ABRAHAM SHAPIRO
Como ter uma equipe de campeões? Só há um modo. Treine. Treine muito. Mas treine bem.
Uma Expressão do gruru Tom Peters: “Suar em treinamentos para não sangrar na batalha”. Que batalha? A luta pela eficiência na função, pela venda ótima, pelo atendimento pronto ao cliente, pelas práticas que resultem no retorno do cliente para vivenciar uma vez mais a fabulosa e memorável experiência do consumo etc.
Sem treinamento não existe satisfação de clientes. Esqueça. Ninguém faz mágica quando se depende do desempenho de pessoas.
Um atleta. Por mais fé e vontade que tenha, nada conseguirá sem treinar duro. Ainda que reze dia e noite, seja motivado e creia na vitória com todas as suas forças, para ser um vencedor ele conta apenas com uma opção: treinar sem parar, dia após dia, superando-se e ouvindo as instruções de seu orientador - que precisa ser experimentado e visionário.
Você não acha interessante que para um violinista interpretar uma partitura com o melhor desempenho possível ele precise investir 99% de seu tempo em treinamento? A proporção impressiona. Um concerto público representa 1% de seu tempo total de trabalho. Nas empresas, os números se invertem: 1% em treinamento e 99% em execução. Não é de admirar a dificuldade de alcançar resultados.
Já pensou se o violinista resolver diminuir pela metade seu tempo de ensaio? E o que você diria de um atleta de maratona convencido de que já treinou bastante e interrompe os treinos a um mês das Olimpíadas?
Qual é o problema da empresa nesse contexto? Direto ao ponto: poucos chefes estão persuadidos sobre a necessidade imperiosa de treinamento. Quando se deparam com o baixo desempenho de suas equipes, desejam achar uma resposta simples e imediata. E nessa hora, o mais fácil é afirmar que falta motivação.
Poucos têm coragem para encarar o fato dos colaboradores não dominarem suficientemente os processos, ou de que há deficiência nos procedimentos - quando não a ausência de procedimentos padronizados.
Em décadas de consultoria vi quase todos os diagnósticos de falta de motivação de equipes, apresentados por seus respectivos gerentes, estarem errados. Após analisar com detalhe, constatava-se insuficiência técnica do time em alguma etapa do processo a que se propunham realizar. Isto ocorreu nos mais variados segmentos: de garçons a vendedores técnicos, passando por corretores de imóveis, advogados, consultores de venda de veículos ou enfermeiros.
Quem não sabe fazer bem "o que" deve ser feito, "como" fazê-lo e "o padrão de eficiência" que é esperado, não atinge objetivos. Como consequência, não haverá autorealização e, por isso, faltará contentamento com a função, com os ganhos, com o clima da empresa etc. Tudo faz parte de uma cadeia cujo ponto inicial não é a motivação interna de ninguém, mas saber exatamente qual sua função e o desempenho que é esperado.
Outro aspecto curioso é a componente cultural. É muito comum os indivíduos encararem falta de conhecimento como fraqueza pessoal. Daí desenvolvem a tendência de camuflar, fingir que sabem e dizer que a meta não foi atingida por falta de motivação. Se lhes for perguntado o que é preciso ser feito, as respostas certamente serão: palestras, dinâmicas ou outras brincadeiras similares. Isto resolve? Nunca. Então deixe-me avaliar se você é capaz de dizer o que vem após as palestras que não trouxeram motivação alguma. A sugestão típica será: aumento de salário. Outro erro desastroso!
Como então acertar?
O primeiro passo é: faça uma avaliação real. Analise os processos, o perfil pessoal e as competências do gerente, seu conhecimento e desempenho práticos, os membros de sua equipe, e se há troca de experiências entre eles. Avalie os recursos que estão sendo empregados para buscar resultados e como a equipe os usa. Avalie o quanto sabem de cada etapa do processo. Observe se eles compreendem o que é esperado deles ou se apenas fingem saber. Compare o que “está acontecendo” com o que “devia estar acontecendo”. Esta diferença é o alvo a ser visto e atingido. Invista nisso, e não em palestras de motivação ou aumentos salariais desnecessários, que acabarão virando novas insatisfações em pouquíssimo tempo.
O gerente deve ser, antes de tudo, quem mais sabe desempenhar o que ele exige dos colaboradores e, logicamente, deve saber ensinar, multiplicar conhecimentos, modelar atitudes, corrigir e fortalecer a amplitude da visão do colaborador. Ele deve dar exemplos, e não apenas ensinar.
O segundo passo é treinar. Por exemplo: treine situações de atendimento; crie os passos da rotina de atendimento para cada produto. Treine o pessoal nas perguntas consultivas que devem fazer antes de indicar ou apresentar produtos ou serviços. Desenvolva o conhecimento de atributos, vantagens e benefícios – sem os quais, qualquer apresentação de venda é incompleta. Insista na prática exaustiva até que todos os envolvidos estejam “modelados” no mais alto padrão exigido pelos clientes.
No caso especial de vendas, faça simulações periódicas e criativas: como iniciar relacionamentos de interesse do negócio, prospecção de clientes, abordagens, como identificar a personalidade do cliente para falar o que ele irá ouvir, como enfrentar as objeções típicas, o que é um fechamento, etc. A lista de atividades é sempre muito grande para cada área profissional, por isso, não há outro meio de se construir uma empresa sólida e rica sem treinamentos.
Você deseja investir certo em sua empresa? Faça-o em três frentes: treinamento, prática e esforço contínuo. Assim não sendo, seus recursos estarão mal aplicados.
