Entrevista com os professores Neeley e Leonardi
Uma equipe encabeçada pelos professores Neeley e Leonardi passou mais de 250 horas observando a rotina de 13 gerentes em seis empresas, registrando toda comunicação por eles enviada ou recebida. Os pesquisadores descobriram que, de cada sete comunicações pelos gerentes, uma era totalmente redundante com uma comunicação anterior feita por outra tecnologia. Também viram que gerentes deliberadamente redundantes faziam um projeto avançar com mais rapidez e menos atropelos.
Dúvida: se nos comunicarmos com clareza, precisamos mesmo repetir o que dissemos? Não seria algo ineficiente?
Repórter: Quer dizer que, desde o início, pretendiam dizer a mesma coisa duas vezes?
Leonardi: Era algo deliberado. Vimos um gerente que passou 20 minutos escrevendo um e-mail imediatamente após ter explicado, numa conversa, o que queria ao funcionário. Não só estava ciente da redundância, como fez questão de que as duas comunicações dissessem o mesmo.
Neeley: Gerentes com poder, no entanto, eram redundantes de um jeito mais reativo. Descobrimos que acham que podem dizer aos outros o que fazer apenas uma vez, mas que a falta de uma resposta adequada os obriga a soltar uma mensagem redundante.
Repórter: Essas duas abordagens funcionavam igualmente bem?
Neeley: Gerentes sem poder que foram deliberadamente redundantes faziam as coisas andarem mais rápido. Um chefe com poder dava cabo do mesmo volume de coisas, mas demorava mais e passava mais tempo apagando incêndios ou em modo de crise, pois tinha achado que suas ordens estavam sendo cumpridas até perceber que seria preciso pedir de novo.
Leonardi: Não temos dados que indiquem que um grupo superou o outro no cumprimento de prazos de projetos ou do orçamento. Mas vimos uma diferença na maneira como o pessoal respondia aos dois grupos — se gostava e respeitava o gerente ou se ficava irritado com ele. O pessoal tinha mais estima por gerentes sem poder.
Repórter :A tecnologia tem um papel nisso tudo? Hoje em dia, é tão fácil bombardear os outros de mensagens.
Neeley: Só em parte. Igualmente importante é o fato de que a natureza do trabalho mudou. Hoje, mais equipes giram em torno de projetos. Montamos equipes, fazemos o trabalho, dispersamos, formamos novas equipes e assim por diante.
O resultado são líderes de equipe sem muita experiência de gestão e menos confiança nesses líderes. A dinâmica organizacional e social é tal que já não dá para simplesmente dizer aos outros o que fazer. Pode ser que não trabalhem para você.
O resultado são líderes de equipe sem muita experiência de gestão e menos confiança nesses líderes. A dinâmica organizacional e social é tal que já não dá para simplesmente dizer aos outros o que fazer. Pode ser que não trabalhem para você.
Leonardi: Somos muito projetados para achar que a clareza é o segredo para sermos melhores comunicadores. A literatura diz para escolhermos o melhor meio para a tarefa e que tudo o mais é perda de tempo. Nosso estudo sugere que não é verdade. É preciso usar vários meios. Nem tudo se resume a clareza. É questão de fazer com que sua presença seja sentida. O pessoal está sendo requisitado em várias direções, se reporta a um monte de gente, recebe toneladas de comunicações. Como, então, manter seus encargos no centro das atenções? A redundância é uma saída.
Repórter :Gerentes se queixam o tempo todo da avalanche de informações. Agora, descobrimos que estão criando esse excesso ao serem redundantes!
Neeley: Todas as tecnologias disponíveis — telefone, e-mail, mensagens de texto, pastas compartilhadas, WebEx — aumentam a frequência da comunicação. A redundância ajuda sua mensagem a abrir caminho por entre muitas outras, dá mais peso à mensagem. Acho, ainda, que muitos gerentes começam a traçar estratégias para serem redundantes. Os de nosso estudo também pareciam estar escolhendo combinações distintas de meios dependendo da meta a ser atingida.
Repórter :Que padrões vocês encontraram?
Leonardi: Gerentes com autoridade partiam com uma comunicação que talvez não fosse recebida de imediato, como um e-mail ou um correio de voz. Quando o que pediam não era feito, apelavam para uma comunicação instantânea. Gerentes sem poder faziam o oposto. Começavam com uma comunicação instantânea, em geral uma conversa cara a cara, e só depois mandavam uma mensagem com algum retardo. É só pensar: quem tem poder parte do princípio de que sua autoridade motiva os outros. Já quem não tem precisa obter adesão, e portanto sua primeira mensagem é para motivação. A mensagem posterior é para documentar algo, recordar a pessoa do compromisso assumido para que não saia de seu radar.
Neeley: Também notamos uma diferença qualitativa no conteúdo das mensagens. Como seria de esperar, gerentes sem autoridade davam menos ordens em suas mensagens. Apostavam mais na persuasão.
Repórter:Esses gerentes ficaram surpresos ao ver que estavam sendo redundantes?
Leonardi: A bem da verdade, lançavam um olhar como quem diz: “Você acha isso interessante? É assim mesmo. É claro que martelo o ponto com outra mensagem”.
Repórter :E qual o próximo campo de interesse no estudo da comunicação redundante?
Leonardi: A fadiga é uma questão interessante. Há um limite à redundância? Será que, a certa altura, os outros dirão: “Chega, pare de se comunicar comigo!”?
Repórter:E qual o próximo campo de interesse no estudo da comunicação redundante?
Neeley: [risos] Outra coisa que seria fascinante é ver como esse comportamento se alastra. O pessoal que está recebendo essas mensagens repetidas assimila essa norma? Passa a fazer isso no trabalho? Na vida pessoal? E, no futuro, o que isso significará?
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Tsedal Neeley (tneeley@hbs.edu) é professora assistente do departamento de comportamento organizacional da Harvard Business School, nos EUA. Paul Leonardi (leonardi@northwestern.edu) é titular da cátedra Allen K. and Johnnie Cordell Breed Junior Professor of Design na Northwestern University, nos EUA.
