A guerra por talentos não dá sinal de trégua, nem em setores de crescimento modesto. Um estudo mundial que fizemos revela que apenas 15% das empresas na América do Norte e na Ásia acreditam ter um número suficiente de sucessores qualificados para instalar em postos cruciais. O quadro é ligeiramente melhor na Europa; ainda assim, menos de 30% das empresas ali se sentem seguras sobre a qualidade e a quantidade dos talentos da casa. Além disso, justamente onde muitas empresas estão concentrando sua estratégia de crescimento — em mercados emergentes —, o estoque de gestores tarimbados é o mais limitado, escassez que deve continuar por mais duas décadas.
Uma estratégia popular de combate é instituir programas voltados a gente de “alto potencial”: profissionais que, na opinião da empresa, poderiam vir a ser seus futuros líderes. O apelo é claro para ambos os lados: gestores promissores são atraídos por empresas notórias por fortes oportunidades de desenvolvimento; já um banco de talentos bem administrado aumenta drasticamente a probabilidade de que a empresa instale grandes líderes no topo.
Mas um programa desses não é simples de executar. Critérios de seleção costumam ser confusos. É comum o pessoal não entender por que alguém foi incluído e outro excluído. Líderes da empresa precisam pesar as vantagens de instalar gente de alto desempenho em oportunidades de desenvolvimento e as desvantagens de distrair temporariamente essa gente das necessidades imediatas da empresa. Há o risco de derrubar o moral de colaboradores sólidos que não são ungidos como profissionais de alto potencial — a vasta maioria dos gestores, da gente que mantém os trens rodando na hora. Às vezes, um eleito deixa a empresa ou não corresponde às expectativas. E, não raro, o programa perde embalo, deixando a empresa sem saber se valeu a pena e causando ceticismo entre o pessoal.
Há exceções, é claro. Empresas como GE, Unilever, PepsiCo e Shell há muito são famosas pela esmerada atenção à gestão de talentos. Mas essas empresas não são a regra.
Até onde sabemos, ninguém nunca estudou o processo de gestão de gente de alto potencial de ponta a ponta. Para preencher essa lacuna, em 2007 lançamos um projeto de pesquisa em parceria com a firma de seleção de executivos Egon Zehnder International, realizando uma análise transversal e longitudinal em larga escala do modo como empresas avaliam e administram seus astros em ascensão. Também entrevistamos executivos de 70 empresas com programas de alto potencial — empresas de todo porte e de diversas partes do mun do.
Durante esse estudo, identificamos uma série de práticas de ponta. Algumas são de lugares inesperados — como um fabricante argentino de tubos de aço que se tornou um líder internacional apesar de turbulências na região e no setor e um banco turco que internacionalizou as operações. Algumas são amplas, como o envolvimento direto da alta equipe gestora de um fabricante de dispositivos farmacêuticos no desenvolvimento dos 600 líderes mais promissores da empresa. Apesar da fartura de programas para gente de alto potencial, o campo é tão novo e tão dinâmico que essas práticas ainda não passaram pela prova do tempo. Ainda assim, podem dar belas ideias e inspiração para empresas interessadas em fortalecer a reserva de talentos.
Uma descoberta importante de nossa pesquisa foi que a gestão eficaz da geração seguinte de líderes sempre abarca três grupos de atividades. O primeiro envolve a definição de prioridades estratégicas claras, que ditam a forma como a empresa prepara líderes de alto potencial. O segundo envolve a cuidadosa seleção de candidatos de alto potencial — e informar quem são aos demais na organização, o que pode ser delicado. E o terceiro compreende a gestão dos talentos em si — como gente de alto potencial é cultivada, recompensada e retida.
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Não há um método universal para a criação de um programa de sucesso. Assim como não é possível aplicar diretamente qualquer outro processo de gestão de pessoas de outra empresa, não dá para achar que um programa para indivíduos de alto potencial que dá certo em outro lugar vai dar certo em sua empresa. Sua estratégia e sua cultura influenciam a natureza do programa que será mais eficaz. Se sua estratégia é crescer de forma agressiva por meio de aquisições em mercados emergentes, por exemplo, será preciso um programa distinto do que seria necessário se a empresa estivesse buscando a liderança de baixo custo através de ganhos operacionais e de produtividade.
Mais à frente, iremos descrever os três aspectos — estratégico, seleção e gerencial — de programas eficazes para gente de alto potencial. Mas partamos, primeiro, com uma definição.
O que é potencial?
