Um cenário de incerteza pede experimentação. Veja como montar testes — e aprender com o erro.
Não é novidade que líderes empresariais trabalham em ambientes de incerteza cada vez maior. Tampouco surpreende que, em condições incertas, o erro seja mais comum do que o acerto. Curiosamente, no entanto, não projetamos uma organização para administrar o erro, mitigá-lo e aprender com ele. Quando pergunto a executivos o quão boa (numa escala de um a dez) é sua organização para aprender com o erro, em geral a resposta é um tímido “dois — ou talvez três”. Como isso sugere, a maioria das organizações é profundamente avessa ao erro e não faz nenhum esforço sistemático para estudá-lo. Executivos ocultam falhas ou fingem que sempre foram parte do plano original. O erro vira assunto proibido e o medo de prejudicar a carreira cresce tanto que as pessoas a certa altura deixam de assumir riscos.
Não irei argumentar que o erro, por si só, é algo bom. Longe disso: pode ser um desperdício de dinheiro, pode destruir o moral, enfurecer clientes, ferir a reputação, prejudicar carreiras e, às vezes, levar a tragédias. Mas o erro é inevitável em ambientes de incerteza e, se bem gerido, pode ser muito útil. Aliás, não há como a organização assumir o risco exigido para a inovação e o crescimento se não aceitar bem a ideia do erro.
Uma alternativa a ignorar o erro é promover o “erro inteligente”, termo cunhado por Sim Sitkin (da Duke University, nos Estados Unidos) em excelente artigo de 1992 na revista Research in Organizational Behavior intitulado “Learning Through Failure: The Strategy of Small Losses”. Se puder adotar o conceito do erro inteligente, sua organização ficará mais ágil, mais capaz de assumir riscos e mais inclinada a aprender enquanto organização.
Como o erro pode ser útil
Alguns dos erros que descreverei a seguir foram resultado de experimentos intencionais. Outros foram totalmente inesperados, não planejados. Mas todos trazem lições valiosas. Uma certa dose de erros pode ajudá-lo a:
Manter suas opções abertas. À medida que o espectro de desfechos possíveis para um determinado curso de ação cresce, a chance de que tenha êxito diminui. Com mais tentativas, é possível aumentar a probabilidade. Essa é a lógica por trás de empresas que operam em ambientes de alta incerteza, como firmas de capital de risco (cujas taxas de sucesso oscilam entre 10% e 20%), laboratórios farmacêuticos (que em geral criam centenas de novas moléculas antes de chegar a um fármaco comercializável) e a indústria cinematográfica (na qual, segundo um estudo, 1,3% de todos os filmes abocanha 80% da bilheteria).
Descobrir o que não funciona. Muitos negócios de sucesso nascem de projetos que não deram certo. O computador Macintosh, da Apple, surgiu em parte das cinzas de um aparelho hoje esquecido, o Lisa — primeiro a exibir várias das interfaces gráficas do usuário e operações com mouse presentes nos computadores de hoje.
Em situações verdadeiramente incertas, a pesquisa convencional de mercado de pouco serve. Se o leitor tivesse perguntado ao público em 1990 quanto estaria disposto a pagar por uma busca na internet, ninguém teria sabido do que estava falando. Foi preciso uma enorme quantidade de experimentação para que surgisse uma ferramenta de busca viável. As primeiras operadoras queriam receber por fazer elas mesmas a busca. Mais tarde, houve quem explorasse modelos de negócios baseados na publicidade. Mais tarde ainda, o Google inventou um sistema para maximizar a rentabilidade do modelo fundado em anúncios. Sem toda essa tentativa e erro, dificilmente o Google teria criado a potência (baseada num algoritmo) tão conhecida hoje em dia.
Criar as condições para atrair recursos e atenção. Uma organização tende a passar para um novo projeto em vez de corrigir problemas sistêmicos dos que já existem. É só deixar algo importante dar errado, no entanto, para que todos se mobilizem!
