O ROI irá surpreendê-lo. E resultados menos tangíveis podem inspirá-lo.
Leonard L. Berry, Ann M. Mirabito e William B. Baun
De 1995 para cá, a porcentagem de trabalhadores da Johnson & Johnson que fumam caiu em mais de dois terços.
O total de funcionários com pressão alta ou fisicamente inativos também caiu — mais de 50%. Naturalmente, é algo maravilhoso. Mas deveria importar para a direção da empresa? Sim, pois um investimento global e estrategicamente projetado na saúde física, mental e social do trabalhador compensa. Os líderes da Johnson calculam que programas de bem-estar ou qualidade de vida pouparam à empresa um total de US$ 250 milhões em gastos com saúde na última década; de 2002 a 2008, o retorno foi de US$ 2,71 para cada dólar investido.
Um programa de bem-estar costuma ser visto como um bom adicional, não um imperativo estratégico. Mas novas evidências contam outra história. Graças a incentivos fiscais e subsídios criados pela nova legislação de saúde americana, por exemplo, empresas nos Estados Unidos podem usar um programa desses para reduzir seus enormes gastos com saúde — gastos que, com o envelhecimento da força de trabalho, só fazem crescer.
Com ou sem incentivos públicos, trabalhadores saudáveis custam menos à empresa. Dois médicos, Richard Milani e Carl Lavie, provaram essa tese ao estudar, numa única empresa, uma amostra aleatória de 185 trabalhadores e seus cônjuges. Embora não fossem cardíacos, os participantes receberam orientação sobre reabilitação cardíaca e atividades físicas de uma equipe de profissionais. Da turma classificada como de alto risco no início do estudo (por critérios como índice de gordura corporal, pressão arterial, ansiedade e outros), 57% tinham passado ao grupo de baixo risco ao final do programa de seis meses. Além disso, gastos com assistência médica tinham caído US$ 1.421 por participante na comparação com o ano anterior. Um grupo de controle não apresentou essas melhorias. A conclusão? Cada dólar investido na intervenção derrubou em US$ 6 os gastos com saúde.
Encontramos resultados similares em nossa própria experiência. Em 2001, o centro oncológico americano MD Anderson Cancer Center criou uma unidade de seguro e tratamento de acidentes do trabalho dentro do departamento de saúde e bem-estar do pessoal. A unidade tinha um médico e um enfermeiro. Em seis anos, o total de dias de trabalho perdidos caíra 80% e o de dias de “trabalho modificado”, 64%. A economia resultante, calculada pela multiplicação da redução em dias de trabalho perdidos pelo salário médio, totalizou US$ 1,5 milhão; o prêmio do seguro caiu 50%.
E mais: o trabalhador com saúde permanece na empresa. Um estudo da Towers Watson e do National Business Group on Health mostra que em organizações com programas de bem-estar muito eficazes o desligamento voluntário de trabalhadores é consideravelmente menor do que naquelas com programas de baixa eficácia (9% versus 15%). Na empresa de software SAS Institute, o desligamento voluntário é de apenas 4%, graças em parte a um programa desses; na empresa de turismo Biltmore, foi de 9% em 2009, ante 19% em 2005. Segundo Vicki Banks, diretora de benefícios e seguros da Biltmore, “funcionários que participam de nossos programas de bem-estar não deixam [a empresa]”. Na entrevista final com gente que está se desligando, a americana Nelnet, especializada em crédito estudantil, pergunta de que mais sentirão falta. A resposta número um: do programa de qualidade de vida.
Para entender por que é negócio investir na saúde do trabalhador, examinamos a pesquisa existente sobre o tema e, em seguida, fomos estudar dez organizações de distintos setores cujos programas de bem-estar sistematicamente dão resultados mensuráveis. Em entrevistas individuais e em grupo, falamos com cerca de 300 pessoas, incluindo muitos presidentes e diretores financeiros. Quisemos saber o que funciona ou não e que impacto geral o programa tivera na organização. Com base nessa informação, identificamos seis pilares essenciais de um programa de qualidade de vida bem-sucedido e estrategicamente integrado, independentemente do porte da organização. Acesso a uma academia de ginástica e informações nutricionais na cantina não bastam, verá o leitor.
