ABRAHAM SHAPIRO
Era uma indústria de peças metal-mecânicas.
O pessoal já estava cansado dos treinamentos de moldar massinhas coloridas ou fazer desenhos a título de melhorar o clima organizacional ou o autoconhecimento. Liderança, então, nem se fala. Aparecia cada figura para falar de liderança! Talvez entendessem muito de "sociologia das almas no purgatório" ou "psicologia interplanetária aplicada", mas liderança empresarial não era, mesmo, o forte desses personagens.
Todos - da alta gerência ao chão de fábrica - questionavam a eficiência dessas "coisas," só tinham nome de treinamento e estavam mais para um retorno compulsório ao jardim de infância. A sensação constante era de que as atividades propostas pelo RH levavam todos os participantes desde o "nada" para "lugar nenhum".
E o orçamento? "Por quê tanto dinheiro gasto com essas bobagens?", reclamavam os gerentes que quase sempre tinham que deixar para trás algum item do planejamento anual mas continuavam vendo a "bendita" planilha de treinamentos A.N.T.A. (Amontoado Nulo de Técnicas Avulsas) sendo aprovada.
E o orçamento? "Por quê tanto dinheiro gasto com essas bobagens?", reclamavam os gerentes que quase sempre tinham que deixar para trás algum item do planejamento anual mas continuavam vendo a "bendita" planilha de treinamentos A.N.T.A. (Amontoado Nulo de Técnicas Avulsas) sendo aprovada.
Aos poucos, os teatrinhos, as dinâmicas de blá-blá-blá, e as seções de abraços e beijos para melhorar o clima foram se tornando motivo de revolta e chacota geral. Eram vistos como uma verdadeira palhaçada. O ultimato, enfim, veio da diretoria: "ou o pessoal do RH se dedica mais às reais necessidades das pessoas enquanto funcionários ou será melhor que se atenham a cuidar apenas da folha de pagamento e as questões trabalhistas". Estava, portanto, decretada a moratória de um departamento que nunca soubera exatamente qual o seu papel dentro da organização e que, por isso, sonhava, sonhava, e acreditava estar fazendo grandes coisas.
Certo dia, a engenharia iniciou a redação de um manual de procedimentos e padronizações das etapas operacionais da fábrica. Era o primeiro passo para um programa interno de qualidade.
Naquela ocasião, estávamos prestando o serviço de formação de uma equipe de vendas para a gerência comercial da empresa. Nossa insistência centrava-se em que todo e qualquer funcionário precisa saber "o quê" fazer, "como" fazer e "qual o padrão de eficiência" que a empresa espera dele no exercício de sua função. Dissemos que, sem isso, seria impossível existir motivação real e clima propício ao entendimento e convergência entre as pessoas. Indicamos ao diretor a alternativa de implantar um processo de comunicação e compartilhamento daquele manual de procedimentos da engenharia a todos os funcionários da fábrica. Era uma proposta que visava o envolvimento de todos numa ação que resultaria em comprometimento, engajamento geral.
Certo dia, a engenharia iniciou a redação de um manual de procedimentos e padronizações das etapas operacionais da fábrica. Era o primeiro passo para um programa interno de qualidade.
Naquela ocasião, estávamos prestando o serviço de formação de uma equipe de vendas para a gerência comercial da empresa. Nossa insistência centrava-se em que todo e qualquer funcionário precisa saber "o quê" fazer, "como" fazer e "qual o padrão de eficiência" que a empresa espera dele no exercício de sua função. Dissemos que, sem isso, seria impossível existir motivação real e clima propício ao entendimento e convergência entre as pessoas. Indicamos ao diretor a alternativa de implantar um processo de comunicação e compartilhamento daquele manual de procedimentos da engenharia a todos os funcionários da fábrica. Era uma proposta que visava o envolvimento de todos numa ação que resultaria em comprometimento, engajamento geral.
Formaram-se grupos de estudo por setores de produção e estabeleceram um cronograma. Estas equipes passaram a ter encontros quinzenais com a engenharia. Nestes encontros, em sala de aula, os projetos recém desenhados eram apresentados e amplamente discutidos. Os funcionários tinham, assim, uma oportunidade ótima de opinar sobre operações, seqüências, acabamentos, medidas, materiais de construção, controle de qualidade etc.
Muitas idéias e inovações começaram a surgir. Após aprovação e estudo de viabilidade feitos por um comitê técnico, eram automaticamente inseridas no manual. A versão que os engenheiros julgavam finalizada na ocasião em que os encontros começaram sofreu grandes e positivas altarações graças à participação de todos. Surgiu, desta forma, a versão 2.0 - versão cujos autores eram, agora, todos os colaboradores do setor produtivo. Um verdadeiro milagre.
Muitas idéias e inovações começaram a surgir. Após aprovação e estudo de viabilidade feitos por um comitê técnico, eram automaticamente inseridas no manual. A versão que os engenheiros julgavam finalizada na ocasião em que os encontros começaram sofreu grandes e positivas altarações graças à participação de todos. Surgiu, desta forma, a versão 2.0 - versão cujos autores eram, agora, todos os colaboradores do setor produtivo. Um verdadeiro milagre.
Estes não foram os únicos benefícios da iniciativa colhidos pela empresa. O RH começou a usar os novos treinamentos como meio para selecionar os funcionários talentosos, os que mais participavam das idéias, e a incentivá-los através de cursos externos que os aperfeiçoavam em suas atividades. Igualmente, pelo mesmo método, eliminou os profissionais que não se interessavam em participar das discussões e que, por isso, não se engajavam no processo em curso.
Hoje, naquela empresa, treinamento é um meio real de desenvolvimento de pessoas e, mais interessante, é uma forma eficaz de melhorar o negócio sob várias perspectivas. Uma oportunidade verdadeira para todos. É, sem dúvida, o orçamento mais bem investido de todo o planejamento anual.
Moral da história: Ilustres profissionais de RH! Desenhos e teatrinhos podem ser muito úteis na formação primária básica. É hora de conhecer estratégia e falar linguagem de negócios. RH estratégico. É disso que todos precisam
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473
