O melhor da teoria administrativa não serve só para a carreira.
Nota do Editor: quando os formandos da turma de 2010 do MBA da Harvard Business School (HBS) começaram o curso, a economia ia bem e não havia limites a sua ambição pós-graduação. Semanas depois, a crise irrompeu com tudo. Nos últimos dois anos, a turma teve de recalibrar sua visão de mundo e a definição de sucesso.
Ao que parece, estão todos muito cientes de como o mundo mudou (como revelam os depoimentos neste artigo). Meses atrás, Clayton Christensen foi convidado a ser o paraninfo da turma. A turma não queria, no entanto, que o professor falasse sobre a aplicação dos princípios e ideias ensinados em sala a sua carreira pós-HBS — queria, isso sim, saber como aplicar esse arsenal teórico a sua vida pessoal. Christensen discorreu na ocasião sobre uma série de diretrizes que o ajudaram a dar sentido a sua própria vida. Embora suas ideias brotem de uma profunda religiosidade, a nosso ver são estratégias que qualquer um pode adotar. Pedimos, portanto, que as compartilhasse com os leitores da HBR.
Antes que O Dilema do Inovador fosse lançado, recebi uma ligação de Andrew Grove, então presidente da Intel.
Grove tinha lido um de meus primeiros trabalhos sobre tecnologias de ruptura e queria saber se eu podia ir ao Vale do Silício para explicar a seus principais executivos minha tese e o que ela significava para a Intel. Animado, peguei um avião e apareci na hora marcada. Mas Grove disse: “Olha, houve um imprevisto. Temos só dez minutos para ouvi-lo. Diga lá o que o modelo de ruptura significa para a Intel”. Respondi que não dava, que precisava de 30 minutos para explicar o modelo, pois só com essa contextualização qualquer observação sobre a Intel faria sentido. Depois de dez minutos falando, Grove me interrompeu: “Já entendi o modelo. Por favor, diga o que isso significa para a Intel”.
Insisti que precisava de mais dez minutos para explicar como fora o processo de ruptura numa indústria bem distinta — a siderúrgica —, para que ele e a equipe pudessem entender a trajetória da ruptura. Contei como a Nucor e outras miniusinas tinham investido sobre a ponta mais popular do mercado — barras de aço para concreto armado — e, mais tarde, avançado para segmentos nobres, minando as siderúrgicas tradicionais.
Quando terminei a história dos chamados “minimills”, Grove disse: “Ah! Entendi. O que isso significa para a Intel é que…”. Em seguida, esboçou o que viria a ser a estratégia da empresa para explorar a base do mercado com o novo processador Celeron.
De lá para cá, já refleti sobre o episódio um milhão de vezes. Se tivesse cedido à pressão e dito a Grove o que ele devia pensar sobre o setor de microprocessadores, teriam me matado. Em vez de dizer o que pensar, mostrei como devia pensar — e, isso feito, Grove chegou sozinho à decisão que julgava correta.
Essa experiência me influenciou profundamente. Quando alguém me pergunta o que acho que deveria fazer, raramente dou uma resposta direta. Em vez disso, processo a pergunta em voz alta usando um de meus modelos. Explico como foi que se deu a trajetória no modelo em questão num setor totalmente distinto do seu. Isso feito, normalmente a pessoa solta um “Ah! Entendi”. E, em seguida, responde à própria pergunta com mais perspicácia do que me seria possível.
O curso que dou na HBS é estruturado para ajudar o aluno a entender o que é — e como se constrói — uma boa teoria administrativa. A esse eixo acrescento outros modelos ou teorias que façam a pessoa pensar sobre os distintos aspectos do papel de um administrador em estimular a inovação e o crescimento. A cada aula analisamos uma empresa com base nessas teorias — usando-as para explicar como a empresa chegou à situação em questão e para definir que ações gerenciais trarão os resultados buscados.
No último dia de aula, peço aos alunos que voltem essas lentes teóricas a si mesmos, para achar respostas convincentes a três perguntas: como garantir que serei feliz na carreira? Como garantir que a relação com meu cônjuge e minha família seja uma fonte constante de felicidade? E como garantir que não vá parar na cadeia? Esta última pergunta parece pouco séria — mas não é. Dos 32 bolsistas Rhodes da minha turma em Oxford, dois passaram um tempo atrás das grades. Jeff Skilling, da Enron, estudou comigo na HBS. Eram, todos, bons sujeitos, mas algo em sua vida fez com que enveredassem pelo caminho errado.
Enquanto a turma discute a resposta a essas perguntas, uso minha própria vida como uma espécie de estudo de caso, para mostrar como cada um poderia usar as teorias do curso para nortear suas decisões na vida.
Uma ideia que lança grande luz sobre a primeira questão — como ser feliz na carreira — é de Frederick Herzberg. Segundo ele, o que realmente nos motiva na vida não é o dinheiro, mas a oportunidade de aprender, de assumir responsabilidades e crescer, de ajudar o outro, de ter nossas conquistas reconhecidas. Conto aos alunos sobre uma espécie de visão que tive quando dirigia a empresa que fundei antes de virar professor. Em minha mente, vi uma gerente da firma saindo cedo para o trabalho com a autoestima relativamente alta. Em seguida, a imaginei voltando para casa dez horas depois, sentindo-se desvalorizada, frustrada, subaproveitada, humilhada. Imaginei o profundo impacto que essa queda na autoestima teria em sua relação com os filhos. A imagem em minha cabeça avançou então para outro dia, no qual ela chegava em casa com uma autoestima maior — com a sensação de que aprendera muito, de que fora reconhecida por feitos louváveis, de que tivera um papel relevante no sucesso de iniciativas importantes. Imaginei o impacto positivo que isso teria nela como esposa e mãe. Minha conclusão? Quando bem exercida, a administração é a mais nobre das profissões. Nenhuma outra ocupação nos dá tanta possibilidade de ajudar o outro a aprender e a crescer, a assumir responsabilidades e ter seus feitos reconhecidos, a contribuir para o sucesso de uma equipe. Cresce o número de estudantes que chegam ao MBA pensando que uma carreira no mundo dos negócios significa comprar, vender e investir em empresas. É uma pena. Fechar negócios não traz gratificação tão profunda quanto ajudar alguém a crescer.
Quero que todo aluno saia da minha sala de aula ciente disso.
