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PESQUISA
Como ler a Opinião Pública
Andrew O’Connell

Tecnologia desbanca métodos tradicionais de sondagem. E talvez prometa mais exatidão.

Tendo em vista a displicência com que políticos e empresas usam dados de pesquisas de mercado para tomar decisões de rotina, mal daria para saber que a ciência da sondagem da opinião pública vive um grande problema — problema cujo efeito pode começar a se fazer sentir agora que Estados Unidos [e, antes disso, Brasil] vão às urnas.

O problema, basicamente, é o seguinte: é dificílimo conseguir a cooperação de gente cuja opinião realmente vale a pena ouvir; além disso, métodos tradicionais de sondagem estão perdendo eficácia, já não se justificam. Métodos mais recentes, que se valem de um exército voluntário de entrevistados via internet, são cada vez mais criticados, pois esses voluntários não representariam a população em geral. O resultado é que toda a atividade de pesquisa da opinião pública terá de ser reformulada. Por ora, o problema é mais urgente na política. Mas não é menos real na pesquisa de mercado que norteia a estratégia de empresas.

Partamos com a pesquisa eleitoral: a velha sondagem por telefone, ferramenta predominante por mais de três décadas, começa a ficar obsoleta. Por motivos ainda não claros, taxas de resposta estão em declínio. Há muitas causas prováveis: as pessoas usam cada vez mais o celular e acham que a linha convencional só recebe ligações indesejadas; o identificador de chamadas permite que só atendam quando queiram; nos EUA, o crescente número de lares em que ninguém fala inglês nem espanhol impede a comunicação; e a disposição geral do cidadão a ser entrevistado parece estar caindo. Logo, é cada vez mais difícil montar uma boa amostra para entrevistar, o que aumenta o risco de imprecisão e eleva consideravelmente o custo. “Poderíamos estar à beira de um precipício”, diz Roger Tourangeau, diretor do Joint Program in Survey Methodology da University of Maryland. “E qualquer pessoa com alguma ligação com o setor está muito, muito preocupada.”

Tourangeau vê um paralelo com o fiasco, em 1936, da sondagem da revista americana Literary Digest, àquela altura parte integrante do processo político nos EUA. Na eleição presidencial, a pesquisa errou feio ao prever que Alf Landon derrotaria Franklin D. Roosevelt. Nunca se reergueu. “Acho que é esse o medo hoje em dia”, diz Tourangeau. “Todo mundo no setor está pensando, ‘Bom, até aqui, tudo bem. Na eleição [americana] de 2008, o grau de acerto das pesquisas não foi mau’. Mas, em algum momento, vamos ter um ponto de inflexão no qual, de repente, erramos por uma margem de 20% usando o telefone.”

Para Douglas Rivers, do departamento de ciências políticas da Stanford University, o prognóstico é claro: “A pesquisa por telefone vai acabar”. Uma alternativa, hoje, é ouvir painéis de voluntários na internet. O custo da sondagem online, já adotada por praticamente toda firma de pesquisa de mercado, equivale a cerca de 10% do da sondagem por telefone. E é mais fácil ouvir um painel de voluntários do que uma amostra aleatória de gente.

Só que a pesquisa pela internet também tem problemas, e sérios: embora a população em geral esteja cada vez menos disposta a responder a pesquisas, os voluntários mais atuantes na internet estão, estranhamente, mais dispostos. Alguns “entrevistados profissionais”, no jargão dos pesquisadores, se oferecem para responder de 15 a 20 questionários por mês. E, demograficamente falando, não representam a população em geral — são mais instruídos, é mais provável que sejam brancos e tendem a ser jovens ou velhos (mas não de meia-idade). Para piorar, diz Tourangeau, há indícios de que respondam sem muito interesse, correndo para terminar e, assim, poder levar a parca recompensa financeira com o menor esforço possível.

Nos EUA, a American Association for Public Opinion Research, entidade normativa formada por cerca de 2 mil profissionais de pesquisa de organizações privadas e públicas, não vê com bons olhos a sondagem de voluntários pela internet. Num relatório divulgado neste ano, a associação declarou que resultados da consulta a esse tipo de grupo não podem ser “extrapolados para a população em geral”.

