Fique de olho nas curvas “S”
Cedo ou tarde, toda empresa, mesmo a mais bem-sucedida, fica sem espaço para crescer. Diante dessa triste realidade, é obrigada a se reinventar periodicamente. A capacidade de conseguir a difícil proeza — saltar do estágio de maturidade de um negócio para o estágio de crescimento do seguinte — é o que distingue organizações de alto desempenho daquelas cuja permanência no topo é breve.
Para uma organização que não consiga se reinventar a tempo, as possíveis consequências são desastrosas. Como demonstra a dupla Matthew S. Olson e Derek van Bever no livro Stall Points, uma vez que o crescimento da empresa estanca de forma séria, a chance de que se recupere plenamente é de menos de 10%. É, sem dúvida, um dado desalentador — e que explica, em grande medida, por que dois terços de empresas com crescimento estancado acabam sendo adquiridas, tendo o capital fechado ou levadas à quebra.
Não faltam explicações para esse estancamento: o abandono do “core” (ou a aposta nele por tempo demais), problemas com a execução, a interpretação errada do gosto do consumidor, um foco nocivo em escala por escala. O que essas teorias têm em comum é a ideia de que a estagnação ocorre porque não se corrigiu o que nitidamente estava mal na empresa.
Tendo passado boa parte de uma década investigando a natureza do alto desempenho em empresas, vimos que essas explicações ignoravam algo crucial. Não é necessariamente por não saber consertar o que está mal que uma empresa deixa de se reinventar — mas sim por demorar demais para reparar o que a sustenta e está em deterioração. Ou seja, enquanto o grosso da energia da empresa vai para a gestão dos contornos de operações existentes — a curva “S” financeira na qual as vendas de uma novidade de sucesso sobem devagar a princípio, depois rapidamente e, por fim, entram em queda —, a energia aplicada para lançar as bases de negócios novos, exitosos, nem de longe é suficiente. Daí a empresa se ver em apuros quando seu principal mercado começa a estagnar.
Em nossa pesquisa, descobrimos que empresas que conseguem se reinventar têm um traço em comum. Em vez de se concentrar apenas na curva S financeira, ampliam o foco e levam em conta três curvas S ocultas, bem mais curtas, mas de importância vital — para monitorar a base da concorrência no setor, renovar suas capacidades e montar uma reserva de talentos pronta para ser destacada. Em suma, vão na contramão da voz popular e se dedicam a consertar aquilo que ainda não parece estar estragado.
Hora de agir
Assumir um compromisso com a reinvenção antes que a necessidade salte à vista não é algo natural. Pouco antes de uma empresa entrar em declínio, é comum tudo parecer mais azul do que nunca: a receita com o atual modelo de negócios é alta, o lucro é robusto e a cotação das ações está lá no alto. Mas é exatamente aqui que sua cúpula precisa entrar em ação.
Para se preparar para saltar para a próxima curva S da empresa, seus executivos devem ficar de olho no seguinte.
Curva oculta da competição. Muito antes que a receita de um negócio de sucesso atinja o pico, a base da competição sobre a qual foi erguido expira. A concorrência na telefonia celular, por exemplo, já mudou várias vezes, tanto para fabricantes como para operadoras: de preços para cobertura de redes para o valor de serviços, para o design, branding e aplicativos. A primeira curva S oculta registra como a concorrência no setor está mudando. Empresas de alto desempenho detectam mudanças nas necessidades de clientes e criam a base seguinte da competição no setor — e sem deixar de explorar negócios que ainda não atingiram o pico.
A americana Netflix, por exemplo, mudou radicalmente a base da competição na locação de DVDs com um modelo de negócios fundado na entrega por correio. E, quase que de imediato, entrou num processo de reinvenção com a aposta na tecnologia que substituiria cópias físicas de filmes: o streaming digital via internet. Hoje, a Netflix é a maior locadora de DVDs por correio e ator de peso no streaming via internet. Em comparação, a Blockbuster explorou o triunfal modelo da superlocadora até seu ápice. Fez pequenos ajustes no caminho (eliminou a multa por atraso na devolução, por exemplo), mas não reagiu com rapidez suficiente a mudanças na base da competição.