Descobri, em primeira mão, como um erro pode ser usado de forma estratégica anos atrás, quando trabalhava para a prefeitura de Nova York. Dirigia uma equipe de TI encarregada de instalar um sistema automatizado de compras. Em minha santa ignorância, não sabia o quão difícil seria obter apoio político e recursos financeiros para o projeto. Por sorte, meu chefe era um gênio político. Uma tarde, enquanto rodava um programa analítico, descobri que os dados no antigo sistema tinham sido corrompidos. Entrei imediatamente em ação, disposta a salvar a pátria. Mas, ao apresentar o plano ao chefe, ele disse calmamente: “Não faça nada. Às vezes, é preciso que as coisas desmoronem para que surja a determinação a consertá-las”. Ele tinha toda a razão. A pane no sistema antigo criou um argumento contundente para o novo e foi um momento decisivo na obtenção de apoio.
Abrir espaço para novos líderes. É triste, mas é fato: ainda hoje, muitos postos de liderança são ocupados por indivíduos bastante parecidos àqueles que os escolheram. Setores inteiros já sofreram as consequências de “veteranos” que não questionam premissas tácitas nem regras dadas por verdadeiras. Somente quando essas premissas e regras se provam erradas — muitas vezes, infelizmente, à custa de grande trauma —, o conselho de administração vai buscar um líder distinto. A mudança pode ser incrivelmente benéfica e a indústria automobilística americana dá um exemplo. Quem teria imaginado que Alan Mulally, um ex-executivo da Boeing, inspiraria, como presidente, uma guinada na Ford?
Desenvolver intuição e habilidade. Segundo estudiosos, o que as pessoas chamam de intuição é, no fundo, um poder altamente desenvolvido de reconhecimento de padrões. Quem nunca viveu um desfecho negativo tem uma lacuna importante no acervo de experiências que serve de base para a intuição. Muitas firmas de capital de risco não investem num novo projeto se o fundador nunca sofreu um revés.
Uma novidade de sucesso da Microsoft no mercado de games, o Xbox 360, foi criada por uma equipe que trabalhara no malogrado videogame da 3DO, na WebTV (que tampouco deu certo), no problemático braço de placa de vídeo da Apple e em outro projeto de vida curta da própria Microsoft, o UltimateTV. Tendo enfrentado tanta decepção, os membros da equipe puderam detectar sinais de alerta e fazer correções de rumo inteligentes. O primeiro Xbox, por exemplo, usara processadores caros de fornecedores externos e teria dado um prejuízo de cerca de US$ 4 bilhões de 2001 a 2005. Já a equipe do Xbox 360 optou por outros fornecedores, trabalhou em estreita parceria com eles para desenvolver os processadores e deteve os direitos sobre a propriedade intelectual dos chips, permitindo que o sistema desse lucro logo cedo.
Coloque o erro inteligente para trabalhar
Obviamente, nem todo erro é útil, e até alguns que poderiam trazer alguma lição deveriam ser evitados a todo custo. Mas, se aceitarmos o fato de que em ambientes de incerteza às vezes haverá erros, faz sentido se preparar para isso, administrar esses erros e aprender com eles — e, em muitos casos, considerá-los experimentos, não insucessos. Apresento aqui sete princípios para ajudar sua organização a extrair lições do erro.
PRIMEIRO PRINCÍPIO
Decidir o que será considerado sucesso e fracasso antes de lançar uma iniciativa.
O fato de que indivíduos envolvidos num mesmo projeto tenham visões totalmente distintas daquilo que constituiria o sucesso nunca deixa de me surpreender. Num caso que estudei, uma fabricante de equipamentos de recuperação ambiental pretendia lançar uma nova linha de produtos. O setor de marketing achava que o forte da novidade era a compatibilidade com um novo — e rígido — padrão regulamentar. O pessoal de engenharia achava que era a boa relação custo-benefício — e, para manter baixo o custo, vinha eliminando do projeto os próprios recursos que o marketing queria promover. Essa diferença de opinião poderia facilmente ter levado a um erro não inteligente. Mas a empresa se inteirou a tempo de colocar todo mundo de acordo e evitar o que poderia ter sido um desastre no mercado.
