EXISTE CADA ATENDIMENTO...

ABRAHAM SHAPIRO

Clientes são muito exigentes. Se você não os agrada, eles não gostam de você.

A maioria dos clientes sabe o que quer. Quando são mal servidos, simplesmente não voltam. Eu já ouvi um atendente de farmácia dizer: “Fui sorridente, otimista e mesmo assim, o cliente não reconheceu”.

Está na hora de entender: o que as pessoas querem é ATENDIMENTO. É preciso saber o que é isso, compreender o significado deste conceito antes de aplicá-lo. Não adianta apenas falar bonito ou sorrir, mas ser sincero. Esta é a primeira lição.

Pense bem. Você quer comprar um terno e vai a uma loja, experimenta um modelo, prova outro, aquele fica desajeitado, você parece um maltrapilho. Você quer que o vendedor diga: “Ficou uma beleza. Está perfeito” ? Certamente, não. Você quer que ele seja sincero e lhe ajude a encontrar o modelo que melhor se adéque a você.

Portanto, se você é o garçom, não diga, por exemplo, que o risoto demora só um pouquinho se ele vai levar 45 minutos para ser servido. Não diga que o pedido irá chegar em dois ou três dias, quando a produção consome uma semana para expedi-lo.

Pessoas em todo lugar - bancos, lojas, hotéis, ao telefone - querem a verdade, especialmente quando estão pagando por isso. Portanto, quem atende, deve estar treinado para ser sincero com o cliente e não querer enganá-lo só para manter as aparências ou fingir estar dando um bom atendimento.

Sorriso e cordialidade são temperos que asseguram equilíbrio no relacionamento. Sendo educado, você não corre o risco de dar uma resposta assertiva demais, como naquela situação que se passou num restaurante:

Freguês: “Garçom, esta galinha que você me serviu tem uma perna mais curta”.

Garçom - sincero e espontâneo: “Que problema tem? O senhor vai comer a galinha ou quer dançar com ela?”
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

COMO RESOLVER DEFINITIVAMENTE QUALQUER PROBLEMA

ABRAHAM SHAPIRO

Se acontecesse um incêndio na casa de um indivíduo devido a problemas na instalação elétrica e ele se contentasse em somente apagar o fogo, qualquer um é capaz de predizer que um novo acidente aconteceria a qualquer momento. Todo esforço em eliminar as chamas seria em vão enquanto uma nova instalação não fosse providenciada.

As pessoas gastam um tempo enorme na solução de problemas e pouco se preocupam com mais importante: as causas. Observo gerentes que não estão atentos ao princípio de que não basta resolver uma situação problemática; é preciso fazer algo que garanta que ela não se repetirá. Por isso, reconhecer as causas reais de um problema é superior a sua solução.

O conceito fundamental de problema é um conhecimento que precisa estabelecer-se de modo muito convincente em seu acervo pessoal e profissional. Vamos a ele. Há um problema somente quando existe uma diferença entre o que está acontecendo e o que se esperava que estivesse acontecendo.

Para a busca da causa, é recomendável que sejam evitadas afirmações generalizadas e imprecisas, do tipo: "A venda de nosso produto principal despencou nos últimos meses". Seja específico: “A queda na venda de nosso produto principal foi de 20% nos últimos seis meses no sudeste brasileiro”.

O que mais ajudará a atingir esse estado é a coleção de dados estatísticos, datas, valores e outros dados de modo tal que você tenha em mãos os reais indicadores relacionados ao problema. Isso é que abre a possibilidade de avaliar a situação com maior fundamentação.

Há perguntas importantes a serem feitas. Algumas delas são:

• Qual é o problema em si? Descreva a situação problemática com o máximo de detalhes possível.
  
  
• Como está ocorrendo? Tente entender todas as condições em que o problema ocorre
  
  
• O que o está causando? É preciso avaliar os agentes que geram o problema
  
  
• Quem está envolvido? Há pessoas cujas práticas ou procedimentos fazem parte do problema?
  
  
• Por que ele ocorre? Se é um problema, há uma razão por que esteja ocorrendo?
  
  
• Quando ocorre? Em quais circunstâncias temporais o problema acontece, desde quando o problema ocorre?
  
  
• Onde ocorre? Em qual área, departamento, setor etc.
  
  
• Quanto está envolvido? Quais as implicações quantitativas do problema; em que medida, quanto está custando em dinheiro, esforço, desgastes, intensidade, qualidade
  
  

Por outro lado, não despreze o conhecimento do que o problema NÃO É. Isso importa tanto quanto saber o que ele é e permite delimitar a área de busca de soluções. Para isso, é conveniente que se façam algumas perguntas:

• O que o problema não é?
  
  
• Onde ele não ocorreu? Por quê?
  
  
• Quem não está envolvido? Ele deveria estar ou não envolvido? Por quê?
  
  
• Quando não ocorreu? Por quê?
  
  

Atente para um ponto conceitual. Não confunda causa com sintoma. "Vinte por cento de queda nas vendas" é um indicativo de que algo anda mal. No entanto, isso não é a causa. É um sintoma que está alertando a respeito da existência de um problema.

Uma metáfora para ajudar estar compreensão seria uma pessoa sentindo dor de barriga Isso não é causa, mas sintoma. Algumas das prováveis causas serão: gastrite, intoxicação, exageros nas refeições, nervosismo ou até mesmo uma doença mais grave como câncer no intestino etc. A causa real será descoberta somando-se o sintoma a todas as análises possíveis.

Muito bem. Após a identificação da causa mais provável do problema que se está analisando, é chegado o momento de sugerir alternativas para resolvê-lo. Nesta hora, valem habilidades, competências e capacitação.

Se o problema é 20% de quedas nas vendas, a alternativa proposta poderá ser a visita ao distribuidor e aos principais clientes. Pode haver outras alternativas consideráveis como: investir no treinamento da equipe de vendas, melhorar a posiçào dos representantes regionais, otimizar a logística etc.

Raramente existe uma única maneira de solucionar um problema. A verdade é que quanto mais complexo ele é, mais alternativas devem ser engenhadas para possibilitar escolhas ótimas.

É conveniente examinar cada uma das alternativas aprovadas e proceder a uma análise de custo-benefício dos fatores envolvidos, como: pessoas, dinheiro, tempo, espaço e material.

• Pessoal: Há pessoal suficiente para isso? Está disponível? Tem capacidade desenvolvida? Necessita de treinamento? Há necessidade de recrutar pessoal externo? Pode-se terceirizar parcial ou totalmente as atividades? Podemos nos associar a alguém?
  
  
• Dinheiro: Quanto custa esta alternativa? Há recursos financeiros suficientes? Pode ser financiada?
  
  
• Tempo: Quanto tempo levará a implantação desta alternativa? Podemos dispor desse tempo? É urgente?
  
  
• Espaço: Há espaço suficiente para desenvolver esta alternativa? O layout é adequado? Pode-se alugar? Pode-se terceirizar?
  
  
• Material: Há material suficiente? É possível adquiri-lo rápido ou facilmente? Quem são os fornecedores? Precisamos desenvolver algum material específico?
  
  

A alternativa a ser aprovada é aquela que representar a melhor relação custo-benefício.

Para que sua decisão tenha ainda maior grau de acerto, é conveniente fazer perguntas a pessoas não envolvidas no problema mas com conhecimento do assunto. Falo, por exemplo, de um chefe, de colegas de trabalho, amigos. O objetivo é averiguar o que acham de sua decisão.

Quando a seriedade do problema é alta, não vacile em buscar a opinião de especialistas, tais como um advogado, um contador, consultor ou profissional do ramo. As sugestões que derem certamente ajudarão a trazer luz para o entendimento do problema e auxiliará a tomada da decisão mais apropriada.

Lembre-se de que a decisão final deve ser sua. Portanto, cuide-se para não abdicar e nem delegar essa prerrogativa a ninguém.

Recordando outro conceito básico, existem dois tipos de decisões: as proativas e as reativas. As decisões reativas, como o nome já indica, são aquelas tomadas como reação a um problema que surge repentinamente, como uma máquina que quebrou, o cliente que exige providências imediatas, a peça que faltou etc. Elas exigem providências urgentes e são resultado, quase sempre, da falta de planejamento e de providências tomadas antecipadamente.

As decisões proativas, por outro lado, caracterizam-se por ser resultado de planejamento e ação preventiva. As decisões podem, assim, ser tomadas antes que o problema surja, antecipando-se ao aparecimento de um obstáculo, economizando tempo, esforço e dinheiro. Alguns tipos de decisões proativas são: planejamento estratégico, manutenção preventiva, adoção de novas tecnologias (informática, telecomunicações etc.), treinamento e desenvolvimento de pessoal, pesquisa de clima organizacional, pesquisa de mercado, racionalização estrutural e administrativa etc.

Quanto mais decisões proativas um executivo toma, menos ações reativas são necessárias, já que a situação estará sanada antes que o problema desponte.

