por SYLVIA GOLLENBERG - jornalista, S. Paulo
Conhecido como o "consultor que faz acontecer", Abraham Shapiro encerra 2007 como um dos agentes de mudanças mais requisitados para promover a quebra de pressupostos empresariais em management, vendas e relacionamento com o cliente.
Orientando executivos e alta gerência de grandes e pequenas organizações em S. Paulo, Londrina, Arapongas e Maringá, tem seus artigos publicados com freqüência em meios especializados, como o respeitado portal HSM MANAGEMENT, além de um blog diário de sua autoria que, no início de dezembro, registrou 6 mil leitores em apenas quatro dias.
Orientando executivos e alta gerência de grandes e pequenas organizações em S. Paulo, Londrina, Arapongas e Maringá, tem seus artigos publicados com freqüência em meios especializados, como o respeitado portal HSM MANAGEMENT, além de um blog diário de sua autoria que, no início de dezembro, registrou 6 mil leitores em apenas quatro dias.
Nesta entrevista, o consultor revela quais foram os maiores problemas de eficiência das pessoas no desempenho de suas funções nas empresas, em geral, com que se deparou em suas consultorias ao longo de 2007.
P: Em 2007 quais os maiores problemas que você, como consultor, encontrou nas empresas?
Shapiro: Antes de falar dos problemas, tenho vontade de dizer que encontrei as empresas, em geral, vendendo muito. Isto foi um combustível para o entusiasmo de todos. É ótimo ver todos satisfeitos no final de um longo e trabalhoso ano. Por outro lado, fiquei preocupado com a falta de comunicação objetiva entre as pessoas. Este é um defeito que compromete muito a eficiência com que todos poderiam obter melhores resultados. As pessoas falam muito, mas não o que precisa ser falado sobre os negócios. Poucos são os líderes práticos. Em sua maioria falam sobre tantos assuntos que julgam interessantes, mas não vão ao ponto. Incomoda o pressuposto de que, na hora H, todos saberão o que fazer. Não, não saberão. Eu digo e afirmo isso onde quer que eu passe: sem explicações claras sobre “o que”, “como” e “o que a empresa espera das pessoas”, elas não saberão nunca o que fazer. Elas apenas tomarão atitudes baseadas na imaginação ou em percepções erradas. Coisas importantes serão feitas de modo incompleto ou falho, por isso, a qualidade fica a desejar. E sem qualidade, produtos e serviços não têm valor. Portanto, a falta de procedimentos padronizados gera efeitos negativos e graves para as organizações.
P: Você pode dar algum exemplo?
Shapiro: Quando as pessoas desconhecem os procedimentos padronizados mínimos de sua função, elas se vêem obrigadas a agir por si. Quais ferramentas usam? Sua percepção. O que conseguem com isso? Resultados não conformes ao que os superiores ou clientes esperam. Temos aí um impasse. Sem conhecer um padrão para agir o funcionário tem que agir. Quando age, o chefe o repreende por não ter feito o que era esperado. Onde está o erro? Na ausência de procedimentos padrões que mostrem ao colaborador "o que" exatamente ele deve fazer em sua função, “como fazer” e “a o nível de eficiência” que deve atingir.
P: Isso influencia o clima interno da empresa?
Shapiro: É claro que sim. Esse processo gera insatisfação por causa das injustiças. O chefe repreende o funcionário por erros que este ignora. Isto é inaceitável. Se você não sabe o que e como fazer alguma coisa e é requerido para isso, quando faz, não pode estar certo ou errado. Se o seu chefe qualificar sua ação como “errada”, estará sendo injusto. Isso propicia fofocas entre os funcionários, desentendimentos, insatisfação, deméritos, sentimento de vingança e tantas outras desumanidades. É quando a “rádio peão” entre no ar e as relações interpessoais ficam abaladas. Estas conseqüências todos conhecem. A empresa paga caro, as pessoas se estressam, desgostam do lugar em que trabalham e muito mais.
P: Mas qual o problema das empresas estabelecerem procedimentos para as funções? Há algum impedimento? É tão difícil assim?
