ABRAHAM SHAPIRO
Eu estava acompanhando o diretor industrial de uma grande empresa através de um trabalho de aconselhamento. Eu o encontrava semanalmente e passávamos hora e meia analisando o novo capítulo de um livro que usávamos como base para o desenvolvimento de nosso trabalho.
Certo dia, eu o encontrei bastante chateado. Ele enfrentava um problema realmente sério num dos setores da produção. A solução que ele indicava era tecnicamente maravilhosa e exata. Na prática, no entanto, mostrava-se um fracasso.
As pessoas não usavam as informações que ele indicava para melhorar suas operações. Em tais condições os resultados não mudariam. Só mesmo se as pessoas mudassem seu comportamento. Na verdade, o que ocorria é que os gerentes suspeitavam que a metodologia indicada não passasse de outra tentativa para diminuição de pessoal, e estavam em pé de guerra.
Mas não era só. As causas do problema eram outras. Durante toda a sua carreira, o foco principal deste diretor havia sido a disciplina técnica. Seus êxitos e promoções estavam baseados na excelência demonstrada no desempenho destas competências. Acontece que, ao subir de cargo, ele tinha cada vez menos contato direto com as habilidades técnicas que tanto fizeram por ele, e mais solicitação de liderança. Em outras palavras: agora, como diretor, seus subordinados definitivamente eram quem realmente manejavam a operação. Ele tinha de entender "como as pessoas funcionam", e não mais sobre processos e equipamentos.
Sua situação era desconfortável, pois, nunca se preparara para dirigir pessoas que sabiam mais do que ele. Sua crença, baseada em idéias do século XIX, lhe afiançava que “o chefe é aquele que sabe mais, o melhor operador da equipe”. E não era isto o que ele observava tanto em sua área como em todas as demais. Hoje é frequente que até a mais novata das secretárias maneje o sftware de texto ou de apresentações melhor do que seu chefe.
O primeiro item de minha agenda de trabalho com o diretor foi, portanto, a redefinição de seu papel como líder.
Numa equipe excelente, cada pessoa é a mais capaz para fazer aquilo que faz. É por isso que o controle rigoroso ou detalhista não funciona. O líder deve saber que seu poder de alavancagem depende muito mais de sua humildade e capacidade de apoiar seus colaboradores do que de sua perícia técnica. Suas competências básicas são quatro: 1) a delegação, 2) o empowerment, 3) a visão ampla - ou além dos limites de sua equipe, e 4) o comportamento coerente em relação aos valores que ele prega.
Eu não via como oferecer a ele uma esperança de reversão no quadro que não fosse galgada na comunicação com seu grupo. Passamos a estabelecer regras claras e efetivas de diálogo e entendimento. Depois disto, todos se converteram em agentes verdadeiros de mudança. O método consistia em explicar as várias medidas de solução aos problemas aparando todas as arestas que pudessem gerar aversões ou pré-julgamentos negativos.
O segundo passo tratava de passar das idéias subjetivas – as famosas idéias “na minha mente” – para a intersubjetividade – idéias compartilhadas. Com clareza e luz lançadas sobre todas as situações, os pressupostos deixaram de existir e, com eles, as reatividades. Com rendição total das partes, a negociação tornou-se viável e profícua.
Concluo meu relato com uma máxima da Psicologia: “Não falamos daquilo que vemos. Só vemos aquilo de que podemos falar”.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473
Eu estava acompanhando o diretor industrial de uma grande empresa através de um trabalho de aconselhamento. Eu o encontrava semanalmente e passávamos hora e meia analisando o novo capítulo de um livro que usávamos como base para o desenvolvimento de nosso trabalho.
Certo dia, eu o encontrei bastante chateado. Ele enfrentava um problema realmente sério num dos setores da produção. A solução que ele indicava era tecnicamente maravilhosa e exata. Na prática, no entanto, mostrava-se um fracasso.
As pessoas não usavam as informações que ele indicava para melhorar suas operações. Em tais condições os resultados não mudariam. Só mesmo se as pessoas mudassem seu comportamento. Na verdade, o que ocorria é que os gerentes suspeitavam que a metodologia indicada não passasse de outra tentativa para diminuição de pessoal, e estavam em pé de guerra.
Mas não era só. As causas do problema eram outras. Durante toda a sua carreira, o foco principal deste diretor havia sido a disciplina técnica. Seus êxitos e promoções estavam baseados na excelência demonstrada no desempenho destas competências. Acontece que, ao subir de cargo, ele tinha cada vez menos contato direto com as habilidades técnicas que tanto fizeram por ele, e mais solicitação de liderança. Em outras palavras: agora, como diretor, seus subordinados definitivamente eram quem realmente manejavam a operação. Ele tinha de entender "como as pessoas funcionam", e não mais sobre processos e equipamentos.
Sua situação era desconfortável, pois, nunca se preparara para dirigir pessoas que sabiam mais do que ele. Sua crença, baseada em idéias do século XIX, lhe afiançava que “o chefe é aquele que sabe mais, o melhor operador da equipe”. E não era isto o que ele observava tanto em sua área como em todas as demais. Hoje é frequente que até a mais novata das secretárias maneje o sftware de texto ou de apresentações melhor do que seu chefe.
O primeiro item de minha agenda de trabalho com o diretor foi, portanto, a redefinição de seu papel como líder.
Numa equipe excelente, cada pessoa é a mais capaz para fazer aquilo que faz. É por isso que o controle rigoroso ou detalhista não funciona. O líder deve saber que seu poder de alavancagem depende muito mais de sua humildade e capacidade de apoiar seus colaboradores do que de sua perícia técnica. Suas competências básicas são quatro: 1) a delegação, 2) o empowerment, 3) a visão ampla - ou além dos limites de sua equipe, e 4) o comportamento coerente em relação aos valores que ele prega.
Eu não via como oferecer a ele uma esperança de reversão no quadro que não fosse galgada na comunicação com seu grupo. Passamos a estabelecer regras claras e efetivas de diálogo e entendimento. Depois disto, todos se converteram em agentes verdadeiros de mudança. O método consistia em explicar as várias medidas de solução aos problemas aparando todas as arestas que pudessem gerar aversões ou pré-julgamentos negativos.
O segundo passo tratava de passar das idéias subjetivas – as famosas idéias “na minha mente” – para a intersubjetividade – idéias compartilhadas. Com clareza e luz lançadas sobre todas as situações, os pressupostos deixaram de existir e, com eles, as reatividades. Com rendição total das partes, a negociação tornou-se viável e profícua.
Concluo meu relato com uma máxima da Psicologia: “Não falamos daquilo que vemos. Só vemos aquilo de que podemos falar”.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473