Acima de tudo, saiba que pessoas bem preparadas para o desempenho de suas funções causam menos problemas do que as despreparadas. Portanto, não perca a oportunidade de avaliar a relação entre a ocorrência de problemas com a necessidade de aperfeiçoamento técnico, profissional ou comportamental dos envolvidos. Assim como na vida a culpa pode desempenhar uma boa orientação para o arrependimento e a retificação pessoal, os problemas no ambiente empresarial poderão servir como um bom indicativo para se atingir a excelência da qualidade.
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VENDEDOR PODE GANHAR MAIS QUE GERENTE?

ABRAHAM SHAPIRO

Eu ouvi esta fala de um gerente comercial: “Temos que diminuir a comissão dos vendedores. Assim não dá. Este mês o Francisco vai ganhar mais que eu!!!”

Há duas modalidades diferentes de ganho por trabalhos prestados. Uma é o ganho fixo, o salário. Um funcionário é contratado desta forma e, por isso, recebe um valor monetário inalterável pelas tarefas que executa.

A segunda modalidade é o ganho variável – aquela em que o profissional ganha uma porcentagem do valor correspondente aos resultados da tarefa que executa. Isso ocorre freqüentemente em vendas. Na prática, é simples de se entender: vendendo pouco, o ganho é pequeno; vendendo muito, o ganho é grande. O ganho variável depende do montante sobre o qual incide e não só do percentual.

O gerente comercial que se incomodou com o fato do Francisco ganhar mais que ele demonstra uma visão equivocada dos papéis que ambos estão desempenhando.

O vendedor tem que vender. Quanto mais vender, mais a empresa ganha. E ele também.

O gerente tem a missão de prover condições suficientes e mínimas para que o mecanismo da venda funcione perfeitamente. Logo, ao julgar da forma como fez o contracheque do Francisco, o chefão comercial demonstrou não ter entendido nada, nem mesmo o objetivo do negócio.

Conclusão: uma empresa com vendedores precisa convencer-se de que cada um funciona como empresário independente – como uma pequena empresa dentro de outra maior. Assim, o objetivo é fazer o vendedor prosperar para que os resultados globais apareçam na empresa-mãe.

Se você tem um departamento comercial na sua empresa, fica aqui o meu conselho para calibrar sua percepção pessoal a respeito. Torça para que seus vendedores ganhem muito... se possível, mais do que você. Isso será a prova de que você é eficiente
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BALCÃO OU TELEFONE? - A PRIORIDADE NO ATENDIMENTO

ABRAHAM SHAPIRO

Chego a uma loja de chocolates e cafés de um shopping. Franquia de primeira linha. Há duas mesas sendo atendidas. Uma funcionária faz o serviço. Ela se aproxima e quando começo a pedir, o telefone toca. Ela atende ao telefone e faz anotações. Lá se vão cinco minutos... e, junto, minha paciência.

Atendimento perfeito e sucesso são as duas faces da mesma moeda em qualquer negócio.

O atendimento exerce poder sobre a decisão do cliente: tanto na primeira compra, como no retorno para consumir mais. Cliente bem atendido se sente amado, seguro e confiante.

Serviços simultâneos de balcão e telefone não devem ser desempenhados por um único atendente. Quando necessário, o telefone tem que respeitar a fila. O atendente toma o número e compromete-se a retornar em seguida. Isso resolve a sensação de afronta que muitos clientes vivem em farmácias, lojas, guichês de rodoviária, etc.

O investimento naquela lojinha de chocolates é alto!!! O espaço é bem decorado e os produtos, de primeira. Esse capital todo fica na dependência de uma atendente mal humorada, emocionalmente fraca e, aparentemente semi-alfabetizada. Tanto dinheiro em beleza, aparência visual, e nenhum tostão em seleção e treinamento de quem irá decidir, por suas atitudes, o retorno do que foi gasto.

Quando a moça desligou o telefone, eu perguntei a razão de tê-lo atendido antes de mim. Ela, então, respondeu que eram ordens da gerência. Eu agradeci a explicação, virei-me e fui embora. Lá eu não compro mais nada... nem por telefone...

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LAERTE E O GÊNIO DA LÂMPADA MARAVILHOSA

ABRAHAM SHAPIRO

O Laerte é um grande vendedor. Também... ele não perde a chance de fazer negócio. Dia desses, fazendo uma viagem curta, ele viu uma lâmpada – igual àquela do Aladim – na beira da estrada. Parou o carro, pegou o objeto e, não resistindo à tentação de esfregá-lo, levou um susto quando, do nada, apareceu um gênio.

O gênio propôs a ele o mesmo que em todas histórias de gênios: “Você tem direito a três pedidos”. Ouvindo isso, Laerte não pestanejou: “Direito a três pedidos? Só um minutinho. Vou pegar o talão no carro e já trago os três pedidos preenchidos para o senhor assinar”.

Todos os dias, há profissionais em todo lugar se lamentando pela má sorte ou pelos aspectos negativos que surgem em seu caminho.

Eu gostaria de perguntar a eles: “Você tem aproveitado todas as oportunidades que chegam até você em sua função ou negócio?” Se você é gerente de banco, corretor de imóveis, garçom, secretária ou empresário... você se esforça para levar boas coisas aos outros? Ou prefere esperar as oportunidades chegarem até você?

Sabe a razão da pergunta? É que há uma relação direta entre não perder chances de fazer coisas boas e ter contentamento no trabalho e na vida.

A alegria de uma profissão – qualquer que seja – está contida na atitude de servir.

Servir bem é uma atitude que resulta, sempre, em prazer e realização. Depois disso, o lucro passa a ser uma mera conseqüência.
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ELES TÊM MEDO DO LOBO MAU

ABRAHAM SHAPIRO

Se você pedir a opinião de um funcionário sobre uma situação qualquer, o que ele dirá? Depende do tipo de líder que você é.

Um chefão jamais conseguirá obter a opinião sincera e confiável de qualquer membro de sua equipe. Pode ser que consiga na primeira vez. Da segunda em diante, as pessoas dirão somente o que ele deseja ouvir. É fácil entender. “Gato escaldado tem medo de água fria”.

Da Revolução Industrial até a Era da Informação a liderança evoluiu desde o estado autoritário absoluto ao democrático participativo. A pregação que os gurus mais repetem é: “O líder autoritário morreu; hoje, só sobrevive o líder carismático”. Portanto, segundo este quase-preceito, conhecer a opinião da equipe é uma prerrogativa do verdadeiro líder, o líder inspirador. A esse respeito, estamos conversados.

Um dado não aferido, mas percebido, mostra que os “chefões” continuam sendo o tipo mais comum no comando da assustadora maioria de empresas deste país.

Como identificá-los? Eles nem sempre gritam, nem têm um bigodinho retangular colado a um nariz fino, olhar penetrante e cabelo liso levemente caído em ângulo sobre a testa. Parecem bonzinhos. Muitos são cultos, graduados e se mantêm bem informados sobre negócios e temas afins. Mas no campo das pessoas são uma verdadeira negação. Eles oprimem, mostram-se rancorosos e vingativos, assumem a postura de “sabe-tudo” e acreditam ter razão em todas as circunstâncias. São perseguidores e se orgulham assumidamente de sua “experiência de vida” que, em quase todos os casos se resume no ganho de algum dinheiro em circunstâncias não claras e nada mais.

Um importante ponto a ser destacado é o caráter “barraqueiro” dos chefões. Eles têm facilidade em transformar as situações mais simplórias em lamentáveis e vergonhosos escândalos envolvendo os que divergem de seu ponto de vista. Gostam de alimentar competição entre as pessoas, de promover confrontos e de jogar um contra o outro nas ocasiões menos necessárias. Eles têm um prazer que beira o sadismo em chatear ou deixar marcas negativas profundas nas pessoas cujos papéis poderiam ser desempenhados de modo proativo em processos com que estão envolvidas na empresa.

Mas todos estes atributos são camuflados e nunca admitidos. O chefão jamais assumirá uma fraqueza própria. Caso isso aconteça, ele estará negando sua natureza ou dando passos na sua cura ou retificação. Ele é um camaleão. Deseja e exige reconhecimento de todos – reconhecimento que não sabe dar de modo apropriado a ninguém. Quer ser notado como o salvador messiânico da vida das pessoas. Um de seus discursos mais acalorados e repetidos fala sobre as grandes oportunidades que está “dando” aos que necessitam de emprego e de um salário digno. Já ouvi um dizendo: “Na minha empresa eu sou o gestor dos recursos humanos”. Isso me lembra “L´état c’est moi” – “ O estado sou eu”, dito pelo absolutista francês Louis XIV, patriarca de todos os chefões da história.

Por tudo isso é possível imaginar do que um chefão não é capaz.

Do lado dos colaboradores, a experiência de conviver com um ser dessa categoria produz a percepção única de que nunca haverá condições propícias para expressarem suas convicções, opiniões ou impressões a respeito do que quer que seja. Falar o que se pensa só irá produzir desgastes. O risco de acidente com vítima é garantido. Então, por quê abrir a boca? Todos se deixam passar por fantoches. Falam, mas não o que pensam; agem, mas não com suas atitudes.