SEGUNDO PRINCÍPIO
Converter suposições em conhecimento.
Quando a tarefa em mãos é fundamentalmente incerta, é quase certo que suas premissas iniciais serão incorretas. Em geral, a única maneira de chegar a premissas melhores é fazendo testes. Mas ninguém deve começar a experimentar antes de deixar explícitas tais premissas. Ponha tudo no papel, divida a informação com a equipe e certifique-se de que todos estejam abertos a rever essas premissas à medida que forem chegando novos dados. O risco é que todos temos a tendência a gravitar em direção a informações que confirmem faquilo em que já acreditamos — o chamado viés da confirmação. Uma saída prática para lidar com esse viés é permitir que um dos integrantes da equipe busque informações que sugiram que seu curso de ação é falho. A ideia é achar informações divergentes logo cedo, antes de ter assumido grandes compromissos e adquirir resistência a mudar de opinião.
Empresas que não põem no papel suas premissas tendem a enfrentar dois grandes problemas. O primeiro é que, na cabeça das pessoas, uma suposição vira fato. Durante uma reunião, um gerente pode arriscar o palpite de que um dado mercado poderia gerar US$ 5 milhões em vendas — e, antes que a reunião termine, aqueles US$ 5 milhões são incorporados ao orçamento do ano seguinte! Esse tipo de salto produz toda sorte de comportamento disfuncional quando o palpite, quase que inevitavelmente, se prova errado. O segundo problema é que uma organização dessas não aprende tanto quanto poderia. Pode corrigir o rumo à medida que avança, aprender ao fazer, mas, se não for rigorosa na comparação de resultados com expectativas, as lições não serão explícitas e disseminadas e projetos futuros não se beneficiarão delas.
Tendo explicitado e revisto suas premissas, é hora de montar o equivalente organizacional de um experimento para testá-las. Tal como acontece com um experimento científico, a ideia é aprender algo com o resultado — seja ele aquilo que você esperava ou não.
TERCEIRO PRINCÍPIO
Chegar ao erro depressa.
Um erro rápido e definitivo tem uma série de benefícios importantes. Primeiro, pode impedi-lo de investir mais recursos numa ideia equivocada. Segundo, é muito mais fácil estabelecer causa e efeito quando o tempo transcorrido entre a ação e o resultado é curto. Terceiro, quanto antes puder descartar um determinado curso de ação, mais depressa você avançará rumo a sua meta. E, por último, um fracasso logo cedo diminui a pressão para continuar de qualquer jeito com o projeto, pois seu investimento nele não foi grande.
Uma saída prática para ajudar a garantir que o que tiver de dar errado dê errado logo é colocar elementos do projeto à prova desde cedo. Essa é a principal razão para que “o desenvolvimento ágil de software” costume produzir resultados melhores do que o processo mais convencional (e sequencial) de desenho de sistemas. Num ambiente ágil, pequenos trechos de código são criados e partilhados de forma rápida e iterativa com outros programadores e usuários — e só então a equipe segue em frente. É algo em nítido contraste com a abordagem na qual analistas passam meses registrando requisitos de usuários antes de apresentar tais requisitos a programadores, que só então começam a criar o código. Um projeto desses pode estar avançando há anos na direção errada quando um problema é descoberto.
Essa agilidade pode exigir mudanças na maneira de alocar recursos. Em vez de buscar o máximo VPL ao longo de todo o projeto, por exemplo, talvez seja melhor dividir a avaliação financeira em blocos menores, tanto em termos de tempo como de dinheiro. Outra ideia é investir em ativos e pessoal mais flexíveis até ter descoberto o suficiente para poder montar, com confiança, uma operação de vulto.