Shapiro: Impedimento para isso nunca há. Também não é difícil. O que falta é compreensão e boa vontade, principalmente porque exige esforço. A verdade é que os gerentes confundem alguns conceitos. Acham que padronizar procedimentos é burocratizar. Mas não é. Burocracia leva a pensar em dificuldade, enquanto padronização de procedimentos é sinônimo de facilidade. Um procedimento padronizado não limita a criatividade, pois, quando tudo está claro aos olhos de quem executa a tarefa, então é que se aflora a criatividade e desperta a inovação. Será inevitável o desenvolvimento de uma nova forma de executar aqueles passos de uma forma mais rápida, ou fácil, ou mais simplificada. Quanto mais o colaborador estiver envolvido com um ambiente organizado, mais seguro ele se sente. Você conhece os programas de qualidade total? Qual o seu maior benefício? São as descrições detalhadas dos procedimentos de cada atividade. Isso permite a comparação e a superação em busca de uma qualidade ideal. O que ocorre sem isso é que o colaborador desorientado não tem foco nem visão de processo, ou seja, ele é dispersivo, não sabe iniciar, desenvolver e finalizar tarefas. Adquire aquele péssimo hábito de acumular deveres iniciados. Há um estudo de que deveres inacabados podem permanecer longo tempo consumindo recursos importantes da empresa sem que ninguém os contabilize. É como o vazamento de um líquido caro de dentro de um tanque que ninguém se preocupa em interromper. Todos pensam que não faz diferença, mas a cada minuto, o prejuízo está fluindo.
P: Padronizar procedimentos é suficiente para colocar os processos em excelente nível de qualidade e as pessoas melhorarem seu desempenho?
Shapiro: Não, não é. O desafio seguinte à padronização de procedimentos é muito grande e importante. Consiste em entrelaçar as áreas e harmonizá-las, ou seja, levar cada colaborador a enxergar sua posição no organograma e saber como as suas ações influenciam as dos outros. Depois, como as ações dos demais influenciam as dele. Isso também se chama “visão sistêmica” e, novamente, requer comunicação objetiva e prática. A visão sistêmica acontece quando cada parte tem noção de suas múltiplas interrelações, e destas com o todo, com o que se chama sistema.
P: O que é preciso para se alcançar isto?
Shapiro: É preciso ação coordenada. Os gerentes sabem como funcionam suas áreas e o que seus colaboradores fazem. Em separado, eles devem desenvolver os manuais de procedimentos, padrões e normas. Mas quando isso estiver finalizado, ainda estará faltando a “costura” de todas as partes entre si. A empresa é o rsultado desta costura. Uma boa metáfora é o ensaio de uma orquestra. A padronização dos procedimentos corresponde à partitura de cada músico. Os ensaios são inicialmente feitos por grupos de instrumentos em separado – os violinos, as violas, os sopros, etc. Quando todos os grupos já sabem interpretar bem a sua parte específica, o trabalho só começou. A partir daí, o maestro passa a ser o coordenador. Todos os grupos serão, então, reunidos. Um novo e grande esforço é demandado para a música começar a tomar corpo. Muitas correções terão de ser feitas pelo regente, uma vez que os músicos não fazem idéia até aqui de como a interpretação que aprenderam em separado irá influenciar os outros grupos. Um poderá ajudar ou atrapalhar a execução do outro. O maestro é que estabelece a harmonização e a unidade. Nossa ação em consultoria empresarial é exatamente esta. Nas empresas com quem temos parceria, implantamos os processos de padronização em cada setor e depois coordenamos a união e a harmonia de todos através dos gerentes e líderes. O papel do consultor é formar um corpo único a partir da ação independente de todos, respeitando o ritmo e a cadência exigidos pelos negócios da empresa.
Shapiro: Antes de falar dos problemas, tenho vontade de dizer que encontrei as empresas, em geral, vendendo muito. Isto foi um combustível para o entusiasmo de todos. É ótimo ver todos satisfeitos no final de um longo e trabalhoso ano. Por outro lado, fiquei preocupado com a falta de comunicação objetiva entre as pessoas. Este é um defeito que compromete muito a eficiência com que todos poderiam obter melhores resultados. As pessoas falam muito, mas não o que precisa ser falado sobre os negócios. Poucos são os líderes práticos. Em sua maioria falam sobre tantos assuntos que julgam interessantes, mas não vão ao ponto. Incomoda o pressuposto de que, na hora H, todos saberão o que fazer. Não, não saberão. Eu digo e afirmo isso onde quer que eu passe: sem explicações claras sobre “o que”, “como” e “o que a empresa espera das pessoas”, elas não saberão nunca o que fazer. Elas apenas tomarão atitudes baseadas na imaginação ou em percepções erradas. Coisas importantes serão feitas de modo incompleto ou falho, por isso, a qualidade fica a desejar. E sem qualidade, produtos e serviços não têm valor. Portanto, a falta de procedimentos padronizados gera efeitos negativos e graves para as organizações.
P: Você pode dar algum exemplo?
Shapiro: Quando as pessoas desconhecem os procedimentos padronizados mínimos de sua função, elas se vêem obrigadas a agir por si. Quais ferramentas usam? Sua percepção. O que conseguem com isso? Resultados não conformes ao que os superiores ou clientes esperam. Temos aí um impasse. Sem conhecer um padrão para agir o funcionário tem que agir. Quando age, o chefe o repreende por não ter feito o que era esperado. Onde está o erro? Na ausência de procedimentos padrões que mostrem ao colaborador "o que" exatamente ele deve fazer em sua função, “como fazer” e “a o nível de eficiência” que deve atingir.