Foi com certa surpresa que descobrimos que muitas empresas lançam um programa para gente de alto potencial sem primeiro definir o que querem dizer com “potencial”. Usamos a seguinte definição, simples: potencial indica se alguém será capaz ou não de ter sucesso num cargo mais importante no futuro. É a capacidade de crescer e assumir responsabilidades de maior escala e escopo do indivíduo. Por “maior escala” queremos dizer uma função na mesma área, porém com, digamos, um orçamento ou uma equipe maiores; por “maior escopo”, queremos dizer uma função envolvendo atividades de amplitude e complexidade consideravelmente maiores.
Peguemos uma vice-presidente de vendas que reiteradamente cumpra o projetado no orçamento. Seria razoável esperar que assumisse a responsabilidade pelo marketing também? Será que conseguiria chefiar uma iniciativa multidivisional — reposicionando a organização de centrada no produto para centrada no cliente? Para ser considerada de alto potencial, a executiva não precisa estar pronta para assumir o desafio amanhã. Só que, para investir significativamente em seu desenvolvimento, a empresa vai querer estar relativamente segura de que o investimento vai dar retorno.
Antes de classificá-la como líder em ascensão, portanto, é preciso buscar indícios de sua capacidade de aprender depressa com a prática, de um genuíno interesse em ampliar seu escopo (a executiva é inclinada a comparecer a reuniões nas quais poderia aprender algo sem ligação direta com seu trabalho?) e de disposição a assumir obrigações adicionais sem muito aviso prévio. A moça pode ser muito brilhante e uma colaboradora altamente valorizada — mas ainda assim não ser considerada alguém de alto potencial.
Um modelo básico para avaliar o potencial de executivos, criado pela Egon Zehnder International, é apresentado no quadro “Fundamentos do potencial executivo”. São cinco elementos, retratados no quadro como uma seção de cinco aros concêntricos. Estes vão de muito difícil de mudar (motivos) a altamente adquiríveis (habilidades)./div>
No miolo do círculo estão os motivos do indivíduo, que preveem padrões reiterados de comportamento ao longo do tempo. Tendem a ser estáveis, em geral não são conscientes e são altamente ligados àquilo que a pessoa curte e a torna energizada ou envolvida. A pessoa sente satisfação ao ver os outros terem sucesso? Demonstra mais paixão pela missão da organização do que por ganhos pessoais? Estudos fundacionais feitos há muito em Harvard mostraram a relevância dos “três motivos sociais”: realização, afiliação e influência. Uma manifestação desse último motivo, o desejo de influência socializada (exercer um impacto positivo sobre os outros para o bem da organização como um todo) ajuda a prever o potencial para altos cargos executivos. Em certa medida, pode ser um traço nato — ou, no mínimo, produto de interações sociais numa idade tenra. Contudo, experiências positivas de trabalho e uma sábia orientação podem ajudar o indivíduo a cultivar melhores motivos.
No nível adjacente, o leitor encontrará uma série de habilidades que chamamos de “ativos de liderança” — e que preveem até onde e com que rapidez o executivo vai crescer. Há quatro ativos importantes: um indivíduo de alto potencial extrai insight; é capaz de decifrar uma vasta gama de informações e descobrir e aplicar ideias novas que transformem práticas do passado ou definam novos rumos. Também envolve os outros de forma eficaz por meio da emoção e da lógica, comunicando uma visão convincente e conectando indivíduos. Demonstra determinação e segue avançando rumo a metas apesar dos desafios. Por último, e talvez mais importante, a pessoa de alto potencial busca entendimento; está sempre à procura de experiências, ideias e conhecimento novos; pede feedback; e ajusta seu comportamento à luz disso.
No nível seguinte está a noção do eu, ou identidade. Essa identidade é o modo como a pessoa se enxerga no palco. Para gente de alto potencial, isso significa se imaginar como um alto executivo — não só pelo prestígio, mas pelo desejo de realizar a paixão por desenvolver uma equipe ou tirar algo do papel. Um colaborador pode ser motivado pelo sucesso dos outros, por exemplo, mas não ter nenhum desejo de exercer um papel maior na empresa.
As características encontradas nesses três círculos internos — dificílimas de mudar ou adquirir — são essenciais para o alto potencial. Tudo o que está nos dois anéis mais externos do modelo — habilidades e conhecimento — pode ser adquirido. Habilidades — o que um executivo é capaz de fazer e aplicar — podem efetivamente ser ensinadas ou aprendidas na prática. E, para realizar bem um certo trabalho, todo gestor precisa de algum conhecimento especializado (sobre um mercado, uma atividade ou certas práticas, por exemplo) que deve ser testado e a certa altura suprido antes de qualquer promoção importante.
