Se o momento for de contenção de custos, dê autonomia para o pessoal na linha de frente reagir rápido.
Gerente de uma filial da corretora americana Charles Schwab, Cheryl Pasquale começa a jornada de trabalho com o seguinte ritual: logo que chega à mesa, liga o laptop, entra na intranet da empresa e puxa o último relatório de feedback da clientela da filial. Gerado por um breve questionário que a firma de investimentos envia diariamente por e-mail, o relatório exibe as respostas mais recentes dadas por clientes de sua equipe.
Um “alerta ao gerente” — uma notificação especial deflagrada por um cliente que deu nota baixa à Schwab pela demora em ingressar uma transação em sua conta — chama a atenção da gerente. Já que o cliente se disse disposto a discutir o assunto por telefone, Pasquale toma nota de tentar ligar para ele no mesmo dia. Por incrível que pareça, em geral ela gosta desse contato telefônico. É uma chance de descobrir o que vai na cabeça do cliente e resolver seu problema. E de, potencialmente, converter críticos em fãs.
Todo dia, gerentes de cada uma das 306 agências e dos cinco call centers da Schwab fazem um exercício similar. É parte fundamental de um novo foco no feedback direto do cliente — foco que, segundo o fundador, Charles Schwab, permitiu que a corretora se reerguesse. Quando Schwab deixou a aposentadoria para assumir o leme, em 2004, a firma vivia dificuldades. “Tínhamos perdido o contato com os clientes, e isso precisava mudar”, confessou Schwab aos acionistas no relatório anual. O novo sistema de feedback do cliente ajudou a restabelecer o elo. Em 2008, o faturamento da corretora subiu 11%; a nota que os clientes dão à empresa saltou 25%. E, em meio à turbulência que sacudiu a indústria de serviços financeiros, os clientes confiaram um volume líquido de US$ 113 bilhões em novos ativos à Schwab, onde o total de novas contas de corretagem cresceu 10%.
Os ciclos de feedback mais fortes não se limitam, no entanto, a conectar clientes, a linha de frente e um punhado de tomadores de decisão na cúpula. Vão além: mantêm o cliente em primeiro plano em toda a organização. Uma série de táticas, como contratar “clientes ocultos” para testar o atendimento ao cliente ou organizar encontros periódicos entre funcionários e clientes, ajuda a fortalecer esse foco por toda a organização. Uma abordagem que a nosso ver dá bons resultados numa série de setores é a do Net Promoter Score (NPS), que um dos autores deste artigo, Fred Reichheld, criou sete anos atrás.
Gestão de mudanças com o feedback do cliente
Gerente de uma filial da corretora americana Charles Schwab, Cheryl Pasquale começa a jornada de trabalho com o seguinte ritual: logo que chega à mesa, liga o laptop, entra na intranet da empresa e puxa o último relatório de feedback da clientela da filial. Gerado por um breve questionário que a firma de investimentos envia diariamente por e-mail, o relatório exibe as respostas mais recentes dadas por clientes de sua equipe.
Ao examinar os resultados, Pasquale fica sabendo como os seis consultores financeiros que supervisiona se saíram nas transações do dia anterior. Examina a nota dada pela clientela no cômputo geral, lê comentários de indivíduos que deram nota alta ou baixa e vê se algum tipo particular de interação suscitou elogios ou queixas. À medida que vai avançando, nota que vários clientes expressaram frustração com a dificuldade de usar os terminais de informação instalados na agência. Decide que vai pedir sugestões à equipe sobre o assunto na reunião semanal. Certos clientes estão confusos com um dos formulários da Schwab. Pasquale toma nota mentalmente de conversar sobre isso com outros gerentes de agências na reunião regional no fim do mês. E detecta uma oportunidade para orientar um novo representante de contas sobre uma maneira melhor de forjar relações com clientes em sua próxima sessão individual de treinamento.
Um “alerta ao gerente” — uma notificação especial deflagrada por um cliente que deu nota baixa à Schwab pela demora em ingressar uma transação em sua conta — chama a atenção da gerente. Já que o cliente se disse disposto a discutir o assunto por telefone, Pasquale toma nota de tentar ligar para ele no mesmo dia. Por incrível que pareça, em geral ela gosta desse contato telefônico. É uma chance de descobrir o que vai na cabeça do cliente e resolver seu problema. E de, potencialmente, converter críticos em fãs.