Embora o marketing de empresas faça pesquisas para apresentar uma ideia a potenciais consumidores e tomar o pulso das multidões, a baixa representatividade de painéis na internet é um problema também nessa arena. Kim Dedeker, executiva da rede de pesquisa de mercado Kantar e ex-diretora de um departamento da Procter & Gamble (o Consumer & Market Knowledge), lembra que, em testes de mercado, a P&G volta e meia via afundar um produto aprovado pela pesquisa de mercado via internet. “Se não der para reproduzir e extrapolar os dados obtidos com esse tipo de pesquisa, nem vale a pena fazê-la”, escreveu a executiva.

Encurralado entre a pesquisa tradicional (cada vez mais difícil e cara) e a alternativa mais barata (ouvir, na internet, gente que não representa a população em geral), o setor aguarda uma radical reforma. Uma coisa, ao menos, é clara: na tentativa de auscultar a opinião pública, firmas de pesquisa vão usar, cada vez mais, a imensidão de informação digital que as pessoas, querendo ou não, revelam sobre si mesmas.

Para quem faz pesquisa eleitoral, o formidável crescimento de mídias sociais pode ser a resposta para resultados mais precisos a custo menor, sugere Rivers. Cientista político da Harvard University, Stephen Ansolabehere vislumbra o dia em que haverá tanta informação disponível sobre cada pessoa que longas entrevistas (“Idade? Sexo? Estado civil?”) nem serão necessárias. Bastará abordar o indivíduo numa rede social e perguntar, a propósito de um determinado assunto, “Qual sua opinião nesse exato momento?”.

No universo comercial, pesquisadores vão colher informações de uma série de fontes, incluindo compras no comércio tradicional e na internet. “Cada fonte de dados será uma peça do quebra-cabeça”, diz Dedeker. Como costuma dizer Stanley Presser, pesquisador da University of Maryland, já é praticamente impossível “comprar um chiclete sem deixar um rastro digital”. Graças a esses vestígios eletrônicos, firmas de pesquisa poderão tanto perguntar a opinião do consumidor no momento quanto (ao explorar o que Presser chama de “megadatabase” de informações transacionais) ver o que o consumidor de fato está fazendo. Essas formas ativas e passivas de coleta de dados se complementarão, criando um retrato extremamente detalhado do consumidor. “Teremos tantos dados”, diz Presser, “que será preciso contratar gente só para pensar em questões a explorar.”

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Andrew O’Connell é editor associado da Harvard Business Review.

MODELO DE NEGÓCIOS

Muito além do Zipcar: consumo colaborativo

Rachel Botsman e Roo Rogers

Netflix e Zipcar foram fundadas há mais de uma década. Hoje, são empresas bem estabelecidas — e grandes exemplos de um modelo econômico e cultural que chamamos de consumo colaborativo: sistemas organizados para partilha, permuta, empréstimo, venda, locação, doação e troca. O consumo colaborativo dá às pessoas o benefício da posse com um ônus e um custo pessoal menores. Também reduz o impacto ambiental — e está se provando uma alternativa atraente a formas tradicionais de compra e posse.

Organizamos os milhares de exemplos de consumo colaborativo em três tipos de sistema:

Sistemas de produto como serviço permitem à empresa oferecer o bem na forma de um serviço (em vez de vender o produto). Nesse esquema, o bem pode ser compartilhado ou locado entre pares. O sistema atrai o crescente volume de gente interessada apenas no uso — gente que quer os benefícios do produto, mas não sente a necessidade de possuí-lo.

Em mercados de redistribuição, bens usados ou que pertenciam a outros são levados de um lugar no qual não sejam necessários para outro, onde tenham utilidade. Em certos mercados (Freecycle, Kashless), podem ser de graça. Em outros, o produto é trocado (thredUP, SwapTree) ou vendido (eBay, Craigslist). No futuro, “redistribuir” pode virar o quinto R — ao lado de “reduzir, reutilizar, reciclar e reparar” — e uma forma importante de comércio sustentável.