Curva oculta de capacidades. Ao investir em produtos ou serviços que permitem sua ascensão na curva S financeira, empresas de alto desempenho invariavelmente adquirem capacidades diferenciadas. Exemplos de destaque incluem a Dell, com o modelo de venda direta de computadores, o Walmart, com recursos únicos de cadeia de suprimento, e a Toyota, não só com o método de produção, mas também com recursos de engenharia, que tornaram possíveis os automóveis de luxo da Lexus e o Prius. Só que a diferenciação de capacidades — assim como a base da competição — é transitória, de modo que é preciso investir no desenvolvimento de outras, novas, para a empresa saltar para a seguinte curva S de capacidades. Não raro, no entanto, o final da curva de capacidades só se torna evidente para executivos quando o tempo para desenvolver uma nova já se esgotou.
Peguemos a indústria da música. Ali, os grandes atores se concentraram em melhorar as operações correntes; foi uma fabricante de computadores que desenvolveu os recursos necessários para levar música no formato digital a milhões de consumidores a um preço aceitável. Empresas de alto desempenho estão sempre buscando maneiras de se reinventar e de reinventar o mercado. Lá atrás, a P&G enxergou o inexplorado mercado para fraldas descartáveis. Passou cinco anos burilando capacidades que permitiriam que o preço da versão descartável fosse similar àquilo que o público gastava com a lavagem e a entrega de fraldas de pano. Presidente da Amazon.com, Jeff Bezos afirma que cada semente plantada pela empresa — vender produtos que não de mídia, permitir que terceiros vendam no site, internacionalizar as operações — leva de cinco a sete anos para crescer o bastante para ter impacto importante na matemática do negócio; esse processo exige visão, compromisso logo cedo e fé inabalável no poder da P&D.
Curva oculta de talentos. É comum a empresa se distrair da tarefa de desenvolver e reter um contingente suficiente do que chamamos de “talentos sérios”: gente com capacidade e disposição para promover o crescimento de novos negócios. Isso vale especialmente quando a atividade vai de vento em popa, mas ainda não chegou ao ápice. Nessas circunstâncias, a empresa sente que a operação pode ser mais eficiente (a essa altura, já avançou bastante na curva de aprendizado) e eficaz, pois sente pressão para aumentar as margens. Acaba cortando tanto a folha quanto o investimento em talentos, o que tem o perverso efeito de espantar justamente aqueles com quem poderia contar para ajudar a reinventar a empresa.
Empresas de alto desempenho em nosso estudo mantêm um compromisso constante com a formação de talentos. A Schlumberger, que presta serviços à indústria petrolífera, está sempre buscando e cultivando talentos sérios, nomeando “embaixadores” para dezenas de faculdades de engenharia renomadas ao redor do mundo. Esses embaixadores incluem executivos graduados que controlam grandes orçamentos e podem aprovar a doação de equipamentos e o financiamento da pesquisa nessas universidades. O laço estreito com essas instituições ajuda a Schlumberger a ter preferência na hora de recrutar pessoal. A empresa não só mantém o pipeline de talentos fluindo, mas é líder no desenvolvimento de trabalhadores. Aliás, é uma “produtora líquida” de talentos para o setor, uma marca de empresas de alto desempenho.
Ao administrar de olho nessas curvas ocultas — sem descuidar, vale ressaltar, da curva S de crescimento da receita —, empresas de alto desempenho em nosso estudo normalmente tinham iniciado o processo de reinvenção bem antes de negócios atuais terem começado a perder força. Quais, então, as práticas de gestão que preparam a empresa de alto desempenho para a reinvenção? Vejamos primeiro a resposta à curva oculta da competição.
Estratégia extremo-centro
Métodos tradicionais de planejamento estratégico são úteis para estender a curva S de receita de um negócio existente, mas não conseguem ajudar a empresa a enxergar como a base da competição num mercado vai mudar.