Alinhe desenvolvimento a estratégia
Em muitas empresas, o programa de indivíduos de alto potencial simplesmente reproduz o de outras empresas, como se fosse possível desenvolver talentos com um modelo genérico, sem levar em conta os objetivos da organização. O potencial é situacional — e programas para sua gestão devem estar alinhados com a estratégia de uma empresa (se sua proposta de valor ao pessoal é preparar o indivíduo para uma carreira de sucesso aonde quer que vá, é uma meta legítima, embora não seja algo que vá necessariamente fortalecer sua reserva de talentos). Não há uma versão universal do grande gestor, como descobrimos ao fazer uma análise de um grande grupo de gente formada na GE e que mais tarde ocuparia a presidência de outras empresas. Alguns adicionaram um tremendo valor à nova organização; já outros foram um fiasco. Todos, sem dúvida, passaram pelo rigoroso processo de desenvolvimento da GE, mas só puderam se destacar numa nova empresa quando o ajuste estratégico, organizacional e setorial era forte.
Se a estratégia de uma empresa for crescer em mercados emergentes, por exemplo, uma saída seria montar uma reserva de talentos mais globalizada, bem como de gente que já mostrou flexibilidade ao atuar em ambientes desconhecidos. Em comparação, uma empresa decidida a ser a líder de baixo custo pode mirar gente altamente disciplinada e orientada a resultados.
Organizações com melhores práticas partem com esse foco estratégico mas reexaminam periodicamente as prioridades estratégicas para atualizar o banco de candidatos. Essa flexibilidade é crucial; pelo que vimos, empresas que adotam metas rígidas sobre o tipo ou o número de indivíduos de alto potencial (em vez de uma abordagem dinâmica) acabam caindo na complacência e não tiram muito desses programas.
Uma última observação sobre casar a gestão de talentos à estratégia: não é um assunto a ser deixado ao RH. Se a alta equipe gestora não estiver envolvida, o processo pode estar fadado ao fracasso. Talvez seja difícil fazer os executivos mais graduados exibirem um interesse visceral na formação de talentos, mas, se não se envolverem pessoalmente desde o início, o programa inteiro pode facilmente tomar o rumo errado.
Escolha com cuidado
Embora possa ser complicado, escolher candidatos paraum programa desses é um aspecto extremamente importante do processo: as consequências de uma avaliação falha podem ser caras. Além de ser um desperdício — capacitar e desenvolver gente que dificilmente chegará a líder —, também derruba o moral do pessoal e a credibilidade do programa inteiro. Além disso, uma avaliação ruim significa que indivíduos com forte potencial acabam excluídos. Desmotivar um possível astro pelo motivo errado pode custar caríssimo.
Identificar candidatos promissores. A seleção em geral começa com a indicação da pessoa por seu supervisor imediato ou pelo processo anual de avaliação. Em várias empresas que estudamos, incluindo uma instituição de serviços financeiros no Caribe, uma concessionária de serviços públicos italiana e um banco do Chipre, cabe a gerentes apontar funcionários de alto potencial. Em certas empresas, o gerente deve apresentar candidatos do próprio departamento — mas também pode nomear indivíduos de outras áreas da empresa.
Outras empresas, como um banco dinamarquês que estudamos, uma companhia aérea europeia e uma provedora escandinava de internet, deixam que o próprio funcionário se candidate. Vimos, contudo, que a prática não é comum, pois traz riscos. De modo geral, as pessoas superestimam o próprio potencial. Essa autoavaliação pode ser útil, mas precisa ser contextualizada.
Usar a avaliação anual de desempenho para a primeira triagem dá mais objetividade ao processo. Numa operadora de gasodutos que estudamos, dois anos de avaliações acima da média fazem o indivíduo ser considerado de alto potencial. Numa seguradora, o processo anual de avaliação prevê espressamente que cada pessoa seja categorizada como lateral, potencial ou alto potencial: lateral significa que só está pronta para assumir outro posto do mesmo nível; potencial significa pronta para ser promovida no intervalo de dois anos; e alto potencial indica a capacidade de galgar dois grandes degraus na hierarquia no prazo de cinco anos. Mas a avaliação anual não basta por si só: estudos mostram que a maioria das pessoas de desempenho elevado não tem, na verdade, alto potencial. Daí sugerirmos que a avaliação seja complementada com uma visão subjetiva do candidato — como a indicação de supervisores e outros subsídios.
