RETORNO TELEFÔNICO DE VENDEDORES

ABRAHAM SHAPIRO

O telefone toca. É um cliente à procura do vendedor que está em outra ligação e não poderá atendê-lo agora. A secretária promete retorno. Passado alguns minutos, o vendedor liga de volta ao cliente:

- Bom dia, Sr Horácio. Estou dando retorno à sua ligação. Em que posso ajudá-lo?

A conversa parece estar de acordo com o protocolo. Tudo normal. No entanto, é possível considerar que, apesar de todo esforço deste vendedor em retornar de imediato, ele acaba de perder a melhor das chances de mostrar eficiência e foco ao cliente que o aguardava.

Digamos que a empresa seja uma concessionária de carros, por exemplo. Digamos ainda que o cliente esteja aguardando uma decisão qualquer da gerência a respeito de um benefício para o fechamento de uma compra. Neste caso, é óbvio que a razão única dele ter ligado refere-se a este assunto, e a nenhum outro. O vendedor mostra-se dispersivo ao questioná-lo com o famoso chavão nacional do atendimento: "Em que posso ajudá-lo?". (Aliás, nada me enerva mais do que ouvir esta frase mixuruca e barata quando estou olhando produtos numa loja).

O correto seria este vendedor atualizar-se sobre toda a situação do cliente e do veículo em transação para, no momento de retornar a ligação ao cliente, ir direto ao assunto:

- "Bom dia, Sr Horácio. Estou retornando à sua ligação para já informá-lo sobre aquela pendência. Nosso gerente aprovou as condições que o senhor solicitou, e agora só dependemos de sua assinatura para que o carro esteja disponível  a partir de amanhã. Há algo mais em que eu possa ser útil?"

Agora sim. O vendedor mostrou-se assertivo. Se você não sabe, assertividade é a caraterística de quem demonstra segurança, decisão e firmeza nas atitudes e palavras. Deste modo ele demonstra ser profissional e, de sobra, diminuiu a tensão e o desconforto.

Ninguém gosta do mal-estar terrível que a espera pela solução de uma pendência causa. Por isso, se você é vendedor, leia bem o que estou dizendo nesta crônica de hoje e busque pô-la em prática. A razão é sincera e modesta. Eu sou um espécime interessante de consumidor estressado e sei bem "o que" e por qual razão dou estes conselhos.
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IPEA AVALIA "APAGÃO" DA MÃO DE OBRA NO BRASIL

Publicação do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) – o Boletim Radar No 12 - lançado nesta terça-feira (15), em Brasília, avalia o “apagão” de mão de obra no Brasil nesse período de crescimento econômico e aponta as soluções para o problema. O estudo toma como base a demanda por engenheiros e profissionais afins no mercado de trabalho e a projeção da oferta desses profissionais em 2020 porque a carência nessa área é tida como “muito crítica”.

A pesquisa utilizou como termômetro para medir a escassez de engenheiros e profissionais afins os salários e a taxa de desemprego entre os profissionais. O indicador “salários relativos” mostra uma tendência ascendente em muitos setores, o que apontaria para cenários de escassez.

Segundo a publicação, os problemas de escassez de mão de obra especializada podem ser resolvidos via ajuste salarial e mobilidade espacial da força de trabalho. Quando o problema extrapola regiões e setores econômicos específicos do país e se torna generalizado, é necessário pensar em dois conjuntos de iniciativa, cada um deles para diferentes horizontes de tempo.

No curto e no médio prazos, a solução passa por maior investimento das firmas em qualificação e em especialização da força de trabalho entrante no mercado e retenção de profissionais com maior experiência. Também são sugeridas medidas no sentido de atrair e requalificar os profissionais que tenham saído do mercado ou se deslocado para outras funções, além da redução das barreiras do mercado à entrada de profissionais estrangeiros.

Os economistas alertam que qualquer dessas medidas deverão trazer custos adicionais aos contratantes. E acrescem que, a longo prazo, para que eventuais cenários de escassez não sejam prolongados, as medidas devem ser de contínuos investimentos na educação, tanto básica quanto profissional e superior, mais na qualidade do que na quantidade.

Em cinco artigos, o Radar nº 12 aborda, além dos possíveis gargalos e as soluções para o mercado de trabalho brasileiro, avaliam o impacto da qualidade do ensino básico na formação profissional e a formação de pessoal técnico-científico.

Preocupação crescente

A escassez de mão de obra qualificada faz parte dos debates públicos atuais do governo, empresas e academia, preocupados se o problema pode comprometer o atual ciclo de desenvolvimento do país. “A questão é saber se as demandas por qualificação estão aumentando com mais rapidez do que a capacidade de qualificar trabalhadores, Ou seria a oferta que falha?”, provocam os estudiosos.

Eles mesmo demonstraram preocupações com o problema, tema de estudos do Ipea há alguns meses. “Foram movidas, num primeiro momento, pelo rápido crescimento dos níveis de emprego anteriores à crise de 2008, ao mesmo tempo em que as expectativas em relação à descoberta de petróleo do pré-sal se traduziam em dramáticos aumentos dos requerimentos de pessoal altamente qualificado para o setor’, dizem, explicando as motivações.

A retomada do crescimento econômico do país trouxe novas elevações nos níveis de ocupação e também aumentos nos salários, e queixas de que estariam rareando candidatos habilitados aos empregos oferecidos. O país chegava ao que jamais experimentara no passado: o pleno emprego, um considerável encolhimento da informalidade e vários segmentos insatisfeitos com os níveis de competências dos recém-empregados.

Ensino e formação

Para avaliar a situação da qualidade do ensino básico na formação profissional e a formação de pessoal técnico-científico, os estudiosos consideram o desempenho cognitivo dos estudantes, que se requer elevado para eles terem acesso aos cursos nas engenharias, e as estruturas do ensino superior, que constituem o nicho em que se processa a formação dos graduados em engenharias.

O estudo também considerou as características da trajetória da formação desses profissionais, e como elas se projetam, para o futuro próximo, a oferta de engenheiros; noutro, a evolução do emprego de engenheiros em vários setores e como ele poderá se dimensionar adiante, em diferentes cenários de crescimento econômico.

O resultado dessas pesquisas, segundo técnicos do Ipea, dará suporte à continuidade do debate público sobre o problema, o que inclui o exame de eventuais alternativas de políticas públicas por ele exigidas.

De Brasília

Márcia Xavier

A COMPETÊNCIA DA DIPLOMACIA

ABRAHAM SHAPIRO

Uma competência bastante procurada pelas empresas na hora da contratação de novos gestores é a diplomacia.

Esta é uma habilidade pessoal interessante. Seus efeitos são de múltiplos benefícios.

Ser diplomático corresponde a saber agir de maneira educada e simpática, facilitando as coisas para si e para outros sem provocar brigas ou discórdias, e até evitando que aconteçam. É a arte de conduzir as relações entre pessoas de forma que o resultado final seja bom para todos.

Ser diplomático é saber, antes de tudo, negociar e ceder em troca da paz.

No livro “Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas”, de Dale Carnegie, há uma passagem que me impressiona desde a primeira leitura, há anos.

Certa noite, o autor estava num banquete em honra de um personagem, quando um homem sentado a seu lado contou-lhe um caso e terminou citando uma frase que afirmou como sendo da Bíblia. Ele enganara-se, e o Sr Carnegie sabia disto com certeza. Ele confessa, então, que para conseguir um ar de importância e demonstrar superioridade, tornou-se importuno e intrometido encarregando-se de corrigir o fulano, dizendo que a tal frase era de Shakespeare. O homem virou-se para ele, e com ar de revolta, atirou, dizendo: “O quê? De Shakespeare? Impossível! A frase é da Bíblia!”.

Um amigo de Carnegie, sentado do outro lado, cutucou-o por baixo da mesa e disse: "Dale, você está errado. O cavalheiro tem razão, a frase é da Bíblia".

De volta para casa junto daquele amigo, o autor do livro lhe diz:

- "Frank, eu sei que a frase é de Shakespeare".

- "Sim, naturalmente", respondeu. "Mas nós éramos convidados numa ocasião festiva, meu caro. Por que provar a um homem que ele estava errado? Isso iria fazer com que ele gostasse de você? Por que não evitar que ele ficasse envergonhado? Ele não pediu sua opinião! Por que, então, discutir com ele? Evite deixar as pessoas em xeque-mate."

Esta história resume maravilhosamente bem o papel de um diplomata nas situações mais simples da vida e do trabalho.
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A ROUPA FAZ DIFERENÇA

ABRAHAM SHAPIRO

São muitas as empresas que fornecem uniforme aos funcionários hoje em dia. Mas há aquelas que ainda deixam o traje à livre escolha de cada um. É a esse respeito que o Flávio Kanenko encaminhou uma pergunta na qual ele diz: “Sr Shapiro. A roupa que eu uso no trabalho fará alguma diferença nas minhas perspectivas de crescimento na empresa em que trabalho?”

Bem, Flávio, sua pergunta é complexa.

O fato é que você está sendo avaliado o tempo todo. Todos nós estamos.

Tudo o que faz parte de nós revela importantes informações de quem somos aos outros. O modo como nos vestimos, nosso modo de dirigir um veículo no trânsito, o que falamos, as expressões mais usuais, o que comemos, bebemos, etc. Quem convive conosco observa tudo isso, e depois nos julga e constrói uma opinião.

É importante ter consciência deste fato e cuidar para não sair de uma média socialmente aceitável, de forma a colher frutos amargos.

A Carla é funcionária de uma empresa. É exemplar, conduz bem sua equipe, é alegre e prestativa. Mas veste-se de um modo que, de cara, todos estranham. Ela é autêntica, eu diria. Aliás, autêntica demais. Para mim, pessoalmente, isto não é problema. Mas outro dia, numa ocasião em que se ofereceu a alguns funcionários a oportunidade de comporem uma equipe que faria uma apresentação da empresa a um grupo de investidores estrangeiros, ela foi excluída justamente por causa de seu modo “estranho” de se vestir. Todos foram unânimes em supor que existia o risco dela trajar-se de modo inadequado ao ambiente do evento e acabar sendo negativo para o grupo. Ninguém teve cara de pau suficiente para “dar um toque” a ela. Resultado: ela ficou de fora.

O que somos e como nos portamos fazem, sim, toda a diferença no trabalho.

Ficar atentos a isso garante que as avaliações de todos a nosso respeito sejam mais positivas e não tenhamos barreiras além das usuais ou naturais para o progresso na carreira por onde desejamos encontrar sucesso.