Para tornar possível a reinvenção, a empresa deve complementar abordagens tradicionais com um processo de estratégia paralelo que traga os extremos do mercado e os extremos da organização para o centro. Nessa abordagem “extremo-centro”, a elaboração da estratégia vira uma atividade permanente sem estruturas ou processos permanentes.
Trazer o extremo do mercado para o centro. Uma estratégia extremo-centro permite à empresa rastrear continuamente a periferia do mercado em busca de necessidades inexploradas do cliente ou problemas ainda sem solução. Vejamos como a Novo Nordisk vai ao extremo do mercado para detectar mudanças em curso na base da competição. Por meio de uma importante iniciativa, a gigante farmacêutica concluiu, por exemplo, que seus negócios no futuro teriam de abordar muito mais do que a saúde física. A iniciativa em questão — Diabetes Attitudes, Wishes, and Needs (DAWN) — reúne milhares de clínicos gerais, enfermeiros, especialistas médicos, pacientes e representantes de entidades importantes como a Organização Mundial da Saúde para colocar o indivíduo — e não a doença — no centro do tratamento do diabetes.
Estudos realizados pelo DAWN abriram os olhos da Novo Nordisk para necessidades psicossociais do paciente. A empresa descobriu, por exemplo, que mais de 40% dos portadores de diabetes têm problemas psicológicos e que cerca de 15% sofrem de depressão. Devido a esses insights, a farmacêutica começou cedo a se reinventar; está se concentrando menos no desenvolvimento e na produção de medicamentos e mais na prevenção e no tratamento da doença, apostando que o futuro da empresa está no foco tanto no indivíduo quanto no problema de saúde.
Trazer o extremo da organização para o centro. Trabalhadores na linha de frente, equipes de pesquisa espalhadas pelo mapa, gerentes de linha — todos esses indivíduos têm um papel vital a exercer na detecção de mudanças importantes no mercado. Empresas de alto desempenho acham maneiras de incluir essas vozes no processo de formulação da estratégia. A americana Best Buy ouve gerentes de lojas distantes da sede, como o gerente em Nova York que adaptou a loja para atrair turistas portugueses desembarcando de cruzeiros. A ideia para um dos produtos de maior sucesso da Reckitt Benckiser (o Air Wick Freshmatic) veio de um gerente da marca na Coreia. A princípio, foi recebida internamente com considerável ceticismo, pois pela primeira vez a empresa teria de trabalhar com um dispositivo eletrônico — mas Bart Becht, seu presidente, se impressiona mais com a paixão do que com o consenso.
Para continuar na vanguarda, a formulação da estratégia não pode ser formalizada. Descobrimos que, enquanto empresas de baixo e médio desempenho tendem a seguir um calendário para definir a estratégia, as de alto desempenho usam muitos métodos e mantêm o timing dinâmico para evitar a previsibilidade e impedir que o sistema seja manipulado.
A base da competição muda rápido, mas a diferenciação das capacidades pode evaporar ainda mais depressa. Quando um negócio realmente decola, imitadores em geral já tiveram tempo para planejar e iniciar o ataque — e outros, atraídos pelo sucesso no mercado, certamente se seguirão. Como, então, a empresa adquire as capacidades necessárias para saltar para uma nova curva S financeira?
Mudança no topo
Certos executivos são excelentes para tocar um negócio — aumentar a produção, entrar em novas regiões ou estender uma linha de produtos. Outros são empreendedores — sua força está na criação de novos mercados. Nenhum é inerentemente melhor; o que importa é que capacidades da equipe gestora casem com necessidades organizacionais da empresa na curva S de capacidades. A empresa se vê em apuros quando a equipe no comando fica onde está para administrar a curva S financeira em vez de evoluir para adquirir o conjunto seguinte de capacidades distintivas.
Naturalmente, não está na natureza humana evitar esse erro. Que integrante de uma equipe gestora quer sair quando o negócio vai bem? Empresas de alto desempenho reconhecem que o segredo para a aquisição das capacidades necessárias ao salto para uma nova curva S financeira é a injeção, bem cedo, de sangue novo na liderança e a constante mexida na equipe no comando.