P: Isso influencia o clima interno da empresa?
Shapiro: É claro que sim. Esse processo gera insatisfação por causa das injustiças. O chefe repreende o funcionário por erros que este ignora. Isto é inaceitável. Se você não sabe o que e como fazer alguma coisa e é requerido para isso, quando faz, não pode estar certo ou errado. Se o seu chefe qualificar sua ação como “errada”, estará sendo injusto. Isso propicia fofocas entre os funcionários, desentendimentos, insatisfação, deméritos, sentimento de vingança e tantas outras desumanidades. É quando a “rádio peão” entre no ar e as relações interpessoais ficam abaladas. Estas conseqüências todos conhecem. A empresa paga caro, as pessoas se estressam, desgostam do lugar em que trabalham e muito mais.
P: Mas qual o problema das empresas estabelecerem procedimentos para as funções? Há algum impedimento? É tão difícil assim?
Shapiro: Impedimento para isso nunca há. Também não é difícil. O que falta é compreensão e boa vontade, principalmente porque exige esforço. A verdade é que os gerentes confundem alguns conceitos. Acham que padronizar procedimentos é burocratizar. Mas não é. Burocracia leva a pensar em dificuldade, enquanto padronização de procedimentos é sinônimo de facilidade. Um procedimento padronizado não limita a criatividade, pois, quando tudo está claro aos olhos de quem executa a tarefa, então é que se aflora a criatividade e desperta a inovação. Será inevitável o desenvolvimento de uma nova forma de executar aqueles passos de uma forma mais rápida, ou fácil, ou mais simplificada. Quanto mais o colaborador estiver envolvido com um ambiente organizado, mais seguro ele se sente. Você conhece os programas de qualidade total? Qual o seu maior benefício? São as descrições detalhadas dos procedimentos de cada atividade. Isso permite a comparação e a superação em busca de uma qualidade ideal. O que ocorre sem isso é que o colaborador desorientado não tem foco nem visão de processo, ou seja, ele é dispersivo, não sabe iniciar, desenvolver e finalizar tarefas. Adquire aquele péssimo hábito de acumular deveres iniciados. Há um estudo de que deveres inacabados podem permanecer longo tempo consumindo recursos importantes da empresa sem que ninguém os contabilize. É como o vazamento de um líquido caro de dentro de um tanque que ninguém se preocupa em interromper. Todos pensam que não faz diferença, mas a cada minuto, o prejuízo está fluindo.
P: Padronizar procedimentos é suficiente para colocar os processos em excelente nível de qualidade e as pessoas melhorarem seu desempenho?
Shapiro: Não, não é. O desafio seguinte à padronização de procedimentos é muito grande e importante. Consiste em entrelaçar as áreas e harmonizá-las, ou seja, levar cada colaborador a enxergar sua posição no organograma e saber como as suas ações influenciam as dos outros. Depois, como as ações dos demais influenciam as dele. Isso também se chama “visão sistêmica” e, novamente, requer comunicação objetiva e prática. A visão sistêmica acontece quando cada parte tem noção de suas múltiplas interrelações, e destas com o todo, com o que se chama sistema.
P: O que é preciso para se alcançar isto?
Shapiro: É preciso ação coordenada. Os gerentes sabem como funcionam suas áreas e o que seus colaboradores fazem. Em separado, eles devem desenvolver os manuais de procedimentos, padrões e normas. Mas quando isso estiver finalizado, ainda estará faltando a “costura” de todas as partes entre si. A empresa é o rsultado desta costura. Uma boa metáfora é o ensaio de uma orquestra. A padronização dos procedimentos corresponde à partitura de cada músico. Os ensaios são inicialmente feitos por grupos de instrumentos em separado – os violinos, as violas, os sopros, etc. Quando todos os grupos já sabem interpretar bem a sua parte específica, o trabalho só começou. A partir daí, o maestro passa a ser o coordenador. Todos os grupos serão, então, reunidos. Um novo e grande esforço é demandado para a música começar a tomar corpo. Muitas correções terão de ser feitas pelo regente, uma vez que os músicos não fazem idéia até aqui de como a interpretação que aprenderam em separado irá influenciar os outros grupos. Um poderá ajudar ou atrapalhar a execução do outro. O maestro é que estabelece a harmonização e a unidade. Nossa ação em consultoria empresarial é exatamente esta. Nas empresas com quem temos parceria, implantamos os processos de padronização em cada setor e depois coordenamos a união e a harmonia de todos através dos gerentes e líderes. O papel do consultor é formar um corpo único a partir da ação independente de todos, respeitando o ritmo e a cadência exigidos pelos negócios da empresa.
