ABRAHAM SHAPIRO
A questão não é estar vendendo muito, mas: estamos vendendo tudo o que é possível? Esta foi a reflexão com que o consultor levou o diretor comercial da indústria de móveis a entrar em um processo de avaliação.
A empresa contava com uma excelente rede de varejistas em vários pontos do país. O crescimento de 60% no volume de vendas nos últimos doze meses representava um estado de conforto em termos de receita, lucratividade e caixa. Mas até então ninguém havia feito uma análise da eficiência do time que atuava direta e indiretamente nas vendas. Estava ou não ajustado a este patamar de demanda?
Os atores comerciais eram: um departamento de marketing, supervisores, representantes e outros prestadores que deviam manter os pontos de vendas perfeitos para o acesso dos clientes a toda a linha de produtos. Estavam fazendo isso? Com que qualidade? Sabiam explorar as grandes oportunidades que se abriam no momento? Os 60% a mais nas vendas podiam ser fruto só da alta demanda e não do esforço contínuo do pessoal. Se assim fosse, o que seria da empresa caso este cenário mudasse? E todos sabem que muda.
A conversa já estava se tornando um incômodo para o executivo. Mas o consultor não reprimiu sua reflexão. O objetivo era a análise que resultasse em atitudes positivas e aprendizado. Ele prosseguiu:
Olhe, agora, para os membros de sua estrutura de vendas e faça a eles a mesma pergunta.
Não permita resignação ou conformismo de ninguém. Aliás, quem se conforma com os próprios resultados em vendas num país como o Brasil – onde todos os segmentos de mercado têm crescimento real mês a mês – não merece continuar em seu posto de trabalho. Todo mundo precisa ir para frente todo o tempo.
Verifique se as pessoas estão ajustadas a suas funções e responsabilidades. Elas podem estar fazendo seu trabalho de modo inadequado e insuficiente. Alguns até por opção. Veja se o pessoal de marketing desempenha seu papel com o conhecimento e prática que levem a estrutura de vendas a funcionar, de fato. Converse com os supervisores e representantes. Levante os pontos fracos e fortes de todos. Avalie a cadeia que leva os produtos da empresa até o consumidor final. Dê uma nota de 1 a 10 a cada integrante e, só então, você conseguirá enxergar quanta venda não está acontecendo em decorrência das fraquezas.
Não se assuste com o que irá encontrar. Conheci, certa vez, um gerente a quem cabia a responsabilidade do planejamento estratégico de sua companhia. Durante anos o planejamento não se concretizou. Quando fomos verificar, ele não sabia o que era um plano estratégico e muito menos como desenvolver um. Se não perguntássemos, jamais teríamos descoberto. Hoje o problema está resolvido. Ele aprendeu a fazer.
Como superar um possível quadro de deficiências?
Primeiro: revendo todo o circuito. Há um princípio que diz: “existe um problema se – e somente se – o que estiver acontecendo diferir daquilo que deveria estar acontecendo”. Ao revisar cada elemento da cadeia de marketing e venda, você terá a oportunidade de saber quanto sua estrutura está distante do estado em que deveria se encontrar.
Segundo: treine as pessoas que estão ocupando as funções decisórias e executivas deste circuito. Elas devem saber “o quê” e “como” a empresa deseja que façam. Isto vai requerer investimento. Mas é uma solução que produz resultados imediatos e de longa durabilidade. Promova treinamentos que ensinem o pessoal que tenha relação direta com compradores de lojas e clientes finais a fazer apresentações corretas de toda a linha de produtos. Mas tenha um cuidado: assegure-se de que esta ação contemple os colaboradores motivados. Quanto aos desmotivados e negativos, corte-os. Não gaste recursos bons em situações duvidosas. Mudar o interior das pessoas pode custar mais caro do que removê-las de onde estão atrapalhando e interrompendo fluxos importantes.
Terceiro: estabeleça as metas mínimas a serem perseguidas pela equipe após este ajuste, e ofereça suporte.
Quarto: novos problemas surgirão. Promova as correções necessárias para que o processo avance em direção ao objetivo e as pessoas cresçam como profissionais.
Quinto: Ofereça à sua empresa todas as garantias de que o cliente irá acessar os produtos que ela fabrica da melhor forma no ponto de venda, com a mais alta qualidade e muita rapidez. Suprimento ágil do mix de produtos ao cliente é um quesito de excelência, não só de eficácia. Demonstra interesse, presença e diferencial.
Lembre-se que uma estrutura viciada em erros e maus hábitos requer grande energia para tomar o rumo certo. Você é um líder. E como tal, tem obrigação de investir tempo em fazer as pessoas funcionarem bem. Se você ainda não faz isso, seu papel está mal desempenhado. O esforço de hoje se converterá em alívio e segurança amanhã. E você sabe que, em vendas, tudo é cíclico e as vacas magras sempre voltam. Portanto, aja agora.
