Dan Ariely
Anos atrás, uma equipe de marketing de uma grande fabricante de bens de consumo veio procurar meu laboratório. Queria usar princípios da economia comportamental para provar novos mecanismos de preço. Decidimos começar por testar o fascínio do “grátis”, tema que meus alunos e eu vínhamos estudando. Fiquei empolgado: a empresa saberia mais sobre como o público toma decisões e nós teríamos dados úteis para nosso trabalho acadêmico. A equipe aceitou criar vários sites com ofertas e preços diferentes e, então, observar como cada um se saía em termos de apelo, pedidos e receita.
Meses mais tarde, pouco antes de os sites entrarem no ar, tivemos uma reunião sobre os detalhes finais do experimento — dessa vez com uma comitiva de marketing maior. Um dos novos membros observou que, já que estaríamos oferecendo coisas distintas, havia o risco de que certos consumidores comprassem algo que não era ideal para eles, gastassem demais ou fizessem, em geral, um negócio pior do que outros. Obviamente, era verdade. Em qualquer experimento, alguém leva a pior. É o caso de ensaios clínicos, disse à equipe. No teste de um tratamento quimioterápico, certos pacientes sofrem mais para que, no futuro, outros possam sofrer menos. Achei que isso colocaria a coisa em perspectiva. Por sorte, disse, um teste de preços de produtos para o lar exige muito menos sofrimento do que o de quimioterapia.
Sabia, no entanto, que não estava convencendo. De certo modo, fiquei impressionado. Era um belo sentimento humano que estavam expressando: todo cliente é importante para nós e não queremos tratar nenhum de forma injusta. Seguiu-se uma discussão no grupo: estamos dispostos a sacrificar certos clientes “só” para descobrir como funcionam os novos esquemas de preços?
Tentaram outra saída. Perguntaram qual, na minha opinião, era a melhor abordagem. Disse que estava disposto a revelar o que minha intuição dizia, mas que a intuição é uma coisa péssima em que se fiar. Só um experimento produz evidências. No final, não foi o suficiente para convencê-los e o projeto foi cancelado.
É um caso típico, descobri. Volta e meia tento ajudar empresas a realizar experimentos e, em geral, não consigo. Lembro de uma empresa que estava tendo dificuldade para chegar a uma boa fórmula de bonificação. Sugeri que fizesse um ou outro experimento, ou pelo menos uma sondagem. O pessoal do RH disse que não, que a empresa vivia um momento péssimo. Todo mundo estava infeliz e a diretoria não queria piorar as coisas ao mexer com o bônus do pessoal só para obter informações. Mas o pessoal já estava infeliz, pensei, e um experimento teria rendido informação para deixá-lo menos insatisfeito no futuro. Desde quando isso é má ideia?
A empresa gasta uma quantidade de dinheiro incrível para obter respostas de consultores que confiam exageradamente na própria intuição. Executivos usam grupos de discussão — um punhado de gente opinando sobre algo que pouco entende — para definir estratégias. E, no entanto, a empresa se recusa a experimentar para achar evidências do caminho certo a tomar.
Creio que esse comportamento irracional tem duas origens. Uma delas é a natureza em si do experimento. Como disse o pessoal da empresa de bens de consumo, um experimento exige perdas a curto prazo para ganhos a longo prazo. Empresas (e indivíduos) não sabem fazer essa troca. Segundo, há a falsa sensação de segurança que ouvir um especialista traz. Quando pagamos a um consultor, recebemos dele uma resposta, e não uma lista de experimentos a conduzir. Damos mais valor a respostas do que a perguntas, pois a resposta permite que entremos em ação, enquanto a pergunta significa que teremos de continuar pensando. Não importa que lançar boas perguntas e colher evidências em geral nos levam a melhores respostas.
Embora esteja em conflito com o modus operandi de empresas, a experimentação está fazendo progresso em algumas. Scott Cook, fundador da Intuit, me contou que está tentando criar uma cultura de experimentação na qual errar é perfeitamente aceitável. Seja qual for o resultado, diz ele à equipe, a iniciativa é louvável, pois gera evidências — o que é melhor do que a intuição. Segundo Cook, a organização está repleta de experimentos.
E a empresa de bens de consumo aqui citada, também. Lá, um grupo estuda a psicologia do consumo e a economia comportamental — e está reunindo evidências impressionantes à luz de qualquer critério acadêmico. Anos depois da partida em falso, está reconhecendo o perigo que é apostar na intuição.
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Dan Ariely (dandan@duke.edu) é titular da cátedra James B. Duke Professor of Behavioral Economics na Duke University, nos EUA, e autor de Previsivelmente Irracional (Campus, 2008).