Renovar cedo a equipe executiva. Vejamos como a equipe no comando da Intel evoluiu. Ao longo de sua história, cinco executivos vestiram o manto de presidente da fabricante de semicondutores: Robert Noyce, Gordon Moore, Andy Grove, Craig Barrett e o atual, Paul Otellini. Não foi preciso, nem uma vez, buscar fora de casa esse talento, e em geral a transição foi ordenada e bem orquestrada. “Discutimos mudanças executivas dez anos à frente para identificar lacunas”, explica David Yoffie, desde 1989 no conselho da Intel.
Entretanto, a mera continuidade não é a meta da Intel ao promover mudanças no comando; fazer o negócio evoluir, sim. Quando deixou a presidência, em 1998, Grove ainda era um líder muito eficaz. Se a continuidade tivesse sido a preocupação-mor da Intel, Grove talvez tivesse ficado por mais três anos, até completar 65, idade da aposentadoria compulsória. Mas não. Entregou o bastão a Barrett, que implementou, então, uma estratégia para promover o crescimento da Intel com extensões de produtos.
Com efeito, cada presidente da Intel deixou sua marca de forma distinta. Grove tomou a ousada decisão de sair da área de chips de memória e se concentrar em microprocessadores, transição que estabeleceu a Intel como líder mundial na alta tecnologia. Desde que assumiu o comando, em 2005, Otellini vem focando o processador móvel Atom, que está sendo desenvolvido para uso em praticamente todo aparelho que precise se conectar à internet, incluindo celulares, sistemas de navegação e até máquinas de costura (para baixar padrões).
Com um planejamento estruturado da sucessão, a Intel garante a escolha do presidente certo para os desafios que a empresa está enfrentando, não só a próxima pessoa na fila. E, ao trocar cedo de presidente, a empresa dá à nova liderança tempo para promover a reinvenção necessária bem antes que a queda da receita e a limitação de opções virem uma crise.
Equilibrar mentalidade de curto e longo prazos. Garantir que a equipe exiba uma mistura equilibrada de foco no presente e no futuro é outro passo crítico no desenvolvimento de uma nova curva de capacidades. Quando a Adobe comprou a Macromedia, em 2005, o então presidente, Bruce Chizen, fez um frio exame de seus altos gerentes para determinar quais deles tinham o que era preciso para levar a empresa a um faturamento anual de US$ 10 bilhões. O que encontrou foi uma série de executivos que não tinham capacidade ou motivação para fazer o que era necessário. O que Chizen fez, então, foi instalar mais executivos da Macromedia do que da Adobe em papéis cruciais na nova organização. Essa escolha foi baseada nas necessidades futuras da Adobe, não em quais executivos eram os mais qualificados naquele momento.
Chizen não era exigente só com os outros. À idade relativamente jovem de 52 anos, e com apenas sete anos de um mandato bem-sucedido, entregou as rédeas a Shantanu Narayen, seu vice de longa data. O momento pode ter parecido estranho, mas fazia sentido para a Adobe: a empresa tinha uma nova série de desafios — e a necessidade de novas capacidades —, pois já previa o embate direto com rivais maiores, como a Microsoft.
Em outros casos, a equipe executiva talvez precise colher pontos de vista novos dentro da organização para temperar uma mentalidade de gestão há muito estabelecida. Antes de Ratan Tata assumir o comando da indiana Tata Group, em 1991, muitos feudos eram há anos governados confortavelmente por executivos que raramente se aposentavam. O novo presidente começou a afastar gente acomodada (naturalmente, houve briga na despedida em certos casos) e adotou uma idade de aposentadoria compulsória para ajudar a prevenir a futura estagnação na cúpula. Dramática, a mudança abriu dezenas de oportunidades para talentos promissores da casa — talentos que ajudaram a Tata a virar o maior grupo empresarial privado da Índia.
Organizar para evitar sobrecarga. Por último, empresas de alto desempenho organizam a equipe no comando de modo que as atribuições sejam divididas e cumpridas de forma mais eficaz. Três tarefas críticas da alta liderança são partilhar informações, dar assessoria em decisões importantes e tomar essas decisões. Embora muitas empresas tenham uma equipe só para exercer as três funções, esse esquema pode facilmente se tornar inflexível.
