10 de ago de 2008

O SEGREDO DE QUEM SABE NEGOCIAR

Álvaro Oppermann

Levam vantagem os que conseguem ter a perspectiva de quem está do outro lado do balcão

Em domínios tão díspares quanto a mesa de pôquer, os conciliábulos da política ou as duras rodadas dos negócios, o segredo de uma estratégia vitoriosa está em saber quais são os motivos que animam o adversário.

Essa máxima da vida e dos negócios já motivou reflexões de Sun Tzu a Jack Welch*. Pelo lado da academia, serviu de ponto de partida para um fascinante estudo do professor Adam Galinsky, que leciona administração na Northwestern University, nos Estados Unidos.

Tudo começou com uma pergunta feita a si mesmo pelo próprio Galinsky, ao observar que certos profissionais dos negócios, apesar do inequívoco dom para entender o ser humano, fracassavam redondamente na mesa de negociação. O que ocasionava o fracasso? Em contrapartida, qual era o segredo de outros profissionais, tão bom perscrutadores da natureza humana quanto os primeiros, porém muito mais bem-sucedidos?

Galinsky - com uma equipe de três outros professores - acabou respondendo à pergunta por meio de uma pesquisa desenvolvida no Insead, escola de administração francesa. Os bons entendedores da natureza humana podem ser divididos, grosso modo, em dois grupos, observa Galinsky. O primeiro é o dos "empáticos". A qualidade da empatia é a capacidade de se identificar com outra pessoa, sentir o que ela sente, aprender o que ela aprende, ou querer o que ela quer. De acordo com o professor, existe um maravilhoso leque de possibilidades para o profissional dotado dessa capacidade, tão rarefeita no convívio humano. Mas entre elas não se conta a da negociação. Acredite em Galinsky: negociadores desastrados costumam ser tipos empáticos. A identificação excessiva com o "outro lado" pode trazer resultados ruins, muitas vezes em detrimento dos interesses representados pelo negociador. "A empatia faz a pessoa violar as regras da eqüidade e dar tratamentos preferenciais", diz, citando um estudo do psicólogo C. D. Batson.

Quem sabe negociar costuma ter ótima avaliação sobre si e ausência de traço neurótico
Já a qualidade-mor do negociador é a da "tomada de perspectiva" (assim batizada pelos psicólogos). Trata-se de uma capacidade cognitiva, a de avaliar as situações em jogo segundo múltiplos pontos de vista, o que permite ao indivíduo antecipar o comportamento e as reações do outro lado da mesa. É o emprego correto dessa capacidade, diz Galinsky, que permite ao negociador extrair concessões do oponente.

Mais do que isso, essa capacidade é um poderoso antídoto para o efeito, às vezes incendiário, às vezes paralisante, da primeira oferta na abertura das rodadas de negociação. Dita a regra que a primeira oferta "puxa a brasa" escandalosamente para o lado que a sugeriu. E o pior que pode acontecer é uma reação emocional do lado oposto da mesa. Quando isso acontece, o resultado é conhecido: a resposta tímida ou a agressiva. De um jeito ou de outro, quem perde é a negociação. A tibieza diante da pressão acaba alimentando ressentimentos ao longo prazo. Atitudes beligerantes transformam as rodadas numa guerra campal.

O negociador habilidoso, em contraste, já antecipou o leque de alternativas de que o outro lado dispõe, mesmo que não as explicite, e com elas monta sua estratégia. A personalidade do negociador, diz Galinsky, caracteriza-se por ótima auto-estima e ausência de traços de neurose. Isso permite que rompa a barreira emocional do seu quadro imediato de referência, inevitavelmente parcial e tendencioso.

Ele também possui a capacidade singular de mimetizar, na negociação, a comunicação não-verbal do oponente - um préstimo e tanto na marcha das propostas e contrapropostas. Para Galinsky, o contato face a face é quase imperativo na negociação. Quando a distância é inevitável, jamais usar o e-mail. "O tom de voz altera o teor da mensagem. Isso se perde num texto de e-mail." O professor, contudo, faz uma advertência. É comum se tomar o tipo empático como bom negociador. "Ele quase sempre tem personalidade exuberante. No convívio social, ela sobrepuja a personalidade do outro tipo, que é mais "fria". O próprio sujeito empático, por causa disso, se julga bom na mesa de negociação. Mas é um auto-engano."


* Jack Welch – Presidente da General Electric entre 1981 e 2004, John Frances Welch Jr. enxugou e modernizou a companhia durante sua gestão, fazendo com que seu valor de mercado saltasse de US$ 14 bilhões para US$ 410 bilhões