ABRAHAM SHAPIRO
Em uma de minhas consultorias, deparei-me com um diretor industrial de uma grande indústria automobilística que enfrentava um sério problema em um dos setores da produção. A solução que ele indicava, tecnicamente era uma maravilha; na prática, um fracasso.
Em uma de minhas consultorias, deparei-me com um diretor industrial de uma grande indústria automobilística que enfrentava um sério problema em um dos setores da produção. A solução que ele indicava, tecnicamente era uma maravilha; na prática, um fracasso.
O problema é que as pessoas não usavam as informações que ele indicava para melhorar suas operações. E certamente os resultados não mudariam enquanto as pessoas não mudassem seu comportamento.
Os gerentes das várias áreas industriais suspeitavam que aquela metodologia não passava de outra tentativa para diminuição de pessoal e estavam em pé de guerra.
Esse diretor tinha um outro problema. Durante toda a sua carreira, seu foco principal tinha sido a disciplina técnica. Seus êxitos e promoções estavam baseados na excelência demonstrada no desempenho de suas funções. Mas ele, ao ir subindo de cargo, tinha cada vez menos contato direto com sua profissão e mais necessidade de liderar seus subordinados, que eram quem realmente manejava a operação.
Isso o deixava numa situação desconfortável, pois, nunca se preparara para dirigir pessoas que sabiam mais do que ele. Sua crença, baseada em idéias do século XIX, era que “o chefe é aquele que sabe mais, o melhor operador da equipe”. E não é assim. Hoje é freqüente que até a mais novata das secretárias maneje o processador de texto melhor do que seu chefe.
O primeiro item de nossa agenda de trabalho, portanto, foi a redefinição de seu papel como líder.
Numa equipe excelente, cada pessoa é a mais capaz para fazer aquilo que faz. É por isso que o controle detalhista não funciona. O líder precisa aprender que seu poder de alavancagem depende muito mais de sua humildade e capacidade de apoiar seus colaboradores do que de sua perícia técnica. Suas competências básicas são a delegação e o empowerment, a defesa da visào e o comportamento coerente com os valores.
A comunicação foi a salvação daquele líder e de seu grupo. Tão logo estabelecemos regras claras e efetivas de diálogo e entendimento – explicar as várias medidas de solução aos problemas corrigindo todas as arestas que criavam animosidade – todos se converteram em verdadeiros agentes de mudança.
Como conseguimos aquela façanha? Passamos das idéias subjetivas – as famosas idéias “na minha mente” – para a intersubjetividade – idéias compartilhadas.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473
Os gerentes das várias áreas industriais suspeitavam que aquela metodologia não passava de outra tentativa para diminuição de pessoal e estavam em pé de guerra.
Esse diretor tinha um outro problema. Durante toda a sua carreira, seu foco principal tinha sido a disciplina técnica. Seus êxitos e promoções estavam baseados na excelência demonstrada no desempenho de suas funções. Mas ele, ao ir subindo de cargo, tinha cada vez menos contato direto com sua profissão e mais necessidade de liderar seus subordinados, que eram quem realmente manejava a operação.
Isso o deixava numa situação desconfortável, pois, nunca se preparara para dirigir pessoas que sabiam mais do que ele. Sua crença, baseada em idéias do século XIX, era que “o chefe é aquele que sabe mais, o melhor operador da equipe”. E não é assim. Hoje é freqüente que até a mais novata das secretárias maneje o processador de texto melhor do que seu chefe.
O primeiro item de nossa agenda de trabalho, portanto, foi a redefinição de seu papel como líder.
Numa equipe excelente, cada pessoa é a mais capaz para fazer aquilo que faz. É por isso que o controle detalhista não funciona. O líder precisa aprender que seu poder de alavancagem depende muito mais de sua humildade e capacidade de apoiar seus colaboradores do que de sua perícia técnica. Suas competências básicas são a delegação e o empowerment, a defesa da visào e o comportamento coerente com os valores.
A comunicação foi a salvação daquele líder e de seu grupo. Tão logo estabelecemos regras claras e efetivas de diálogo e entendimento – explicar as várias medidas de solução aos problemas corrigindo todas as arestas que criavam animosidade – todos se converteram em verdadeiros agentes de mudança.
Como conseguimos aquela façanha? Passamos das idéias subjetivas – as famosas idéias “na minha mente” – para a intersubjetividade – idéias compartilhadas.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473
