Não basta contratar um "bam bam" para a gestão dos Recursos Humanos da empresa. A eficácia de quem cuida de pessoas e de talentos depende do verbo "vivenciar" aplicado aos quesitos básicos do segmento de negócio em que a empresa atua. Neste artigo - um estudo de caso - a situação é analisada com muita objetividade.
ABRAHAM SHAPIRO
Ele é o gerente de RH de uma grande indústria. Trabalha todo o dia numa linda sala da matriz, e chegou até aí graças ao ótimo currículo que acumulou. Vários auxiliares formam seu grupo de ação.
Uma das filiais precisou de urgente aumento do quadro de funcionários. A comunicação era bem feita em toda a região de interesse, mas pouquíssimos candidatos apareciam para a entrevista de seleção.
Questionado sobre a razão desta ineficiência, nosso gerente explicou que havia destacado seu melhor assistente a ir até a filial, e que este havia constatado estar tudo certo no processo de comunicação. A seu ver, o problema era, mesmo, a escassez de mão-de-obra local. Foi quando o diretor do setor questionou-o: “E você esteve lá para averiguar?” A resposta foi o típico falatório destas ocasiões, ou seja : “blá blá, blé blé, bli bli”. Nada com nada. Não sei porque as pessoas acham mais "profissional" construírem uma "desculpa corporativa" ao invés de ir direto ao ponto através de um sim ou não.
Façamos uma análise do problema. Todos os livros propõem que o pessoal do RH vivencie o negócio da empresa. No dicionário, o verbo vivenciar significa: "viver uma dada situação deixando-se afetar profundamente por ela". É obrigatório, portanto, que pelo menos o gerente experimente as situações próprias do segmento em que a empresa atua, pois, na condição que ocupa, tomará parte nas decisões que envolvem "gente". Parece óbvio, não? Ele cuida das pessoas assim como o suprimento cuida de estoques físicos e a engenharia faz projetos de produtos etc. Ele está aí para descobrir de que modo as pessoas darão de si na medida requerida pela empresa. Ele deverá determinar as estratégias para que façam isso.
Metalúrgicos têm necessidades diferentes de pedreiros que, por sua vez, diferem de químicos.
Como o RH terá a visão clara do que falta aos funcionários que ele administra? Não é sentado numa sala, cercado de auxiliares. Seu papel ficará a dever. Desgraçadamente, porém, é isso o que ocorre em um grande número de empresas. Ele deduz saber o que deve ser feito e age à luz de suas deduções, contudo não tem como tomar decisões acertadas fora do contexto real.
Os operários da indústria do nosso amigo em foco trabalham em galpões onde a temperatura média é de 40 graus Celsius. Ele, por sua vez, passa o dia todo à temperatura controlada de 23 graus, música ambiente, água fresca, poltrona estofada e cafezinho - quando se acha entediado. Ao deslocar-se ele mesmo até a filial, descobriu que uma grande construtora remunerava novos contratados com um piso salarial superior ao oferecido por sua empresa. Retornou à matriz, expôs o problema ao diretor e ambos decidiram melhorar os benefícios disponibilizados. O problema foi superado. O quadro ficou completo em uma semana.
Competência é função direta de atitude. No caso especial do nosso gerente, competência dependia mais de tirar o traseiro da cadeira e suar um pouco ao lado das pessoas a quem ele se propunha a cuidar. É o tipo de situação para a qual intuição, informe telefônico, experiência anterior e remessa de assistentes resolve tanto quanto chá de camomila a úlcera estomacal.
O negócios é ir a campo e parar de intuir!
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473