Em estilos de vida colaborativos, gente com necessidades ou interesses parecidos se junta para partilhar e trocar coisas menos tangíveis como tempo, espaço, habilidade e dinheiro. Essa troca em geral se dá na cidade ou no bairro, com gente dividindo espaço de trabalho (Citizen Space e Hub Culture, por exemplo), hortas (SharedEarth, Landshare) ou vagas em estacionamento (ParkatmyHouse). Mas o estilo de vida colaborativo também é visível em escala global, em atividades como o crédito entre pares (em plataformas como Zopa e Lending Club) e no rápido crescimento da hospedagem “peer-to-peer” (Airbnb, Roomorama).

O consumo colaborativo não é uma tendência de nicho. Tampouco é uma reação passageira em lugares ainda em recessão. É uma onda socioeconômica que mudará o modo como a empresa encara sua proposta de valor — e como o consumidor satisfaz suas necessidades.

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Rachel Botsman é especialista em estratégia de inovação e ex-diretora da William J. Clinton Foundation. Roo Rogers é sócio-cofundador da OZOlab. Este artigo foi adaptado de um livro da dupla, What’s Mine Is Yours: The Rise of Collaborative Consumption (HarperCollins, 2010).

ESTRATÉGIA

Dá para abrir a estratégia ao público?

Barry Newstead e Laura Lanzerotti

O desenvolvimento da estratégia sempre foi seara da diretoria, que empregava ferramentas estruturadas para análise e tomada de decisões sob estrito controle. A Wikimedia Foundation (entidade sem fins lucrativos que opera a Wikipedia) buscou outra saída: abriu a formulação da estratégia à comunidade de wikipedistas no mundo todo. O processo foi público, num wiki de estratégia para o qual qualquer um podia contribuir.

Encerrado em julho de 2010, o experimento durou um ano. Para a Wikimedia, o resultado foi uma estratégia coerente que norteará suas prioridades nos próximos cinco anos. Obviamente, a extrema abertura do processo de formulação de estratégia da Wikimedia pode não ser adequada a toda organização. E, mesmo na Wikimedia, certos elementos da formulação tradicional da estratégia perduram — por exemplo, altos executivos definiram prioridades e sintetizaram iniciativas finais num plano de negócios. Acreditamos, porém, que o experimento traz insights valiosos para empresas interessadas em revitalizar seu próprio processo de formulação da estratégia.

Essa abordagem pode, especificamente falando, ajudar a empresa a alinhar suas atividades com os interesses da comunidade, seja ela formada de clientes, fornecedores ou mesmo colegas. Os wikipedistas abordaram, por exemplo, dois elementos importantes do planejamento estratégico: identificar oportunidades de crescimento em mercados importantes e achar maneiras de manter colaboradores satisfeitos. A comunidade chinesa da Wikimedia destacou a censura como barreira crucial à expansão no país. Colaboradores desaconselharam o investimento direto pela fundação na China e sugeriram à comunidade iniciativas informais — no país e fora dele — para minimizar o impacto da censura. A comunidade na Índia acredita que há oportunidade para investir pesado em ações de recrutamento de editores no idioma local e para criar novos produtos de distribuição offline e por celular. A comunidade voluntária de editores da Wikimedia abordou temas como retenção de colaboradores, traçou iniciativas para melhorar a cultura e identificou barreiras sistêmicas à fidelidade.

A estratégia aberta traz o cliente para dentro da empresa, para dar forma à estratégia e apoiá-la da concepção à execução. É verdade que a Wikimedia cedeu parte do controle — mas, em contrapartida, incutiu em colaboradores (a alma da organização) o senso de que a estratégia é sua. A expectativa é que isso faça com que queiram permanecer aqui para implementar as soluções. Na maioria das empresas ou organismos sem fins lucrativos, o benefício decorrente de uma genuína participação — maior conhecimento sobre o cliente, mais fidelidade — compensa a perda de controle e o tempo gasto para viabilizar o processo aberto.

