ABRAHAM SHAPIRO
Você quer prosseguir caminhando de cabeça baixa, cuidando do caminho que está debaixo de seus pés? Foi isso o que você fez até hoje? Funcionou, eu sei! Mas como será a partir de agora?
Dia desses, um grupo mínimo de fundamentalistas islâmicos surpreendeu e venceu os trilhões de dólares gastos pelos E.U.A. em armamentos e defesa. Lançaram dois aviões contra o coração da economia americana e um terceiro contra o centro da defesa, o Pentágono. Isto foi um ataque imprevisível, não-linear e desigual que deixou a inteligência americana desestabilizada durante anos. Até agora “morrem de medo” deste inimigo sem endereço e desconhecido. Sabe quais armas os terroristas usaram? Treinamentos, paixão por um ideal e estiletes de US$ 2,50 cada.
O grande trauma dos ianques vem do fato de que estavam prontíssimos para lutar – e vencer – a União Soviética, liquidada quinze anos antes. Os americanos permaneceram obcecados por aquele modelo de concorrência da Guerra Fria. Acabaram levando um trança-pé totalmente inesperado de cinco ou seis militantes árabes apaixonados por seus princípios religiosos.
Quanto a você, saiba que se continuar cabisbaixo a sua caminhada há imensas chances de um trem de carga vir em direção contrária. Isso diz respeito a sua vida e a seus negócios. Quanto tempo você terá para se salvar?
Levante a cabeça e olhe adiante agora mesmo.
As organizações vivem atualmente uma realidade amplamente diferente de tudo o que a narrativa histórica empresarial conta. Os conceitos estão mudando – da gestão de pessoas à concorrência.
A tendência linear de ocorrerem fatos está enterrada. O comportamento do mercado, do consumidor, das inovações, da concorrência, dos valores e dos relacionamentos tornaram-se imprevisíveis aos nossos modelos de gestão.
Observe o conceito de estoque. Esta mudança começou a ocorrer nos tempos da emergência da entrega just-in-time. Desde lá, estoque deixou de ser um ativo e passou a ser um passivo. Hoje, a rede de suprimentos ideal é a mais enxuta possível. Isto contraria os enormes galpões de mercadorias de que os diretores se orgulhavam em erguer até a década de 80.
Outro exemplo de mudança drástica está ocorrendo no processo de vendas. Criar, desenvolver e manter uma equipe de vendas significa, hoje, maior esforço concentrado em treinamento do que jamais foi desde os tempos do mercantilismo. Uma venda é uma tarefa essencialmente consultiva, embasada na compreensão e satisfação intensa de aspectos psicológicos do potencial cliente e na visão clara e profunda do mercado. O profissional que a desempenha carece de conhecimentos amplos em áreas que, até agora, não pertenciam ao seu exercício: a percepção da realidade do comprador, apresentação do produto ou serviço estruturada em benefícios e vantagens concernentes à personalidade do cliente, a prestação transparente e real de uma gama de serviços que dão suporte 24 horas por dia à garantia oferecida, o relacionamento intenso com o cliente por longo tempo após a venda em si e a superação de todas as suas dissonâncias. É inteligência pura, do princípio ao fim. O contexto comercial de qualquer empresa mantém-se ativo e eficaz atualmente se e somente se ela puser em prática o pensamento exprimido por Tom Peters ao dizer: “Suar em treinamentos para não sangrar na batalha”.
Pessoas. Outra mudança. Os Recursos Humanos deixaram de ser uma despesa. Hoje, elas são um ativo que tem nome próprio. Chama-se Capital Humano. Trata-se de um fator significativo na equação de lucro das empresas em geral. O RH deixou de ser um departamento de blá-blá-blá - preocupado com palestras inócuas de motivação, listas de aniversário de colaboradores e festinhas de fim de ano - para tornar-se estratégico – participando das decisões do business sem, contudo, afastar-se do desenvolvimento humano indispensável para se obter resultados crescentes.
Os ativos tecnológicos – que eram considerados como bens de capital – passam a ser vistos como despesas, uma vez que as mudanças estão ocorrendo tão rapidamente nesta área que as últimas aquisições tornam-se ultrapassadas em curto espaço de tempo.
Outro apontamento curioso vem da contabilidade. Lembro-me de quando os balanços passaram a ser feitos com freqüência trimestral. Isto representou um enorme avanço. As empresas que os faziam desta forma tornaram-se referenciais de eficácia e confiabilidade – especialmente ao integrarem o mercado de ações. Muito bem! Mal este procedimento foi incorporado à gestão de praxe de um número de empresas que o tornasse uma vantagem organizacional, o que vimos acontecer? Surgiram os sistemas de “fechamento virtual”!!! Esta é uma moda recente que permite à empresa efetuar seu balanço em tempo real, isto é, os resultados são vistos e analisados a cada instante.
Quais destes são os modelos certos? A resposta é: depende. Não há um modelo absolutamente correto para todas as épocas. Apenas há o modelo certo para um determinado momento.
Talvez na era do laser vendido na banca da esquina, existam situações para as quais a solução seja a chama de uma vela. Mas uma coisa é certa: a flexibilidade para mudar no momento necessário é o grande desafio deste século – para a pessoa comum e para o líder.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473