PRIMEIRO PILAR
Liderança em vários níveis
É fácil achar trabalhadores que não participam de programas de bem-estar. Há quem cite falta de tempo, impressão de pouco benefício ou apenas aversão à atividade física. Outros desconhecem serviços disponíveis ou culpam a chefia pela falta de apoio. Alguns acham que sua saúde não é da alçada da empresa ou desconfiam dos motivos da gerência. Como em qualquer iniciativa louvável, criar uma cultura de saúde requer uma liderança apaixonada, persistente e persuasiva.
Diretoria. Embora a saúde do trabalhador tenha correlação com a saúde financeira, um trabalhador não adere a um programa no qual só o dinheiro importa. Se o presidente achar tempo para se exercitar, por exemplo, o pessoal se sentirá menos constrangido de fazer uma pausa para se mexer. Quando o centro oncológico MD Anderson lançou um programa de qualidade de vida, o presidente, John Mendelsohn, saiu circulando pelo edifício com o coach de bem-estar Bill Baun. Para muitos, era a primeira vez em que o presidente entrava em sua sala ou apertava sua mão. Mendelsohn tendia a abrir a conversa com um “Como vai sua qualidade de vida?”.
Outro caso é o da Johnson & Johnson, que tem cerca de 250 divisões distintas espalhadas pelo mundo. Na Johnson, há poucas normas comuns a toda a empresa. Duas estão ligadas à saúde: qualquer funcionário com HIV/Aids terá acesso a tratamento antirretroviral e o cigarro está proibido em toda instalação da empresa. Essa última norma foi instituída em 2007 depois de vários anos de intenso debate interno. Ambas as decisões mostram o sério compromisso da cúpula.
Gerência média. Salvo em empresas minúsculas, a maioria dos trabalhadores se reporta a um gerente médio. Ao criar miniculturas na empresa, um gerente desses pode respaldar iniciativas de bem-estar do pessoal. Certas empresas chegam a pedir a gerentes que convertam uma meta pessoal de saúde em uma das metas de negócios de sua unidade.
Gerentes de programas de bem-estar. Toda organização em nosso estudo tem um profissional para desenvolver e coordenar um programa de bem-estar claro e abrangente, vendê-lo continuamente por toda a organização e medir sua eficácia. Os melhores gerentes de qualidade de vida vinculam seu conhecimento à cultura e à estratégia da organização. É gente colaborativa por natureza e analítica e crível pela formação e pelo desempenho. Não é um trabalho ordinário de gestão.
Paladinos do bem-estar. Embaixadores de saúde voluntários dão incentivo, informação e orientação em campo, além de organizar e promover eventos de saúde locais. Nenhuma empresa em nosso estudo ilustra melhor o conceito do que a rede de supermercados H-E-B, que tem mais de 70 mil funcionários em cerca de 350 estabelecimentos e outras instalações. Com mais de 500 paladinos de bem-estar espalhados e por nove regionais, a empresa realiza teleconferências mensais com os líderes de bem-estar, promove webinars de treinamento e mantém um centro online de recursos de qualidade de vida.
SEGUNDO PILAR
Alinhamento
Não é incomum uma empresa estrear na arena do bem-estar com um gesto estrondoso que com o tempo vai perdendo força. À medida que as prioridades de gestão mudam, a oportunidade de integrar uma cultura de saúde pode passar. Idealmente, um programa de bem-estar deveria ser uma extensão natural da identidade e das aspirações de uma empresa. Porém muitos executivos esquecem que a mudança cultural leva tempo.
