ABRAHAM SHAPIRO
Um fabricante de bebidas adquire garrafas de 2 litros, em PET, de um fornecedor que, na semana passada, atrasou a entrega de um grande volume. A fábrica de bebidas ficou um dia inteiro parada e, como conseqüência, falhou em um dia, também, a entrega de uma carreta de seus refrigerantes a uma loja de uma forte rede de supermercados. O negócio era regido por um contrato. Este atraso imputou multa sobre o fabricante de bebidas que ficou no prejuízo e sem nenhuma compensação, já que negociava com o fornecedor de garrafas com base na confiança, somente.
Hoje em dia, poucas empresas trabalham com estoque de insumos. É conveniente em um cenário de economia estável. O risco está na dependência da pontualidade dos fornecedores.
Vamos refletir sobre este caso exposto e extrair dele algumas lições.
Comecemos pelo princípio básico da venda, que reza: “Produto vendido deve ser entregue conforme o pedido”. “Conforme o pedido” é uma expressão que não só rege todas as implicações do compromisso entre as partes da compra e venda. Acima de tudo, as condições acordadas no pedido servem como base para se conceituar o produto, em si. Não só isso, o pedido determina, também, o valor do produto negociado.
Vamos entender. Um buquê de rosas que tenha sido encomendado a uma floricultura por um homem como forma de presentear sua esposa na data de aniversário de casamento do casal, certamente não terá significado algum e nenhum valor se entregue dois dias após esta data. As conseqüências deste atraso, em especial, podem ser dramáticas.
É sabido que o valor de um produto é uma percepção subjetiva. No caso dos refrigerantes, o que o fornecedor de garrafas se esquece é que um lote comprometido a ser entregue em quarenta e oito horas não é o mesmo produto se entregue em noventa e seis horas e nem tem o mesmo valor que tinha na ocasião de assinatura do pedido de compra. O valor mudou porque a percepção do cliente mudou. Para ele, o fator “tempo” faz parte do produto, da mesma forma que o buquê de flores só tem valor se entregue na data do aniversário de casamento. Basta entender que o cliente programou a utilização da mercadoria em data e hora específicas. O atraso do fornecedor – mesmo que justificável – potencializou e efetivou prejuízos ao cliente. Precisa dizer mais alguma coisa?
Em resumo, a percepção influencia o valor e o conceito do produto.
Entenda melhor o que se passa com a percepção das pessoas. Observe o caso a seguir.
Suponha que um cliente zangado escreva um e-mail para o presidente da empresa, queixando-se sobre o péssimo serviço que recebeu quando pediu um reembolso por causa de um produto defeituoso. O presidente distribui este e-mail a vários departamentos. Entre as possíveis percepções desse evento, estão as seguintes:
— Gerente de atendimento: “Estou realmente com problemas. É minha função garantir serviço de alta qualidade. O presidente pensa que eu ‘pisei na bola’”.
— Gerente de produção: “É bom dar umas gargalhadas de vez em quando. Um cliente entre os 2.000 com que falei o ano passado está chateado. Os outros 99,9% não têm queixas, por que me preocupar?”
— Gerente comercial: “É obvio que o patrão está aborrecido com o grupo de atendimento ao cliente. Eu não o culpo. Não recebemos reclamações sobre a qualidade dos produtos. Espero que esses funcionários do atendimento possam se encontrar.”
Moral da história: três profissionais, gerentes, diretamente envolvidos no problema, porém, com visões completamente diferentes. A conseqüência? Atitudes diferentes.
Falemos, agora, sobre como conceituar um produto.
A visão ideal é aquela que se tem desde a ótica do cliente e suas reais necessidades. Os vetores clássicos – atributos, vantagens e benefícios – que caracterizam e tipificam o produto sob todos os aspectos de características e qualidade, somam-se ao vetor “satisfação” e, finalmente, ao vetor tempo, isto é, data de entrega, prazo de validade e outras situações previamente combinadas.
Todos estes chamados vetores são imprescindíveis na conceituação e na valorização do produto, não podendo ser vistos ou considerados separadamente.
Finalmente, o que fazer?
Se nessa história você se identifica com o cliente, chegou a hora de passar seus fornecedores a limpo. Seja claro a respeito de suas verdadeiras necessidades. Redija contrato. Imponha condições, tolerâncias e penalidades para as situações extremas e potencializadoras de perdas.
Se você se identifica com o fornecedor: comece revendo e avaliando os processos de sua empresa. Adote medidas corretivas urgentes que promovam os ajustes necessários para o atendimento total de seus clientes. Só não se esqueça de envolver todos os colaboradores. Mas, acima de tudo, aprenda a ser realista e honesto. Se a sua empresa só consegue entregar um pedido em cinco dias, não prometa que o fará em dois só para conseguir negócios. No dia em que estas medidas forem tomadas e implantadas com seriedade, este será a data da salvação de sua empresa. Comemore-a como um evento de maturidade e vida nova.