A Wikimedia talvez seja o laboratório ideal para o teste da estratégia aberta, já que a missão da organização é fundada na crença de que qualquer estranho pode colaborar para aprimorar um produto ou serviço. Mas o sucesso do projeto demonstra que, hoje, muitas empresas podem se beneficiar da abertura da estratégia — pelo menos em parte — e que a ideia é relevante tanto para quem faz wikis como para quem faz widgets.

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Barry Newstead é diretor mundial de desenvolvimento da Wikimedia Foundation e ex-sócio do Bridgespan Group, que deu consultoria no processo de estratégia aberta. Laura Lanzerotti é gerente da Bridgespan em San Francisco, EUA.

REDES SOCIAIS

O poder de redes de ex-alunos

Lauren H. Cohen e Christopher J. Malloy

A informação move o mercado, todo mundo sabe. Já como a informação se move pelo mercado até mexer com a cotação de ações é algo menos entendido. Depois de analisar dados de investimento de um período de mais de 15 anos, descobrimos uma via pela qual a informação circula e melhora o desempenho de investimentos: redes de ex-alunos.

Examinamos um vasto banco de dados de decisões de investimento de gerentes de fundos mútuos de 1990 a 2006. Comparamos o desempenho de aplicações desses gestores em “empresas com vínculo” — empresas nas quais pelo menos um alto executivo cursara a mesma faculdade que o investidor — com o desempenho de aplicações em “empresas sem vínculo” (onde não havia laços acadêmicos entre executivos e o investidor).

Nossos resultados revelam um forte padrão, tanto nos papéis eleitos como no retorno: gestores de fundos mútuos nos Estados Unidos investiam em blocos maiores de ações de empresas às quais estavam vinculados por uma rede acadêmica. E o retorno dos fundos nessas posições vinculadas era consideravelmente melhor do que em aplicações sem esse vínculo — uma diferença de desempenho de 7,8% ao ano.

Além disso, tanto o tamanho da aposta quanto o tamanho do retorno aumentam com a força do vínculo. Se o gestor do fundo mútuo e o presidente da empresa fossem, ambos, da turma de 1970 do MBA da Wharton School, o efeito seria mais pronunciado do que se o gestor fosse da turma de 1970 e o executivo da de 1980.

Além de não apostar em empresas com as quais não tinha vínculo dos tempos de faculdade, o investidor identificava com precisão que empresas da rede de ex-colegas eram melhores alvos de investimento. O retorno de ações de empresas com vínculos em que aplicou superou em 6,8% ao ano o de ações de empresas com vínculos em que não aplicou. Vimos o mesmo efeito ao analisar a atividade de analistas do “sell side”.

Para os cínicos isso seria prova, quando muito, da existência de uma rede de velhos compadres — ou, na pior das hipóteses, de abuso de informação privilegiada. Com efeito, no caso de analistas de mercado nos EUA, o efeito da rede de ex-alunos cai bastante por volta de 2001, quando entrou em vigor a regra FD (Fair Disclosure) da SEC, que proí­be a comunicação seletiva entre presidentes e analistas (o Reino Unido não tem essa regra, e lá o efeito não perdeu força).

Outra explicação, no entanto, é que redes sociais — redes humanas, não plataformas na internet — são muito boas para disseminar informações valiosas. Redes de ex-alunos são uma modalidade particularmente eficaz de rede social. Em parte, porque o indivíduo normalmente escolhe um curso de graduação ou pós-graduação com grupos sociais com interesses muito alinhados aos seus, o que produz tanto um maior grau de interação como relacionamentos mais longevos.

A profundidade e a duração de redes de ex-alunos significam que gestores de fundos e analistas acumulam — querendo ou não— muita informação sobre antigos colegas. É mais provável que se conheçam ou tenham conhecidos em comum. Sabem o que significa uma pessoa ter pertencido a certo clube ou participado de certo programa de estudo. Podem conhecer gente que a contratou antes. Tudo isso ajuda na hora de avaliar o potencial de executivos como líderes e empresários.

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Lauren H. Cohen e Christopher J. Malloy são professores de finanças na Harvard Business School, nos EUA.