A pergunta que emerge deste cenário é: num mundo cujo principal atributo é a comunicação e a liberdade, o que se ganha com a dominação pela força? Mais fácil seria listar o que se perde. Perde-se inovação, produtividade, desenvolvimento de habilidades e competências e muito mais. Isto é só uma breve lista de prejuízos. Tudo em função de uma ilusão de ordem, disciplina e soberba.

Mas enquanto os chefões rendem todo este sacrifício em favor de falsa disciplina e ordem, no outro prato da balança estão o ódio, o permanente desejo de se “dar um troco” na primeira oportunidade, além de uma ampla variedade de sentimentos primitivos cuja insalubridade e periculosidade acabam punindo tão somente a empresa - sem contar os crescentes processos e condenações por assédio moral. Conclusão, vida é vida – empresarial, social, familiar ou pessoal. E a base de sua manutenção é uma só: colhem-se os frutos daquilo que se semeia!!!

P.S: Louis XIV morreu em 1715. Deixou uma França empobrecida e cheia de problemas. O povo o odiou e acabou se vingando em seu neto, Louis XVI, morto na guilhotina durante a Revolução Francesa.
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É UMA EMPRESA DE SUCESSO?

ABRAHAM SHAPIRO

Um indicador para saber se uma empresa tem ou não sucesso. Olhe para os colaboradores. Quando eles têm qualidade de vida e a diretoria faz questão de manter isso, a empresa vai bem.

Profissionais debilitados, cansados e explorados não conseguem produzir o suficiente para atender aos objetivos da organização. Caso isso ocorre, algumas iniciativas são necessárias – tanto dos profissionais como da própria empresa.

Do lado da empresa: áreas de lazer, horários quebrados, formas alternativas de cumprir metas, programa de folgas semanais.

Do lado dos profissionais, duas coisas sumamante importantes: ter bom senso e bom humor. Estas são armas eficazes com que um profissional lida com toda e qualquer circunstância da vida e dos negócios.

Bom senso. Bom senso de saber que é preciso ser organizado, proceder bem as tarefas e seguir exatamente o planejado. Bom senso de desenvolver reuniões de forma a não perder tempo e fazê-las o mais produtivas possível.

E bom humor? O bom humor de não se deixar abater pelas dificuldades, ser positivo. O bom humor de, mesmo na ocasião mais estressante, poder ver o lado engraçado da situação e adotar posturas novas e inovadoras.

Loucura pelo trabalho nunca fez bem a ninguém. Sempre é válido o bom senso de perceber rápido e frear a tendência de se tornar um escravo.

É perfeitamente possível levar a vida dos negócios "numa boa". Se você ainda não consegue isso, é chegada a hora de rever seus conceitos sobre o que é ser um bom profissional.

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QUANTO VALE UM SER HUMANO?

ABRAHAM SHAPIRO

Nitrogênio, Hidrogênio, Oxigênio, Carbono. Estes elementos representam 90% da composição do corpo humano. Se quisermos avaliar uma pessoa de acordo com sua química, o preço talvez não chegue a R$ 20 reais ou dez dólares. Portanto, do ponto de vista meramente material não valemos nada.

Se a avaliação de uma pessoa for feita pelo custo da educação que recebeu, gastos com saúde, alimentação, prática de esportes etc, na média chegaríamos em torno de R$40 a R$60 mil reais, aproximadamente. Conclusão, não se consegue agregar grande valor somando atributos culturais a um indivíduo que, sob a ótica material vale cerca de R$ 20 reais.

Em outra tentativa, se desejássemos calcular o valor de um ser humano de acordo com o peso emocional de suas relações pessoais, não teríamos parâmetros para chegar a uma cifra. Como é possível calcular o preço dos sentimentos que cada um tem por outro? Esta “valia” seria totalmente relativa. Dependeria de seus vínculos, das circunstâncias, dos vaivens efetivos, enfim, de coisas que não se medem e nem têm constância.

Porém, há um modo todo especial por onde podemos ver as pessoas e até avaliá-las correta e justamente. É pela ótica da alma. Desde este ponto de vista, o valor de uma pessoa, de cada pessoa, é infinitamente grande. Se considerarmos que o ser humano é um filho do Pai Celestial, feito à semelhança espiritual do Pai, seja homem ou mulher, escuro ou claro, belo ou feio, sábio ou tolo, próximo ou distante, fiel ou extraviado, o seu valor talvez exceda o de todo o universo.

No filme “A Lista de Schindler”, de Steven Spielberg, o protagonista Oskar Schindler recebe dos Judeus a quem ele “comprou” dos nazistas e salvou da morte nos campos de concentração, um anel de ouro no qual havia uma inscrição extraída do Talmude. A frase é: “quem salvou um homem, salvou o mundo todo”.

É por isso, e só por isso, que os proclamados “Direitos Humanos” têm razão de ser. É por isso, e só por isso, que nos diferenciamos essencialmente do resto dos seres vivos da natureza. É por isso, e só por isso, que devemos nos amar a nós próprios e, portanto, amar o próximo. Somos criaturas feitas à semelhança espiritual do Pai Celeste.

Olhe para as pessoas que estão a sua volta. Enxergue-as com os olhos da alma. Você reconhecerá algo além de um corpo – sendo ou não do seu agrado; simpatizando-se ou não, tendo ou não vantagens com isso. Se você olhar o próximo com os olhos com que a alma pode e deseja vê-lo, então, você poderá ver um filho do Pai Celestial. Como, então, não amar esta pessoa?

Na prática isto não se aprende de um momento para outro. Leva dias, meses, anos, talvez. Exige exercício de autocontrole, experiência e força de vontade. O empolgante, no entanto, é a possibilidade de se superar mesmo chegando a patamares muito superiores àqueles em que hoje estamos.

Todos estamos permanentemente diante de duas possibilidades. Ou vejo o outro como um fruto do acaso ou como um filho do Pai Celestial. Depende de nossa decisão. Só não devo me esquecer de que, do mesmo modo como eu avalio o próximo, assim também serei avaliado. ______________________

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FRASE DITA POR UM SÁBIO

"Meu problema é fácil de resolver. Tenho fome, mas falta-me dinheiro. Se eu ganhar um tostão, comprarei comida, comerei, ficarei satisfeito e darei graças a Deus. Pior é o problema do rico que tem dinheiro, mas lhe falta apetite"

QUEM PROMETE, DEVE

ABRAHAM SHAPIRO

“Meu filho” – disse o Isaac ao deixar seus negócios – “agora tudo isso é seu. Eu ganhei a vida graças a dois princípios: honestidade e sabedoria. A honestidade é muito importante. Se você promete uma mercadoria para o dia primeiro de agosto, aconteça o que acontecer na loja, você deve entregá-la na data combinada”. “Sim, meu pai” – respondeu o herdeiro – “Mas o que você me diz da sabedoria?” E o pai respondeu: “Sabedoria significa não ser estúpido. Por isso, nunca prometa nada”

Meu médico é um excelente profissional. O problema é que toda vez que temos uma agenda, ele atrasa vinte minutos o horário da consulta. Fico desapontado por ele julgar que o meu tempo vale menos que o dele.

Toda prestação de serviço tem três pontos principais para produzir a percepção de qualidade: o atendimento em si, a agilidade e a pontualidade. Com isso, positivamente o consumidor fica satisfeito.

Hoje em dia, todos os negócios dependem da prestação de serviços. Acabou o tempo em que uma indústria fabricava um produto e depois era só tirar pedidos.

Agora, a começar da apresentação pessoal do vendedor, cada etapa do negócio faz imensa diferença.

Engana-se quem pensa que a decisão de compra está no preço. As pessoas estão dispostas a pagar pelo respeito, apresentação, boa formatação de produtos, sabor diferenciado, padrão, etc.

O conselho que o Isaac deu ao filho herdeiro vale para todos. Promessa é dívida. Horário marcado é para estar lá. Não cumprir pode ser fatal. Por isso, se você não tem condições de honrar sua palavra, seja menos ambicioso para não passar por enganador: não prometa.
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NEM TUDO O QUE RELUZ É OURO

ABRAHAM SHAPIRO

Nem todas as notícias de sucesso que se ouvem por aí são confiáveis. O mundo empresarial não está livre dos “efeitos especiais” e trucagens que se acham no mundo social, onde a maquiagem embeleza muitas verdades feias.

Há pessoas, para quem estar em evidência na mídia é mais importante do que saber se sua empresa dá lucro. Talvez seja uma doença psicológica.

Negócios requerem postura. Não é com "oba-oba" que se chega ao sucesso, mas com estratégia, cuidado, presença, consciência, olhos bem abertos e... esforço, muito esforço!

As grandes corporações dependem, sim, de algum alarde para influenciar positivamente a decisão de acionistas ou investidores. Mas, todos sabem que, o que resolve, mesmo, é o resultado. É a verdade.

