7 de ago de 2008

AÇÃO E REAÇÃO - UM VALIOSO INDICADOR

ABRAHAM SHAPIRO

Publicado no Jornal de Londrina em 07 de agosto de 2008

No dicionário, o verbo reagir significa: "exercer reação contra"; "opor uma ação a outra contrária". Se buscarmos o verbo "agir", encontramos: "atuar", "fazer", "produzir um efeito".

Ação é estímulo; reação é resposta. A ação é primária; a reação é secundária.

Pessoas ativas provocam, fazem as idéias ou planos se tornarem reais. As reativas se mantêm num estado inativo e só se manifestam frente a uma situação que requeira mudança.

Profissionalismo solicita ação e reação. O profissional eficaz é, antes de tudo, um agente. Ele age buscando estados de eficácia. Dedica seu tempo a "afinar" suas habilidades, competências e aptidões a fim de alcançar seus objetivos.

A reação do profissional eficaz ocorrerá sempre que os resultados não forem atingidos ou surgirem problemas. Ele fará análises, depois, uma revisão nos seus planos e, em seguida, porá em prática a reação cabível. Superado o problema, só então identificará suas causas e irá combatê-las estabelecendo um roteiro de prioridades. É assim que se supera o nível atual e se caminha rumo a um desempenho ou comportamento desejado.

Nem sempre a reatividade é uma opção. Às vezes ela pode ser o sintoma de um mal mais grave.

Uma pessoa normalmente ativa, porém, cansada, estressada, debilitada por motivos de saúde ou baixo nível de qualidade de vida, torna-se, aos poucos, reativa. Sua ação começa a retardar e escassear. Primeiro ela passa pelo estágio da passividade. Em seguida, reage somente mediante cobranças de terceiros ou contingência das situações. Ela perde o poder natural de iniciativa. Problemas vão se avolumando e, em muitos casos, tornam-se insolúveis custando, invariavelmente, relacionamentos importantes e valiosos.

Há um caso curioso que merece ser citado.

Conheci uma equipe de vendas cujos vendedores enfrentavam tantas adversidades com clientes decorrentes do atraso na entrega de mercadorias e má qualidade dos produtos, que torciam para não realizar novos negócios. Isto produzia uma avalanche de reclamações e, como conseqüência, uma dissonância para a qual a única opção de equilíbrio estava em não vender. Esta inversão de valores tornou-se uma resposta a um estado aparentemente irreversível de mau procedimento comercial com o qual eles não se conformavam, mas não tinham como superar. Eles se recusavam a parecer amadores aos olhos de clientes conquistados a duras penas.

Se é verdade que "a ocasião faz o ladrão", o que uma gestão desleixada e imprudente não produzirá como reação das pessoas? Elas são capazes de tudo quando expostas a condições extremas e irreversíveis de adversidade. Isto pode comprometer gravemente o presente e o futuro das pessoas e, por conseguinte, da empresa.

O lado prático

Como anda sua capacidade de ação? Você tem se mostrado reativo ou ativo? Em que proporção? Sente estar perdendo o ritmo de controle de sua equipe? A seguir, darei algumas dicas práticas para você alcançar maior eficácia.

1. Eleja critérios básicos para avaliação circunstancial de sua equipe. Por exemplo: a) envolvimento com as idéias apresentadas, b) comprometimento e c) interesse em pôr as idéias em prática. Dê uma nota para cada colaborador de sua equipe segundo cada critério estabelecido. Seja mais realista do que crítico. A meta é obter uma radiografia de cada um e não distribuir lucros ou bônus por mérito. Veja-se como técnico e não como juiz.

2. Busque ter um momento de conversa íntima com cada um dos colaboradores – um coaching, através do qual você expresse as forças e fraquezas percebidas em seu desempenho. Faça isto de modo positivo. Como? Vou explicar. Comece pelos pontos fortes. Fale sobre eles com equilíbrio emocional. Não exagere nas expressões para que ele não pense que você o está adulando. Adulação é sinônimo de enganação. Ao passar para os pontos fracos não utilize conjunções adversativas, do tipo “mas”, “porém”, “no entanto”. Ao dizer: “Luis, você é um colaborador prestativo, comprometido e atencioso, MAS demora muito para pôr em prática as orientações que tenho passado”, tudo o que for dito após o “mas”, não será ouvido ou, caso seja, tem tudo para se transformar na causa de uma possível revolta. Em resumo, não será assimilado. Você poderá perder este colaborador. Faça diferente. “Luis, tenho observado que você é um colaborador prestativo, comprometido e atencioso, “E” eu gostaria de destacar um ponto através do qual sua eficiência poderá ser muito maior: busque ser mais rápido ao colocar em prática as orientações que eu passo à equipe. Às vezes percebo que você tem alguma dificuldade. Por favor, Luis, lembre-se que eu estou aqui para dar apoio a todos. Há algo que eu possa fazer para lhe ajudar?” Nesta segunda fala, trocamos o “mas” por “e”, uma conjunção aditiva. Ou seja, o “mas” afasta, o “e” soma, junta, agrega, aglutina. Deixe de lado a “adversidade” em favor da “adição”.

3. Crie um plano de treinamento contínuo de sua equipe. Estes treinamentos precisam ser ministrados sobre bases sólidas de ação. Equipara-se ao treinamento constante de um time de futebol sem o qual não existirão vitórias. Mas observe um princípio básico: toda ação se desdobra em várias componentes. A primeira é: “o que”, ou seja, a idéia em si, seus atributos e características. A segunda é: “como” – de que forma será posta em marcha. A terceira componente é “por quê”, a saber: a razão de sua realização, os motivos e o objetivo a ser alcançado. A quarta é “quem” – quem irá realizá-la e quem ou qual será o alvo a ser atingido. A quinta e última componente é “quando”. Muito cuidado aqui. Sem que os prazos sejam estabelecidos com clareza e considerando os possíveis obstáculos, a ação se perderá no tempo e deixará o pessoal livre para fazê-la quando bem entender. Sem uma data ou prazos existe a possibilidade, até, de alguém não pô-la em prática e sentir-se naturalmente absolvido. Tempo é uma variável imprescindível de qualquer ação.

4. Esclareça as prioridades e auxilie a equipe a visualizar o passo-a-passo da ação até o seu objetivo.

5. Ofereça apoio ao longo do tempo. Separe um momento particular de conversa com cada colaborador para ouvir deles sua avaliação e dar o feedback devido.

6. Monitore. Isto não significa fiscalizar. É simplesmente averiguar demonstrando confiança. Como líder você é obrigado a “ver” para poder apoiar com segurança, corrigir, auxiliar e socorrer – se necessário.

7. Reconheça os valores da equipe. Ao atingir a meta, faça um balanço dos pontos positivos e negativos. Finalize dando o devido reconhecimento e consideração a cada um.

8. Caso a meta não seja atingida, faça as análises necessárias, promova correções, motive o pessoal e refaça o planejamento para novas implementações até que o alvo seja atingido.

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Abraham Shapiro é consultor de líderes de negócios, palestrante e conselheiro de alta gerência. Atua nos bastidores de renomadas empresas do país. Tem foco voltado para o desenvolvimento de times de vendas com estratégia no desenvolvimento pessoal dos membros da equipe e na Venda com Criação de Valor. Contatos: shapiro@shapiro.com.br