Uma abordagem alternativa, que vimos em muitas empresas de alto desempenho, é dividir essas funções. Na prática, criar equipes dentro de equipes. Lá no alto ficam os principais tomadores de decisões, um grupo de três a sete pessoas, digamos. Esse grupo é assessorado por outras equipes, de modo que centenas de pessoas possam estar dando um aporte significativo.
Folga de talentos
Além de uma equipe ágil no comando, a reinvenção da empresa exige um grande número de gente disposta a assumir o considerável desafio de fazer um negócio novo decolar e prosperar. Empresas de alto desempenho adotam uma abordagem que é, a seu modo, tão difícil quanto trocar a alta liderança antes de o principal negócio da empresa ter chegado ao auge: criam muito mais talentos do que precisam para tocar bem o atual negócio — sobretudo talentos capazes de lançar e fazer crescer um negócio, não só administrar o que há. Pode ser uma proposição difícil mesmo quando tudo vai bem, o que provavelmente explica por que tantas a evitam.
Um dos sinais de que a empresa tem uma folga de talentos é que o pessoal tem tempo para pensar durante o trabalho. Em muitas empresas de alto desempenho do estudo esse tempo para exploração é um componente regular da jornada de trabalho (caso do Google e da 3M). Outro sinal é uma sólida reserva de talentos — que permita a gerentes promissores assumir postos de desenvolvimento em vez de apenas ser instalados onde há uma necessidade urgente. Empresas de alto desempenho buscam insistentemente o tipo certo de candidato e, em seguida, tomam medidas para fortalecer esses indivíduos para os desafios à frente.
Contrate gente que case com a cultura. Empresas de alto desempenho partem com a expectativa de que estão contratando para o longo prazo, perspectiva que altera fundamentalmente a natureza da seleção e práticas de desenvolvimento. A empresa não se resume a buscar os melhores candidatos para vagas atuais; sabe que o ajuste cultural é o que ajuda a garantir que alguém vá ter um excelente desempenho ao longo do tempo.
Uma empresa que segue esse princípio é a Four Seasons Hotels and Resorts. O grupo busca especificamente gente que se dará bem numa empresa que trata o cliente como rei — pois certos hóspedes literalmente poderiam ser. “Posso ensinar qualquer um a ser um garçom”, diz Isadore Sharp, presidente da cadeia de hotéis de luxo, em seu livro Four Seasons: The Story of a Business Philosophy. “Mas não há como mudar uma postura ruim já enraizada. Buscamos gente que diz: ‘Terei orgulho de ser porteiro’”.
A Reckitt Benckiser também coloca o ajuste cultural no topo das prioridades na hora de contratar. Antes de buscar uma vaga na empresa, o candidato pode fazer uma simulação na internet para saber qual a probabilidade de que combine com a cultura excepcionalmente dinâmica da empresa. Nessa simulação, o candidato deve dizer como reagiria em vários cenários de negócios. Depois de conferir seu “ajuste”, pode decidir por si só se quer ou não seguir buscando uma vaga na empresa.
Prepare o pessoal para desafios futuros. Garantir que novos funcionários estejam aptos a atravessar com sucesso trechos difíceis de uma longa carreira exige algo que chamamos de “desafiar para fortalecer”. Em empresas de baixo desempenho, muita gente pode esmorecer ao topar com um terreno inesperado ou muito acidentado. Já empresas de alto desempenho criam um ambiente — em geral desafiante — no qual o pessoal adquire as habilidades e a experiência de que precisará para deflagrar a próxima curva S da empresa. O objetivo é, em parte, criar o que nosso colega de Accenture Bob Thomas, em seu livro sobre o tema, chamou de experiências transformadoras. São episódios, no trabalho ou fora dele, que mudam a vida — e cujas lições ajudam a transformar a pessoa em líder.