Planejamento e paciência. Na americana Healthwise, o compromisso pessoal do presidente, Don Kemper, permitiu que o bem-estar permeasse a cultura desde o primeiro dia. Numa reunião mensal aberta a todos, a equipe de qualidade de vida sempre apresenta um relatório de atividades e recursos de bem-estar atuais. Todo ano, a empresa promove um “dia do bem-estar” com palestrantes e atividades ligadas à saúde. Na ocasião, incentiva o pessoal a refletir sobre a questão “Como posso estar bem?”. Além disso, uma vez a cada 15 dias (nas quarta-feiras à tarde) os trabalhadores são convidados a comer um lanche saudável e a socializar com colegas. É o que um executivo chama de “recreio de adultos”, um investimento que dá tremendo retorno ao criar oportunidades para o contato entre equipes.
Já na Nelnet o investimento inicial na qualidade de vida causou revolta entre os trabalhadores. Sem aviso prévio, a alta gerência exigiu exames de saúde para educar os funcionários sobre fatores de risco a sua saúde. Despreparado para lidar com assuntos tão pessoais e confuso sobre os motivos da empresa, o pessoal se rebelou. A empresa teve de contratar profissionais da área e criar uma estratégia abrangente de bem-estar a longo prazo. Hoje, põe ênfase na comunicação antecipada e em explicações claras para dar a todos tempo para tirar dúvidas e se preparar para mudanças. Com isso, a cultura do bem-estar na Nelnet vingou: 90% do pessoal se submete a avaliações de risco à saúde; cerca de três quartos destes participam de atividades de qualidade de vida.
Incentivo sim, castigo não. As organizações de nossa amostra dão preferência a incentivos positivos porque o trabalhador perde a confiança quando se sente forçado a agir contra a própria vontade. Há, por exemplo, muitas histórias cabeludas de gerentes que, de repente, proíbem o cigarro no trabalho, ameaçando com demissão quem desobedecer. Isso só serve para tornar o hábito clandestino; não há apoio para o combate ao vício.
A americana Lowe’s adota uma abordagem gradual. Apresenta um conceito e, com o tempo, se necessário, o torna obrigatório. Antes de proibir o cigarro no trabalho, em 2005, a empresa notificou o pessoal e ofereceu ajuda a funcionários que estavam tentando parar de fumar. A partir de janeiro de 2011, a Lowe’s vai dar um abatimento mensal de US$ 50 no plano de saúde ao trabalhador que se comprometer a ficar longe do cigarro (e garantir que dependentes cobertos pelo plano façam o mesmo).
Um complemento a prioridades do negócio. Se não fizer sentido para o negócio, um programa é automaticamente vulnerável. Peguemos a Chevron, onde 60% a 70% de todas as ocupações são consideradas de risco (o trabalhador expõe a si mesmo ou outros a risco). Ter condição física para o trabalho é fundamental em plataformas de petróleo, em refinarias e durante o transporte de combustível. Para reforçar o mantra de que um trabalhador saudável é um trabalhador com mais segurança, a Chevron criou um forte programa de bem-estar que inclui um vasto componente de saúde cardiovascular, uma atividade de caminhada de dez quilômetros ao dia, academias de ginástica, um programa de prevenção de lesões por esforço repetitivo e serviços de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho.
Em lugares sem recursos básicos de saúde, a Chevron exerce um papel de liderança através de parcerias com o ministério da saúde do país, ONGs e outras empresas do setor privado para montar uma infraestrutura de apoio ao combate de males como HIV, malária e tuberculose. É uma questão tanto de responsabilidade social como de necessidade empresarial para uma empresa que queira manter uma força de trabalho saudável, talentosa e satisfeita. Funcionários da Chevron atuam em dois hospitais e quatro clínicas na Nigéria, incluindo um barco-hospital que leva profissionais de saúde a comunidades ribeirinhas.