Todo dia, gerentes de cada uma das 306 agências e dos cinco call centers da Schwab fazem um exercício similar. É parte fundamental de um novo foco no feedback direto do cliente — foco que, segundo o fundador, Charles Schwab, permitiu que a corretora se reerguesse. Quando Schwab deixou a aposentadoria para assumir o leme, em 2004, a firma vivia dificuldades. “Tínhamos perdido o contato com os clientes, e isso precisava mudar”, confessou Schwab aos acionistas no relatório anual. O novo sistema de feedback do cliente ajudou a restabelecer o elo. Em 2008, o faturamento da corretora subiu 11%; a nota que os clientes dão à empresa saltou 25%. E, em meio à turbulência que sacudiu a indústria de serviços financeiros, os clientes confiaram um volume líquido de US$ 113 bilhões em novos ativos à Schwab, onde o total de novas contas de corretagem cresceu 10%.
O jeito certo de obter feedback
A maioria das empresas gasta muita energia para ouvir a “voz do cliente”, mas poucas estão muito satisfeitas com o resultado do esforço. Uma grande variedade de técnicas já foi empregada, todas úteis para determinados fins — mas todas com suas desvantagens. Pesquisas de satisfação elaboradas, fundadas em modelos de sondagem exclusivos, podem ser caras de realizar e demorar para gerar informação. E, uma vez concluídas, pode ser difícil converter as conclusões em ações concretas. Além disso, os resultados podem ser inexatos: nossa investigação mostra que a maioria dos clientes que acabou trocando uma empresa por outra se declarara “satisfeita” ou “muito satisfeita” em tais pesquisas pouco antes de desertar. A prática de despachar executivos para incursões em campo pode gerar novos insights, mas poucas equipes de gestão conseguem sustentar uma iniciativa dessas — e, ainda que consigam, em geral penam para converter o que descobriram em instruções que o pessoal na linha de frente possa seguir. Convidar “clientes pesados” — gente que gasta muito e costuma ter forte compromisso com a empresa — para falar sobre sua experiência pode lançar luz sobre questões críticas. Mas não é fácil, para o pessoal na linha de frente, aprender com esse tipo de cliente sobre o próprio comportamento ou criar soluções para os problemas que levantam.
Um número crescente de empresas já montou programas eficazes de feedback do cliente que dão cabo desses desafios logo de partida. Em vez de criar mecanismos elaborados e centralizados de sondagem do cliente, essas empresas dão início ao ciclo de feedback na linha de frente. O pessoal que ali trabalha tem seu desempenho avaliado por aqueles mais aptos a dar um parecer: os clientes que acabaram de atender. O passo seguinte é ir falar com clientes que se puseram à disposição para conversas individuais. A meta é entender em detalhe o que o cliente valoriza e o que a linha de frente pode fazer para oferecer isso de maneira melhor. Com o tempo, a empresa usa os dados para montar um referencial da experiência do cliente — referencial pelo qual se pauta para fazer ajustes em processos e diretrizes.
Os ciclos de feedback mais fortes não se limitam, no entanto, a conectar clientes, a linha de frente e um punhado de tomadores de decisão na cúpula. Vão além: mantêm o cliente em primeiro plano em toda a organização. Uma série de táticas, como contratar “clientes ocultos” para testar o atendimento ao cliente ou organizar encontros periódicos entre funcionários e clientes, ajuda a fortalecer esse foco por toda a organização. Uma abordagem que a nosso ver dá bons resultados numa série de setores é a do Net Promoter Score (NPS), que um dos autores deste artigo, Fred Reichheld, criou sete anos atrás.
O NPS imediatamente coloca todo cliente em um de três grupos — promotores, passivos e detratores —, permitindo que funcionários empresa afora saibam de cara se a experiência vivida por um cliente foi boa ou ruim, e por quê. Para obter o NPS, é feita uma única pergunta ao cliente: “Qual a probabilidade de você vir a recomendar [a empresa ou o produto] a um amigo ou colega?”. Quem disser que é de 9 ou 10 é um promotor — os clientes mais dedicados da empresa. O cliente que der nota 7 ou 8 à experiência é passivo e o que der de 0 a 6 é detrator. O NPS é a porcentagem de promotores menos a porcentagem de detratores. O passo seguinte é perguntar ao cliente o motivo pelo qual recomendaria ou não a empresa. A informação obtida com essas respostas permite que o pessoal identifique rapidamente questões que criam detratores — e as ações necessárias para enfrentá-las.