Um grande empresário estava prestes a exalar o último suspiro, mas ainda encontrou energia para ditar sua derradeira vontade ao advogado: “Quero que você inclua uma cláusula no meu testamento dizendo que todos os empregados que me serviram por vinte anos ou mais devem receber uma herança de 50 mil reais cada um”. O advogado ponderou: “Mas você só começou o seu negócio há dez anos”. Ao que o empresário respondeu: “Eu sei. Mas já pensou que bonito isso vai ficar nos jornais?”

Se você busca o sucesso, trate de atingi-lo de fato, porque depois que isso acontecer, você terá aprendido que ver a foto na coluna social está mais para quem ainda não o alcançou do que para pessoas bem resolvidas no trabalho e na vida.
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FRASE PARA REFLEXÃO

"Em tempos de mudança, os aprendizes herdarão a Terra, enquanto os sabe-tudo estarão perfeitamente equipados para se desenvolverem num mundo que já terá deixado de existir"

Eric Hoffer - Escritor e sociólogo norte-americano

NOSSO RECORDE DE LEITORES

Prezado leitor, Prezada leitora

Há cerca de dois meses, o blog Profissão Atitude atingia a marca de 250 leitores diários. Fiz as projeções e calculei que, na marcha em que seguíamos, na data de hoje teríamos cerca de 400 leitores. Mas, para nossa grata surpresa, o resultado foi muito maior.

Hoje, 17/10/2007, estamos completando o décimo quarto dia em que recebemos em torno de 600 leitores diários distribuídos em todo o planeta, conforme mostram os dados do Google Analytics abaixo.

Somos lidos na Índia, na Grã Bretanha, na França, Alemanha, Canadá, Suécia, Holanda, Israel, em muitos outros países e, é claro, em todo o Brasil.

Esta é uma conquista fabulosa que só aumenta nossa responsabilidade sobre todo o conteúdo que trazemos até você através deste espaço.

Muito obrigado por sua presença, leitor e leitora queridos.

Por favor, continue conosco e, se possível, divulge o nosso blog. Nosso objetivo é ajudar as pessoas com um tema diário que não demande mais que cinco minutos de leitura como meio para o autodesenvolvimento na área de negócios e/ou carreira profissional.

Se você tem alguma observação ou crítica a fazer, escreva-nos: profissaoatitude@gmail.com . Terei a honra de considerá-los com o devido valor.

Mais uma vez: obrigado!

Abraham Shapiro

GOSTAR DO QUE FAZ

ABRAHAM SHAPIRO

Jacó entrou para o ramo de confecções. Ele adorou. Adquiriu tanto gosto pelo negócio que, ao voltar de uma viagem à Itália, encontrou-se com seu sócio que lhe perguntou:

“Como foi sua viagem?”

“Maravilhosa” – responde Jacó.

“Você conseguiu ver o Papa?”.

“Claro”.

“E então, o que achou?”

Ao que Jacó responde:

“Calculo que ele traje manequim 46”.


Isso é que é gostar do que faz.

Imagine quantas pessoas vão desgostosas e sem motivação diariamente para o trabalho.

Este é um estado de espírito que atinge profissionais de todos os níveis e em qualquer atividade – de caixas de supermercado a jogadores de futebol dos maiores times. E não pense que em outros países é diferente.

Segundo levantamento recente do Instituto Gallup, 77% dos americanos detestam seu trabalho. Esta pesquisa conseguiu constatar que o chefe imediato dos entrevistados é visto por eles como o maior culpado. Mesmo pessoas que são bem pagas e desempenham atividades interessantes sofrem se não tiverem relações satisfatórias com os superiores.

São três as características principais de um "trabalho desmotivador”

A primeira é o anonimato. Qualquer profissional fica frustrado quando percebe que o superior tem pouco ou nenhum interesse em suas tarefas e sua vida.

A segunda coisa que destrói o ambiente de trabalho é a irrelevância. Todo mundo gosta de descobrir o impacto daquilo que faz nos resultados da empresa.

A terceira acontece quando o funcionário é incapaz de avaliar o progresso do próprio trabalho e seu desenvolvimento pessoal dentro dele.

Vendo pelo lado prático: o que fazer se o seu chefe mostra desinteresse? Uma das saídas é lhe dizer quanto a opinião dele é importante para o seu desempenho. Outra é mostrar interesse pela vida do chefe, o que pode provocar um sentimento recíproco.

No entanto, se nada disso tiver efeito, talvez o melhor mesmo seja procurar outro emprego. Tanto quanto ir a uma festa com alegria é importante que você vá para o seu trabalho com satisfação.
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CHEFES MANDÕES

ABRAHAM SHAPIRO

Há chefes tão obcecados por mandar, que chegam a ponto de ser ridículos. E quando se tornam ridículos, perdem, além de tudo, a capacidade de “se enxergar”.

Numa empresa de Curitiba, há poucos dias, os funcionários chegaram ao relógio ponto e encontraram a seguinte mensagem: “A partir de amanhã, os empregados somente poderão acessar o prédio usando cartões de segurança individuais. As fotografias serão tiradas na próxima quarta-feira e os cartões serão confeccionados em duas semanas”.

Veja agora o que o Gerente Administrativo de uma empresa de produtos de segurança, preocupado com o uso indevido da Internet, ordenou aos seus funcionários: “E-mail não deve ser usado para passar informações ou dados, mas só para negócios da empresa”.

Dá para entender?

Mas o campeão de todos foi um caso divulgado numa revista americana. Eu julguei interessante transcrevê-lo. Conta um jovem funcionário de uma multinacional. “Cheguei ao meu chefe e disse a ele: Sr Peter, minha irmã morreu e seu funeral foi marcado para a segunda-feira. Mal acabei de informá-lo, ele ficou nervoso por que eu iria faltar justamente no dia mais cheio de serviço da semana. Então ele perguntou se não podíamos mudar a data do enterro para sexta-feira... e terminou dizendo: Sabe o que é? Seria muito melhor para mim”.

Mandar po mandar é a satisfação de quem só busca poder e não está nem aí com os objetivos da empresa. O que os chefes mandões esquecem é que a empresa precisa de líderes para AJUDAR os funcionários a atingirem sua máxima potencialidade em atingir metas e também para garantir a eles condições necessárias para viver.

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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

UMA FÁBULA - do livro Ilusões

RICHARD BACH

Certa vez vivia um povo no leito de um grande rio cristalino. A correnteza deslizava silenciosamente sobre todos eles, jovens e velhos, ricos e pobres, bons e maus. E a correnteza seguia seu caminho, alheia a tudo que não fosse sua própria essência de cristal.

Todas aquelas criaturas se agarravam como podiam aos ramos e às pedras do leito do rio, porque sua vida consistia em se agarrar e porque todas elas, desde o berço, tinham aprendido a resistir à correnteza. Mas por fim uma das criaturas disse: "Estou farta de me agarrar. Mesmo que meus olhos não vejam o que há pela frente, confio que a correnteza saiba para onde vai. Vou me soltar e deixar que ela me leve pra onde quiser. Se eu continuar aqui, imobilizada, morrerei de tédio!"

As outras criaturas riram e exclamaram: "Tola! Se você se soltar, essa correnteza que você venera a lançará, aos trambolhões e feita em pedaços, contra as pedras. Ela a matará mais depressa que o tédio." Mas ela não lhes deu ouvido. Inspirou profundamente e se soltou. A correnteza lançou-a com violência contra as pedras, mas a criatura, embora machucada, estava decidida a não se agarrar novamente. E então a correnteza a trouxe à tona e ela não mais sofreu nem se lastimou.

As criaturas que viviam rio abaixo e não a conheciam exclamaram: "Vejam, um milagre! Uma criatura igual a nós, e no entanto voa nas águas! Olhem, é o Messias que veio nos salvar!" E a que que tinha sido arrastada pela correnteza respondeu: "Não sou mais Messias do que vocês. O rio gosta de nos fazer voar, com a condição de que ousemos nos soltar. Nossa verdadeira missão na vida é esta viagem, esta aventura".

As outras continuaram gritando, cada vez mais alto: "O Salvador! O Salvador", mas ainda agarradas às pedras. E quando tlevantaram os olhos, ela tinha desaparecido. Ficaram sozinhas, criando lendas sobre um Salvador.

Richard Bach é escritor, autor de "Jonathan Seagull - Fernão Capelo Gaivota" e "Ilusões", entre outros livros famosos.

VENDAS E CARA-DE-PAU

ABRAHAM SHAPIRO

Você trabalha com venda? Todos nós, de algum modo, somos vendedores. A dona-de-casa quando apresenta ao marido uma nova receita, também vende. O problema está em assumir isso e passar a ver com bons olhos a arte de vender.

Nenhum vendedor deve se envergonhar ou ter medo de se aproximar das pessoas. Venda depende de conhecer psicologia com o fim de aprender como as pessoas funcionam, atraí-las, iniciar e manter relacionamento com elas, saber quais palavras dizer, quando dizer e porque não dizer. Depende de conversa inteligente e afiada, mas de boa educação, sobretudo.

Venda é profissionalismo e aperfeiçoamento constante. É função de leitura, de estudo e - mais importante - de um projeto de desenvolvimento pessoal bem eleborado, com base em forte auto-estima e visão de metas. Se assim não for, o que terá lugar é o tédio e a rotina .