E os benefícios humanos de errar depressa não devem ser menosprezados. Se as pessoas acharem que o fracasso de um projeto significará meses de espera por outro projeto, ou a perda do emprego, o fracasso derrubará o moral. Mas, se houver várias iniciativas em curso e o término de uma significar que serão imediatamente transferidas para outro projeto (possivelmente mais interessante), o término pode ser positivo. Na consultoria técnica Sagentia, por exemplo, os funcionários se deslocam rapidamente de um projeto para outro. Ouvi o seguinte do diretor financeiro, Neil Elton: “O pessoal é proativo, manda e-mails com um minicurrículo dizendo: ‘Era para estar ocupado, mas não estou. Você não precisa de minhas habilidades?’”. Essa atitude é sintomática de uma organização que sabe como experimentar de forma inteligente.
QUARTO PRINCÍPIO
Chegar ao erro sem gastar muito.
Esse é um corolário importante do errar depressa. Uma iniciativa deve ser concebida de modo a tornar as consequências do insucesso modestas. Às vezes, é útil testar um protótipo em pequena escala antes de fazer um investimento considerável. Quando a fabricante japonesa de cosméticos Kao pensou em investir na produção de disquetes, uma grande dúvida era se a clientela compraria ou não disquetes com a marca Kao. O que a empresa fez, então, foi comprar discos de um fabricante que satisfazia seus padrões de qualidade, colocar o selo Kao no produto e oferecê-lo aos clientes. Já que a resposta foi positiva, o plano foi em frente. Se tivesse sido negativa, a Kao poderia ter suspendido o projeto sem custos substanciais.
Essa abordagem pode exigir que se rompam hábitos arraigados. O diretor de inovação de uma empresa altamente técnica com a qual trabalhei observou que a empresa normalmente pediria a “um sujeito de jaleco branco” que fizesse um estudo de viabilidade técnica antes de decidir se entrava numa nova área de produtos. Além de custar caro — mais de US$ 200 mil —, um estudo desses revela relativamente pouco sobre a viabilidade do negócio. O que o diretor de inovação fez, portanto, foi começar a apresentar a potenciais clientes protótipos de novos produtos. Em muitos casos, a empresa descobriu que questões não técnicas, como o formato, a usabilidade e a compatibilidade com sistemas existentes, teriam impedido a adoção de um produto por clientes. A diferença de custo entre as abordagens era de uma ordem de grandeza: um protótipo típico custava cerca de US$ 20 mil. A diferença de velocidade também era considerável: semanas, em vez de 9 a 12 meses.
A reputação da 3M de tolerar erros saiu arranhada durante o mandato do ex-presidente Jim McNerney, um líder treinado na GE que buscou instituir práticas de qualidade Six Sigma em toda a empresa, inclusive nos laboratórios de pesquisa. Embora tenham feito maravilhas nas fábricas da 3M, a ênfase na geração de resultados previsíveis derrubou a disposição do pessoal a correr riscos com ideias ainda não comprovadas. Quando George Buckley assumiu a presidência, em 2005, parte do desafio era restituir a cultura aberta a riscos. Buckley suspendeu o uso do Six Sigma nos laboratórios e incentivou cientistas e pesquisadores a apostar em novas ideias — desde que o risco de perda fosse pequeno. Durante a recessão, a histórica filosofia da 3M na hora de lançar novidades (“fazer um pouco, vender um pouco”) casou bem com a ênfase de Buckley na inovação na base da pirâmide — itens baratos com apelo para mercados bem amplos.
QUINTO PRINCÍPIO
Limitar a incerteza.
Não faz muito sentido incentivar o erro numa arena com a qual a organização já está familiarizada. Mas promovê-lo numa arena totalmente alheia a seus recursos atuais tampouco será muito útil. A empresa provavelmente não conseguirá usar o que descobrir, pois não vai entender o contexto e tampouco saberá como associar o que descobriu a sua base atual de conhecimento.
