ABRAHAM SHAPIRO
Na grande maioria das empresas é a diretoria que toma decisões centralizadas em relação a alvos a serem atingidos em vendas, produção e áreas afins.
Logo que decidem, os diretores transmitem a meta aos gerentes. Estes é que traçarão as estratégias e táticas. Assim que estabelecidas, eles as comunicam aos seus subordinados a quem caberá a execução dos planos em busca da meta.
Chamemos de “ramal 1” a comunicação entre a direção e a gerência da empresa, e de “ramal 2” a comunicação entre os gerentes e seus subordinados.
Na prática profissional, onde é que se concentra a maior parte dos problemas de entendimento quanto à meta a ser atingida e o caminho a ser tomado para isto? Resposta: não é no ramal 1. Diretoria e gerência conversam bem. Os ruídos são mínimos e, ainda que existam em algum nível, são facilmente contornáveis.
A comunicação entre a gerência e os escalões subordinados até o “chão de fábrica” é o foco dos maiores problemas em qualquer empresa. E de difícil solução. Questão de cultura e método.
Vejamos de perto. Você sabe como normalmente um gerente transmite tarefas aos seus subordinados? Se nunca o fez, tente imaginar. Ele convoca as pessoas para uma reunião. Ali ele fala, expõe suas idéias e as explica. Os subordinados olham e escutam. Poucos fazem comentários. Após suas considerações, o gerente então os questiona se entenderam. Muitos ficam em silêncio e imóveis enquanto alguns balançam a cabeça afirmativamente. O gerente abre-se oficialmente para perguntas, mas ninguém se manifesta. Assim, ele presume que todos entenderam e conclui a reunião com aquele típico: “Vamos lá, pessoal! Nós vamos conseguir. Confio em vocês”.
Isto é só o aparente. Há algo oculto neste cenário. Partamos do seguinte conceito: escutar é usar os ouvidos para captar ondas sonoras. Ouvir é processar estes sons e interpretar o que se escutou. O “material mental” responsável por este processamento advém de acervo cultural, informações, formação educacional, estudos, cognição, experiências, práticas etc.
Se os funcionários ali reunidos entendessem realmente o que foi exposto ou proposto, os problemas simples e banais que consomem o dia-a-dia de todas as empresas e as impedem de desenvolver-se rumo a novas visões, inovações e criatividade não existiriam ou seriam mínimos. A título de informação: um grande percentual de cada hora de trabalho evapora-se em função de erros e desacertos sintomáticos de uma doença epidêmica, a falta de entendimento claro do que é preciso para se executar cada tarefa.
Eu mencionei razões culturais. A que me referi? Em primeiro lugar, num país onde 75% das pessoas são analfabetas funcionais – isto é, escrevem e lêem, mas não conseguem interpretar –, presumir que todos entendem a exposição verbal de uma idéia é uma falha, no mínimo, grosseira e displicente. Segundo, a cultura brasileira não incentiva as pessoas a fazerem perguntas. Elas acham que perguntar é sinal de incômodo ou impertinência. Portanto, veja como o quadro acima exposto pode ser revelado: os indivíduos responsáveis pela execução de um plano não entendem bem o que farão e, de sobra, não ousam perguntar a fim de chegarem ao ponto desejado.
Citei, também, o método. O gerente fala, explica estratégias e objetivos a um grupo silencioso e, mesmo sabendo que na média ninguém entendeu bem o que foi solicitado, agora lhes pergunta: “Entenderam?”. A apatia do grupo ou a preguiça de repetir o que foi falado de um modo diferente o faz assumir que sim. Inicia-se a partir daí uma verdadeira bagunça. E como as empresas, em geral, não contabilizam erros decorrentes da má comunicação, ninguém calcula o custo deste comportamento comum dos gerentes.
O correto seria provocar cada membro da equipe a expor com suas palavras o que, de fato, entendeu e, à medida que o fizesse, efetuar as devidas correções até que todos convergissem para o mesmo ponto sobre “o que”, “como” e “quando” farão o necessário para se chegar à meta.
Se necessário for, o gerente deve explicar de vários modos diferentes a mesma idéia. esta é uma habilidade importante a ser desenvolvida. Deixar a equipe decidir se entendeu ou não é um “arredondamento” que em todos os casos só trará consequências negativas.
É pelo cuidado com a compreensão dos planos e com o desenvolvimento da capacidade de converter idéias apreendidas em ação efetiva por parte dos subordinados que se medem a eficiência e o desempenho dos gerentes.
Falar não é tudo. Explicar não é suficiente. Verifique o que os seus ouvintes entenderam e ajude-os a transformá-lo em ação prática. Em seguida montore, meça resultados objetivos, dê feedback a respeito para todos e efetue as correções. Não pare. Este é o trabalho do gerente.
