Entrevista com o Dr Max Bazerman
Nesta entrevista, o professor Max Bazerman, especialista em decisões gerenciais da Harvard Business School, garante que a intuição não deve ser a base de decisões de alto risco, por conta dos vieses cognitivos.
A voz do povo é a voz de Deus, diz-se no Brasil, e, nas decisões em que há muito a perder, fala essa voz que devemos ouvir nossa intuição. Ou seja, por tal lógica, antes de entrar em um novo mercado, iniciar um negócio próprio, fazer uma joint venture, contratar um profissional de alto nível, pedir demissão e outras decisões similares cujo resultado é absolutamente incerto, os gestores deveriam escutar sua "voz interior". O próprio Jack Welch, considerado o executivo do século 20, costuma dizer "go with your guts" (vá com sua intuição). Max Bazerman, professor da Harvard Business School e autor de Processo Decisório (ed. Campus/Elsevier), livro que já está na sexta edição nos Estados Unidos, discorda veementemente.
A seguir, ele explica por que a pior hora para alguém confiar em sua intuição é nas decisões de alto risco. As histórias de decisão intuitiva bem-sucedida, segundo ele, são simplesmente as que aparecem no noticiário, porque são a exceção -na metáfora jornalística, são os homens que morderam os cachorros. Na grande maioria, os casos de decisão intuitiva, de cachorros que morderam homens, são histórias de fracasso em função das distorções ou dos vieses cognitivos que condicionam a intuição. E, como são regra, não têm destaque na mídia.
Muitos gestores, especialmente os do tipo empreendedor, apostam em sua intuição. Não faltam, por exemplo, histórias pitorescas de empresas que todos diziam que não decolariam e que decolaram. Como se explica isso?
Sim, as pessoas dão ouvidos a essas histórias porque são elas que aparecem no noticiário, justamente por serem exceção. A grande maioria dos novos negócios fracassa e a razão disso é que não deveriam ter sido lançados, para início de conversa. Nossa intuição nos deixa vulneráveis a distorções como o excesso de confiança. Você vê isso acontecer o tempo todo na seara dos investimentos. Um investidor individual se deixa levar por seus instintos e compra por impulso ações de uma empresa ou cotas de um fundo sem que estas tenham consistência alguma, quando o que ele deveria ter feito era um estudo, antes de alocar seu patrimônio.
É possível uma pessoa ficar 100% livre de distorções cognitivas?
Não. Todos os testes científicos sobre intuição mostraram que as pessoas são profundamente condicionadas por distorções ou vieses cognitivos. Quando você decide confiar em sua intuição, está deixando esses vieses no comando. E isso é a última coisa que você quer quando a decisão é realmente importante. Mas há muito que fazer para reduzir o efeito dessas distorções.
Digamos que um executivo está pensando na possibilidade de sua empresa entrar numa joint venture. Já há muitos dados na mesa, mas o resultado da empreitada é realmente imprevisível. Esse não seria um momento para ele acionar sua intuição?
Não, em absoluto. Ele estaria sujeito a um viés cognitivo específico, o "viés de âncora". Refere-se à tendência da mente de ancorar os pensamentos irracionalmente, contra dados e informações que possam ser relevantes. Imagine que a última joint venture feita pela empresa foi muito bem. Isso vai ancorar a decisão do executivo, mesmo que a operação em questão agora seja completamente distinta.
Muitas pesquisas já demonstraram como a ancoragem afeta o discernimento sem que o tomador da decisão perceba isso conscientemente. Por exemplo, os pesquisadores Margaret Neale e Gregory Northcraft deram a um grupo de corretores imobiliários nove páginas de informações sobre uma casa. Metade dos corretores receberam essas informações com preço baixo, e a outra metade, com preço alto. Depois de todos os corretores conhecerem a casa, Neale e Northcraft lhes perguntaram que preço sugeririam. O preço médio sugerido pela metade dos corretores que recebeu o pacote com o preço mais elevado era 10% maior que o recomendado pela outra metade. Eles ficaram sugestionados pela documentação que receberam e, quando questionados, todos negaram esse fato. Todos nós sempre somos sugestionados por experiências anteriores.