Colha feedback na linha de frente
Digamos que haja diariamente milhares de transações entre clientes e o pessoal da linha de frente da empresa. Cada uma dessas transações é uma oportunidade para a empresa criar um novo promotor. Mas que experiências de clientes mais pesam? Descobrimos que as interações mais importantes se dão em “horas da verdade”: aquelas ocasiões relativamente reduzidas de contato que guardam o maior potencial de impressionar — ou afugentar — os clientes de uma organização. Ao vasculhar o fluxo constante de feedback do cliente, é preciso dar especial atenção a esses pontos de contato.
Por essa lógica se pautava Michael Diekmann, presidente da Allianz, quando resolveu, em 2004, aproximar a empresa mundial de serviços financeiros do cliente. Diekmann e a equipe de liderança reconheceram que nenhum grupo ali dentro da empresa estava em melhor posição para identificar experiências definidoras para o cliente (e de descobrir maneiras eficazes de aprimorá-las) do que as dezenas de milhares de funcionários da Allianz em contato direto com o cliente — gente que respondia diariamente pelo atendimento. O primeiro passo da diretoria foi montar uma pequena equipe de foco no cliente diretamente subordinada ao conselho. Caberia a essa equipe conceber, montar e testar um sistema de feedback e levá-lo ao pessoal da linha de frente na maioria dos 70 países nos quais a Allianz atuava. A equipe escolheu o NPS como principal indicador.
Vejamos como funciona o sistema da Allianz: depois de cada transação, uma empresa independente de pesquisa imediatamente entra em contato com o cliente para uma breve sondagem. Os resultados são enviados na hora, por e-mail, ao funcionário que prestou o serviço e publicados de forma agregada em “painéis” na intranet local para que todos possam ver. Em seguida, funcionários da linha de frente ligam para uma amostra de clientes que aceitou ser contatada. Depois de ouvir o que o cliente tem a dizer, solucionam o problema ou o repassam a um superior que possa resolvê-lo.
Já que assume a responsabilidade de melhorar a pontuação de sua unidade de trabalho no sistema de feedback, o pessoal na linha de frente se reúne com frequência para buscar maneiras (grandes ou pequenas) de melhorar o serviço prestado. Numa unidade europeia de seguro-saúde da empresa, por exemplo, o NPS revelou que atrasos sem justificativa em reembolsos eram grande fonte de frustração para os clientes. Quando foram falar com clientes insatisfeitos, representantes da área de reembolso descobriram que muita gente tinha de ligar várias vezes para se informar sobre a situação do reembolso e descrever o problema de saúde repetidamente. A solução dos atendentes: na primeira chamada, todo segurado seria destacado para um gerente de casos que se encarregaria do contato até que a pendência fosse resolvida. Para administrar as expectativas do cliente, qualquer atraso no processo de reembolso deflagraria uma chamada ou mensagem de texto informando o segurado da situação do pedido. Logo depois de adotado o novo protocolo, houve uma alta de dois dígitos no NPS da unidade de reembolso e aumento considerável no índice de renovação de seguros.
Um processo como esse, de “loop” fechado, pode desaparecer sem liderança forte e reforço cultural. Para enfrentar o desafio, o braço de seguro patrimonial, acidentes e responsabilidade civil da Allianz na Austrália — a meio mundo de distância da sede — faz os principais executivos ligarem pessoalmente para clientes a cada mês, além de premiar e reconhecer seus funcionários. Gerentes de cada escritório de vendas, unidade de sinistros e call center mantêm um “banco de elogios” onde registram todo feedback positivo que cita alguém da linha de frente pelo nome. Conquistas individuais do pessoal são festejadas em “assembleias” regulares nas quais o mestre de cerimônias é um alto executivo da Allianz.
Gestão de mudanças com o feedback do cliente
Para muitas empresas, o caminho até o cliente final é tortuoso, já que vendem seus produtos a distribuidores, varejistas e outros intermediários. Representantes de vendas na linha de frente em geral têm pouco incentivo ou pouca capacidade para ir além do cliente imediato e se conectar com aqueles que acabam escolhendo ou utilizando os produtos.