Tendo realizado essa primeira triagem dos candidatos, o passo seguinte é fazer uma avaliação válida e fidedigna de seu potencial. Aqui, muitas empresas costumam usar testes de personalidade. A prática é ligeiramente mais comum na América do Norte e um pouco menos popular na Ásia e na África. Não é algo que recomendamos. Embora estudos no início da década de 1990 tenham dado provas de que a personalidade pode prever o desempenho no trabalho, hoje está claro que testes de personalidade não têm muita validade. Além disso, se o próprio indivíduo responder ao questionário, não há como impedir a manipulação do teste. As melhores ferramentas para avaliar o potencial são referências e entrevistas comportamentais. Em certas empresas, testes psicométricos são usados apenas para personalizar planos de carreira de candidatos já selecionados por outros meios.
Cada vez mais, organizações importantes também complementam avaliações internas com a consulta periódica a parceiros externos qualificados. Uma avaliação externa diminui o elemento da parcialidade e garante um amplo conjunto de benchmarks —
permitindo à empresa cotejar os talentos da casa com fortes candidatos de fora.
permitindo à empresa cotejar os talentos da casa com fortes candidatos de fora.
Tão importante quanto os métodos empregados é a pessoa que conduz a avaliação. A maioria nem de longe é tão boa quanto julga ser em avaliar os outros. Aliás, a maioria dos gestores é péssima na hora de prever realizações futuras do pessoal. A boa notícia é que não é questão de intuição: é possível aprender a avaliar bem. E a pessoa certa, de posse do modelo certo, pode aprender a avaliar o potencial de outra (prever se a pessoa não será promovida, se será promovida uma vez ou se será promovida duas vezes ou mais nos quatro ou cinco anos seguintes) com uma precisão de 85%.
Comunicar bem a decisão. Muitas organizações tentam “ocultar” o fato de que classificaram alguém como de alto potencial, como se fosse possível. Um estudo da Anthony J. Fresina and Associates em 1987 — com 225 empresas em dez setores — concluiu que 78% das empresas não informavam gente de alto potencial de seu status, mas que em 90% das vezes o pessoal sabia mesmo assim. No entanto, mesmo naquele estudo, havia uma clara associação entre informar gente de alto potencial de sua condição e uma maior retenção e maior produtividade.
É, contudo, um tema delicado. Se for totalmente transparente sobre quem está na lista, é preciso se preparar para a decepção dos que não foram ungidos e até a frustração de indivíduos de alto potencial cujas expectativas não forem cumpridas. Acreditamos firmemente na transparência: se alguém é de alto potencial, diga; se não é, reconheça o fato. De certo modo, o impulso a manter a lista sigilosa é compreensível, pois o processo ainda engatinha em muitas empresas e até para avaliar o desempenho passado a empresa já sente muita dificuldade. Descobrimos, no entanto, que a principal razão para a empresa não ser totalmente transparente é que seu processo é subjetivo ou injusto demais — e, portanto, indefensável.
Para garantir que estejam dando o feedback certo, as empresas que estudamos em geral têm uma conversa a sós com cada gerente para comunicar se ele foi ou não classificado como de alto potencial. Certas empresas também comunicam essa condição indiretamente, ao sugerir a participação em programas especiais ou nomear o gestor para papéis e missões especiais de desenvolvimento. Transparência, no entanto, é melhor do que sigilo.
Prepare e premie na medida certa
O desenvolvimento de indivíduos de alto potencial precisa ir além de programas de ensino formal. Deve incluir o aprendizado autodirigido e outras formas de capacitação. A formação na prática também é crucial. Mudar motivos e traços subjacentes é difícil, mas uma combinação de mentoring, coaching e educação dirigidos, além de experiências de trabalho, pode produzir um impacto considerável. Em nosso estudo, as melhores empresas buscam experiências que a um só tempo desafiam e motivam as pessoas — e dão forte incentivo ao envolvimento de altos líderes em atividades vitais como o mentoring.
Programas para quadros de alto potencial em geral empregam um punhado de métodos consagrados pelo tempo. Uma instituição financeira do Leste Europeu que analisamos tem um exemplo clássico de programa formal bem pensado. Além de fazer seu trabalho normal e participar de projetos exigentes, um grupo seleto de gerentes de nível médio na instituição participa de um programa de capacitação de 15 meses desenhado e ministrado por acadêmicos de escolas de negócios com conteúdo de cursos de administração, inclusive estudo de casos. Paralelamente, recebem coaching. Quando o programa acaba, passam de três a seis meses num projeto no exterior — oportunidade de desenvolvimento pessoal na qual fazem um trabalho intimamente ligado a sua ocupação na matriz.