______________________
Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473
Como ter uma equipe de campeões? Só há um modo. Treine. Treine muito. Mas treine bem.
Uma Expressão do gruru Tom Peters: “Suar em treinamentos para não sangrar na batalha”. Que batalha? A luta pela eficiência na função, pela venda ótima, pelo atendimento pronto ao cliente, pelas práticas que resultem no retorno do cliente para vivenciar uma vez mais a fabulosa e memorável experiência do consumo etc.
Sem treinamento não existe satisfação de clientes. Esqueça. Ninguém faz mágica quando se depende do desempenho de pessoas.
Um atleta. Por mais fé e vontade que tenha, nada conseguirá sem treinar duro. Ainda que reze dia e noite, seja motivado e creia na vitória com todas as suas forças, para ser um vencedor ele conta apenas com uma opção: treinar sem parar, dia após dia, superando-se e ouvindo as instruções de seu orientador - que precisa ser experimentado e visionário.
Você não acha interessante que para um violinista interpretar uma partitura com o melhor desempenho possível ele precise investir 99% de seu tempo em treinamento? A proporção impressiona. Um concerto público representa 1% de seu tempo total de trabalho. Nas empresas, os números se invertem: 1% em treinamento e 99% em execução. Não é de admirar a dificuldade de alcançar resultados.
Já pensou se o violinista resolver diminuir pela metade seu tempo de ensaio? E o que você diria de um atleta de maratona convencido de que já treinou bastante e interrompe os treinos a um mês das Olimpíadas?
Qual é o problema da empresa nesse contexto? Direto ao ponto: poucos chefes estão persuadidos sobre a necessidade imperiosa de treinamento. Quando se deparam com o baixo desempenho de suas equipes, desejam achar uma resposta simples e imediata. E nessa hora, o mais fácil é afirmar que falta motivação.
Poucos têm coragem para encarar o fato dos colaboradores não dominarem suficientemente os processos, ou de que há deficiência nos procedimentos - quando não a ausência de procedimentos padronizados.
Em décadas de consultoria vi quase todos os diagnósticos de falta de motivação de equipes, apresentados por seus respectivos gerentes, estarem errados. Após analisar com detalhe, constatava-se insuficiência técnica do time em alguma etapa do processo a que se propunham realizar. Isto ocorreu nos mais variados segmentos: de garçons a vendedores técnicos, passando por corretores de imóveis, advogados, consultores de venda de veículos ou enfermeiros.
Quem não sabe fazer bem "o que" deve ser feito, "como" fazê-lo e "o padrão de eficiência" que é esperado, não atinge objetivos. Como consequência, não haverá autorealização e, por isso, faltará contentamento com a função, com os ganhos, com o clima da empresa etc. Tudo faz parte de uma cadeia cujo ponto inicial não é a motivação interna de ninguém, mas saber exatamente qual sua função e o desempenho que é esperado.
Outro aspecto curioso é a componente cultural. É muito comum os indivíduos encararem falta de conhecimento como fraqueza pessoal. Daí desenvolvem a tendência de camuflar, fingir que sabem e dizer que a meta não foi atingida por falta de motivação. Se lhes for perguntado o que é preciso ser feito, as respostas certamente serão: palestras, dinâmicas ou outras brincadeiras similares. Isto resolve? Nunca. Então deixe-me avaliar se você é capaz de dizer o que vem após as palestras que não trouxeram motivação alguma. A sugestão típica será: aumento de salário. Outro erro desastroso!
Como então acertar?
O primeiro passo é: faça uma avaliação real. Analise os processos, o perfil pessoal e as competências do gerente, seu conhecimento e desempenho práticos, os membros de sua equipe, e se há troca de experiências entre eles. Avalie os recursos que estão sendo empregados para buscar resultados e como a equipe os usa. Avalie o quanto sabem de cada etapa do processo. Observe se eles compreendem o que é esperado deles ou se apenas fingem saber. Compare o que “está acontecendo” com o que “devia estar acontecendo”. Esta diferença é o alvo a ser visto e atingido. Invista nisso, e não em palestras de motivação ou aumentos salariais desnecessários, que acabarão virando novas insatisfações em pouquíssimo tempo.
O gerente deve ser, antes de tudo, quem mais sabe desempenhar o que ele exige dos colaboradores e, logicamente, deve saber ensinar, multiplicar conhecimentos, modelar atitudes, corrigir e fortalecer a amplitude da visão do colaborador. Ele deve dar exemplos, e não apenas ensinar.
O segundo passo é treinar. Por exemplo: treine situações de atendimento; crie os passos da rotina de atendimento para cada produto. Treine o pessoal nas perguntas consultivas que devem fazer antes de indicar ou apresentar produtos ou serviços. Desenvolva o conhecimento de atributos, vantagens e benefícios – sem os quais, qualquer apresentação de venda é incompleta. Insista na prática exaustiva até que todos os envolvidos estejam “modelados” no mais alto padrão exigido pelos clientes.
No caso especial de vendas, faça simulações periódicas e criativas: como iniciar relacionamentos de interesse do negócio, prospecção de clientes, abordagens, como identificar a personalidade do cliente para falar o que ele irá ouvir, como enfrentar as objeções típicas, o que é um fechamento, etc. A lista de atividades é sempre muito grande para cada área profissional, por isso, não há outro meio de se construir uma empresa sólida e rica sem treinamentos.
Você deseja investir certo em sua empresa? Faça-o em três frentes: treinamento, prática e esforço contínuo. Assim não sendo, seus recursos estarão mal aplicados.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473