Quais são os outros vieses cognitivos a que os executivos devem ficar atentos?
Outra distorção muito comum é o "viés dos dados vívidos", relacionado a nossa tendência de sobrevalorizar informações mais recentes ou de maior destaque em detrimento de todas as outras. Os gestores são vítimas desse viés quando fazem contratação de pessoal, por exemplo. Imagine que uma gestora quer contratar um verdadeiro superstar dos negócios para seu departamento. Um dos candidatos que ela está avaliando teve um retumbante sucesso em determinado negócio, mas, com exceção disso, seu currículo é apenas mediano. A gestora tende a ser influenciada por esse sucesso fora da curva e a diminuir a importância do currículo mediano.
Então, o que os gestores devem fazer antes de tomar decisões de alto risco?
O trabalho dos pesquisadores Keith Stanovich e Richard West pode ser muito útil aqui. Eles diferenciam entre pensamento do sistema 1 e pensamento do sistema 2. O pensamento do sistema 1 é rápido, automático e intuitivo; o do sistema 2 é mais deliberado e lógico, oferece uma abordagem estruturada à resolução de um problema. Em situações em que há muito a perder, os gestores devem se engajar conscientemente no sistema 2. Isso significa dar alguns passos para trás e observar a situação como se estivesse fora dela. O gestor talvez queira pedir observações e conselhos a alguém criterioso, que ele respeite -também é boa idéia. Outra tática bastante útil, ainda que óbvia, é mapear prós e contras, atribuir-lhes pesos e utilizar essa matriz para guiar seu pensamento.
Se você está na dúvida sobre se deve gastar US$ 40 para comprar um artigo numa feira de antigüidades, deixe sua intuição mandar. Mas, se a decisão é realmente importante, você precisa filtrar sua intuição com uma análise muito cuidadosa.
Fonte: HSM Management
Nesta entrevista, o professor Max Bazerman, especialista em decisões gerenciais da Harvard Business School, garante que a intuição não deve ser a base de decisões de alto risco, por conta dos vieses cognitivos.
A voz do povo é a voz de Deus, diz-se no Brasil, e, nas decisões em que há muito a perder, fala essa voz que devemos ouvir nossa intuição. Ou seja, por tal lógica, antes de entrar em um novo mercado, iniciar um negócio próprio, fazer uma joint venture, contratar um profissional de alto nível, pedir demissão e outras decisões similares cujo resultado é absolutamente incerto, os gestores deveriam escutar sua "voz interior". O próprio Jack Welch, considerado o executivo do século 20, costuma dizer "go with your guts" (vá com sua intuição). Max Bazerman, professor da Harvard Business School e autor de Processo Decisório (ed. Campus/Elsevier), livro que já está na sexta edição nos Estados Unidos, discorda veementemente.
A seguir, ele explica por que a pior hora para alguém confiar em sua intuição é nas decisões de alto risco. As histórias de decisão intuitiva bem-sucedida, segundo ele, são simplesmente as que aparecem no noticiário, porque são a exceção -na metáfora jornalística, são os homens que morderam os cachorros. Na grande maioria, os casos de decisão intuitiva, de cachorros que morderam homens, são histórias de fracasso em função das distorções ou dos vieses cognitivos que condicionam a intuição. E, como são regra, não têm destaque na mídia.
Muitos gestores, especialmente os do tipo empreendedor, apostam em sua intuição. Não faltam, por exemplo, histórias pitorescas de empresas que todos diziam que não decolariam e que decolaram. Como se explica isso?