TERCEIRO PILAR
Escopo, relevância e qualidade
Não é raro para uma empresa pensar na saúde do trabalhador de forma limitada. Exercício é exercício, certo? Mas as necessidades de bem-estar de trabalhadores variam muito.
Além do colesterol. Bem-estar não tem a ver só com um bom estado físico. Depressão e estresse, em particular, são grandes causas de perda de produtividade. Administradores de programas de qualidade de vida não podem pensar só em dieta e atividade física. A Biltmore, por exemplo, oferece um serviço de capelania não confessional 24 horas por dia para auxiliar funcionários e membros imediatos da família em casos de divórcio, doença grave, morte e luto, criação dos filhos e cuidado de pais idosos. O serviço é confidencial, gratuito e voluntário. Um capelão pode atender o cliente em vários lugares: na casa deste, numa funerária, num Starbucks.
Individualização. Muitas organizações usam uma avaliação online do risco à saúde do trabalhador para nortear o investimento no bem-estar. Uma avaliação dessas inclui um questionário sobre o estilo de vida da pessoa e exames biométricos para medir a pressão, o colesterol, a glicose e o índice de massa corporal. As respostas ao questionário (níveis de estresse, atividade física, hábitos alimentares, consumo de cigarro e álcool e outras informações ligadas à saúde) são muitas vezes combinadas com dados biométricos para o cálculo do estado de saúde da pessoa, ou sua “idade real”. Essa informação é partilhada de forma confidencial com cada participante para ajudar a pessoa a monitorar o próprio progresso e, quando pertinente, receber ajuda da empresa numa área como assessoria nutricional. Em geral, o pessoal pode fazer exames biométricos em feiras de saúde organizadas pela empresa ou em clínicas instaladas na própria organização.
Por lei, a empresa é obrigada a garantir a confidencialidade de informações de saúde de cada indivíduo, mas os gerentes podem receber dados agregados que identifiquem categorias de maior necessidade e registrem mudanças no estado de saúde do pessoal. A H-E-B, por exemplo, monitora a porcentagem de trabalhadores em cada território de varejo e unidade de negócios na faixa de risco em áreas como pressão alta, sedentarismo e tabagismo em relação a metas de referência. A informação ajuda a gerência a decidir onde alocar recursos.
Convencer o pessoal a fazer essa avaliação é um desafio, obviamente, por razões que vão desde o desejo de privacidade ao conhecimento limitado do indivíduo de dados biométricos como pressão arterial, passando pela falta de acesso a um computador. A Johnson, no entanto, conseguiu atingir um índice de participação acima de 80%. Parte da razão é que um funcionário que se submete à avaliação e recebe a assessoria de saúde recomendada tem um abatimento de US$ 500 ao ano na contribuição pessoal ao plano de saúde. A alta participação, junto com um instrumento de avaliação abrangente, permite que a Johnson adapte seus programas de bem-estar de divisão para divisão: uma pode se concentrar mais na prevenção do câncer, outra no diabetes (e por aí vai).
Um programa modelo. Uma iniciativa de alta visibilidade e qualidade dentro de um programa maior de bem-estar pode fomentar o orgulho e a participação do pessoal. Foi o que ocorreu quando o MD Anderson tornou-se a primeira organização de saúde a receber o selo Gold Standard da CEO Roundtable on Cancer. Receber tal reconhecimento não é fácil: a organização deve ter locais de trabalho totalmente livres do cigarro, planos de benefícios que cubram exames recomendados de prevenção e detecção do câncer, auxílio a trabalhadores com câncer para participação em ensaios clínicos relevantes e investimento em atividades físicas e nutrição para o pessoal. Muita gente em toda a organização encara esse compromisso como uma medalha de honra.