Reconheça os sinais que você transmite às pessoas e tente melhorá -los. Você não pode impedir que os outros façam julgamentos, mas pode influenciá-los  conscientemente a seu favor. Comece adotando, paelo menos, um estilo mais elegante e jamais questionável  ou duvidoso.
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DECISÕES NÃO SÃO SOMENTE LÓGICAS

ABRAHAM SHAPIRO

O prêmio Nobel de Economia de 1978 foi concedido a Herbert Simons, um pesquisador cujos estudos demonstraram que ninguém leva em conta todas as informações de que dispõe ao tomar decisões.

Embora seja nosso desejo decidir usando nossa capacidade racional, na prática não é o que acontece.

Parecerá óbvio se considerarmos que temos sentimentos, intuição, emoções e espiritualidade. Os nossos processos vitais são movidos por este conjunto de coisas, e não só pela racionalidade. Logo, estas demais faculdades precisam ser levadas em conta.

A questão está em que, hoje em dia, tudo nos empurra a achar que devemos fazer o possível para usar só a razão. Soa confortável achar que decidimos usando a lógica ao máximo possível. Todos estamos submetidos a esta pressão intelectual. E esquecemos que menos pressão funciona melhor do que o estresse.

Observe isto: numa academia de ginástica como as pessoas se comportam? Elas são racionais demais. Então o que fazem? Número mínimo de exercícios por máquina. Programas intensos de condicionamento físico. São fórmulas que visam obter resultados lógicos, do tipo: “faça tantos minutos de ginástica diariamente, e você terá o corpo dos seus sonhos”. É severo. É racional demais. As pessoas não encontram aí condições favoráveis para responder de acordo com a sua realidade que não é apenas lógica. Elas se cansam, acham monótono e logo abandonam.

No aprendizado de línguas é bem parecido. Tanta gente tenta conhecer um segundo ou terceiro idioma... Os cursos oferecem alternativas muito racionais. Por isso, geralmente começam com gramática em vez de darem ênfase a frases e palavras de uso rápido e fácil no dia a dia – o que deixariam os alunos mais entusiasmados. Em vez disso os professores escolhem as regras que dão a eles a sensação de estar logicamente corretos. Só que o índice de assiduidade dos alunos cai ao longo do tempo. E a taxa de conversão em sucesso é geralmente baixa.

Você quer decidir bem? Religião poderá ajudar muito. Boas leituras literárias, reflexões, audições musicais e outras manifestações artísiticas, tudo o que pode lhe inspirar irá abrir a sua mente e as demais faculdades para que tudo se harmonize bem.

Lembre-se: você e eu não somos seres lógicos. É só olhar para a história da humanidade e veremos que a lógica é uma pretensão desmedida da geração atual, e jamais um fato absoluto que mereça tanta consideração quanto a ficção científica nos fez almejar.
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O CONSUMO E A FALTA DE INFORMAÇÃO

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 14/03/2011, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos

ABRAHAM SHAPIRO

Jovens se encontram num shopping. Carteiras abertas. O dinheiro é de plástico. Eles passam seus cartões. Não guardam comprovantes. Estão praticando uma nova e perigosa mania que já tem dimensão preocupante.

Segundo a Associação Brasileira de Empresas de Cartão de Crédito e Serviços, cartões de crédito para jovens de 12 a 17 anos já representam 12% do total do mercado. E cresce na casa dos dois dígitos.

Eles não têm orientação financeira. Uma pesquisa definiu recentemente o perfil do jovem consumidor brasileiro. Estudar não é determinante. Mas quase sempre ele está entrando no mercado de trabalho. Tem conta-salário e, na sequência, crédito pré-aprovado no cartão e talões de cheque. Resultado: do total de nomes que aparecem no Serviço de Proteção ao Crédito no País, 6% já são de menores de 21 anos.

Cartão de crédito deveria servir para grandes pagamentos parcelados, onde não há desconto à vista. Mas os jovens os usam para pizzas, sorvetes, roupas e baladas.

Facilidade de crédito induz ao consumo. Está ali, basta pegar. Além de sentir-se poderoso com uma conta no banco, o jovem ainda é uma das principais vítimas das redes de varejo onde quem define o crédito é o cliente. Impulso. Ele não faz análise de necessidade. Falta educação financeira. Muitos deles não têm sequer noção do que é estar com o nome sujo.

Uma história ilustra muito bem o perigo embutido em toda e qualquer facilidade financeira.

Um banqueiro ia em sua Limusine quando avistou um homem na estrada comendo capim. Ordenou ao motorista que parasse e lhe perguntou:

- Porque está comendo capim?

- Não tenho dinheiro. Por isso como grama. – disse o homem.

- Então venha à minha casa e eu lhe darei de comer - diz o banqueiro.

- Mas minha mulher e três filhos estão comigo, logo ali, debaixo daquela árvore.

- Que venham todos – respondeu o banqueiro.

Entraram no luxuoso carro. Já a caminho, o pobre homem olhou o banqueiro e disse:

- O senhor é muito generoso. Obrigado por tudo!

O banqueiro respondeu:

- Meu caro, não tenha vergonha. Fico feliz por isso! Vocês ficarão encantados com a minha casa. Lá vocês terão capim com mais de 20 centímetros de altura!

Moral: Vantagens financeiras fáceis merecem que se pense duas vezes antes de julgá-las favoráveis para si.
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O DIFERENCIAL DA CONSULTORIA

ABRAHAM SHAPIRO

Consultores precisariam ser peritos em fazer perguntas. Infelizmente, isto não é uma especialidade que se aprende em cursos. Eles geralmente são engenheiros, administradores, economistas, psicológos... e as faculdades não oferecem disciplina sobre a arte de questionar com inteligência.

Detectar as verdadeiras razões que causam os problemas das empresas depende diretamente de perguntas certas às pessoas envolvidas. Hoje em dia, os problemas são muito diversificados. Consultor algum no planeta saberia como resolvê-los de pronto. Ele deve ser melhor em diagnóstico do que o Dr House, daquela série americana.

A consultoria tradicional tem o defeito de procurar bodes expiatórios. Mas as situações mostram que não é assim que as coisas funcionam. Nem sempre as evidências estão visíveis. No mundo de hoje é preciso penetrar nos problemas e descobrir suas causas antes de tentar apenas eliminar os sintomas.

Suponha que se queira descobrir por que os lucros de uma empresa não foram suficientemente altos. Um consultor tradicional irá verificar quais setores não deram rentabilidade e, de maneira impiedosa, provavelmente irá aconselhar a direção que se livre dos gerentes daquelas áreas, liberando, assim, o navio que está afundando de sua carga inútil.

Tivesse este consultor a habilidade de olhar um pouco ao redor, jamais se deixaria hipnotizar por esta ação óbvia e depreciativa.

Ele teria descoberto, por exemplo, que o papel dos gerentes não estava claramente definido,... ou que muitos de seus funcionários foram conduzidas de maneira estreita para atingir metas sem tempo para fazer uso de seus talentos, ou ainda, que aqueles gerentes mal sabem como instruir seus subordinados a resolver os problemas que lhe competem e, por isso, passam seu tempo acertando coisas que outros deveriam fazer.

Uma receita que funcionou vinte ou trinta anos atrás pode não merecer adesão sem que se busque entender como ela se adapta aos tempos de hoje. Daí os erros e mais erros nas consultorias que atuam por aí!

As pessoas geralmente não sabem com clareza o que devem desempenhar. Muito menos tantos e tantos consultores que pensam só em dinheiro. Eles sentem-se obrigados a saber, e como não sabem, começam a sugerir coisas, a aconselhar aleatoriamente, a emplacar ideias, e assim, la nave vá.
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FORA DO USUAL

ABRAHAM SHAPIRO

O Elton Fasini mandou uma pergunta por e-mail: “Tenho feito cursos para conseguir uma colocação profissional melhor, mas sinto que não sou interessante para as empresas onde participo de processos seletivos. Como posso me tornar mais empregável?”

Prezado Elton. Antes de tudo, quero lembrá-lo que cursos, MBA´s, pós-graduações não são garantia alguma de profissionalismo. As empresas sabem disso. O que elas buscam nos candidatos são competências.

Ser competente tem mais a ver com o seu desenvolvimento como indivíduo do que com todo o dinheiro de que você precisaria para conseguir certificados, alguns dos quais sem qualquer esforço.

Proponho uma experiência que, tenho certeza, valerá para você e para outros leitores desejosos de progredir na carreira. Leia coisas a que você não esteja acostumado. Por exemplo: a sessão financeira de seu jornal. Faça isto, mesmo que no começo não entenda bem. Após insistir um pouco, você verá surgir a necessidade de fazer uso de alguns livros para consulta. Ao cabo de certo tempo, irá constatar que aquela parte aparentemente inútil do jornal tem agora muito mais valor para você.

Num certo sentido, você receberá dividendos livres de ônus desta iniciativa. A princípio, parecia sem sentido e até chato.

Outra proposta. Faça visitas profissionais a empresas onde trabalham seus amigos. Um lugar que seja interessante.

Há poucos tempo, visitei o centro de distribuição de mercadorias de uma grande rede de varejo. Foi só curiosidade. O que aprendi ainda não teve tido serventia direta. Mas a qualquer momento terá. E já ampliou de modo espetacular a minha visão sobre logística.

Quer mais uma ideia? Vista-se de maneira diferente à que você está acostumado. Use um paletó, se você só traja camisas de manga curta. Isto irá mudar um pouco sua imagem e também a sua autoimagem.

Minhas propostas visam quebrar o ritmo previsível de seu pensamento através de situações que lhe façam ver as coisas desde outras óticas possíveis, mas que você ainda não explorou. São atitudes que não estão presentes no seu acervo mental e, consequentemente, lhe darão abertura para novas competências.

As empresas se interessam por isso.

Saia fora da pressão do consumismo. Quebre o modelo mental que as propagandas impõem como necessidades. Você pode ser mais criativo que isso.

Assuma as rédeas da sua vida, e dê a ela um rumo não usual, contrário ao sentido da manada que parece saber aonde vai, mas invariavelmente acaba caindo num precipício inesperado.
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CONSULTORIA RESOLVE?

ABRAHAM SHAPIRO

Pode ser a melhor consultoria do mundo... Mas para que funcione, temos de prover algumas situações básicas no trabalho que JAMAIS dependem da consultoria, porém, das competências dos líderes.

O filme abaixo trata disto de modo bem simples e divertido.

Clique aqui e assista

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AS DECISÕES NÃO SÃO APENAS LÓGICAS

ABRAHAM SHAPIRO

O prêmio Nobel de Economia de 1978 foi concedido a um estudioso cujo trabalho demonstrou que ao tomar decisões ninguém leva em conta todas as informações de que dispõe. Embora pensemos que tomamos decisões usando nossa capacidade racional, na prática não é o que acontece.

Isso nos leva a entender que não fomos criados para decidir usando exclusivamente a razão. Parece óbvio se considerarmos que temos sentimentos, intuição, emoções e espiritualidade. Os nossos processos vitais são movidos por este conjunto de coisas. Logo, precisam ser levados em conta.