Sim, as pessoas dão ouvidos a essas histórias porque são elas que aparecem no noticiário, justamente por serem exceção. A grande maioria dos novos negócios fracassa e a razão disso é que não deveriam ter sido lançados, para início de conversa. Nossa intuição nos deixa vulneráveis a distorções como o excesso de confiança. Você vê isso acontecer o tempo todo na seara dos investimentos. Um investidor individual se deixa levar por seus instintos e compra por impulso ações de uma empresa ou cotas de um fundo sem que estas tenham consistência alguma, quando o que ele deveria ter feito era um estudo, antes de alocar seu patrimônio.
É possível uma pessoa ficar 100% livre de distorções cognitivas?
Não. Todos os testes científicos sobre intuição mostraram que as pessoas são profundamente condicionadas por distorções ou vieses cognitivos. Quando você decide confiar em sua intuição, está deixando esses vieses no comando. E isso é a última coisa que você quer quando a decisão é realmente importante. Mas há muito que fazer para reduzir o efeito dessas distorções.
Digamos que um executivo está pensando na possibilidade de sua empresa entrar numa joint venture. Já há muitos dados na mesa, mas o resultado da empreitada é realmente imprevisível. Esse não seria um momento para ele acionar sua intuição?
Não, em absoluto. Ele estaria sujeito a um viés cognitivo específico, o "viés de âncora". Refere-se à tendência da mente de ancorar os pensamentos irracionalmente, contra dados e informações que possam ser relevantes. Imagine que a última joint venture feita pela empresa foi muito bem. Isso vai ancorar a decisão do executivo, mesmo que a operação em questão agora seja completamente distinta.
Muitas pesquisas já demonstraram como a ancoragem afeta o discernimento sem que o tomador da decisão perceba isso conscientemente. Por exemplo, os pesquisadores Margaret Neale e Gregory Northcraft deram a um grupo de corretores imobiliários nove páginas de informações sobre uma casa. Metade dos corretores receberam essas informações com preço baixo, e a outra metade, com preço alto. Depois de todos os corretores conhecerem a casa, Neale e Northcraft lhes perguntaram que preço sugeririam. O preço médio sugerido pela metade dos corretores que recebeu o pacote com o preço mais elevado era 10% maior que o recomendado pela outra metade. Eles ficaram sugestionados pela documentação que receberam e, quando questionados, todos negaram esse fato. Todos nós sempre somos sugestionados por experiências anteriores.
Quais são os outros vieses cognitivos a que os executivos devem ficar atentos?
Outra distorção muito comum é o "viés dos dados vívidos", relacionado a nossa tendência de sobrevalorizar informações mais recentes ou de maior destaque em detrimento de todas as outras. Os gestores são vítimas desse viés quando fazem contratação de pessoal, por exemplo. Imagine que uma gestora quer contratar um verdadeiro superstar dos negócios para seu departamento. Um dos candidatos que ela está avaliando teve um retumbante sucesso em determinado negócio, mas, com exceção disso, seu currículo é apenas mediano. A gestora tende a ser influenciada por esse sucesso fora da curva e a diminuir a importância do currículo mediano.
Então, o que os gestores devem fazer antes de tomar decisões de alto risco?
O trabalho dos pesquisadores Keith Stanovich e Richard West pode ser muito útil aqui. Eles diferenciam entre pensamento do sistema 1 e pensamento do sistema 2. O pensamento do sistema 1 é rápido, automático e intuitivo; o do sistema 2 é mais deliberado e lógico, oferece uma abordagem estruturada à resolução de um problema. Em situações em que há muito a perder, os gestores devem se engajar conscientemente no sistema 2. Isso significa dar alguns passos para trás e observar a situação como se estivesse fora dela. O gestor talvez queira pedir observações e conselhos a alguém criterioso, que ele respeite -também é boa idéia. Outra tática bastante útil, ainda que óbvia, é mapear prós e contras, atribuir-lhes pesos e utilizar essa matriz para guiar seu pensamento.
Se você está na dúvida sobre se deve gastar US$ 40 para comprar um artigo numa feira de antigüidades, deixe sua intuição mandar. Mas, se a decisão é realmente importante, você precisa filtrar sua intuição com uma análise muito cuidadosa.
Fonte: HSM Management