Esse tipo de experiência pode (e deve) ser criado intencionalmente. Com pouco mais de 30 anos e relativamente novo na GE, Jeff Immelt foi escolhido pelo então presidente, Jack Welch, e o diretor de RH, Bill Conaty, para cuidar do problema da falha de milhões de compressores de geladeira — embora não entendesse nada de eletrodomésticos nem de recalls. Immelt mais tarde diria que jamais teria chegado a presidente sem ter passado por aquela prova de fogo.
Dê ao pessoal espaço para crescer. Depois de escolher e testar os indivíduos certos, a empresa deve dar a todos a chance de crescer. Para realmente permitir que se destaquem no trabalho, deve analisar friamente o que, exatamente, cada um tem de fazer no dia a dia.
A empresa de entregas americana UPS há muito sabe que quem dirige os caminhões é crucial para seu sucesso. Um motorista experiente sabe qual o caminho mais rápido, já computando a hora do dia, as condições do tempo e vários outros fatores. Mas a rotatividade de motoristas era alta, em parte por causa do esforço físico necessário para carregar os caminhões. A saída para a UPS foi desmembrar essa função e entregá-la a trabalhadores em meio período — mão de obra mais barata e fácil de encontrar — e deixar, assim, que um grupo valioso de funcionários se concentrasse em suas capacidades e brilhasse no trabalho.
Também é possível usar a estrutura organizacional para dar ao pessoal amplas oportunidades de crescimento. A Illinois Tool Works (ITW), fabricante global de produtos e equipamentos industriais, é dividida em mais de 800 unidades de negócios. Sempre que uma unidade fica grande demais (o porte máximo é cerca de US$ 50 milhões em vendas), a ITW desmembra a unidade, abrindo com isso postos de gerência para jovens talentos. Na ITW, não é incomum que um gerente na casa dos 20 já comece a tocar um negócio.
E mais: empresas de alto desempenho não têm medo de passar gente de talento à frente de funcionários com mais tempo de casa. Quando assumiu o comando da P&G, A.G. Lafley precisou de alguém para tocar a divisão norte-americana de produtos para bebês, que vivia dificuldades. Em vez de se pautar pelo critério da antiguidade e escolher um dos 78 gerentes-gerais, desceu na organização e trouxe Deborah Henretta. Valeu a pena. Henretta reverteu 20 anos de prejuízo na divisão e, mais tarde, foi promovida a presidente do grupo na Ásia, chefiando uma operação de mais de US$ 4 bilhões.
Fugir à norma de uma maneira ou outra — como fizeram líderes na UPS, na ITW e na P&G — é crucial para garantir uma folga de talentos na organização. Além de segurar gente essencial (ou grupos, no caso dos motoristas da UPS) na empresa, sinaliza para a organização como um todo que a empresa não negligenciará seus talentos para reduzir custos de forma imediatista.
Até organizações de destaque estão sujeitas à desaceleração. Aliás, uma crise econômica pode agravar problemas de empresas que já se aproximam do final de sua curva S financeira (veja o quadro “Por que agora?”). Até no melhor dos momentos, a empresa vive crises com regularidade — crises causadas por novas concorrentes, tecnologias transformadoras ou, simplesmente, o envelhecimento do setor ou da empresa. Empresas de outros setores podem estar muito bem, enquanto a sua (ou o setor) enfrenta uma versão própria da grande depressão.
Diante de todos esses desafios, a empresa que é tocada em conformidade com as três curvas S ocultas — a base da competição, a diferenciação de suas capacidades e uma reserva de talentos pronta para agir — terá muito mais condições de se reinventar, saltando para a curva S seguinte com relativa facilidade. As que não forem provavelmente reagirão à paralisação do crescimento com um programa drástico e urgente de reinvenção — com pouca probabilidade de sucesso.
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Paul Nunes é diretor-executivo de pesquisa do Accenture Institute for High Performance. Tim Breene é presidente da Accenture Interactive, iniciativa de marketing digital da firma. Os dois são autores de Jumping the S-Curve: How to Beat the Growth Cycle, Get on Top, and Stay There (Harvard Business Review Press, 2011), do qual este artigo foi adaptado.