O que nos deixa desconfortável é o fato de que hoje em dia tudo nos empurra a achar que devemos fazer uso só da razão e decidir usando a lógica o máximo possível. Todos estamos submetidos a esta pressão social, esquecendo que menos "pressão funciona melhor do que a severidade".

Numa academia de ginástica como as pessoas se comportam? Elas são racionais demais. Então o que fazem? Número mínimo de exercícios por máquina. Programas intensos de condicionamento físico. São fórmulas que visam resultados lógicos,do tipo: “faça tantos minutos de ginástica diariamente, e você terá o corpo dos seus sonhos”. É duro. É racional demais. As pessoas não encontram condições favoráveis para responderem de acordo com a sua realidade que impera dentro de si – que não é apenas lógica. Daí, elas se cansam, e em seguida muitas abandonam.

No aprendizado de línguas é bem parecido. Tanta gente deseja aprender um segundo ou terceiro idioma... Os cursos oferecem alternativas muito racionais. Por isso, geralmente começam com gramática em vez de darem ênfase a frases e palavras de emprego rápido no dia a dia – o que deixaria os alunos mais entusiasmados. Isso dá aos professores a sensação de estar fazendo a coisa certa. Só que o índice de assiduidade dos alunos cai ao longo do tempo, e a taxa de conversão em sucesso é baixa.

Você deseja decidir bem? Religião poderá ajudar. Tradições e costumes de sua família ou povo também. Adicione a isso leituras, reflexões, audições musicais, outras manifestações artísticas - tudo o que lhe inspire. E tome consciência de que você e eu não somos seres lógicos. É só olhar para a história da humanidade. Você verá que a lógica é uma pretensão massacrante da geração de hoje. Ela jamais foi um fato absoluto.
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PLANOS E MARGEM DE SEGURANÇA

ABRAHAM SHAPIRO

Um planejamento que se preze carece de margens de segurança.

Pense numa situação usual de sua empresa. Você estabeleceu um detalhado mapa de ação de vendas ou de lançamento de uma nova linha de produtos. O planejamento foi feito levando em conta detalhes e a experiência da equipe. Se você deseja vê-lo realizado, seria importantíssimo descobrir até que ponto considerou-se o estado psicológico e motivacional de todos os envolvidos, assim como as possibilidades de erros, imprevistos e outros desvios já padronizados quando se tem seres humanos no centro das ações.

Se houvesse estatísticas, elas mostrariam que, em geral, as vendas ficarão de 10 a 20% abaixo daquilo que se planejou - não importa quão claramente tiverem sido definidos os planos. Só não quando o mercado está incrivelmente aquecido, comprador, e os preços muito bem ajustados à concorrência. Mesmo assim, dependerão em algum nível do desempenho individual dos vendedores.

Quanto ao lançamento da nova linha, você verá que a data vai sofrer dois ou três adiamentos. Os colaboradores terão imprevistos e cometerão enganos advindos de interpretações subjetivas que fizerem, ao estilo: “Mas eu havia entendido que era isso, ou aquilo”... Coisas que ninguém podia antever.

Outro exemplo clássico é o planejamento de custos. Qualquer planejamento de contabilidade de custos sempre estará de 20 a 30% abaixo daquilo que se obterá na realidade.

Mais um? Este devia estar no topo da lista de exemplos de atrasos fatais! A implantação de um sistema de ERP! Uau!!! Eu sei que muitos leitores já viveram na própria pele o drama de um novo sistema de gestão na sua empresa. Você conhece algum que tenha corrido dentro do prazo e do orçamento? Desculpem-me, mas creio ser mais fácil encontrar um elefante que voa.

Mesmo grandiosos planos como o da construção do avião Concorde subrepujaram em mais de 50% as estimativas de custo. O projeto acabou não comprado por muitas das empresas aéreas que inicialmente haviam se comprometido a adquiri-lo. Um desastre quase total foi o irônico resultado de todo o cuidadoso planejamento daquela aeronave que já virou história.

Cada gerente, em todas as suas iniciativas, deve ter uma margem de erro de vinte a trinta por cento – margem aplicável também a cálculos mal feitos e reavaliações. Isto evitará um bocado de raiva e exacerbação, e terá a vantagem de estimular a flexiblidade.

Achar que tudo caminhará dentro do previsível é imaturidade ou superestima das capacidades da equipe. Todo ser humano é passível de cometer erros.

Acrescente margens de segurança a todos os seus planos. Mais que resultados, você encontrará paz, realização e tranquilidade no trabalho e na vida.
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A SELEÇÃO DE GERENTES

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 28/02/2011, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos

ABRAHAM SHAPIRO

Quando os livros de negócios falam sobre gerentes, eles se referem a todo tipo de liderança da empresa: do simples encarregado ao diretor. Qualquer cargo de responsabilidade sobre uma só pessoa ou um grupo delas é de gerência. Estudando a fundo, concluímos que qualquer indivíduo deve se autogerir, portanto, todos somos gerentes potenciais.

Nas organizações, os gerentes recebem muitos nomes. Quatro deles são: encarregado, supervisor, coordenador e gerente. O que eles geralmente fazem? Devem atingir metas, resolver problemas, superar crises e orientar seus subordinados a entenderem o que é preciso para que tudo isto aconteça.

Não é fácil escolher quem reúna atributos e competências para desempenhar funções de gerência. Este, aliás, é um dos obstáculos com que absolutamente todas as empresas se deparam, desembolsam muito dinheiro em programas de RH e consultorias, porém dificilmente o transpõem, pois quase sempre os resultados desta seleção são baixos e ineficientes.

Mas olhemos o problema de frente. Qual a melhor maneira de selecionar um gerente? Hoje em dia, existem ferramentas de avaliação de personalidade e traços de liderança bastante interessantes e eficazes. Na prática, entretanto, entendo que a melhor forma de se escolher alguém competente para a gestão não é por meio de prova de conhecimentos, entrevista ou outras avaliações. Isto é apenas a parte menos concludente do processo.

Após anos de vivência em empresas, hoje penso que atividades de superação de desafios é o que há de melhor. Cheguei a imaginar um modelo. O candidato seria posto dentro de um labirinto cuja construção tivesse trilhas com ciladas e complicações surpreendentes. Sua habilidade em sobrepujar estes empecilhos pela agilidade corporal e destreza mental é que o faria escolhido.

Detalhe importante: filmagens ponto a ponto – como um realty show – permitiriam avaliar seu estresse frente aos obstáculos, seu nível de autocontrole e outros traços de psicológicos requeridos no exercício da liderança. Tudo de modo prático.

Em futebol – mais uma vez o futebol como exemplo – é em campo que se conhece o bom jogador. Um gerente de qualidade se destaca pela capacidade de resolver situações inesperadas. De nada adianta o sujeito vender a imagem poderosa e apresentável de um currículo recheado de MBA´s e pós-graduações, se na hora H ele se mostra desequilibrado, restrito e míope na abordagem das soluções.
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RESTAURANTE É NEGÓCIO, E NÃO A SALA DE JANTAR DE CASA

JOSIMAR MELO

COLUNISTA DA FOLHA

Todo tipo de negócio tem as suas especificidades e as suas vicissitudes. Mas, quando se trata de restaurantes, acho que a coisa é ainda mais peculiar, o que pode explicar essa incrível taxa de fracassos.

A maioria das empresas, pequenas ou grandes, abre porque há um empreendedor disposto a ganhar dinheiro (não perder), e por isso costuma ser alguém que conhece o ramo, tem experiência e se cerca de profissionais capacitados.

Com restaurantes, nem sempre é assim. Muitos que debutam na área investem seu dinheiro pensando em coisas de outra ordem -o glamour da empreitada, a suposta diversão de poder receber amigos, além da deliciosa possibilidade de ter cozinha profissional para exercitar seu hobby: cozinhar.

É bacana abrir um negócio por paixão. O problema é quando a pessoa esquece que é um negócio, que ali não será a acolhedora sala de jantar de sua casa, mas, sim, uma empresa complicadíssima, com todos os problemas de qualquer empreendimento (obras, fluxo de caixa, impostos, pessoal, público), sendo que não há um diretor (financeiro, RH, corporativo etc.) para cada área.

Ou seja, como pequena empresa, é o coitado que terá que se encarregar de tudo: administrar o dinheiro, driblar os impostos, demitir o gerente que está roubando (depois enfrentá-lo na Justiça do Trabalho), sorrir para o cliente idiota que quer o peito de pato beeeem passado... e ainda criar, cozinhar, servir com alegria suas iguarias!

Claro que esses estabelecimentos não prosperam, tornam-se um martírio para o dono novato e fecham logo.

Para engordar ainda mais a estatística dos fechamentos, há outro tipo de estabelecimento. São aqueles mistos de restaurante, bar e lounge em geral abertos por playboys endinheirados já com a intenção de fechar logo.

A ideia é que durem apenas um ano ou uma temporada, bombem, vendam champanhe a preços estratosféricos (o público acha bom, porque assim "pobre não entra") e basta. Nesse curto período, o dono embolsa grana, no momento em que a casa é novidade cheia de mauricinhos; e em seguida a fecha ou passa adiante. É uma morte anunciada.

São características próprias, bem particulares, do negócio restaurante. E que não devem existir em muitas outras áreas.

Você imagina, por exemplo, alguém abrir um posto de gasolina, uma oficina mecânica, uma loja de roupas, uma escola de línguas, um cabeleireiro, um supermercado porque acha glamouroso, bacana para receber amigos? Ou com o intuito de tocar por um ano e depois jogar no lixo?

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70% DOS RESTAURANTES DE SP NÃO SOBREVIVEM AO 2o ANO

Taxa de fracasso é quase o dobro da média das empresas do Estado, de 37%. Tributação, alto valor do aluguel e dificuldade para encontrar mão de obra são alguns dos obstáculos apontados.

CAROLINA MATOS

FOLHA DE SÃO PAULO - 27/02/2011

Em programas de TV que incluem "reality shows" com títulos nada amigáveis -como o "Hell's Kitchen" (cozinha do inferno, em inglês), com o chef britânico Gordon Ramsay-, cozinheiros se tornam celebridades.

Mas nem sempre o dia a dia de um chef tem tanto glamour. Particularmente em São Paulo, onde 70% dos restaurantes não sobrevivem ao segundo ano de vida, de acordo com a Abrasel-SP (Associação Brasileira de Bares e Restaurantes).

A taxa de fracassos, uma média estadual, é quase o dobro da observada para empresas paulistas em geral, diz o Sebrae-SP: 37%.

Acertar na contratação da equipe, encontrar um endereço com preço acessível em meio ao boom imobiliário e segurar as contas enquanto o retorno do investimento não vem são alguns dos desafios.