Diversão. Nunca se esqueça do princípio do prazer em iniciativas de bem-estar. No dia da saúde da Healthwise em 2009 — cujo tema era Alegria, Brincadeira, Animação — teve até quadrilha. A Lowe’s tem uma iniciativa chamada Step It Up: um concurso de caminhada de dez semanas para o qual todo mundo recebe um pedômetro e um registro de passos; no primeiro ano, a disputa foi entre trabalhadores e a alta gerência. E o centro de recreação da SAS tem uma grande piscina na qual, segundo o diretor Jack Poll, o pessoal pode fazer tudo o que faz fora da água, incluindo jogar basquete, lacrosse e Ultimate Frisbee. É um ginásio de esportes na água.
Altos padrões. Serviços ligados à saúde são, por natureza, pessoais. Se achar que estão abaixo da média, o pessoal não irá utilizá-los. A empresa de serviços de comunicação Comporium, por exemplo, mantém um centro de saúde e bem-estar em suas instalações. A equipe, de uma clínica externa, inclui enfermeiros e um médico disponível quando necessário. Presta serviços úteis como gestão de hipertensão e tratamento de infecções na garganta e sinusite. A princípio, o programa não teve sucesso, pois a qualidade não era considerada boa. Mas a empresa virou o jogo e, hoje, os enfermeiros ali têm seguidores fiéis entre funcionários, cônjuges e aposentados habilitados a participar. A participação no programa superou a meta da Comporium para 2010.
No complexo da SAS em Cary, na Carolina do Norte, 90% dos trabalhadores usaram os serviços de saúde ali disponíveis em 2009 e 73% hoje recorrem ao centro para sua atenção primária. “Todos virão se for de graça e bom; ninguém virá se for de graça e ruim”, diz Gale Adcock, diretora de serviços de saúde internos.
QUARTO PILAR
Acessibilidade
Empresas de nossa amostra fazem da oferta de serviços de baixo ou zero custo uma prioridade, e sabem que conveniência importa. No principal complexo da SAS, 70% dos funcionários usam o centro de recreação ao menos duas vezes por semana. A explicação do diretor Jack Poll: “Temos elevados índices de participação porque, quando abrimos, pensamos em todas as razões para as pessoas não usarem o centro e trabalhamos para eliminar cada uma delas”. O centro abre antes e depois do trabalho e nos finais de semana e seu pessoal desenvolve uma série de programas originais e interessantes.
Verdadeira integração na empresa. Academias de ginástica em empresas às vezes são criticadas por atrair gente que já se exercitaria de qualquer maneira. Mas, quando a empresa tem academia, o pessoal adora; quando não tem, o pessoal sonha com isso. É como disse um funcionário da Healthwise: “Todo dia, você vê os colegas de trabalho se exercitando. Isso me faz perceber que posso fazer o mesmo”. Diariamente, a Chevron faz “intervalos para alongamento” em certas unidades em horários determinados. Em Houston, por exemplo, preparadores profissionais vão para a mesa de operações todos os dias às 14h30 para uma série de dez minutos de alongamento.
Duas vezes por ano, a americana Biltmore faz uma “feira de saúde” — dois dias com foco no bem-estar físico, financeiro e espiritual. Ali, é possível fazer uma grande variedade de exames, incluindo de ossos, colesterol, açúcar no sangue, capacidade pulmonar e audição. Mulheres podem agendar uma mamografia. Também há quiropráticos no lugar. O corpo de bombeiros demonstra como instalar um detector de fumaça e a polícia dá orientação sobre segurança residencial e colhe digitais de crianças para fins de segurança. Instrutores de ioga, capelães e muitos outros fazem seminários. Representantes de bancos locais dão assessoria individual. Também há corretores de planos de saúde, seguro odontológico e planos de previdência privada.
Ao longo da jornada de trabalho, o pessoal em geral faz uma ou mais refeições e lanches. A comida saudável na empresa tem de ser saborosa, prática e acessível. A filosofia da fornecedora de refeições da Chevron é a da saúde com discrição: usa ingredientes de qualidade e poucos alimentos altamente processados para oferecer um cardápio que traz prazer, em vez de exigir sacrifício. Em vez de ter um “prato saudável” do dia, o pessoal pode escolher entre uma variedade de opções saudáveis apetitosas, como bolo de carne feito com grãos integrais e sopas de baixo teor de sódio preparadas do zero.