Nessa situação se encontrava a Grohe, fabricante europeia de metais exclusivos para banheiro e cozinha. A Grohe tem mais de 20 divisões e vende seus produtos em 130 países. Seus clientes incluem grandes redes de material de construção, lojas de ferragens e depósitos. Quando a empresa trocou de mãos, em 2004, a participação de mercado começou a cair de forma incessante.
Seu presidente, David Haines, decidiu que a estratégia de clientes era a chave para a retomada do crescimento. Estabeleceu três prioridades. Primeiro, a Grohe precisaria de informações corretas sobre a cadeia de relacionamento com o cliente para descobrir como o pessoal de vendas na linha de frente e equipes de marketing de apoio poderiam intervir para turbinar as vendas. Segundo, precisaria determinar rapidamente se novas abordagens testadas pelo pessoal de vendas estavam funcionando. Terceiro, precisaria de um sistema de feedback que permitisse o aprendizado contínuo na linha de frente e funcionasse bem em todos os mercados em que atuava.
Breves sondagens por telefone revelaram um grande descompasso entre distribuidores, atacadistas e varejistas da Grohe e seus clientes — aqueles que influenciavam ou efetuavam a compra dos metais da empresa. Representantes de vendas da Grohe descobriram que seus clientes diretos (muitos dos quais também vendiam produtos da concorrência) precisavam de muito mais ajuda para comunicar os atributos — desenho inovador, facilidade de instalação, confiabilidade — que eram vantagens competitivas da Grohe.
A Grohe rapidamente lançou programas para resolver esses problemas. O pessoal de vendas começou a organizar workshops em showrooms de distribuidores para mostrar a construtores como era fácil instalar os produtos. A empresa forneceu novos mostruários para corredores e vitrines para destacar o apelo decorativo dos metais. E criou um grupo de elite — o “Clube Grohe” — para reunir uma turma seleta de distribuidores de alto volume, dando incentivos e apoio de vendas adicional. Para fechar o ciclo de feedback e determinar se as técnicas estavam turbinando a fidelidade do cliente e as vendas, a Grohe aplicou regularmente o questionário do NPS aos distribuidores. No ano seguinte à estreia do novo programa, o NPS da empresa subiu mais de 20 pontos porcentuais.
A Grohe também usa o Net Promoter Score em experimentos controlados para testar ideias em campo antes de aplicá-las ao sistema todo. Num mercado, por exemplo, começou a monitorar quantas vezes seus representantes de vendas visitavam o cliente e que efeito o número de visitas tinha no NPS. Descobriu que o NPS atingia um teto com três visitas e começava a cair com o contato mais frequente. Ao eliminar visitas adicionais improdutivas na maioria de seus territórios de vendas, a Grohe liberou cerca de 25% de sua capacidade de venda.
EM EMPRESAS que conseguem estabelecer um sistema forte de feedback do cliente, líderes de unidades de negócios e o pessoal da linha de frente começam a se responsabilizar pela fidelização do cliente da mesma forma que se responsabilizam por metas de receita, lucro e participação de mercado. Aliás, aumentar o feedback positivo do cliente e atingir metas financeiras convencionais passa a ser uma coisa só. Analistas da Grohe, por exemplo, calcularam que um avanço de 10% no NPS está ligado a uma alta de seis a sete pontos porcentuais no crescimento da receita.
Como constataram funcionários da Grohe, da Schwab, da Allianz e de outras empresas com as quais trabalhamos, não há como resolver um problema sem saber que ele existe. E, a menos que consiga atrair de volta os clientes que já tem e fazer com que recomendem a empresa a amigos e colegas, será muito difícil fazer o negócio crescer.
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Rob Markey (rob.markey@bain.com) é sócio da Bain & Company em Nova York e líder do braço de estratégia de clientes e marketing da firma. Fred Reichheld (fred.reichheld@bain.com) é “fellow” da Bain e uma das maiores autoridades do mundo em fidelização do cliente. É autor de A Pergunta Definitiva: Você nos Recomendaria a um Amigo? (Campus, 2006). Andreas Dullweber (andreas.dullweber@bain.com) é sócio da Bain & Company em Munique, onde dirige o braço de estratégia de clientes e marketing para a Europa.