O preço médio de locação do metro quadrado de imóveis comerciais com perfil de restaurante nos bairros mais nobres da capital paulista está em R$ 73 por mês, segundo dados da Herzog Imóveis Industriais e Comerciais. No Rio, sai por R$ 66.

TRIBUTOS

"A carga tributária também é altíssima", diz Ricardo Bartoli de Angelo, presidente da Abrasel. "Um restaurante que fatura R$ 100 mil por mês tem de pagar R$ 10 mil de Simples Nacional [sistema tributário simplificado]."

Angelo diz ainda que encontrar mão de obra qualificada em São Paulo está cada vez mais caro e difícil, "de auxiliar de cozinha a faxineiro".

André Mifano, 33, dono do Vito, de culinária italiana, que o diga. A casa foi inaugurada há dois anos e meio na Vila Beatriz. "Com a nossa rotina, passando até 18 horas na cozinha, é complicado achar mão de obra", diz.

"Muita gente tem uma visão glamourizada da profissão de chef. O trabalho é pesado e é preciso manter o padrão dos pratos."

O Vito serve 1.600 pratos ao mês, em média. O investimento inicial no empreendimento, R$ 300 mil, ainda não foi totalmente recuperado.

CONCORRÊNCIA

A concorrência também pode assustar os empresários de primeira viagem.

De acordo com a Abrasel, a capital paulista tem 12,5 mil restaurantes. Com tantas possibilidades para os consumidores, a cidade fatura, só com gastronomia, cerca de R$ 400 milhões por mês.

Felipe Ribenboim, 28, e Gabriel Broide, 29, chefs e sócios do Dois Cozinha Contemporânea, dizem não se intimidar com a concorrência. A casa foi aberta há dois anos em Pinheiros.

"Temos nossa proposta de trabalho, algo mais autoral", diz Ribenboim.

E uma das estratégias dos sócios é manter o restaurante perto do tamanho atual, com 44 lugares e servindo cerca de 1.100 refeições por mês.

"Queremos seguir participando de tudo de forma próxima", diz Broide.

Manter o controle do empreendimento foi uma das receitas de Henrique Fogaça, 36, para chegar, neste ano, ao sexto aniversário do Sal Gastronomia, em Higienópolis, que passou por uma expansão de 12 para 55 lugares.

O investimento inicial de R$ 50 mil foi recuperado em dois anos, quando o restaurante ainda era menor. E o mesmo tempo se passou para o retorno dos R$ 200 mil aplicados na ampliação da casa, feita em 2007.

"Se tenho algum conselho, é começar devagar, para dar conta de tudo", diz Fogaça, numa mesa do salão, enquanto chegam os primeiros clientes para o almoço.

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O PROFISSIONAL E O VIOLINISTA

ABRAHAM SHAPIRO

Assisti a uma entrevista do violinista israelense Itzchak Perlman. Uma das perguntas foi: “Qual o segredo para se tornar um bom instrumentista?”

A resposta:

“O segredo para ser bom em qualquer instrumento é: praticar, praticar e praticar. Um bom iniciante levará cerca de 2500 horas, à razão de 7 horas ao dia, para dar os primeiros passos. Depois, outras 15.000 horas para se tornar impressionante. Isto, com certeza, é um grande começo!


No entanto, a grandeza só vem de treinar com incrível afinco. Com um detalhe: a prática por si só não é garantia de sucesso. Depois de dominar o instrumento, aí o instrumentista deve cuidar também de desenvolver sua intuição e sensibilidade – que são itens importantes para uma interpretação autêntica. Um robô pode tocar um concerto de Mozart, mas sem qualquer sentimento. Assim também será com um instrumentista que só possui técnica”.

Posicionamento preciso de um dos maiores violinistas de todos os tempos.

Quero  pontuar algo que já virou minha marca registrada. Uma pessoa que acaba de conseguir um diploma universitário é profissional? Bem, se o curso que  frequentou for reconhecidamente bom em relação à qualidade de professores, laboratórios de práticas, etc, tão logo ela tenha disso diplomada com um bom desempenho será apenas e tão somente uma profissional iniciante. Falatará a prática. Refiro-me àquilo que significa: “emprego repetitivo prático de tudo o que se aprende na teoria”.

O que irá desenvolver sua expertise é o dia a dia focado nos problemas típicos de sua área de atuação, nos relacionamentos, na troca de ideias, na cooperação mútua, e em outros detalhes reais.

Isto será apenas um bom começo. Sucesso? Estará muito longe ainda.

Diplomas, MBA, pós graduações não são garantia alguma de bom profissionalismo. Num mundo onde a indústria do curso superior tornou-se, em muitos casos, um negócio do tipo “pagou, passou”, é ainda mais complicado acreditar em certificados.

O verdadeiro profissional está acima disso. Bem acima. Ele tem desempenho a prestar. E não se trata de nota escolar. Não. Trata-se de algo real, palpável. Fechando com a ideia inicial, é como um violinista: toca ou não toca a partitura. Resolve problemas ou fica só no bla bla bla.

A lição está contida numa ilustração. Papel de embrulho transforma qualquer porcaria em presente bonito. Depois de aberto, contudo, o papel sempre acaba no lixo.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

CONSELHOS A UMA FUTURA GERENTE

ABRAHAM SHAPIRO

A Andressa é uma leitora que enviou uma pergunta por e-mail: “Consegui tornar-me supervisora na empresa em que trabalho. O que devo fazer para chegar a gerente?”

Andressa, obrigado pela questão. Serei objetivo e realista.

Suas condições psicológicas serão a maior responsável pelo futuro de sua carreira. O primeiro quesito para ser uma ótima gerente é ter: boa saúde mental, valores pessoais sólidos e princípios de vida ditados por sua família e religião.

Na prática, isto corresponde a: temer a D-us, autoestima equilibrada, boa visão de si mesma e capacidade de construir relacionamentos sadios. Jamais se esqueça de que o trabalho é lugar onde temos colegas, e não amigos.

Infelizmente sou obrigado a considerar também situações que ainda pesam sobre as mulheres. Cuidado com propostas indecentes de eventuais superiores ao descobrirem que você ambiciona uma promoção. Se você acha ser bobagem, confira o aumento de processos judiciais por assédio sexual.

Sem a maior segurança em lidar com isso, dificilmente você será uma profissional isenta de marcas que poderão prejudicar sua vida e carreira.

Conheci uma pessoa que, muito jovem, iniciou carreira em uma das várias pequenas empresas de um homem de negócios. Após alguns anos, o relacionamento entre ela e o patrão tornou-se amigável. Ele a transferiu para seu supermercado onde a moça mostrou-se competente e comprometida com o trabalho. Jovem e determinada a ver-se livre da baixa condição social familiar, seu interesse por ganhar mais levou-a a permitir um envolvimento sentimental velado com o patrão.

Tudo parecia sob total controle, até o dia em que ela começou a namorar um rapaz que, ao descobrir a situação escusa que ela vivia, reagiu a ponto de comprometer sua reputação. O quadro incontrolável e danoso para a moça em nada prejudicou o patrão, que, aproveitando-se da vergonha por que ela passava, demitiu-a sem direitos trabalhistas.

Passados alguns anos, ela ainda convive com as manchas daquele episódio e colhe frutos amargos de sua escolha. Como consequência, ainda não conseguiu uma colocação estável e muito menos o patamar salarial de que chegou a usufruir ao iludir-se com os galanteios de seu ex patrão imoral e trapaceiro, que agia do mesmo modo com muitas de suas colaboradoras.

Finalmente. Não confunda trabalho com ambiente social. Amizade é uma classe de relacionamento que não pode figurar no trabalho, pois pressupõe anvolvimento e cumplicidade.

Conheça os seus direitos e deveres. Faça-se competente naquilo a que se propõe, e eu garanto que nunca faltarão ganhos compatíveis e realização profissional.

Desconfie de tudo o que passar disso.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

CORPO SÃO E MENTE SÃ

ABRAHAM SHAPIRO

Deixe-me chamar sua atenção para uma constatação.  Os negócios estão cada vez mais prementes. Haja saúde psicológica para suportar tanta pressão. Na pré-história fomos geneticamente determinados a suportar estresse. Mas isto se restringe a poucos minutos. Com um tigre à porta da caverna, nossos antepassados tinham suas funções cárdio-respiratórias e outros parâmetros vitais alterados somente pelo tempo necessário para que uma entre duas  possibilidades se sucedessem: matar o bicho, ou ser devorado por ele. Isto levava de cinco a dez minutos, no máximo.

Hoje, o estresse imposto pela vida corporativa dura dias, quando não semanas inteiras.

Uma empresa de hoje compara-se a um labirinto de sentimentos de superioridade e inferioridade, intrigas, envolvimentos pessoais e muita ausência de objetividade.

Enquanto os gurus da gestão enfatizam as metas e os resultados finais do processo de produção, o que se vê na prática é amplamente diferente. Metas de gerência são estabelecidas mais para agradar a um determinado superior, suas manias e temores, em lugar de estimular a verdadeira produtividade ou a qualidade.

Tenho conhecimento de uma empresa familiar cuja decisão por abolir exigências de qualidade na linha de produção partia do próprio diretor presidente. Ele agia desta forma para prevalecer-se numa competição com outros diretores. Seus desequilíbrios emocionais eram evidentes. Eu o alertei a respeito e indiquei uma terapia a que ele submeteu-se temporariamente, sem  continuidade. Suas psicopatologias estavam presentes em tudo. Para sentir-se o rei feudal de suas fantasias punha a empresa em  risco proibitivo, chegando a perder posições de mercado conquistadas a duras penas pelo administrador anterior.

A consequência desta situação não podia ser outra, a saber,  gerentes burlando programas e planejamentos  com ótimas desculpas.

Isto é o que se vê a toda hora, em muitos  lugares aparentemente bem sucedidos.

É preciso definitivamente entender que, assim como as pessoas trazem para dentro da empresa suas capacidades, habilidades e competências, no mesmo pacote também vêm suas neuroses, psicoses e outras mazelas que atuam nas decisões que tomam e, pior, no destino dos negócios e da vida de todas as pessoas com quem se relacionam e comandam internamente.

Você deseja que o corpo da sua empresa esteja saudável? Pois então cuide da parte que o comanda e é responsável pela saúde de todo ele. Sabe o que? A mente da empresa.  A começar por você. E depois a de todos os demais.