Se você deseja entrar para a venda profissional ou já está nela é preciso entender que jamais poderá ficar estagnado, agarrado a fórmulas viciadas. Todos os dias você terá que estudar alguma coisa que lhe acrescente conhecimento e lhe motive a dar passos em direção a novos rumos. Em seguida, a missão a ser abraçada é por em prática e incorporar em sua vivência o que tiver aprendido. Dia após dia este é o seu caminhar.

Para isso se tornar uma realidade, é preciso ser ousado. Ousadia é uma atributo que se aproxima muito da idéia de “ser cara-de-pau”, porém, num sentido positivo. Tendo esta virtude na dose certa, as coisas acontecem. Especialmente em vendas.

Uma antiga anedota poderá nos ajudar a ter melhor noção sobre o que estamos dizendo:

Nos tempos das locomotivas, regressando da uma cidade distante, um homem pobre contou que o fiscal do trem o encarava de modo “particular”. “Como assim?” – perguntou seu amigo. “Ele me olhava como se eu estivesse viajando sem passagem” – disse o primeiro. “E você, o que fez?” “Ora, o que havia de fazer?” – o pobre viajante disse – “Eu olhava para ele como se tivesse realmente a passagem”.

Isso é que é ter cara-de-pau.
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CONSULTORES E consultores

ABRAHAM SHAPIRO

Há dois tipos de consultores de empresas: os que ajudam e os que fazem trabalhos poderosos. O consultor que ajuda, agrega valor. O outro tipo é o consultor que realmente faz a diferença.

Mas talvez você tenha dificuldade para imaginar um trabalho poderoso de consultoria. Sabe porque? É que quase todos consultores conseguem, no máximo, ser úteis. Resolvem problemas e fazem pequenos acertos sem saber que o processo que eles propõem altera pouco ou quase nada a própria dinâmica que criou os problemas.

O consultor que faz a diferença é aquele que desenvolve uma parceria forte e se engaja na organização do cliente num processo de investigação que resulta em um conjunto de idéias esclarecedoras.

Com o tempo, essas idéias alteram até a cultura da organização. Por isso, este consultor não é apenas útil. Ele é extraordinário. Seu trabalho acelera a concretização de idéias novas e faz mudanças profundas no modo da empresa pensar. Ele chacoalha o mundo do cliente.

Não é o comportamento do consultor que faz a diferença. Não é a ferramenta que ele utiliza, nem a técnica.

A diferença principal está na atitude, na mentalidade e no modo como ele mesmo se coloca como consultor.

Sua empresa não precisa de um consultor que apenas solucione problemas. O que ela precisa, mesmo, é de um parceiro importante que tenha um posicionamento definido em relação às mudanças de que ela necessita.

A lição é clara: em matéria de consultores nem sempre o “bastante bom” é “bom o bastante”.
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A ASSESSORIA CONTÁBIL

ABRAHAM SHAPIRO

Osvaldinho era um hipocondríaco crônico. Nada o convencia de que não estava à beira da morte.

Seu médico sugeriu que fosse se consultar com um especialista para tranquilizar-se.

Dias mais tarde, após exaustiva consulta e exames, o doutor lhe diz:

“Osvaldo, estou surpreso com sua saúde. Não há nada de errado com você. Sua doença está somente na imaginação. Você vai viver para enterrar seus pais, sua esposa e olhe lá se não os seus filhos”.

Inconformado, Osvaldinho, responde: “Que nada, doutor. Pensa que eu não sei que o senhor está dizendo isso só para eu me sentir bem?”

Não tem jeito. Quando um teimoso acha que vai mal, ninguém o convence do contrário. Em negócios, só existe um meio seguro de se conhecer a saúde da empresa. Uma boa assessoria contábil.

Se você não pode ter um contador dentro da empresa, obtenha referência sobre os serviços de um bom escritório de Contabilidade e faça um contrato de serviços.

Ele irá realizar não só o correto levantamento de impostos, mas também a análise das despesas, receitas, lucro e outros indicadores que demonstram como, de fato, sua empresa está.

Qualquer estratégia dependerá destes conhecimentos.

Para justificar meu conselho, evoco um antigo e sábio ditado nacional: “Quem deseja o sucesso, precisa ter por perto um bom padre (no meu caso, um rabino), um ótimo advogado e um excelente contador”. Padre, rabino e advogado talvez não seja tão difícil conseguir. Um excelente contador? Procure bem e ele lhe proporcionará paz no presente e no futuro.
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A SAZONALIDADE E A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

ABRAHAM SHAPIRO

Zequinha é um ladrão que está novamente perante o juiz. Desta vez é acusado de um roubo pequeno e a pena é de três meses de prisão.

“O senhor vai apelar ou aceita a sentença? – pergunta o juiz.

“Aceito, mas só lhe peço, meritíssimo, que me permita cumprir a pena no outono”.

“No outono?” – questiona o magistrado. “Por quê isso?”.

Zequinha responde:

“Sabe o que é? Não posso parar agora. Nessa época é que meus negócios dão mais lucro”.


Um dos riscos que mais comprometem um negócio é a sazonalidade.

Entende-se por sazonalidade o aumento ou redução significativos da demanda por um produto ou serviço em determinada época do ano. Exemplos óbvios: sorvete e cerveja são mais consumidos no verão; chocolate quente, no inverno; viagens, nas férias.

Os negócios com grande sazonalidade são perigosos, pois, oferecem riscos que obrigam os empreendedores a adotar estratégias muito precisas. Por esta razão, quando a sazonalidade existe em alto grau, é considerada fator negativo na avaliação do empreendimento.

Para certos negócios a análise não é tão fácil nem simples como para ovos de páscoa ou árvores de natal. O problema aparece quando falta conhecimento do segmento em si, do comportamento do mercado e outras variáveis.

Se você é empresário do tipo gato – que quer pegar o peixe, mas não molhar as patas – comece a mudar imediatamente esta conduta. Você sempre irá acertar quando investir em conhecer melhor seu negócio, a área em que atua e o máximo possível do perfil do seu consumidor.

Tenha um orçamento mensal para isso e busque fontes confiáveis para obter informações continuamente. Mercado é algo que evolui, modifica e se transforma. Conhecê-lo, hoje, não é garantia alguma de que você manterá seu nível de conhecimento amanhã.

Um dos estudos mais indicados para você ampliar sua visão é o livro: A Estratégia do Oceano Azul, de W. Chan Kim e Renee Mauborgne. O livro apresenta uma nova maneira de pensar sobre estratégia, resultando em uma criação de novos espaços, chamados de “oceano azul” e uma separação da concorrência – “oceano vermelho”. Os autores estudaram 150 ganhadores e perdedores em 30 indústrias diferentes e viram que explicações tradicionais não explicavam o método dos ganhadores. O que eles acharam é que empresas que criam novos nichos, fazendo da concorrência um fator irrelevante, encontram um outro caminho para o crescimento. O livro ensina como colocar em prática essa estratégia.

Tenho recomendado a leitura desta obra referência a todos empresários para quem dou consultoria, especialmente para os que enfrentam o drama da sazonalidade.

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NASDAQ

ABRAHAM SHAPIRO

Nasdaq. Este é o nome da bolsa de valores de Nova Iorque para a Nova Economia .

Na Nasdaq estão as empresas de alta tecnologia, eletrônica, informática, biotecnologia, telecomunicações e outras áreas.

Ela é o berço das pequenas e médias companhias que estão mudando totalmente a maneira como vivemos, trabalhamos e, até, nos divertimos.

Você sabe qual é o país que mais tem empresas na Nasdaq depois dos Estados Unidos?

Japão? Não.

Alemanha? Não.

É Israel, com 25% das empresas não-sediadas nos EUA, com papéis negociados na Nasdaq.

Um quarto de empresas é um número expressivo e impressionante, com muitos significados.

Mas, como um país do qual muitos pensam ser, apenas, um cenário de guerra no Oriente Médio, com uma população de pouco mais de 6 milhões de habitantes, que, até o fim da década de 80, dependia do agro negócio, conseguiu esta façanha econômica?

Não foi só educação. O governo israelense criou uma vantagem sobre os países do primeiro mundo com um sistema de educação de qualidade. Os israelenses fizeram um trabalho maciço para infundir na juventude uma visão de empreendedorismo, inovação e um apetite voraz pelo risco. Com isso, Israel vai se tornando campeão no registro de patentes de produtos inovadores.

Está aí uma bela prova de que, quando existe trabalho sério e recursos aplicados na coisa certa, em se plantando, tudo dá.

Há mais de 500 anos esperamos que isso aconteça no Brasil. Mas talvez, ainda falte um bom despertador que nos faça acordar definitivamente da ilusão de ser este um país do futuro.
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LIÇÕES DE MARKETING DA FEIRA LIVRE

ABRAHAM SHAPIRO

A feira livre é o formato mais antigo de comércio que se conhece. No oriente médio as feiras existiam há 2.500 anos.

Uma feira livre tem muito a ensinar sobre a arte de fazer negócios.