Informação em qualquer lugar. Cada vez mais, as organizações usam recursos online para difundir mensagens de bem-estar e deixar o pessoal inserir informações como dados de avaliações de saúde e relatórios de atividade. Também é possível disponibilizar sites de bem-estar em smartphones para aumentar a portabilidade. Para empresas descentralizadas como Lowe’s e Johnson, o acesso online é fundamental, embora ferramentas de alta tecnologia devam ser complementadas por programas de contato humano que unam indivíduos numa cultura de saúde.
QUINTO PILAR
Parcerias
Parcerias internas ajudam programas de bem-estar a ganhar credibilidade. Na Biltmore, por exemplo, profissionais de bem-estar trabalham com o departamento financeiro para calcular o custo-benefício de distintos programas. Parcerias externas com fornecedores especializados permitem a equipes de qualidade de vida aproveitar as competências e a infraestrutura de fornecedores sem investimento interno adicional. A Lowe’s buscou uma parceira para levar ônibus-laboratórios customizados às lojas, centros de distribuição e escritórios da empresa. Assim, o pessoal pode fazer exames biométricos com conveniência e preencher o questionário de saúde em cabines privativas.
Parte da saída encontrada pelas menores empresas de nosso estudo para criar programas abrangentes de bem-estar foi aproveitar recursos de parceiros externos. A Comporium trabalhou com a ACM e uma clínica médica local para projetar um programa de “transformação metabólica” para trabalhadores em situação de risco. Descrito por um participante como “pura tortura”, mas “algo maravilhoso”, é uma solução de baixo investimento para a empresa (com pouco mais de mil funcionários) melhorar seu programa de qualidade de vida.
SEXTO PILAR
Comunicação
No caso do bem-estar, a comunicação precisa vencer a apatia individual e computar o caráter delicado de problemas de saúde e a heterogeneidade geográfica, demográfica e cultural dos trabalhadores. A diversidade e a complexidade de serviços de bem-estar também podem impor desafios.
Empresas de nossa amostra cultivaram práticas eficazes ao longo do tempo. Para começar, ajustam a mensagem ao público visado. Na H-E-B, por exemplo, a cultura é altamente competitiva — daí a empresa divulgar, internamente, scorecards de bem-estar para cada regional e outras unidades da empresa. Vídeos na intranet com histórias de sucesso dos trabalhadores no campo da saúde são especialmente populares na H-E-B, que reconhece que nem todo trabalhador lê muito.
A diversidade de mídias também ajuda. A Nelnet, por exemplo, inclui informações sobre bem-estar no e-mail distribuído a toda a empresa às quartas-feiras, dá mensagens ligadas à saúde no portal de intranet, promove benefícios de qualidade de vida específicos, cola cartazes sobre saúde em elevadores e escadas e distribui adesivos e ímãs de bem-estar. Durante a campanha de avaliação da saúde, o trabalhador encontra, ao chegar à mesa, algo que desperte sua atenção — uma fruta, digamos.
É possível inserir “pistas” de bem-estar por todo o trabalho. Segundo o médico Martin Gabica, diretor clínico da Healthwise, o bem-estar é algo viral. “Quando conheço um novo funcionário, digo ‘façamos uma reunião enquanto caminhamos’.” O centro MD Anderson tem bicicletários em estacionamentos e duchas nas proximidades, e espalha aparelhos elípticos em áreas de trabalho de todo o complexo para incentivar pausas de cinco minutos para aliviar o estresse. Na sede da Lowe’s, uma espetacular escadaria em espiral no saguão faz com que subir escadas seja mais estimulante do que usar o elevador.