O Google, que em geral é muito bom na condução de experimentos, se aventurou longe demais ao tentar criar um projeto para rádios convencionais. A empresa queria automatizar o preço da propaganda no rádio, como fizera com a publicidade na internet. Emissoras de rádio entregariam parte de seu espaço publicitário (de preferência, todo) ao Google, que faria um anunciante disputar com outro para comprar espaço. Surgiram problemas, no entanto, pois as emissoras não queriam ceder o controle. Para piorar, anúncios vendidos via Google saíam por menos do que os vendidos diretamente pelas estações e, embora o Google tenha argumentado que a demanda maior acabaria por elevar os preços do leilão, as emissoras não quiseram correr o risco. Compradores de mídia, por sua vez, relutavam em se envolver com o Google, que se recusava a seguir a prática convencional de negociar preços de antemão e montar pacotes de anúncios. Depois de suspender as atividades, em 2009, o presidente do Google, Eric Schmidt, atribuiu o revés à incapacidade da empresa de medir o desempenho da publicidade no rádio, algo que fazia na web ao monitorar “views” e “clicks”. O projeto custou à empresa bem mais de US$ 100 milhões. Não é muito dinheiro no mundo do Google; o mais importante é que a empresa parece ter aprendido relativamente pouco com o episódio. O vão entre seu core business e o mercado de rádio era grande demais.
É sábio minimizar o número de incertezas a serem eliminadas em qualquer ponto de decisão específico. Uma saída, aqui, é recorrer àquilo que Chris Zook, da Bain, chama de adjacências. É possível, por exemplo, lançar um produto que já existe num novo mercado: a IKEA vende basicamente os mesmos móveis em muitos países distintos. É possível oferecer aos clientes um produto novo, mas correlato: o banco Wells Fargo se dá muito bem com vendas cruzadas. Ou é possível erguer um novo negócio a partir de um recurso que a empresa já possui — o que a Air Products and Chemicals faz com seus recursos de gestão de fábricas. A ideia é aprender com o fracasso (e alavancar o sucesso) em áreas relativamente próximas às atividades estabelecidas. Para Zook, o número de incertezas importantes deve ser exatamente um. Há aí um pouco de exagero. Sugiro limitar grandes incertezas a aspectos ligados ao mercado (preço, aceitação, formato e por aí vai) ou a questões de tecnologia e recursos (normas, escalabilidade, disponibilidade de talentos e assim por diante) — e não enfrentar incertezas nas duas dimensões ao mesmo tempo.
Outra forma de experimentar sem se afastar demais do core é quebrar um projeto de longo prazo em blocos menores. Peguemos a comercialização da nanotecnologia: um dia, seremos capazes de construir objetos no nível de moléculas individuais, o que será uma mudança realmente revolucionária. Mas esse futuro provavelmente tardará a chegar. No meio tempo, como estamos usando a nanotecnologia? Em tecidos que não amassam. Em celulares cuja tela não traz marcas de dedos. Mais modestos, esses projetos fazem muito sentido: aplicam uma tecnologia nova em folha a produtos conhecidos, o que fomenta a aprendizagem.
SEXTO PRINCÍPIO
Criar uma cultura que celebre o erro inteligente.
É comum as pessoas temerem abalos em sua carreira caso algo dê errado sob seu comando (e, obviamente, não raro estão certas!). Altos gerentes precisam criar um clima que incentive o pessoal a correr riscos inteligentes e não castigue eventuais erros disso decorrentes. Para certas empresas, codificar esse princípio foi algo útil (veja o quadro “Não vamos punir o erro”).