Os feirantes talvez não conheçam regras formais de marketing. Mas eles têm intuição, feeling e visão de relacionamento muito mais aguçados que grandes especialistas.

Uma das lições da feira é o apelo visual. Ninguém resiste às barracas arrumadas com frutas e legumes para encher os olhos do cliente. A variedade de cores sempre causa vontade de comprar mais do que se precisa. É uma aula para lojistas.

Uma vitrine precisa ser atraente, além de bonita e organizada. É um cartão de visitas. Vitrines muito enfeitadas, com produtos em excesso, deixam o cliente confuso. Independentemente de ser obrigatório colocar preços visíveis, quanto maior a clareza, mais honestidade e confiabilidade transparece.

Mas a lição mais importante é o bom humor dos comerciantes de feiras livres. Mesmo não tendo vida fácil – começar a trabalhar as 4 da manhã não é brincadeira – o feirante entende que o clima de bom humor impulsiona as vendas. Ele faz questão de manter o alto astral. Com tantas barracas oferecendo produtos similares, ele sabe que só ganha quem se destacar na lembrança do cliente.

Enfim. Em tempos de dificuldades, buscar inspiração em coisas simples não é tão prudente quanto desejável. Fazer negócio é e sempre será algo cujo sucesso está na honestidade, na simplicidade e na sabedoria. O que passar disso é picaretagem.
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QUEM GARANTE O SUCESSO DA EMPRESA?

ABRAHAM SHAPIRO

Quem são as pessoas que garantem o sucesso de sua empresa?

São aquelas que você não pode se dar ao luxo de perder, as indispensáveis, que não é fácil substituir.

Empresários e gerentes desperdiçam tempo demais com funcionários “problema” e com os de baixo desempenho. Mas o lucro está em reter os funcionários melhores e mais importantes.

O Flávio julgava que seus bons funcionários dependiam do salário acima do mercado que ele pagava e que fariam qualquer coisa para o manterem. Esquecia-se de que as pessoas precisam de outras formas de reconhecimento. Não só de salário.

Ele era um autêntico explorador que se esquecia, até, de que bons funcionários precisam descansar. Impunha jornadas de trabalho às vezes sem folga semanal durante meses. Ele achava que registrando o funcionário na função de gerente na carteira de trabalho, tinha o direito de exigir o que desejasse. Preocupava-se com a lei, mas não com o ódio que seus melhores talentos acumulavam contra o chefe e contra a empresa.

Isso lembra a história de um carroceiro que imaginou que lucraria mais se diminuísse aos poucos a ração de seu cavalo. Dias após executar sua idéia, o esfomeado animal caiu morto. Foi, então, que o tolo carroceiro pôs-se a lamentar: “Pobrezinho do meu alazão. Agora que já tinha aprendido a não comer, D-us resolveu levá-lo”.

O preço que o Flávio pagou por sua indiferença foi a perda gradual de seus melhores colaboradores. Muitos deixaram a empresa para ganhar menos do que ele pagava. E, sabe quando isso aconteceu? Nos momentos em que ele menos estava preparado.
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ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS

ABRAHAM SHAPIRO

Quando o assunto é rotatividade de funcionários, a pergunta é: quem são as pessoas que devemos deixar ir embora de nossa empresa?

Resposta: os incompetentes. E também os que não estão afinados com o restante do quadro, os desiludidos, os estagnados e aqueles que não têm capacidade alguma de dar um sorriso. E não se esqueça dos que usam a criatividade só para encontrar o que há de negativo nas situações.

Quem devemos manter? Os comprometidos e os que se empenham em atingir metas com qualidade de atendimento e relacionamento. Talvez estes sejam os milagrosos.

Há empresários achando que a situação ideal de seu quadro de funcionários é não existir rotatividade. Assim como a pobreza, a rotatividade sempre estará entre nós.

Rotatividade zero não é realista nem desejável. Gente nova traz novas idéias, abordagens, capacidades e atitudes novas. Isso impede a organização de parar no tempo.

Mas, este benefício só existe quando os novos talentos encontram condições para mostrar o que têm de bom. De nada adianta inserir gente nova na organização e impor que se submetam a padrões antigos, sem um cenário onde mostrem “o que pensam” e “como pensam”.

O lado ruim da rotatividade acontece quando as pessoas erradas ficam e as certas vão embora.

Quem sabe aí esteja o verdadeiro problema de sua empresa. Um gerente, certa vez, expressou esta situação com muita propriedade: “Alguns funcionários desistem do trabalho e vão embora... Nosso desafio são aqueles que desistem e continuam”.
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COMO O AMBIENTE FAZ DIFERENÇA NO RENDIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS

ALVARO OPPERMANN

A dedicação dos funcionários aumenta se o ambiente de trabalho for belo e acolhedor

A cultura do cubículo no ambiente de trabalho - que fez a alegria dos milhões de leitores das tiras cômicas de Dilbert - pode estar com os dias contados, ao menos nos Estados Unidos e nos principais países europeus. É o que prevê Jeffrey Pfeffer, professor de comportamento organizacional da Universidade Stanford.

Pode parecer retórica, mas não é. O pontapé da mudança foi dado nos EUA pela Gensler, conceituada consultoria de design de São Francisco, ao divulgar nos últimos meses os resultados da mais abrangente pesquisa da história dos negócios sobre a relação entre ambiente, produtividade e satisfação no trabalho.

Os resultados - longe de ser animadores - estão servindo de sinal de alerta para mudanças drásticas, para melhor, no ambiente corporativo (embora sejam ainda tímidas, diga-se de passagem, mesmo nos países do norte).

Segundo a pesquisa, as empresas norte-americanas perdem US$ 330 bilhões anuais em produtividade por causa dos escritórios mal planejados. "As companhias estão acordando para o fato de que o ambiente de trabalho é muito mais do que um imóvel. É um lugar estratégico para acolher pessoas", diz Diane Hoskins, diretora executiva da Gensler. A BP, a Discovery Communications e a Hearst Corporation contrataram a empresa de design para fazer mudanças drásticas na arquitetura corporativa, após a divulgação do levantamento.

A pesquisa foi conduzida pela Gensler com 2.013 funcionários de todos os escalões em oito setores da economia americana. De acordo com o estudo, 90% dos funcionários acreditam que o design do escritório influencia seu humor e sua produtividade - 21% dos entrevistados disseram que seriam mais produtivos num ambiente melhor de trabalho. Outras conclusões do levantamento:

• 58% dizem ter vergonha de mostrar o local de trabalho a clientes e fornecedores.

• 48% trabalhariam uma hora a mais por dia, com satisfação, se o escritório fosse mais acolhedor.

• 46% não acreditam que a criação de um ambiente mais produtivo seja prioridade da empresa.

• 40% dizem que a contenção de gastos é o motivo do layout corrente do escritório.

• 66% crêem no aumento de eficiência no trabalho se os colegas estão mais próximos fisicamente.

• 30%, contudo, afirmam que o ambiente não propicia a integração.

• 20% classificam seu escritório como "razoável" ou "precário".

• 33% responderam que o ambiente de trabalho não favorece a saúde e o bem-estar, apesar de os dois fatores serem vitais para a produtividade.E o que dizem os executivos?

• 90% acham que melhorias no ambiente de trabalho teriam impacto positivo no resultado da empresa.

• Apesar disso, apenas 20% dizem haver planos para melhoria do layout dos escritórios.

• 80% dos entrevistados defendem salas de diretoria separadas do resto da equipe. Essa posição contraria a opinião de 62% dos funcionários, que admiram mais o líder que trabalha em ambiente aberto.

IMPORTANTE - IMPORTANTE - IMPORTANTE

No dia 23 de setembro passado, quando a revista Época Negócios ainda não havia lançado a sua edição no. 08, de outubro/2007, publiquei neste blog a matéria POR QUÊ AS EMPRESAS DAS REGIÕES DE LONDRINA E MARINGÁ TÊM DIFICULDADE PARA CRESCER? onde pontuei a COMUNICAÇÃO como causa principal desta dificuldade.

A matéria publicada a seguir - transcrita da Época Negócios citada acima - é uma confirmação de nossa observação em âmbito muito mais amplo do que a visão que comunicamos em nosso artigo referente às regiões de Londrina e Maringá, no Norte do Paraná.

Convido você, querido leitor, a visitar e ler a postagem abaixo, sob título "UM BIG BROTHER? PARECE, MAS NÃO É", fazendo a conexão entre nossa abordagem e as partes ressaltadas em negrito da referida matéria.

Muito obrigado.

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UM BIG BROTHER? PARECE, MAS NÃO É.

Revista ÉPOCA NEGÓCIOS, no. 8, Outubro/07

Com a ajuda de tecnologia do MIT, empresas flagram falhas de comunicação entre seus funcionários

Desde o ano passado, um grupo de pesquisadores do Massachusetts Institute of Technology (MIT) visita companhias mundo afora para distribuir um aparelhinho a seus funcionários. Concebido para ser pendurado no pescoço, como se fosse um crachá, o equipamento registra minuciosamente as falas e os movimentos do usuá­rio. Detecta o tempo gasto numa tarefa ou nas conversas com os colegas e traça os deslocamentos pela empresa.

