Um dos grandes obstáculos da "vida nova" da promoção de cargo nas empresas é a falta de competência do funcionário na atual situação. Uma das possibilidades é o baixo desempenho, o que ao longo do tempo pode representar uma frustração.
ABRAHAM SHAPIRO
Nas empresas onde há uma hierarquia, os funcionários começam a trabalhar nas posições mais inferiores. Certo. Quando demonstram bom desempenho, são então promovidos para níveis mais elevados do organograma. Muitos funcionários nutrem essa expectativa desde o instante em que ingressam na organização. Até aí, todos sabem.
Acontece que uma promoção sempre resulta em consequências muito sérias. Observe. A mais complicada de todas é aquela que um sujeito chamado Lawrence Peter enunciou através do famoso PRINCÍPIO DA INCOMPETÊNCIA DE PETER. Trata-se de que, na nova posição, o funcionário recem promovido é um grande incompetente, pois, geralmente tudo é novidade para ele.
É claro, pois, de início, ele não será capaz de desenvolver tarefas com a mesma eficiência e eficácia de antes, na condição anterior, na qual ele era "o máximo". E já que não existe "despromoção", ele fica sem alternativa. Este período de adaptação e aprendizagem implica em relativo prejuízo para a empresa, vez que o funcionário permanece na nova posição até se ajustar e agregar conhecimento à prática. É exatamente a isto que Peter denomina de "nível de incompetência" - grau a partir do qual as pessoas não têm competência para o posto que ocupam.
Quem já passou por esta experiência sabe que Peter estava certo. Portanto, são muitas as situações em que uma promoção de cargo acaba resultando na perda de um grande talento, porque é uma das possibilidades. O fulano não consegue dar o melhor de si na nova posição e, com isso, literalmente afunda. Alguém que hoje esteja se saindo bem numa função não oferece garantia alguma de que terá o mesmo sucesso numa nova posição amanhã.
Peter foi bastante questionado em seu tempo. Muita gente disse que ele era um extremista radical, pois nem toda organização é tão meritocrática. Mas uma coisa é possível saber. Eu tenho certeza de que os maiores adversários e críticos de suas idéias foram, sem dúvida alguma, supervisores, gerentes e diretores de carreira. Por que será, hein?
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473
Nas empresas onde há uma hierarquia, os funcionários começam a trabalhar nas posições mais inferiores. Certo. Quando demonstram bom desempenho, são então promovidos para níveis mais elevados do organograma. Muitos funcionários nutrem essa expectativa desde o instante em que ingressam na organização. Até aí, todos sabem.
Acontece que uma promoção sempre resulta em consequências muito sérias. Observe. A mais complicada de todas é aquela que um sujeito chamado Lawrence Peter enunciou através do famoso PRINCÍPIO DA INCOMPETÊNCIA DE PETER. Trata-se de que, na nova posição, o funcionário recem promovido é um grande incompetente, pois, geralmente tudo é novidade para ele.
É claro, pois, de início, ele não será capaz de desenvolver tarefas com a mesma eficiência e eficácia de antes, na condição anterior, na qual ele era "o máximo". E já que não existe "despromoção", ele fica sem alternativa. Este período de adaptação e aprendizagem implica em relativo prejuízo para a empresa, vez que o funcionário permanece na nova posição até se ajustar e agregar conhecimento à prática. É exatamente a isto que Peter denomina de "nível de incompetência" - grau a partir do qual as pessoas não têm competência para o posto que ocupam.
Quem já passou por esta experiência sabe que Peter estava certo. Portanto, são muitas as situações em que uma promoção de cargo acaba resultando na perda de um grande talento, porque é uma das possibilidades. O fulano não consegue dar o melhor de si na nova posição e, com isso, literalmente afunda. Alguém que hoje esteja se saindo bem numa função não oferece garantia alguma de que terá o mesmo sucesso numa nova posição amanhã.
Peter foi bastante questionado em seu tempo. Muita gente disse que ele era um extremista radical, pois nem toda organização é tão meritocrática. Mas uma coisa é possível saber. Eu tenho certeza de que os maiores adversários e críticos de suas idéias foram, sem dúvida alguma, supervisores, gerentes e diretores de carreira. Por que será, hein?
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473