Essa é uma área na qual o presidente pode mostrar forte liderança. A.G. Lafley fez do destemor diante do erro um pilar de seu mandato na Procter & Gamble. Lafley disse várias vezes que uma taxa de sucesso muito alta é sinal de inovação incremental e que buscava, em vez disso, saltos revolucionários. No livro The Game-Changer, publicado quando ainda era presidente, o executivo enumera (e até festeja) os 11 casos de produto malogrado que mais custaram à empresa, enfatizando aquilo que aprendeu com cada um. As razões para o insucesso vão desde “exigia considerável mudança de hábito do consumidor” (um kit para limpeza a seco em casa) a “ideia pequena” (vários sabões novos para roupa).
Essa cultura deve ser instituída em todos os níveis da organização. Um alto chefe de divisão com quem trabalhei dizia o seguinte a membros da equipe durante a avaliação de desempenho: “Quero ver o que foi para o lixo”. O pedido transmite perfeitamente a ideia de que parte das coisas testadas por gente empreendedora necessariamente não dará certo.
SÉTIMO PRINCÍPIO
Codificar e compartilhar lições.
Um erro inteligente cujas lições não são disseminadas vale muito menos do que aquele que ensina algo ao grupo ou, de preferência, a toda a organização. Há muitas maneiras de registrar e transferir essas lições. Entre as mais populares estão mini-post mortens à medida que o projeto avança, avaliações de controle à medida que pontos cruciais são atingidos e sessões de avaliação pós-ação (“after-action review”) ao término do projeto. Em cada caso, a ideia é identificar que premissas foram usadas no início, o que aconteceu, o que isso significa para as premissas e o que deve ser feito em seguida. É fundamental evitar a busca de culpados — moderação mais fácil de exercer quando ideias subjacentes são rotuladas de “premissas”, e não de “projeções” ou “dados”.
Há pouco, facilitei um post mortem para uma grande organização às voltas com uma implementação de TI que dera terrivelmente errado. Antes de nos reunirmos, fui ouvir importantes tomadores de decisão ali dentro e tracei uma linha do tempo mostrando em que momento decisões críticas haviam sido tomadas. Abrimos a reunião com observações gerais sobre o porquê de sistemas de TI tantas vezes falharem; a mensagem era “Vocês não são os únicos”. Em seguida, discutimos as principais premissas em vigor quando o projeto fora autorizado, cerca de quatro anos antes; foram uma surpresa para os novos membros da equipe. Em seguida, esmiuçamos cinco decisões que tinham tido grande impacto na evolução do projeto, discutindo premissas adotadas no momento, o que teríamos feito diferente e o que se aprendera. O dia terminou com duas sessões mais focadas: uma para definir o que fazer sobre a situação presente e outra para cristalizar lições que poderiam ser valiosas em outros projetos e ajudar a evitar problemas similares no futuro. Para garantir que o aprendizado fosse transferido, encarregamos certos indivíduos de documentar e comunicar essas lições.
VOLTEMOS à ideia que defendi lá no início: num mundo de incerteza e volatilidade, evitar o erro não é uma opção. Se aceitar essa premissa, a escolha a sua frente é simples: continuar a usar práticas que limitem o que é possível ganhar com o erro — ou abraçar o conceito do erro inteligente, no qual o aprendizado pode gerar um valor considerável.
O exemplo dado pela alta gerência é crucial. Um líder deve estar disposto a falar sobre falhas e sobre o que se aprendeu com elas. Vi organizações usarem rituais simbólicos para celebrar um erro que ensinou lições importantes; isso pode criar um ambiente no qual é permitido discutir falhas. Tornar explícitas as regras básicas para assumir riscos, seja em um contrato ou por outros meios, também pode ser útil. Contar histórias sobre erros no passado pode deixar as pessoas mais à vontade para falar sobre erros em andamento. E achar um jeito honrado de encerrar iniciativas e seguir em frente torna o erro inevitável muito mais palatável. Aprender com o erro para avançar rumo ao sucesso vai distinguir empresas capazes de prosperar durante a incerteza das demais.
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Rita Gunther McGrath (rdm20@columbia.edu) é professora da Columbia Business School, nos EUA. Sua área de estudo é estratégia e inovação em ambientes voláteis.