Um indivíduo só é, de fato, são, quando sua mante é sã.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

O USO ABUSIVO DO TELEFONE NA EMPRESA

ABRAHAM SHAPIRO

Vamos falar sobre o uso abusivo do telefone na empresa. Meu amigo, leitor e ouvinte Aristides Barion Junior, diretor da Vitturia Cosméticos, escreveu-me falando da agonia que sentia todo mês ao ver o envelope da conta telefônica corporativa. Confessa Aristides que já havia tentado de tudo: reuniões, palestras, conversas francas, e que nada disso adiantava. As pessoas diziam entender e até se comprometiam com a causa de economia que ele propunha. Mas na hora H, muitos não perdiam a compulsão. Mês após mês, a dor no bolso só aumentava.

Certo dia, um milagre aconteceu. Uma solução brilhou no horizonte. O representante de uma operadora de telefonia o visitou e apresentou um sistema de gestão online de ligações.

Imediatamente ele decidiu pela portabilidade de suas linhas para a tal operadora e acessou a poderosa ferramenta. Passou a controlar os gastos de celular dos seus usuários, recebendo e emitindo a cada um avisos automáticos quando o consumo atingia 25, 50, 75 ou 90% do total pré estabelecido para cada conta.

Ele ainda narra que, no primeiro mês, todos gastaram seus creditos antes do final do período. Mas como ele não liberou chamadas suplementares, do segundo mês em diante os colaboradores começaram a racionalizar o uso e hoje já estão disciplinados, não havendo mais necessidade de bloquear linhas. Todos aprenderam a utilizar seus celulares do modo correto, conforme as necessidades.

Aristides completa dizendo que acredita piamente que, se mantivesse o número de chamadas liberado, os gastos continuariam extratosféricos. Mas sabendo existir um sistema de gestão, cada funcionário cuida de sua reputação pessoal perante o gestor a fim de parecerem conscientes no uso.

Administrar métricas de desempenho de funcionários – seja no gasto de combustível, de chamadas telefônicas ou o número de visitas diárias a clientes, por exemplo – é importantíssimo. Evita conflitos e melhora o emprego do tempo. É uma forma assertiva de pedir contas nas situações que exigem objetividade.

Além de tudo isso, traz o fabuloso e gratificante benefício de afastar a tristeza quando se depara com a conta. Nada de surpresas, nada de assombros.

Pensando bem, em muitos pontos uma empresa é como uma família. Tal como limites e disciplina livram os pais de dissabores presentes e futuros com a educação dos filhos, assim também por estes recursos um líder aperfeiçoa sua equipe e ajuda sua empresa a prosperar.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

PULAR DE GALHO EM GALHO AJUDA NA CARREIRA PROFISSIONAL?

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Monika Hamori

Subir na hierarquia costumava ser uma recompensa pela lealdade. Mas, com a eliminação de camadas de gestão na década de 1980, caiu o número de promoções — e aumentou o espaço entre elas. Para subir, o executivo começou a pular de empresa em empresa. Uma sondagem de 2009 da rede profissional ExecuNet concluiu que o executivo, hoje, fica em média 3,3 anos numa organização antes de puxar o carro. Para cada mudança de cargo dentro de uma mesma empresa há cerca de duas externas.

Mas é verdade que trocar de empresa acelera a trajetória do profissional rumo ao topo? Segundo meu estudo, não. Aliás, essa é uma de quatro falácias da gestão de carreira que identifiquei num estudo sobre a ascensão de executivos. Entender a realidade por trás da troca de emprego dá a executivos uma vantagem na hora de traçar planos para o futuro.

PRIMEIRA FALÁCIA

Quem troca sempre de emprego sobe

A ideia de que a pessoa sobe mais rápido se trocar de empresa a toda hora é reforçada por consultores de carreira, que orientam o profissional a ficar sempre atento a oportunidades no mercado. Mas os dados mostram que o executivo que não para no lugar não sobe mais do que colegas fiéis a uma única empresa.

Minha análise do histórico profissional de 1.001 presidentes das maiores empresas da Europa e dos Estados Unidos revela que esses indivíduos trabalharam, em média, para apenas três empresas em toda a carreira. E, embora o emprego vitalício seja cada vez mais raro, 25% dos presidentes da amostra passaram a carreira inteira na mesma empresa. Em geral, quanto mais tempo a pessoa ficou numa empresa, mais rápida sua ascensão ao topo.

Já que presidentes são um grupo especial, analisei a trajetória de outros 14 mil executivos (não presidentes) para comparar o resultado de seu vaivém dentro e fora de empresas. De novo, mudanças internas produziram uma porcentagem bem maior de promoções, e a um ritmo mais rápido.

Uma provável razão para o desempenho melhor de candidatos internos é que a empresa sabe mais sobre eles; promover alguém de dentro traz menos riscos do que contratar alguém de fora, por mais extenso que seja seu currículo ou mais detalhadas as referências. Firmas de seleção de executivos também dão preferência à estabilidade — uma ironia se considerarmos que seu papel é ficar levando profissionais de uma empresa para outra. Uma firma de TI americana avalia o candidato em dois eixos: estabilidade e “indicadores de desempenho e capacidade”. Para chegar à fase da entrevista, a pessoa tem de se sair bem em ambos. Um consultor de outra firma me disse que uma estada de menos de três anos numa empresa provavelmente não basta para que a pessoa dê uma contribuição relevante e, logo, não ajudaria muito a demonstrar o valor de um candidato. Consultores de recrutamento também tendem a interpretar a mudança frequente de emprego como sinal de que a pessoa não é boa para tomar decisões; já a longa permanência numa organização raramente é vista como sinal de estagnação.

Há exceções, é claro. Em setores menores, onde “todos se conhecem”, contratar gente da concorrência pode valer à empresa a pecha de desleal. Já em certos países, a troca frequente de emprego é inaceitável. Um gerente espanhol em meio de carreira que trabalhou no Japão por quase dez anos contou que, ali, deixar o emprego é visto como traição. A liberdade de movimentação de profissionais estrangeiros é especialmente limitada, pois o visto de trabalho em geral é patrocinado pela empresa.

Lições para o executivo. Primeiro, saiba que empresas de recrutamento estão buscando currículos que demonstrem um equilíbrio entre a movimentação externa e a interna. Um recrutador do setor financeiro que entrevistei disse o seguinte: “Gostamos de gente com duas ou três empresas. Depois disso, olhamos para os padrões: de preferência, dez anos numa empresa, dois ou três anos na seguinte, mas, depois, outra permanência de uns oito anos”. Muitas firmas de recrutamento buscam evidências de que um executivo esteja se integrando com — e sendo recompensado por — aqueles que trabalham com ele.

Segundo, lembre-se de que boa parcela dos executivos se deu bem ao permanecer numa única empresa; logo, só cogite a troca de empresa se isso for aumentar consideravelmente sua empregabilidade.

SEGUNDA FALÁCIA

Toda troca deve ser para cima

Uma mudança de emprego, interna ou externa, nem sempre significa promoção, apesar da impressão de que a carreira geralmente segue uma trajetória ascendente. Na verdade, muitas são laterais, até entre executivos relativamente bem-sucedidos.

Em meu estudo, mudanças que constituíram promoção satisfaziam ao menos um de dois critérios: resultaram em um cargo mais importante, com mais responsabilidades, ou levaram o executivo a uma empresa maior. Tais mudanças representaram cerca de 40% do universo estudado. Movimentos laterais — para outra divisão, região ou setor — eram igualmente comuns. E 20% das mudanças de emprego foram para baixo: um cargo menos importante ou com menos responsabilidades, ou um movimento lateral para uma organização muito menor (porte menor significa menos complexidade gerencial). Descobri que grandes promoções (ou seja, saltos consideráveis tanto de cargo como no porte da empresa) eram relativamente raras — menos de 5%.

Embora a mudança para baixo em geral prejudique o currículo, um movimento lateral de jeito nenhum faz mal à carreira. Aliás, se feito com sabedoria, pode se revelar benéfico a longo prazo. Um movimento lateral pode ser justificado pela perspectiva de promoção num futuro próximo, por exemplo.

Um profissional que chamarei de Robert fez há pouco uma mudança lateral: deixou um cargo de gerência numa empresa de manutenção industrial e assumiu um papel consultivo em outra (por questão de privacidade, nomes foram alterados). Mas o novo posto oferece a possibilidade de ascensão à ala executiva. Seu chefe, agora, é o vice-presidente de estratégia; Robert trabalha com gente de alto potencial em projetos que envolvem o diretor de operações e o presidente. Hoje, toma parte das atividades mais importante na empresa e entrou no radar da cúpula. Passados 18 meses, a empresa se prepara para remanejar o pessoal de alto potencial — e Robert é cogitado para um cargo executivo.

Quando a marca da nova empresa tem valor, uma mudança lateral muitas vezes turbina o currículo. A nova empresa de Robert tem redes em muitos setores em crescimento ou de alta visibilidade, como proteção ambiental e petróleo e gás. Isso dá a Robert uma valiosa rede de contatos e muitas oportunidades de aprendizagem. Um movimento lateral para um setor distinto também pode ampliar e aprofundar conhecimentos.

Lições para o executivo. Saltos rápidos rumo ao topo podem não garantir o su­cesso a longo prazo; muitas vezes, uma ascensão mais lenta, com uma mescla de movimentos laterais e ascendentes, é melhor. Uma multinacional de alimentos com mais de 60 mil funcionários monta um plano personalizado de desenvolvimento de dez anos para cada indivíduo de alto potencial. Uma forte visão generalista do negócio (incluindo conhecimentos sobre finanças, marketing e gestão de pessoas) é o fator determinante para a ascensão às altas fileiras executivas. Muitas empresas acreditam nisso, valorizando o funcionário que alterna entre cargos em departamentos e a gestão geral.

É verdade que quem permanece numa única área da empresa pode subir mais depressa na primeira fase da carreira. Mas logo bate num teto, pois fica muito especializado. Um dos principais executivos da multinacional de alimentos acima tem quase 20 anos de casa; passou temporadas de um a três anos em nove países, trabalhou em três departamentos da empresa e alternou várias vezes entre cargos de gestão e consultivos. Embora cada mudança tenha representado uma ascensão na hierarquia da empresa, nem todas podem ter parecido um avanço no papel.

Tenha em mente, ainda, que uma mudança que tecnicamente é uma promoção pode, na verdade, ser um desvio. Outro executivo, Michael, trabalhava no departamento jurídico de uma multinacional de tecnologia com mais de 20 mil funcionários. Quando lhe ofereceram a direção do departamento jurídico de uma das sete divisões da empresa, agarrou a oportunidade. Seu cargo mudou. Michael recebeu novas responsabilidades gerenciais. Passou a se reportar diretamente ao presidente da divisão. Só que o posto não tinha futuro, pois Michael não trabalhava bem com o chefe. Sua remuneração sofreu um sério golpe: embora o salário-base fosse o mesmo, houve um corte considerável tanto no bônus como em seu pacote de opções de ações.