Assustador? Alguma semelhança com o Big Brother, o monstro totalitário imaginado pelo escritor britânico George Orwell que serviu de inspiração para reality shows? Não há razão para preocupação, afirmam os criadores da tecnologia. Seu objetivo não é flagrar desvios de conduta, mas analisar o modo como os funcionários falam e agem. O esforço do Grupo de Dinâmicas Humanas do MIT, relatado pela revista Strategy+Business, da consultoria Booz Allen Hamilton, veio em resposta a estudos que constataram a existência de uma enorme gama de informações que são transmitidas de maneira inconsciente pelos funcionários e influenciam a gestão das empresas. O tom de voz ou a atitude corporal de um funcionário pode provocar a reação negativa de um cliente ou de um fornecedor. Seus deslocamentos indicam muitas vezes problemas de interação entre as equipes. O aparelho flagra todas essas situações.

Até agora havia dificuldades para captar as sutilezas dos relacionamentos profissionais pela observação direta ou por meio de relatos de terceiros. O que a tecnologia desenvolvida pelo MIT fez foi emprestar um caráter científico a essa investigação e torná-la muito mais precisa.

A Nissan e a Cisco Systems estão entre as companhias que começaram a trabalhar com a equipe da universidade americana. Benefícios já foram constatados por uma das maiores companhias de call center do mundo, a britânica Vertex Data Science. Sem considerar o conteúdo das conversas, a análise dos dados registrados pelo equipamento revelou que os operadores mais bem-sucedidos são os que falam pouco e ouvem muito. O volume de suas vozes oscila bastante, assim como a entonação. Essas características criam a impressão de que eles estão interessados nas necessidades do cliente. Os que se manifestam de maneira mais uniforme, com poucas variações vocais (como os semi-autômatos que nos ligam para oferecer cartões de crédito), transmitem uma imagem autoritária e alcançam menos sucesso nas negociações. Com essa tecnologia, os supervisores da Vertex conseguem constatar rapidamente o desempenho ruim de um operador e, assim, transferir o cliente para outro profissional.

O conhecimento produzido pelo monitoramento dos funcionários deve ter enorme impacto nos negócios num futuro próximo. Ao identificar os sinais que favorecem a persuasão, uma companhia poderá treinar seus vendedores para que alcancem melhores resultados sem que precisem trabalhar mais.

Um CEO que participe de encontros freqüentes com acionistas saberá ser mais eficiente se adotar certa postura e algumas características vocais. A integração de um novo contratado às diferentes equipes de uma empresa poderá ser monitorada. Sensores serão usados para acompanhar a saúde dos funcionários, impedindo, por exemplo, que o estresse atinja um nível perigoso. Num experimento conduzido pela equipe da universidade americana, estudantes foram monitorados durante partidas de pôquer. A leitura dos movimentos do corpo, das características da pele e das batidas cardíacas permitiu identificar casos extremos de estresse com 80% de precisão. "É loucura ignorar todos esses sinais quando você administra uma empresa", afirma Alex Pentland, que comanda os trabalhos no MIT. "São tão importantes quanto os nossos comportamentos racionais."

Assim como outros avanços científicos, os sensores de comportamento levantam, no entanto, um problema ético que precisará ser enfrentado. Preservar a privacidade dos funcionários e ao mesmo tempo analisar seu comportamento num nível microscópico, como nunca feito antes, é o grande desafio. As companhias que adotarem o monitoramento terão de enfrentar a resistência, compreensível, de seus empregados. Pentland, do MIT, sugere algumas alternativas. Uma delas é tornar optativo o uso do equipamento. Na sua opinião, muita gente aceitaria a novidade por vislumbrar benefícios pessoais e para a empresa. Outra possibilidade é dar a todos acesso às informações que forem coletadas durante o dia, para permitir que deletem as que considerarem inadequadas. Arquivar os dados unicamente nos computadores de cada um também ajudaria a quebrar resistências. Essas medidas reduzirão a qualidade das informações, mas darão aos funcionários a tranqüilidade de que sua privacidade está protegida.

George Orwell – Nascido Eric Arthur Blair (1903-1950), o escritor britânico é autor do romance 1984, obra-prima da literatura política na qual faz uma crítica feroz ao comunismo de Joseph Stalin, que inspirou a figura do Big Brother.

COMO NÃO SER CHATO(A) NUMA CONVERSA

ABRAHAM SHAPIRO

Como ter uma conversa interessante?

A resposta a esta difícil pergunta é: mantenha-se fascinado(a) pela pessoa e mostre interesse pelo assunto.

Quando demonstramos paixão pela vida e pelas pessoas, elas notam que somos excelentes parceiros(as). Mas se você pensa: “Por quê me importar com este funcionário? Ele fala sempre as mesmas coisas”, ou, “Meu chefe é um chato. Só serve para me vigiar!”, você está condenando-os a uma condição que pode não corresponder à realidade. E você irá comprovar que eles não são o que você pensa, tão logo aprofunde o seu conhecimento sobre eles. Como? Conversando bem.

Mesmo convivendo intensamente com uma pessoa durante décadas, você nunca a conhece completamente. É uma ilusão achar que nela não há mais nada a ser descoberto.

Descobrir novas facetas dos indivíduos que julgamos conhecer, poderá fazer o relacionamento se tornar mais poderoso. E isso só depende de criatividade, interesse e uma dose de dedicação maior do que a que estamos acostumados.

Vou salientar: na hora de conversar é preciso estar fascinado(a) e transparecer isso. O procedimento básico é: não seja indiferente. Entre na aventura de buscar o lado oculto da pessoa. Se ela não foi interessante até agora, melhor ainda; você tem um forte motivo a mais. Não se fixe apenas naquilo que é aparente. Só os preguiçosos se contentam com as aparências. Acho que é por esta razão que vivem enganados. "As aparências enganam!", lembra-se disso?

Entreviste as pessoas com tanto interesse quanto um repórter em busca de um "furo" de reportagem.

Quando os demais perceberem que você está fascinado(a), eles não terão receio de abrir para você as áreas mais secretas do que são, como pensam, o que desejam e esperam desta vida e muito mais.

Como líder, você deve desenvolver uma das competências mais difíceis e importantes do exercício da liderança: conhecer bem as pessoas e explorar seus "mundos internos" com a finalidade de ajudá-las a serem melhor ajustadas e fortes membros de suas equipes.

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VOCÊ LEU ISSO?

PARA KOTLER É PRECISO AJUSTAR O FOCO

Valor Econômico 05/10/2007

O Brasil precisa encontrar seu nicho no mercado global. Para o conceituado especialista em marketing, o país precisa descobrir suas vantagens competitivas e colocar foco na fabricação de produtos que possam transformá-lo em referência mundial.

Exemplo de longevidade entre os pensadores da área de negócios, Philip Kotler demonstra sua incansável disposição para aprender sobre os mercados dos países que visita. Considerado uma das principais autoridades na área de marketing, o professor da Kellogg School of Management esteve em São Paulo no fim de agosto, quando participou do Fórum Mundial de Estratégia e Marketing 2007. Elogiou as empresas brasileiras e deixou um recado: falta foco ao país, para ser reconhecido internacionalmente. "Na economia global, é preciso ser referência em alguns produtos. O pequeno número de marcas brasileiras com projeção global não faz jus ao tamanho e à cultura deste país."

O alerta vem de um especialista que participou da construção do marketing como ciência e lançou há 40 anos o livro "Administração de Marketing", referência em universidades de todo o mundo, já traduzido para 25 idiomas. Em entrevista ao Valor, Kotler falou sobre os desafios para os líderes de marketing no mundo globalizado e sobre as oportunidades para empresas brasileiras. "Quando comecei a estudar marketing, a matéria era tratada como arte. Acreditava que era científica e descobri que é um misto dos dois."

Valor: Com o avanço da globalização, quais são os maiores desafios para os líderes da área de marketing?

Philip Kotler: Os melhores negócios estão nos mercados locais. Para quem atua nas grandes empresas, o desafio está em encontrar a melhor maneira de oferecer produtos nesses mercados. Alguns produtos não podem ser padronizados, precisam de adaptações de acordo com o gosto dos consumidores de cada região. É preciso entender isso e adequar a oferta. Já as empresas de menor porte enfrentam a pressão de custos causada pela indústria de países como China e Índia e, para conquistar espaço, devem encontrar nichos no mercado doméstico, onde conhecem bem os consumidores e podem ser melhores do que as multinacionais em ofertas especializadas.

Valor: A especialização é uma regra para os países em desenvolvimento?

Kotler: Não. Uma empresa pode se especializar e ser competitiva em qualquer lugar, mesmo em países onde os custos de produção são considerados altos. Cito como exemplo uma pequena indústria alemã que produz os microscópios mais poderosos do mundo. O custo de produção é alto, os preços são altos, mas a empresa é fornecedora mundial desse tipo de equipamento. No catálogo não há microscópio de baixo custo e isso não faz diferença.

