Como um ex-executivo da Souza Cruz conseguiu dobrar as vendas da operação brasileira da J&J em milhares de pequenos e médios varejistas espalhados pelo país
Assim que assumiu o cargo, em julho de 2008, Siqueira recebeu uma missão da presidente da divisão de consumo da J&J no país, a paulista Suzan Rivetti: peregrinar por dezenas de cidades brasileiras para descobrir como os cerca de 600 produtos da marca estavam (ou, em alguns casos, não estavam) chegando ao consumidor. Num levantamento prévio, Suzan havia identificado, por exemplo, que em muitas farmácias não havia todos os produtos do portfólio indicado pela J&J para esse tipo de loja. "Estava claro que precisávamos reorganizar nossa estrutura de vendas", diz Suzan. Egresso da Souza Cruz, empresa com grande tradição em distribuição direta e onde trabalhou por duas décadas, Siqueira passou os três meses seguintes visitando lojistas do Pará ao Rio Grande do Sul. Depois da peregrinação, ele deu a Suzan seu diagnóstico: para resolver o problema era preciso se aproximar e começar a vender diretamente para milhares de pequenos e médios varejistas.
Assumir essa distribuição exigiu uma mudança completa na estrutura comercial da J&J, até então uma área coordenada por três gerentes baseados na sede da companhia, em São Paulo. Em janeiro de 2009, quatro unidades de negócios regionais entraram em operação - em Porto Alegre, Recife, Rio de Janeiro e São Paulo. Cada escritório tem um diretor e uma equipe de 12 a 20 funcionários de apoio, além do grupo de vendedores - um time que foi ampliado em 30% e hoje reúne 170 profissionais no país. A remuneração de cada vendedor passou a variar não apenas segundo o volume de vendas (como era praxe) mas também de acordo com quesitos como mix de produtos por loja e rapidez do giro na prateleira. Paralelamente, a J&J teve de padronizar as políticas de descontos oferecidos aos clientes - antes negociadas caso a caso. O objetivo da medida era evitar uma situação de concorrência interna, em que distribuidores e a própria J&J se digladiassem para conquistar clientes oferecendo o menor preço. Para convencer os varejistas de que deixar o tradicional intermediário era uma boa ideia, a J&J passou a oferecer a perspectiva de ganho mútuo. Em vez de negociar apenas descontos, os vendedores da empresa passaram a acenar também com serviços - de uma espécie de consultoria para o planejamento de estoque a táticas para atrair clientes. Em junho, por exemplo, a unidade de Recife planejou a decoração de lojas em São Luís, no Maranhão, e até a contratação de uma banda de xote durante as festas de São João. "Todo mundo teve de aprender a fazer mais do que simplesmente vender", diz Siqueira.
Conflito
Diminuir a força dos intermediários, como fez a J&J, é uma estratégia que pode trazer um bocado de dor de cabeça. O caso envolvendo a fabricante de bebidas AmBev é um dos melhores exemplos do tipo de tensão que essa decisão pode gerar. Em 1997, ainda antes da compra da Antarctica, a Brahma colocou em prática o chamado Projeto Forró, que culminou no fim de contratos com distribuidores exclusivos. Até hoje alguns desses distribuidores reclamam na Justiça o direito de receber indenizações (a AmBev afirma que já fez alguns pagamentos ao longo dos anos, mas não revela quanto). Pelo menos até agora, no caso da Johnson não houve embates tão violentos. Na baiana Coutrim, que distribui para as principais redes regionais e pequenos varejistas do estado, em abril cinco de seus clientes passaram a ser atendidos diretamente pela J&J. Juntos, eles representavam para a distribuidora vendas de 400 000 reais por mês. "Como fomos avisados com antecedência e recebemos uma indenização pelo fim do contrato, não houve problema", afirma Renivaldo Costa, diretor comercial da Coutrim.
A expansão do projeto é prioridade para a subsidiária. Segundo Siqueira, apenas nas farmácias, canal de maior crescimento de vendas de produtos de higiene e beleza, a J&J prevê ampliar sua base de clientes diretos dos atuais 7 000 para 11 000 pontos de venda até o fim de 2011. O mesmo caminho vem sendo seguido por concorrentes como Procter&Gamble e Kimberly-Clark. "A corrida pelos pequenos significa aproximar- se do modelo de varejo que mais cresce no país hoje", afirma Rafael D'Andrea, professor de marketing do Insper. Entre janeiro e setembro deste ano, as vendas em supermercados pequenos cresceram 10% em relação ao mesmo período de 2009. Os hipermercados recuaram 7% no mesmo intervalo, segundo o instituto de pesquisa Nielsen. Os resultados da J&J mostram essa tendência. Nos pontos de venda hoje atendidos diretamente, a taxa de crescimento da companhia é duas vezes maior do que nas lojas abastecidas por distribuidores. "Agora recebemos visitas toda semana", diz Glauco de Arruda Moura, diretor de compras da rede de Drogarias Rosário, com 90 unidades na Região Centro-Oeste do país. "Assim sabemos de novos produtos com mais agilidade. Antes demorava um mês até que os lançamentos da marca chegassem aqui", afirma ele.