É fácil se deixar distrair por um cargo mais importante, um universo maior de subordinados diretos ou outras tentações. Logo, ao cogitar uma troca, sempre considere qual poderia ser seu próximo lance e até que ponto a mudança atual o ajudará a atingir metas de longo prazo — ou o atrapalhará.

TERCEIRA FALÁCIA

Peixe grande nada em lagoa grande

Firmas de renome como Goldman Sachs e Morgan Stanley muitas vezes parecem “trocar” funcionários. Por terem culturas parecidas, buscariam profissionais de alta qualidade nos quadros das rivais . Também estariam interessadas no valioso conhecimento adquirido ali dentro.

Mas os dados mostram que quando um executivo deixa uma empresa famosa, é mais comum ir para outra menor, menos conhecida. No universo de dados que analisei, 64% dos executivos que deixaram uma empresa admirada (que figurava no ranking Fortune das mais admiradas ou em lista similar) foram para uma empresa não incluí­da no ranking (naturalmente, uma razão para a troca é que o número de postos disponíveis em empresas de renome cai à medida que a pessoa ascende na hierarquia).

Quem vai para uma empresa menos conhecida ou conceituada em geral ganha em termos de cargo ou posição. Em outras palavras, lucra com o valor da marca da antiga empresa. Já quem se transfere para organizações com reputação melhor parece mais disposto a assumir um posto de nível inferior — a pagar um preço para adquirir algum valor de marca.

Lições para o executivo. Obviamente, o profissional deveria fazer o que puder para ir trabalhar em empresas conceituadas o quanto antes na carreira. Para futuros empregadores e firmas de recrutamento, uma marca renomada em geral é sinônimo de conhecimento e qualificação. “Pela organização na qual trabalhou, dá para dizer que competências um alto executivo tem”, disse o consultor de uma grande multinacional. O headhunter de uma firma menor, mais seleta, disse: “Saber que uma pessoa vem dessa ou daquela empresa já é um passo adiante no sentido de qualificá-la”.

Só vá trabalhar numa empresa menos renomada se, além de um cargo mais importante e do salário maior, a oportunidade profissional for muito atraente; caso contrário, isso pode limitar suas perspectivas no futuro. Voltemos a Michael, citado lá atrás: depois do exame da ordem, o advogado foi trabalhar num grande escritório; quando o chefe foi para uma firma de nicho, especializada na assessoria jurídica ao setor marítimo, Michael foi junto. Na troca, seu salário subiu 50%.

Não tardou, porém, para que se arrependesse da decisão. Apenas dois anos depois, quis trocar de emprego de novo. Dessa vez, teve dificuldade para achar um posto adequado e percebeu que a temporada na firma de nicho piorara suas perspectivas. Michael disse que potenciais empregadores o “menosprezavam” e o julgavam incapaz de se encaixar num grande escritório. Michael sabia que a orientação e o desenvolvimento profissional que recebera do chefe na firma grande tinham continuado no novo emprego. Mas, para os recrutadores, isso não importava — o que contava era o nome do escritório de advocacia. Michael acabou indo trabalhar no setor público, mas até hoje sente que a decisão lá atrás limitou suas opções.

QUARTA FALÁCIA

Quem muda de profissão e setor é punido

Ainda que pareça que a troca de setor ou profissão (ir para outro departamento, por exemplo) trará prejuízos à carreira, quem faz tal mudança não se sai pior em termos de promoção do que quem permanece numa mesma área ou se especializa. Mudar de área é relativamente comum: em 29% das mudanças, a pessoa vai para outro setor e, em 23% das vezes, para outro segmento do mesmo setor (de uma financiadora a um banco, digamos).

Por que uma empresa contrataria gente de outra área? Em certos casos, simplesmente porque a oferta de capital humano de outro setor pode ser superior. Um consultor de uma firma de recrutamento especializada nos setores de hotelaria, cassinos e restaurantes disse que 40% do seu trabalho envolve o recrutamento fora desse universo. “Busco empresas que continuamente produzam alta qualidade. Se o cliente quer alguém com um currículo clássico de marketing, vou à Procter & Gamble. Para um currículo mais agressivo na gestão de resultados, talvez olhe para a PepsiCo.”

Outro consultor de recrutamento, só que do setor de serviços financeiros, teve experiência parecida: a escassez de talentos na área de private equity encareceu muito a contratação. A maioria dos candidatos da área vinha de apenas dois grandes bancos de investimento e pedia salários exorbitantes. Ao olhar para áreas adjacentes — fundos de pensão, por exemplo, ou gestão de ativos —, conseguia reunir candidatos que, como ele dizia, “tinham a disposição e a capacidade intelectual certas para aprender [a mexer] com private equity”. E a um custo menor: podia contratar um executivo de uma firma global de gestão de ativos por algo entre US$ 800 mil a US$ 1 milhão. Se viesse do mercado de private equity, essa mesma pessoa custaria duas ou três vezes tal cifra — ou mais, até.

Até candidatos sem experiência no setor podem atender às necessidades da empresa que contrata em outras esferas. Um executivo que chamaremos de Steven foi da indústria têxtil para a química. Tinha um forte currículo em vendas. Já a nova empresa tinha uma cultura movida a vendas.

Quando a empresa que contrata não é suficientemente atraente para gente à procura de emprego, muitas vezes é preciso ampliar a busca. Foi o caso em outra empresa movida a vendas cujo sócio majoritário exigia que todo profissional — até quem entrava já num cargo de gerência ou no nível executivo — passasse de quatro a seis meses no braço de vendas. Muitos candidatos não gostavam da ideia; metade desistia logo depois da fase de entrevistas, pois o trabalho não parecia corresponder ao que, a seu ver, eram seus pontos fortes. Logo, para achar os melhores talentos a empresa teve de ampliar a busca.

Lições para o executivo. Faça uma busca estratégica por setores nos quais seu currículo é um verdadeiro ativo. Certas especializações são muito difíceis de encontrar e, portanto, valem mais para aqueles que buscam. Ex-piloto da marinha americana, Marcus conseguiu um emprego como analista financeiro da SunTrust e um aumento salarial de 50% mesmo sem ter experiência no setor. É que a empresa queria alguém com conhecimento do setor de defesa. Três anos mais tarde, Marcus chefiava o departamento.

Considere, também, um posto de transi­ção. Um executivo que conheci trocou, há pouco, o escritório de advocacia onde era diretor de marketing por uma consultoria especializada em transferências de pessoal (num mesmo país ou para o exterior) e orientação transcultural. Embora sua meta fosse virar consultor — mudança tanto de setor como de profissão —, sabia que seria quase impossível fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Daí ter topado virar gerente de marketing na consultoria. Aceitou até um salário menor. No novo posto, pode aprender sobre a gestão transcultural — e um dia, quem sabe, cumprir suas metas profissionais.

Toda carreira é única. Uma decisão certa para você pode ser desastrosa para um colega, ainda que seu currículo e suas metas profissionais sejam parecidos. As falácias aqui descritas são baseadas na experiência de executivos de carne e osso em situações reais — embora no caso do leitor pular de galho em galho possa, por exemplo, ser o jeito mais rápido de subir. O importante é analisar toda mudança com um olhar crítico, deixando de lado velhas verdades e teorias alheias para tomar uma decisão condizente com suas ambições.

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Monika Hamori (monika.hamori@ie.edu) é professora de administração de recursos humanos na IE Business School, na Espanha. É autora, com Peter Cappelli, de “A nova rota para o topo” (HBR Janeiro 2005).

GERAÇÃO Y FAZ COMPANHIAS APRESSAREM AS PROMOÇÕES

Vívian Soares

Rodolfo Caissutti, de 27 anos, começou como estagiário na ABB, e, desde 2000, subiu de cargo quatro vezes. Hoje é gerente de serviços e comanda 36 pessoas.

Os nascidos entre 1980 e 1995, que fazem parte da chamada geração Y, estão mudando a forma com que as empresas promovem seus colaboradores no Brasil. Essa é a conclusão de uma pesquisa realizada pelo LinkedIn, que verificou a movimentação de mais de 90 milhões de profissionais em diferentes países nos últimos 20 anos - a rede social consegue acompanhar as carreiras dos cadastrados desde a década de 1990 usando os dados de seus currículos.

O levantamento analisou, por exemplo, mais de um milhão de perfis brasileiros e descobriu que esses profissionais são promovidos com maior frequência em janeiro, julho e agosto.

As exceções acontecem com a geração Y, que consegue crescer profissionalmente com a mesma regularidade o ano todo. De acordo com o estudo, o ciclo de promoções começou a mudar gradualmente nos anos 2000, justamente quando esses jovens iniciavam suas carreiras.

"Não dá para aplicar hoje com a geração Y o que fazíamos anos atrás", afirma Osvaldo Esteves, diretor de RH da ABB, indústria de automação com quatro mil funcionários. A estratégia da empresa para reter e recompensar os jovens tem sido sinalizar as possibilidades de crescimento sem necessariamente ter um plano de carreira estruturado. "Se a empresa prometer uma promoção em quatro anos, eles não vão esperar. Por outro lado, se definimos um caminho, ele vai tentar consegui-la."

A média de idade dos profissionais da ABB é de 33 anos. Boa parte dos gestores, segundo Esteves começou no estágio da empresa, passando também pelo treinamento de liderança da companhia. O programa alimenta a maioria dos cargos iniciais de gestão da organização e, de acordo com o diretor, contempla as expectativas dos jovens, ávidos por desafios e retornos constantes dos chefes. "Eles sabem que podem crescer quando veem uma série de gestores que começaram no programa de estágio e hoje são seus líderes diretos."

O gerente de serviços Rodolfo Caissutti, de 27 anos, que foi estagiário dez anos antes, coleciona uma série de promoções dentro da ABB. Subiu de cargo quatro vezes e chegou a ser expatriado para a sede na Suíça, onde trabalhou como responsável mundial por duas divisões de negócios. De volta ao Brasil, assumiu uma nova área de serviços e hoje gerencia 36 pessoas. "A empresa facilitou essa transição para novas experiências e me deu liberdade para escolher caminhos" explica Rodolfo, que conta nunca ter pedido aumento ou promoção. "Tudo veio como consequência."

Roberta Donato, de 26 anos, é gerente de logística da Whirlpool e outro exemplo de crescimento acelerado. Depois de passar pelo programa de trainee da empresa, a executiva foi promovida, em média, a cada ano e meio. Ela conta que sempre teve expectativa de crescer rápido. "Como eu tinha reuniões de feedbacks trimestrais com meu gestor, pude falar sobre o que eu desejava e entender quais eram as metas para chegar onde queria", diz.

Segundo a gerente geral de RH da Whirlpool Latin America, Úrsula Angeli, o caso de Roberta não é único na empresa, mas sim uma estratégia da organização. "Cuidamos das carreiras dos jovens usando a perspectiva deles."