______________________
Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Tem resultados na interação entre as áreas de vendas e marketing. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473
Na grande maioria das empresas é a diretoria que toma decisões centralizadas em relação a alvos a serem atingidos em vendas, produção e áreas afins.
Logo que decidem, os diretores transmitem a meta aos gerentes. Estes é que traçarão as estratégias e táticas. Assim que estabelecidas, eles as comunicam aos seus subordinados a quem caberá a execução dos planos em busca da meta.
Chamemos de “ramal 1” a comunicação entre a direção e a gerência da empresa, e de “ramal 2” a comunicação entre os gerentes e seus subordinados.
Na prática profissional, onde é que se concentra a maior parte dos problemas de entendimento quanto à meta a ser atingida e o caminho a ser tomado para isto? Resposta: não é no ramal 1. Diretoria e gerência conversam bem. Os ruídos são mínimos e, ainda que existam em algum nível, são facilmente contornáveis.
A comunicação entre a gerência e os escalões subordinados até o “chão de fábrica” é o foco dos maiores problemas em qualquer empresa. E de difícil solução. Questão de cultura e método.
Vejamos de perto. Você sabe como normalmente um gerente transmite tarefas aos seus subordinados? Se nunca o fez, tente imaginar. Ele convoca as pessoas para uma reunião. Ali ele fala, expõe suas idéias e as explica. Os subordinados olham e escutam. Poucos fazem comentários. Após suas considerações, o gerente então os questiona se entenderam. Muitos ficam em silêncio e imóveis enquanto alguns balançam a cabeça afirmativamente. O gerente abre-se oficialmente para perguntas, mas ninguém se manifesta. Assim, ele presume que todos entenderam e conclui a reunião com aquele típico: “Vamos lá, pessoal! Nós vamos conseguir. Confio em vocês”.
Isto é só o aparente. Há algo oculto neste cenário. Partamos do seguinte conceito: escutar é usar os ouvidos para captar ondas sonoras. Ouvir é processar estes sons e interpretar o que se escutou. O “material mental” responsável por este processamento advém de acervo cultural, informações, formação educacional, estudos, cognição, experiências, práticas etc.
Se os funcionários ali reunidos entendessem realmente o que foi exposto ou proposto, os problemas simples e banais que consomem o dia-a-dia de todas as empresas e as impedem de desenvolver-se rumo a novas visões, inovações e criatividade não existiriam ou seriam mínimos. A título de informação: um grande percentual de cada hora de trabalho evapora-se em função de erros e desacertos sintomáticos de uma doença epidêmica, a falta de entendimento claro do que é preciso para se executar cada tarefa.
Eu mencionei razões culturais. A que me referi? Em primeiro lugar, num país onde 75% das pessoas são analfabetas funcionais – isto é, escrevem e lêem, mas não conseguem interpretar –, presumir que todos entendem a exposição verbal de uma idéia é uma falha, no mínimo, grosseira e displicente. Segundo, a cultura brasileira não incentiva as pessoas a fazerem perguntas. Elas acham que perguntar é sinal de incômodo ou impertinência. Portanto, veja como o quadro acima exposto pode ser revelado: os indivíduos responsáveis pela execução de um plano não entendem bem o que farão e, de sobra, não ousam perguntar a fim de chegarem ao ponto desejado.
Citei, também, o método. O gerente fala, explica estratégias e objetivos a um grupo silencioso e, mesmo sabendo que na média ninguém entendeu bem o que foi solicitado, agora lhes pergunta: “Entenderam?”. A apatia do grupo ou a preguiça de repetir o que foi falado de um modo diferente o faz assumir que sim. Inicia-se a partir daí uma verdadeira bagunça. E como as empresas, em geral, não contabilizam erros decorrentes da má comunicação, ninguém calcula o custo deste comportamento comum dos gerentes.
O correto seria provocar cada membro da equipe a expor com suas palavras o que, de fato, entendeu e, à medida que o fizesse, efetuar as devidas correções até que todos convergissem para o mesmo ponto sobre “o que”, “como” e “quando” farão o necessário para se chegar à meta.
Se necessário for, o gerente deve explicar de vários modos diferentes a mesma idéia. esta é uma habilidade importante a ser desenvolvida. Deixar a equipe decidir se entendeu ou não é um “arredondamento” que em todos os casos só trará consequências negativas.
É pelo cuidado com a compreensão dos planos e com o desenvolvimento da capacidade de converter idéias apreendidas em ação efetiva por parte dos subordinados que se medem a eficiência e o desempenho dos gerentes.
Falar não é tudo. Explicar não é suficiente. Verifique o que os seus ouvintes entenderam e ajude-os a transformá-lo em ação prática. Em seguida montore, meça resultados objetivos, dê feedback a respeito para todos e efetue as correções. Não pare. Este é o trabalho do gerente.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Tem resultados na interação entre as áreas de vendas e marketing. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473
