmente resolvam”, diz.

Só na cidade de São Paulo as atividades do setor de comércio e serviços representam 62% da economia, e geram uma receita de R$ 90 bilhões por ano.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

2 de jul. de 2007

FALTA MOTIVAÇÃO?

ABRAHAM SHAPIRO


Como ter uma equipe de campeões? Só há um modo. Treine. Treine muito. Mas treine bem.

Uma Expressão do gruru Tom Peters: “Suar em treinamentos para não sangrar na batalha”. Que batalha? A luta pela eficiência na função, pela venda ótima, pelo atendimento pronto ao cliente, pelas práticas que resultem no retorno do cliente para vivenciar uma vez mais a fabulosa e memorável experiência do consumo etc.

Sem treinamento não existe satisfação de clientes. Esqueça. Ninguém faz mágica quando se depende do desempenho de pessoas.

Um atleta. Por mais fé e vontade que tenha, nada conseguirá sem treinar duro. Ainda que reze dia e noite, seja motivado e creia na vitória com todas as suas forças, para ser um vencedor ele conta apenas com uma opção: treinar sem parar, dia após dia, superando-se e ouvindo as instruções de seu orientador - que precisa ser experimentado e visionário.

Você não acha interessante que para um violinista interpretar uma partitura com o melhor desempenho possível ele precise investir 99% de seu tempo em treinamento? A proporção impressiona. Um concerto público representa 1% de seu tempo total de trabalho. Nas empresas, os números se invertem: 1% em treinamento e 99% em execução. Não é de admirar a dificuldade de alcançar resultados.

Já pensou se o violinista resolver diminuir pela metade seu tempo de ensaio? E o que você diria de um atleta de maratona convencido de que já treinou bastante e interrompe os treinos a um mês das Olimpíadas?

Qual é o problema da empresa nesse contexto? Direto ao ponto: poucos chefes estão persuadidos sobre a necessidade imperiosa de treinamento. Quando se deparam com o baixo desempenho de suas equipes, desejam achar uma resposta simples e imediata. E nessa hora, o mais fácil é afirmar que falta motivação.

Poucos têm coragem para encarar o fato dos colaboradores não dominarem suficientemente os processos, ou de que há deficiência nos procedimentos - quando não a ausência de procedimentos padronizados.

Em décadas de consultoria vi quase todos os diagnósticos de falta de motivação de equipes, apresentados por seus respectivos gerentes, estarem errados. Após analisar com detalhe, constatava-se insuficiência técnica do time em alguma etapa do processo a que se propunham realizar. Isto ocorreu nos mais variados segmentos: de garçons a vendedores técnicos, passando por corretores de imóveis, advogados, consultores de venda de veículos ou enfermeiros.

Quem não sabe fazer bem "o que" deve ser feito, "como" fazê-lo e "o padrão de eficiência" que é esperado, não atinge objetivos. Como consequência, não haverá autorealização e, por isso, faltará contentamento com a função, com os ganhos, com o clima da empresa etc. Tudo faz parte de uma cadeia cujo ponto inicial não é a motivação interna de ninguém, mas saber exatamente qual sua função e o desempenho que é esperado.

Outro aspecto curioso é a componente cultural. É muito comum os indivíduos encararem falta de conhecimento como fraqueza pessoal. Daí desenvolvem a tendência de camuflar, fingir que sabem e dizer que a meta não foi atingida por falta de motivação. Se lhes for perguntado o que é preciso ser feito, as respostas certamente serão: palestras, dinâmicas ou outras brincadeiras similares. Isto resolve? Nunca. Então deixe-me avaliar se você é capaz de dizer o que vem após as palestras que não trouxeram motivação alguma. A sugestão típica será: aumento de salário. Outro erro desastroso!

Como então acertar?

O primeiro passo é: faça uma avaliação real. Analise os processos, o perfil pessoal e as competências do gerente, seu conhecimento e desempenho práticos, os membros de sua equipe, e se há troca de experiências entre eles. Avalie os recursos que estão sendo empregados para buscar resultados e como a equipe os usa. Avalie o quanto sabem de cada etapa do processo. Observe se eles compreendem o que é esperado deles ou se apenas fingem saber. Compare o que “está acontecendo” com o que “devia estar acontecendo”. Esta diferença é o alvo a ser visto e atingido. Invista nisso, e não em palestras de motivação ou aumentos salariais desnecessários, que acabarão virando novas insatisfações em pouquíssimo tempo.

O gerente deve ser, antes de tudo, quem mais sabe desempenhar o que ele exige dos colaboradores e, logicamente, deve saber ensinar, multiplicar conhecimentos, modelar atitudes, corrigir e fortalecer a amplitude da visão do colaborador. Ele deve dar exemplos, e não apenas ensinar.

O segundo passo é treinar. Por exemplo: treine situações de atendimento; crie os passos da rotina de atendimento para cada produto. Treine o pessoal nas perguntas consultivas que devem fazer antes de indicar ou apresentar produtos ou serviços. Desenvolva o conhecimento de atributos, vantagens e benefícios – sem os quais, qualquer apresentação de venda é incompleta. Insista na prática exaustiva até que todos os envolvidos estejam “modelados” no mais alto padrão exigido pelos clientes.

No caso especial de vendas, faça simulações periódicas e criativas: como iniciar relacionamentos de interesse do negócio, prospecção de clientes, abordagens, como identificar a personalidade do cliente para falar o que ele irá ouvir, como enfrentar as objeções típicas, o que é um fechamento, etc. A lista de atividades é sempre muito grande para cada área profissional, por isso, não há outro meio de se construir uma empresa sólida e rica sem treinamentos.

Você deseja investir certo em sua empresa? Faça-o em três frentes: treinamento, prática e esforço contínuo. Assim não sendo, seus recursos estarão mal aplicados.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473