A gerente cita o programa Talent Pool, que faz mapeamento de lideranças com um forte componente de meritocracia, abrangendo todos os profissionais da empresa. "São pessoas que querem ser tiradas da zona de conforto. Elas querem saber se há espaço e não necessariamente ter garantias."

O desafio da empresa, segundo ela, é flexibilizar as ações de acordo com os perfis dos funcionários. "A retenção dos talentos é uma consequência disso", afirma.

É HORA DE O JOVEM EMPREENDER E CRIAR O PRÓPRIO EMPREGO

Renato Bernhoeft

O universo que diz respeito ao mercado do trabalho não pode mais ser encarado apenas na perspectiva do emprego convencional. Muitas variáveis novas e desafiadoras surgiram e o mundo corporativo já não é o mesmo.

Infelizmente, muitos jovens ainda estão fortemente influenciados pela visão e modelo dos seus pais, que dão prioridade ao "emprego seguro numa grande corporação".

De uma forma complementar - embora inadequada para nossa época - também a maioria das escolas ainda está formando pessoas para uma visão e projeto exclusivamente centrado na ideia do emprego convencional. Ou, o que é ainda mais grave, persistem nas abordagens que desestimulam a atitude empreendedora como uma alternativa de trabalho.

Vale registrar que a opção de criar seu próprio emprego não deve surgir como tema apenas em épocas específicas. Em muitos países esses estímulos surgem quando cresce o índice de desemprego. Outros, entretanto, ampliam essas ações durante uma etapa de forte crescimento econômico, como é o caso atual do Brasil.

Essa orientação alternativa, visando a busca de um trabalho que não seja apenas fonte de renda, mas também de realização, deve ocorrer de forma permanente e sistemática. Afinal, as condições do mercado de trabalho sofreram profundas modificações há tempos.

Felizmente já se registram no Brasil resultados de iniciativas, tanto governamentais como privadas, que orientam, estimulam e até financiam novos empreendedores.

Segundo a articulista do "The New York Times", Hannah Seligson, "a lição mais importante talvez seja que o empreendedorismo pode ser um rumo de carreira viável, e não uma opção marginal. A velha promessa de que ingressar numa boa universidade e conseguir ótimas notas era suficiente para encontrar um bom emprego não funciona mais".

O aumento na quantidade de empreendedores que tem surgido nas renomadas escolas com MBA é um claro resultado desta tendência. Embora continuem existindo muitos entraves burocráticos para a criação de um empreendimento, bem como preconceito e dogmas de que para iniciar uma atividade autônoma se necessita de muito capital, já surgiram também vários facilitadores.

Os recursos eletrônicos mais acessíveis, como a internet, laptop, smartphones, twitter e facebook facilitam a divulgação de uma ideia. Construir um site, usar sistemas de videoconferências e apresentações de produtos ou serviços via web são alternativas interessantes, além de terem custos bem menores.

Importa a criatividade de cada um. Ou, como sempre disse a muitos que desejavam empreender: Ter a humildade e a capacidade para compatibilizar os papéis de "presidente" e "office-boy" ao mesmo tempo - pelo menos na fase inicial.

É evidente que não podemos descartar os riscos de fracassos e desilusões. Em média, 50% dos novos empreendimentos falham nos primeiros cinco anos. Uma das características importantes do empreendedor, contudo, é a capacidade de se motivar e manter a criatividade para transformar problemas em oportunidades.

Ser um empreendedor é desenvolver a competência de descobrir formas criativas e inovadoras de preencher - ou até mesmo criar - soluções para "lacunas" do mercado que outros não perceberam.

É da maior importância que as famílias digam aos seus filhos que eles devem analisar o empreendedorismo como uma opção, quando tratam de seu futuro profissional. É possível criar alternativas de emprego, sempre que possível, apoiadas por conteúdos curriculares das instituições de ensino.

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Renato Bernhoeft é fundador e presidente do conselho de sócios da höft consultoria societária

A INVEJA NO TRABALHO

Se não for controlado, esse pecado capital pode sabotar o desempenho da empresa — e o do próprio invejoso.

Tanya Menon e Leigh Thompson

Ao entrar na sala do colega recém-promovido, você vê uma foto de sua bela família na nova casa de praia. Casualmente, o sujeito ajeita o terno sob medida. Menciona a reunião que terá com o conselho e a palestra que fará em Davos. Por um lado, você quer se sentir feliz por ele, quer festejar suas conquistas. Por outro, espera que caia numa fenda nos Alpes.

A inveja — o desgosto que alguém sente quando o outro consegue o que quer — é um sentimento universal. Nos últimos dez anos, estudamos centenas de executivos e organizações na tentativa de descobrir que papel esse pecado capital exerce no local de trabalho. Descobrimos que gente de todos os níveis de uma empresa pode sentir inveja, independentemente da conjuntura econômica. Durante uma crise, no entanto, o problema se intensifica. À medida que a situação piora, o trabalhador passa a temer pela própria pele e se ressente do sucesso de colegas.

A inveja fere relacionamentos, abala equipes e solapa o desempenho organizacional. Acima de tudo, prejudica quem a sente. Quando fica obcecado com o sucesso de outra pessoa, sua autoestima cai e você pode negligenciar ou até sabotar o próprio desempenho — e, possivelmente, a própria carreira. Controlar a inveja é difícil, em parte porque é duro admitir que nutrimos um sentimento tão socialmente inaceitável. Nosso desconforto nos leva a ocultar e a negar o que sentimos, o que só piora as coisas. A inveja reprimida inevitavelmente ressurge, e mais forte do que nunca.

No decorrer de nossa pesquisa, descobrimos que é possível impedir que a inveja consuma seu ser e até mesmo utilizá-la em proveito próprio. Neste artigo, vamos explicar como reconhecer pensamentos e comportamentos potencialmente destrutivos; como cultivar ideias mais generosas e produtivas; e como ser mais aberto aos outros, mais receptivo à mudança e mais realizado no trabalho. Também daremos sugestões para a gestão da inveja em sua equipe.

Dois colegas

A inveja já foi descrita como um microscópio social. Quando o sucesso de colegas de trabalho o incomoda, você se torna ruminativo. Fica remoendo toda interação com os rivais, comparando suas recompensas e analisando sem parar até o mais breve elogio que o chefe faz a outrem. Ao tentar reforçar seu frágil ego à custa de rivais, seu eu menos generoso aflora.

Certas pessoas ficam tão obcecadas com um rival que perdem o foco no próprio desempenho. Vejamos o que aconteceu entre dois colegas que chamaremos de Scott e Marty, executivos de uma renomada consultoria que eram tidos como a alma e o espírito da equipe. No começo, eram bons amigos. Chegaram a fazer um brinde um ao outro durante uma viagem de negócios, dizendo que iriam “mudar o mundo juntos”. Um inspirava e equilibrava o outro. Eram inseparáveis.

Embora objetivamente falando Marty tivesse um desempenho melhor, a personalidade de Scott e sua rede social lhe rendiam mais atenção, oportunidades e reconhecimento dentro e fora da firma. No começo, Marty controlou o ressentimento, dizendo a si mesmo que os outros inevitavelmente reconheceriam sua superioridade. Mas, quando o charme de Scott fez com que subisse mais, a inveja do colega triunfou. Marty criticava Scott em conversas no cafezinho, espumava de raiva quando o rival abria a boca em reuniões e quase já não o olhava nos olhos. Marty também se rebelou contra a organização — se afastou de colegas e se recusava a orientar analistas mais jovens que, até ali, ajudara sem pestanejar.

Tido como um astro no passado, Marty agora estava desanimado com o trabalho; seu desempenho era fraco. A alta cúpula estava perplexa. Como é que um profissional tão bom se convertera naquela força negativa? Um dia, Marty atacou Scott durante uma reunião, rompendo a relação profissional entre os dois e, no processo, sabotando a si mesmo. Scott seguiu subindo, mas Marty deixou a empresa, sentindo-se vingativo e incapaz de reacender o “amor pelo jogo”.

Efeitos colaterais nocivos

Essa história ilustra duas manifestações comuns da inveja: a crítica e o distanciamento. Quando alguém tem algo que invejamos, mas não podemos facilmente obter, como beleza ou charme, a tendência é diminuirmos o valor dessas qualidades e até mesmo tratá-las com desprezo. Para se sentir melhor, a pessoa diminui as conquistas daquele de quem se ressente, como fazia Marty ao criticar Scott com comentários como “Ah, foi pura sorte dele” ou “Ele só foi destacado para esse projeto porque sabe fazer política”. Ao usar esse linguajar, Marty também colocava em dúvida a justiça dos gestores que apoiavam Scott e, por extensão, a legitimidade da organização como um todo.

Também é comum a pessoa se distanciar do objeto de sua inveja. Embora concorrentes cordiais desafiem uns aos outros, o invejoso tem dificuldade para aprender e colaborar com os outros. No trabalho, isso pode levar a distúrbios ou omissões. Numa empresa de tecnologia que estudamos, gerentes que se sentiam ameaçados pelas ideias de um outro grupo simplesmente as ignoravam. Num banco de investimento, um executivo graduado tinha tanta inveja do posto e do poder de um colega que, em vez de falar diretamente com esse indivíduo, usava um intermediário para se comunicar com ele.

Por que nos afastamos de colegas que invejamos? Talvez porque o sentimento, em nós, seja mais intenso em relação àqueles mais próximos. Segundo o psicólogo Abraham Tesser, a pessoa sente mais desgosto quando um amigo próximo tem sucesso num campo pessoalmente relevante do que quando um estranho o tem. Um estranho é uma abstração, seu sucesso é mera estatística. Já o êxito de amigos próximos é vívido e, além disso, parece fora de seu alcance. Certa vez, Paul McCartney descreveu da seguinte maneira as barreiras psicológicas que minavam sua colaboração com John Lennon nos Beatles: “Se eu chegava com uma música, dava para ver um certo desconforto no John. No dia seguinte, ele chegava com uma canção e era eu que ficava empertigado. E cada um dizia ‘Ah, você vai fazer isso, vai?’”.

O desejo de manter distância de colegas de sucesso leva à perda de oportunidades e à ineficiência organizacional. Nossa pesquisa mostra que as pessoas querem saber mais sobre ideias surgidas em outras empresas do que sobre ideias apresentadas por rivais da própria organização. Num estudo, pedimos a gestores de diversos setores que traçassem estratégias de inovação para uma cadeia de restaurantes. Em seguida, pedimos que examinassem dois conjuntos idênticos de inovações no projeto do restaurante. A um grupo, dissemos que os projetos eram de estranhos; ao outro, que eram de gente de sua própria empresa. O passo seguinte foi medir a inclinação de cada um a usar as ideias e pedir que especificassem quanto, de uma verba de US$ 10 mil, alocariam para conseguir mais informações sobre as inovações. Os voluntários que achavam que as inovações eram de rivais externos estavam mais dispostos a usá-las e alocaram US$ 2.470, em média, para se informar mais; o grupo que achava que as ideias eram de rivais internos alocou US$ 1.740.