Valor: E no caso do Brasil, qual seria a estratégia mais apropriada?

Kotler: É necessário descobrir um nicho, ter foco em produtos nos quais o país possa ser referência mundial. O que significa dizer que determinado produto é feito no Brasil? Significa que ele é produzido no país mais bem capacitado para isso. Como eletrônicos do Japão ou relógios na Suíça. Quando digo que é necessário ter foco, refiro-me à necessidade de divulgar produtos de excelência produzidos aqui. Sei que a Natura é uma ótima empresa de cosméticos que busca internacionalização. Para isso, precisa provar que há vantagens para o consumidor em produzir no Brasil. Não entendo como um país tão grande e com uma diversidade cultural tão rica tem um número tão pequeno de marcas reconhecidas mundialmente. Outro exemplo é o fato de o Brasil ser reconhecido como um líder na área de energia renovável. Está disputando um importante mercado de biocombustível. Talvez seja hora de pensar em uma marca para isso.

Valor: Quais são suas recomendações para as empresas adaptarem as estratégias de marketing à era da internet?

Kotler: É necessário contratar jovens para trabalhar com a internet. Pessoas que conheçam software e entendam como a rede funciona como um canal de comunicação e de distribuição de produtos. Fiquei surpreso com o caso da construtora Tecnisa aqui no Brasil. Um jovem de apenas 22 anos disse que seria possível vender apartamentos pela internet. Apesar de surpreso, o dono da construtora topou o desafio e se diferenciou. Só os jovens podem trazer esse tipo de cultura para a empresa.

Valor: Onde estão as melhores oportunidades atualmente?

Kotler: A questão está em descobrir em que indústria um país pode ter as melhores práticas e investir nisso. É preciso "sair da caixa", pensar em produtos e avaliar a melhor forma de oferecê-los.

Valor: Como as estratégias de marketing podem ajudar as empresas na descoberta de oportunidades?

Kotler: As empresas precisam pensar em como simplificar a comunicação, vendendo produtos e anunciando. O marketing tem muito poder e vai além da comunicação. Começa com uma idéia e depois passa a permear toda a organização. Os modelos de marketing também ajudam nos processos de tomada de decisão e influenciam de forma positiva a empresa. As estratégias ajudam a empresa a prestar atenção em seus clientes e no comportamento da concorrência.

PARA REFLETIR

There Are Three things That you Cannot Recover

Tradução:

Há três coisas que você não pode reverter:

... a pedra, depois de lançada,

... a palavra, depois de dita

... e o tempo, depois que passou.

TEMPO COMO VERDADEIRA RIQUEZA

ABRAHAM SHAPIRO

De tudo o que temos a fazer, muita coisa só toma tempo e não dá resultado.

Sabedoria em gastar o tempo é o que há de mais almejado e útil nesta vida para se alcançar o equilíbrio entre necessidades, obrigações e valores.

No trabalho é perfeitamente possível identificar tarefas improdutivas e nos livrarmos delas.

Registre numa tabela, por dez ou quinze dias, todas as atividades desempenhadas e o seu respectivo tempo gasto. O que aconteceria se você deixasse de fazer uma determinada tarefa e não houvesse nenhuma conseqüência? Você poderia parar de perder tempo com ela.

Você se surpreenderá com o tanto de coisa que não traz nenhum benefício e continua sendo feita.

É positivo e empolgante fazer uma boa análise do tempo mal gasto porque se abrem diante de nós imensas possibilidades para melhorar nossa qualidade de vida. É quando se encontram aqueles minutos para o lazer, para a diversão, estudo e melhorar a relação com a família.

Se lhe perguntassem se você prefere perder cinco reais ou cinco minutos, é provável que você e quase todo mundo responderia que prefere perder cinco reais. Mas na prática, perder cinco reais nos deixa triste, enquanto que ao longo de um dia jogamos cinco minutos no lixo dezenas de vezes.

Nunca houve alguém que, no leito e morte, lamentasse por não ter passado mais tempo trabalhando. Se você olha para o passado e se entristece, aja desde agora para não ter a mesma sensação quando chegar a hora em que não tiver mais futuro.

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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

O PAPEL DOS GERENTES

ABRAHAM SHAPIRO

As duas maiores pesquisas da história empresarial sobre os fatores que são mais efetivos nas organizações foram desenvolvidas pela Organização Gallup. É um trabalho iniciado em 1975 que dura até hoje e já entrevistaram mais de um milhão de empregados de uma ampla gama de empresas, indústrias e países.

Um fato que chama a atenção nessas pesquisas é que a experiência dos empregados depende principalmente da sua relação com o seu gerente e não das políticas e procedimentos globais da corporação como a maioria das pessoas julgam.

Em outras palavras: o gerente, e não o sistema de remunerações, nem os treinamentos, nem o líder carismático, é o fator crítico na construção de um lugar de trabalho excepcional. Não que estas coisas não sejam importantes. Simplesmente, é o gerente direto o item mais importante.

Ele define e influencia o ambiente de trabalho. Se ele é capaz de estabelecer expectativas claras, conhecer seus funcionários, confiar e investir neles, estes podem perdoar a empresa pela falta de programas de benefícios.

Mas se a relação com o gerente está fraturada, não existem massagens, academia de ginástica e outras tentativas que possam convencer os empregados talentosos a permanecer na empresa e produzir. É melhor trabalhar para um grande gerente numa empresa conservadora do que para um gerente medíocre numa empresa com uma cultura inovadora.

Mais uma vez fica claro que investir em pessoas certas e competentes não é opcional. É questão de viabilidade de qualquer negócio.

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O FLAGRANTE DO BEM

ABRAHAM SHAPIRO

Do jeito que anda a criminalidade, ser pego em flagrante é indesejável. Um empresário ficou famoso por multiplicar por dez o número de advertências trabalhistas emitidas depois de instalar câmeras nos ambientes de sua empresa. Há quem diga que não foram câmeras o que ele instalou, mas metralhadoras.

A boa notícia é que não existe só o flagrante negativo. Há também muitos e muitos momentos em que damos de cara com as pessoas desempenhando coisas boas, atitudes comprometidas com os objetivos da empresa e que superam, largamente, a simples obrigação. Este é o caso do flagrante positivo.

Pense se ao invés de estarmos interessados em descobrir o que se anda fazendo de errado, buscássemos flagrar as pessoas fazendo coisas corretas e déssemos a elas um elogio por isso. A psicologia chama esta reação de reforço positivo. Até ratos de laboratório gostam e esperam ser recompensados por aquilo que fazem certo.

Com pessoas, um simples gesto de reconhecimento de seu superior libera uma energia poderosa na produtividade e compromisso.

Fica aqui a sugestão. Que tal você começar a observar o que seus funcionários fazem certo? Aproxime-se deles; sinalize que você os notou; use uma palavra cordial a respeito. Nada de adulação ou puxa-saquismo. Isso só estraga porque não é sincero. Mas um ato de reconhecimento só ajuda. Diga exatamente o que você o viu fazendo bem.

Em tempos de seqüestros, assaltos e tráfico de drogas que produzem estatísticas de guerra num país que poderia ser um exemplo de bondade e solidariedade para todo o mundo, alimentar o bem pode ser uma resposta muito mais eficaz a isso do que qualquer plano de segurança do governo baseado em soldados, armas e prisões.

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PROBLEMA E RECLAMAÇÃO

ABRAHAM SHAPIRO

Problemas. Todos usam essa palavra muitas vezes a cada dia. Mas poucos sabem defini-la. Vou mostrar uma maneira fácil e prática.

Existe um problema sempre que houver uma diferença entre o que está acontecendo e aquilo que se desejava que estivesse acontecendo. Portanto, problema é o quanto a realidade está longe daquilo que ela deveria ser.

Sua equipe de vendas atingiu 50% das metas deste mês. Este é um problema.

Os atendentes de sua loja vivem tristes, não dão um sorriso nem com uma boa piada. Este é outro problema.

Mas há uma outra modalidade de situação que é normalmente encarada com problema, porém, não é. São as reclamações.

Uma reclamação indica falha de comportamento. Ela tanto pode se originar, por exemplo, na falta de visão do funcionário sobre o seu real papel no contexto da empresa, como também na falta de reconhecimento de superiores ou até nos desajustes pessoais que muitos enfrentam em suas vidas, ambientes, etc.

Quando existe um problema e alguém sugerir uma solução, ela só poderá ser implementada após uma pergunta objetiva: “Esta idéia fará acontecer o que se espera que aconteça?” Ou de outra forma: “Se esta idéia for posta em prática, a meta esperada será atingida?”

Um líder empresarial precisa saber diferenciar um problema de uma reclamação. Os problemas devem ser atacados e resolvidos imediatamente. Já as reclamações, por sua natureza comportamental, requerem outras abordagens.

Ter a assertividade para ir direto ao ponto e evitar rodeios ou perda de tempo com lero-lero é uma maneira de aumentar sua eficácia pessoal e, possivelmente, os ganhos de sua empresa.

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