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Abraham Shapiro é coach e consultor especializado em liderança, formação e aprimoramento de time de venda e relacionamento com o cliente. Contatos: shapiro@shapiro.com.br
A questão não é estar vendendo muito, mas: estamos vendendo tudo o que é possível? Esta foi a reflexão com que o consultor levou o diretor comercial da indústria de móveis a entrar em um processo de avaliação.
A empresa contava com uma excelente rede de varejistas em vários pontos do país. O crescimento de 60% no volume de vendas nos últimos doze meses representava um estado de conforto em termos de receita, lucratividade e caixa. Mas até então ninguém havia feito uma análise da eficiência do time que atuava direta e indiretamente nas vendas. Estava ou não ajustado a este patamar de demanda?
Os atores comerciais eram: um departamento de marketing, supervisores, representantes e outros prestadores que deviam manter os pontos de vendas perfeitos para o acesso dos clientes a toda a linha de produtos. Estavam fazendo isso? Com que qualidade? Sabiam explorar as grandes oportunidades que se abriam no momento? Os 60% a mais nas vendas podiam ser fruto só da alta demanda e não do esforço contínuo do pessoal. Se assim fosse, o que seria da empresa caso este cenário mudasse? E todos sabem que muda.
A conversa já estava se tornando um incômodo para o executivo. Mas o consultor não reprimiu sua reflexão. O objetivo era a análise que resultasse em atitudes positivas e aprendizado. Ele prosseguiu:
Olhe, agora, para os membros de sua estrutura de vendas e faça a eles a mesma pergunta.
Não permita resignação ou conformismo de ninguém. Aliás, quem se conforma com os próprios resultados em vendas num país como o Brasil – onde todos os segmentos de mercado têm crescimento real mês a mês – não merece continuar em seu posto de trabalho. Todo mundo precisa ir para frente todo o tempo.
Verifique se as pessoas estão ajustadas a suas funções e responsabilidades. Elas podem estar fazendo seu trabalho de modo inadequado e insuficiente. Alguns até por opção. Veja se o pessoal de marketing desempenha seu papel com o conhecimento e prática que levem a estrutura de vendas a funcionar, de fato. Converse com os supervisores e representantes. Levante os pontos fracos e fortes de todos. Avalie a cadeia que leva os produtos da empresa até o consumidor final. Dê uma nota de 1 a 10 a cada integrante e, só então, você conseguirá enxergar quanta venda não está acontecendo em decorrência das fraquezas.
Não se assuste com o que irá encontrar. Conheci, certa vez, um gerente a quem cabia a responsabilidade do planejamento estratégico de sua companhia. Durante anos o planejamento não se concretizou. Quando fomos verificar, ele não sabia o que era um plano estratégico e muito menos como desenvolver um. Se não perguntássemos, jamais teríamos descoberto. Hoje o problema está resolvido. Ele aprendeu a fazer.
Como superar um possível quadro de deficiências?
Primeiro: revendo todo o circuito. Há um princípio que diz: “existe um problema se – e somente se – o que estiver acontecendo diferir daquilo que deveria estar acontecendo”. Ao revisar cada elemento da cadeia de marketing e venda, você terá a oportunidade de saber quanto sua estrutura está distante do estado em que deveria se encontrar.
Segundo: treine as pessoas que estão ocupando as funções decisórias e executivas deste circuito. Elas devem saber “o quê” e “como” a empresa deseja que façam. Isto vai requerer investimento. Mas é uma solução que produz resultados imediatos e de longa durabilidade. Promova treinamentos que ensinem o pessoal que tenha relação direta com compradores de lojas e clientes finais a fazer apresentações corretas de toda a linha de produtos. Mas tenha um cuidado: assegure-se de que esta ação contemple os colaboradores motivados. Quanto aos desmotivados e negativos, corte-os. Não gaste recursos bons em situações duvidosas. Mudar o interior das pessoas pode custar mais caro do que removê-las de onde estão atrapalhando e interrompendo fluxos importantes.
Terceiro: estabeleça as metas mínimas a serem perseguidas pela equipe após este ajuste, e ofereça suporte.
Quarto: novos problemas surgirão. Promova as correções necessárias para que o processo avance em direção ao objetivo e as pessoas cresçam como profissionais.
Quinto: Ofereça à sua empresa todas as garantias de que o cliente irá acessar os produtos que ela fabrica da melhor forma no ponto de venda, com a mais alta qualidade e muita rapidez. Suprimento ágil do mix de produtos ao cliente é um quesito de excelência, não só de eficácia. Demonstra interesse, presença e diferencial.
Lembre-se que uma estrutura viciada em erros e maus hábitos requer grande energia para tomar o rumo certo. Você é um líder. E como tal, tem obrigação de investir tempo em fazer as pessoas funcionarem bem. Se você ainda não faz isso, seu papel está mal desempenhado. O esforço de hoje se converterá em alívio e segurança amanhã. E você sabe que, em vendas, tudo é cíclico e as vacas magras sempre voltam. Portanto, aja agora.
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Abraham Shapiro é coach e consultor especializado em liderança, formação e aprimoramento de time de venda e relacionamento com o cliente. Contatos: shapiro@shapiro.com.br