O que causou essa diferença? A preocupação com o status. Quando copiamos uma ideia de alguém de fora, somos vistos como empreendedores; quando emprestamos uma ideia de um colega, identificamos essa pessoa como um líder intelectual. Pedimos aos gestores que estimassem a probabilidade de perda de status por adotarem ideias de outros numa escala de 1 (extremamente improvável) a 7 (muito provável). Quem pensava que as ideias eram internas achava que sua chance de perder status era 36% maior do que quem achava que as ideias eram externas.

A aversão a aprender com rivais internos tem um alto preço organizacional, pois faz o profissional investir em ideias externas que custam mais tanto em tempo (muitas vezes usado na reinvenção da roda) como em dinheiro (quando se contratam consultores).

Pudemos constatar isso na prática na rede americana de bufês de salada Fresh Choice (num estudo realizado com Jeffrey Pfeffer, professor da Stanford Business School). No começo, os gerentes da Fresh Choice aplaudiam o cardápio inventivo e a decoração alegre de uma rede concorrente, a Zoopa. Quando a Zoopa foi comprada pela Fresh Choice, aqueles mesmos gerentes passaram a se sentir ameaçados pelos colegas da Zoopa e a criticá-los. A gerência da Zoopa — antes considerada “brilhante”, “criativa” e “motivada” — agora parecia, para gente da Fresh Choice, “esgotada” e “descuidada”. Os gerentes da Fresh Choice se recusavam a aprender com aqueles que, de longe, tinham admirado. A maioria dos gerentes da Zoopa acabou deixando a empresa, levando junto seu capital intelectual.

Interrompa a espiral descendente

A palavra alemã schadenfreude — o prazer com a desgraça alheia — foi rapidamente incorporada a outras línguas. O mesmo não se pode dizer do termo mudita (do Pali, antigo idioma da Índia), usado no budismo em alusão ao “prazer com a felicidade alheia”. É rara a pessoa que se sente automaticamente contente ao topar com alguém mais inteligente, mais bonito ou mais rico. Ainda assim, é possível cultivar mais generosidade de espírito e calar a cruel voz da inveja. Para lançar as bases do mudita, sugerimos técnicas simples que podem ajudar a pessoa a trocar a inveja por hábitos mentais mais produtivos.

Identifique o que desperta sua inveja. A sensação de inveja pode ser uma fonte útil de informação. Pode dar pistas sobre aquilo a que você dá valor.

O segredo, aqui, é entender que circunstâncias e qualidades do outro despertam sua inveja. Esse sentimento revela a lacuna que mais lhe provoca insegurança? Você inveja, por exemplo, gente que aprende coisas novas com mais rapidez, ganha mais ou é elogiada pelo chefe? Ao determinar exatamente aquilo que causa essa reação, é possível começar a controlar o sentimento de inveja antes que se transforme numa resposta contraproducente. Outra possibilidade é buscar melhorar em áreas que mais pesam para você (veja uma lista de perguntas úteis no quadro “Você está caindo na cilada da inveja?”).

Concentre-se em você, não nos outros. Comparar-se com os outros é natural. Pode até ser motivador. Só que, em demasia, pode levar à inveja, sobretudo se você for pouco generoso consigo mesmo. Melhor seria tentar comparar o que é hoje ao que foi no passado. Quando pedimos que mapeasse o próprio desempenho, Marty ficou surpreso ao ver que tinha conseguido aumentar as vendas em 5% a 10% ao ano em seu tempo na empresa. Isso fez com que se sentisse mais confiante — e aliviou o ressentimento que sentia por Scott.

Afirme-se. Reconhecer gatilhos emocionais e suas próprias conquistas talvez o ajude a controlar a inveja. Ainda assim, pode ser difícil sentir prazer no sucesso alheio. Caso se sinta ameaçado cada vez que um rival se dá bem, tente calar esse rancor instintivo com um exercício simples: lembre-se de seus próprios pontos fortes e conquistas. Num experimento, pedimos que voluntários pensassem num rival e se preparassem para uma tarefa na qual avaliariam as últimas ideias dessa pessoa. Antes da tarefa, metade dos participantes enumerou algumas de suas próprias realizações (“Sou um bom jogador de tênis”) ou valores que prezava muito (“Coloquei minha família em primeiro lugar”). A outra metade, não.

Esse simples exercício trouxe resultados profundos. Quando perguntamos aos participantes que porcentagem do horário de trabalho estariam dispostos a dedicar para saber mais sobre o plano do rival, descobrimos que gestores que tinham se afirmado se dispunham a alocar cerca de 60% mais tempo do que quem não tinha se afirmado. Imagine que isso significasse apenas dez minutos a mais por dia. Se multiplicarmos isso por 20 pessoas num departamento ao longo de um ano, o impacto poderia ser enorme.

Como administrar a inveja na equipe

Como vimos, a inveja tem um custo para a organização, começando pela pessoa que a sente. Marty, por exemplo, ficou tão obcecado com os resultados de Scott que deixou de se concentrar no próprio desempenho. A inveja também afeta o invejado, que pode ser alvo de sabotagem; embora parecessem inofensivas, as críticas que Marty fazia pelas costas de Scott poderiam ter prejudicado os projetos do colega, sua reputação e sua carreira, sobretudo se os outros sentissem o mesmo que Marty. A inveja também espalha negatividade por toda a organização.

Como gerente, é possível que você tenha de lidar com a inveja dirigida não só a seus grandes profissionais, mas a si mesmo. Negar promoções aos melhores membros da equipe ou rechaçar recompensas a seu próprio desempenho não é a saída para controlar a inveja. O melhor é admitir que reconhecimento e recompensas inevitavelmente despertarão inveja e, ciente disso, aplicar as seguintes técnicas para contorná-la e administrá-la.

Partilhe o poder. Um chefe que divide a glória com os subordinados e promove os outros ajuda tanto a equipe como a si mesmo. Uma alta executiva da Unilever que estudamos sempre premiava seus subordinados de sucesso com responsabilidade e crédito. Ganhou a reputação de alguém capaz de formar futuros líderes excepcionalmente motivados e criou aliados no processo. Foi promovida — justamente porque fazia os outros crescerem.

Torne abundante o que é escasso. Ao brigar por recursos que consideram limitados, os integrantes de uma equipe muitas vezes partem para o confronto. Embora certos recursos sejam, sim, finitos (verba, digamos), outros podem ser mais facilmente ampliados. Um gerente que estudamos, por exemplo percebeu que em reuniões da equipe um integrante estava sempre tentando se mostrar superior ao outro na tentativa de ter um tempo a sós com o chefe — recurso escasso. Embora a duração das reuniões fosse um recurso fixo, o tempo pessoal do chefe era flexível. Ao garantir a cada membro da equipe uma hora de conversa a sós com ele a cada semana, as reuniões ficaram mais colaborativas.

Compartilhar recursos com outras equipes também ajudará a conter a inveja em sua organização. É comum um gestor achar que pode garantir sua sobrevivência sonegando recursos — quando, na realidade, isso só faz com que se isole e perca aliados, podendo até pôr em marcha sua própria ruína. Dividir recursos estabelece as bases para a reciprocidade e a colaboração futura.

Dê ao invejoso e ao alvo da inveja esferas distintas de influência. Permitir que o invejoso separe mentalmente seu papel e demarque um território separado pode reduzir comparações invejosas. Scott, por exemplo, há pouco sugeriu a Marty que voltasse à empresa. Durante a conversa, a mágoa de Marty voltou a aflorar. Orientamos Marty a criar uma situação que não desse espaço para a comparação direta entre os dois. Sua sugestão foi ficar a cargo do pessoal de destaque na empresa, enquanto Scott ficaria com subordinados que precisavam de mais coaching. Com as tarefas claramente diferenciadas, Marty se sentiu pronto para enfrentar o desafio e aceitou voltar. O novo esquema tem dado certo: embora permita que os dois colegas aprendam um com o outro, seu trabalho não é diretamente comparável, e não podem ser avaliados pelas mesmas métricas.

Tenha cuidado com gatilhos linguísticos. A chefia involuntariamente fomenta a inveja ao indicar, com sinais sutis, que valoriza certos traços e conquistas mais do que outros (que, mesmo atraindo menos atenção, podem ser igualmente valiosos para a organização). Logo, seja particularmente cuidadoso ao se expressar. Um excesso de elogio em público à “liderança” de um membro da equipe, por exemplo, pode dar a impressão de que você menospreza a importância daqueles que seguem (numa universidade que celebrava a cultura da liderança, era comum os alunos fundarem clubes só para que pudessem ser seu “presidente”. Sem incentivos para “seguidores”, esses clubes penavam para atrair membros e raramente chegavam longe).

Na mesma veia, uma palavra como “inovação” lança as pessoas ao jogo da comparação. Em vez de destacar inovadores, incentive a colaboração e premie o “roubo” criativo. Thomas Edison festejava a criatividade necessária para aplicar, modificar e melhorar ideias, observando que simplesmente dava “valor comercial a ideias brilhantes, mas mal-empregadas, dos outros” e que ele em si era “mais uma esponja do que um inventor”. Além de premiar inovadores, a BP a certa altura tinha um prêmio (“ladrão do ano”) para honrar trabalhadores que reconheciam e aproveitavam inovações de colegas de trabalho.

A crise econômica levou muita gente a questionar seu próprio valor de mercado com mais urgência e medo. Em certos lugares, uma enxurrada de notícias sobre a disparidade de remuneração veio nos lembrar que não somos regiamente recompensados como certas pessoas. Redes sociais nos avisam quando contatos profissionais recebem uma promoção e estão desfrutando férias melhores do que as nossas. A ansiedade sobre nosso próprio desempenho ressalta nossa insegurança. Essas e outras forças se uniram recentemente para produzir uma tempestade perfeita de inveja organizacional.

Embora a inveja seja natural e automática, nossa pesquisa mostra que é controlável. Ao refletir sobre seus momentos vulneráveis e praticar novos hábitos, você pode transformar um sentimento indigno e nocivo em um meio de melhorar tanto seu desempenho como o de sua equipe.

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Tanya Menon (tanyamenon.research@gmail.com) é professora assistente de ciência comportamental na Booth School of Business (University of Chicago), nos EUA. Leigh Thompson (leighthompson@kellogg.northwestern.edu) é titular da cátedra J. Jay Gerber Professor of Dispute Resolution and Organizations na Kellogg School of Management (Northwestern University), nos EUA.