É útil envolver os líderes da empresa como mestres — tanto em programas formais como em conversas informais — e na formação de redes. Gente de alto potencial precisa de visibilidade junto a altos executivos, bem como exemplos de liderança. Num grande laboratório farmacêutico que estudamos, o presidente e outros membros da alta equipe gestora têm conversas a dois com gente sendo preparada para postos de liderança. “Ali, perguntam sobre a experiência de fazer parte da reserva de talentos”, explica a vice-presidente-executiva de RH e assuntos corporativos da empresa. “Sentem que estão recebendo o treinamento adequado? Estão sendo bem orientados pelo superior? Como podemos ajudá-los? Estão cientes dos benefícios de pertencer à reserva mundial de talentos? Quando dedica parte de seu tempo a isso, o presidente mostra o quão importante considera a iniciativa.”
Rodízio de funções. Já está provado que a experiência prática é, de longe, a alavanca mais eficaz para cultivar habilidades que levarão alguém de alto potencial a postos maiores, mais graduados e mais complexos. Já em 1988, um estudo sobre gestão de indivíduos de alto potencial conduzido por C. Brooklyn Derr, Candace Jones e Edmund L. Toomey mostrava que 84% das empresas empregavam o rodízio de funções, ou “job rotation”, como a principal estratégia para o desenvolvimento de gente de alto potencial.
Um rodízio que desenvolve o gestor inclui a transferência para funções de maior escala, maior escopo, de funções administrativas para operacionais (e vice-versa), para outra área (cuidar de uma série bem distinta de atividades em outra divisão, outro departamento, outro setor), start-ups, reestruturações, iniciativas de gestão de mudanças e transferências internacionais. Mudanças de nível, de unidade organizacional, de lugar, de setor e de circunstâncias também ajudam o gestor a crescer. O ideal é que o novo posto traga novidades e exija adaptação. Quanto maior a mudança em escopo e responsabilidade, maior o aprendizado. É tênue, no entanto, a linha que separa uma missão desafiante de uma missão que esmaga a pessoa.
Já que não sai barato, o rodízio de funções deve ser definido com cuidado. Aqui, de novo, é útil voltar às metas estratégicas da organização. O que é que o indivíduo de alto potencial realmente precisaria para contribuir ainda mais para os objetivos estratégicos da empresa? Se for, digamos, uma experiência internacional mais ampla, considere a transferência para outro lugar com um possível aumento na escala da ocupação. Mas cuidado para não sobrecarregar a pessoa — se estiver esperando que alguém comande uma considerável expansão no exterior, não inclua vários outros desafios em outras dimensões.
Recompensas e incentivos. Certas empresas parecem achar que classificar alguém como de alto potencial já é, em si, uma bela recompensa. Já as melhores vão além dos benefícios da participação em programas específicos de desenvolvimento e tomam decisões refletidas sobre a remuneração de seus quadros de alto potencial e sobre o melhor modo de efetuá-la.
Incentivos financeiros não devem ser excessivos — a remuneração é uma parte apenas de qualquer estratégia de recompensa — e devem estar devidamente alinhados à meta de suprir a empresa de recursos fortes e duradouros. Incentivos externos como dinheiro só funcionam em conjunto com motivadores internos como a necessidade de realização e reconhecimento. Embora precise pagar bem para atrair e reter gente de alto potencial para começo de conversa, a empresa deve cuidar para não exagerar, pois é grande o risco de desmotivar quem não é considerado como de alto potencial — gente que pode sentir que sua remuneração não é justa.
Se o pessoal é seu ativo mais importante, como muitas empresas costumam dizer, então indivíduos de alto potencial são vitais para seu futuro. Hesitamos um pouco em rotular definitivamente os processos aqui descritos de “melhores práticas”, pois ainda estão evoluindo e não temos evidência de seu mérito a longo prazo. Mas damos crédito a empresas que estão testando novas abordagens, pois estarão na vanguarda agora que entramos na batalha talvez mais intensa já travada na guerra mundial por talentos.
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Claudio Fernández-Aráoz é consultor sênior da Egon Zehnder International, autor de Grandes Decisões Sobre Pessoas (DVS, 2009) e orador frequente em congressos. Boris Groysberg é professor de administração de empresas do departamento de Organizational Behavior da Harvard Business School, nos EUA. Nitin Nohria é titular da cátedra George F. Baker Professor of Administration e reitor da Harvard Business School.