______________________
Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473
Hoje em dia, poucas empresas trabalham com estoque de insumos. É conveniente em um cenário de economia estável. O risco está na dependência da pontualidade dos fornecedores.
Vamos refletir sobre este caso exposto e extrair dele algumas lições.
Comecemos pelo princípio básico da venda, que reza: “Produto vendido deve ser entregue conforme o pedido”. “Conforme o pedido” é uma expressão que não só rege todas as implicações do compromisso entre as partes da compra e venda. Acima de tudo, as condições acordadas no pedido servem como base para se conceituar o produto, em si. Não só isso, o pedido determina, também, o valor do produto negociado.
Vamos entender. Um buquê de rosas que tenha sido encomendado a uma floricultura por um homem como forma de presentear sua esposa na data de aniversário de casamento do casal, certamente não terá significado algum e nenhum valor se entregue dois dias após esta data. As conseqüências deste atraso, em especial, podem ser dramáticas.
É sabido que o valor de um produto é uma percepção subjetiva. No caso dos refrigerantes, o que o fornecedor de garrafas se esquece é que um lote comprometido a ser entregue em quarenta e oito horas não é o mesmo produto se entregue em noventa e seis horas e nem tem o mesmo valor que tinha na ocasião de assinatura do pedido de compra. O valor mudou porque a percepção do cliente mudou. Para ele, o fator “tempo” faz parte do produto, da mesma forma que o buquê de flores só tem valor se entregue na data do aniversário de casamento. Basta entender que o cliente programou a utilização da mercadoria em data e hora específicas. O atraso do fornecedor – mesmo que justificável – potencializou e efetivou prejuízos ao cliente. Precisa dizer mais alguma coisa?
Em resumo, a percepção influencia o valor e o conceito do produto.
Entenda melhor o que se passa com a percepção das pessoas. Observe o caso a seguir.
Suponha que um cliente zangado escreva um e-mail para o presidente da empresa, queixando-se sobre o péssimo serviço que recebeu quando pediu um reembolso por causa de um produto defeituoso. O presidente distribui este e-mail a vários departamentos. Entre as possíveis percepções desse evento, estão as seguintes:
— Gerente de atendimento: “Estou realmente com problemas. É minha função garantir serviço de alta qualidade. O presidente pensa que eu ‘pisei na bola’”.
— Gerente de produção: “É bom dar umas gargalhadas de vez em quando. Um cliente entre os 2.000 com que falei o ano passado está chateado. Os outros 99,9% não têm queixas, por que me preocupar?”
— Gerente comercial: “É obvio que o patrão está aborrecido com o grupo de atendimento ao cliente. Eu não o culpo. Não recebemos reclamações sobre a qualidade dos produtos. Espero que esses funcionários do atendimento possam se encontrar.”
Moral da história: três profissionais, gerentes, diretamente envolvidos no problema, porém, com visões completamente diferentes. A conseqüência? Atitudes diferentes.
Falemos, agora, sobre como conceituar um produto.
A visão ideal é aquela que se tem desde a ótica do cliente e suas reais necessidades. Os vetores clássicos – atributos, vantagens e benefícios – que caracterizam e tipificam o produto sob todos os aspectos de características e qualidade, somam-se ao vetor “satisfação” e, finalmente, ao vetor tempo, isto é, data de entrega, prazo de validade e outras situações previamente combinadas.
Todos estes chamados vetores são imprescindíveis na conceituação e na valorização do produto, não podendo ser vistos ou considerados separadamente.
Finalmente, o que fazer?
Se nessa história você se identifica com o cliente, chegou a hora de passar seus fornecedores a limpo. Seja claro a respeito de suas verdadeiras necessidades. Redija contrato. Imponha condições, tolerâncias e penalidades para as situações extremas e potencializadoras de perdas.
Se você se identifica com o fornecedor: comece revendo e avaliando os processos de sua empresa. Adote medidas corretivas urgentes que promovam os ajustes necessários para o atendimento total de seus clientes. Só não se esqueça de envolver todos os colaboradores. Mas, acima de tudo, aprenda a ser realista e honesto. Se a sua empresa só consegue entregar um pedido em cinco dias, não prometa que o fará em dois só para conseguir negócios. No dia em que estas medidas forem tomadas e implantadas com seriedade, este será a data da salvação de sua empresa. Comemore-a como um evento de maturidade e vida nova.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473