Frutos do bem-estar no trabalho
Embora certos fatores de risco à saúde, como a hereditariedade, não possam ser alterados, a educação focada e a disciplina pessoal podem mudar fatores como tabagismo, sedentarismo, ganho de peso e consumo de álcool — e, por extensão, a hipertensão, o colesterol alto e até a depressão. Os resultados valem o esforço.
Custos menores. Análises internas da H-E-B mostram que gastos anuais com saúde são cerca de US$ 1.500 maiores entre não participantes do programa de bem-estar da empresa do que entre participantes com estado de saúde de alto risco. A empresa calcula que transferir 10% do pessoal nos grupos de alto e médio risco para o de baixo risco produz um ROI de 6 para 1.
Cada dólar que a SAS gastou para operar o centro de saúde na empresa em 2009 gerou uma economia de US$ 1,41 no plano de saúde, totalizando US$ 6,6 milhões só em 2009. Os serviços médicos da SAS, prestados por uma equipe interna, custam menos do que a assistência externa. A cifra de US$ 6,6 milhões não computa outro benefício: o pessoal que recebe atendimento sem sair da empresa perde, em média, duas horas a menos a cada consulta médica. É como disse um gerente: “Antigamente, tinha de me ausentar por metade do dia para uma consulta. Agora, vou e volto sem perder muito tempo”.
Maior produtividade. Faltas por motivo de doença são um óbvio fator na produtividade. Menos óbvio, mas provavelmente mais importante, é o presenteísmo: quando a pessoa vem trabalhar, mas tem baixo desempenho devido a um problema de saúde ou estresse. Estudos mostram reiteradamente que, para a empresa, o custo da perda de produtividade por problemas de saúde é maior do que o de planos de saúde.
Um estudo de 2009 feito pelo médico Ronald Loeppke e colegas sobre o absenteísmo e o presenteísmo com 50 mil trabalhadores em dez empresas mostrou que custos da perda de produtividade são 2,3 vezes superiores a custos médicos e farmacêuticos. Num estudo seminal da Dow Chemical (de 2002), do custo médio anual de saúde para um funcionário da Dow, US$ 6.721 eram atribuídos ao presenteísmo, US$ 2.278 a tratamento médico direto e US$ 661 ao absenteísmo. Uma série de estudos confirma problemas de saúde que mais contribuem para a perda de produtividade: depressão, ansiedade, enxaqueca, doenças respiratórias, artrite, diabetes e dores nas costas e pescoço. Trabalhadores com vários problemas crônicos de saúde são especialmente vulneráveis à perda de produtividade.
Moral mais elevado. A maioria das análises de programas de bem-estar no trabalho se concentra no retorno monetário: cifra investida versus cifra poupada. Muitas vezes ignorado é o potencial para fortalecer a cultura de uma organização e fomentar o orgulho, a confiança e o compromisso dos funcionários. A natureza intrínseca do bem-estar no trabalho — uma parceria entre empresa e trabalhador — requer confiança. Já que a saúde pessoal é uma questão íntima, o investimento na qualidade de vida pode, quando feito corretamente, criar vínculos profundos.
A saúde é um problema monumental para a empresa — e há muito em jogo para que esta apenas reaja. É hora de a empresa sair da defesa e partir para o ataque. Um retorno comprovável não é garantido — e a jornada pode ser difícil. Mas qual é a alternativa?
______________________________________Leonard L. Berry é titular das cátedras Presidential Professor for Teaching Excellence e M.B. Zale Chair in Retailing and Marketing Leadership da Mays Business School (Texas A&M University), nos EUA. Ann M. Mirabito é professora assistente de marketing da Hankamer School of Business (Baylor University), também nos EUA. William B. Baun é gerente do programa de bem-estar do centro oncológico MD Anderson Cancer Center, diretor do National Wellness Institute e diretor da International Association for Worksite Health Promotion, todos nos EUA.
