ABRAHAM SHAPIRO
Eu ministrava um treinamento de Desenvolvimento Gerencial, há dois meses, com os gerentes daquela empresa. A nova etapa em que entrávamos não estava clara para eles sobre qual seria o escopo dos novos assuntos. Minha proposta era treiná-los em "percepção" com o objetivo de mostrar quais os quesitos concernentes à "visão do gerente".
"Do que se trata, Sr Shapiro?" - questionou-me um dos engenheiros, o gerente técnico.
"Trata-se da etapa que irá proporcionar a vocês as melhores condições de desenvolvimento de carreira".
"Como assim?"
"Enquanto engenheiro, você conseguiu chegar a gerente" - respondi. "Para alçar vôos mais elevados, a engenharia não lhe ajudará muito. Será preciso conhecer mais e melhor sobre pessoas, isto é, ver as pessoas com a ótica devida a um gerente, e não apenas do modo óbvio e imediatista como as pessoas comuns se veem e se observam".
O que isto significa? Deixe-me explicar.
Imagine o gerente de contas de um grande banco, responsável por contas corporativas. Se ele olhar para a população de uma cidade de, digamos, 500 mil habitantes, seu interesse de prospecção comercial estará concentrado sobre trezentas ou, no máximo, quinhentas empresas que aí estão. Este será o universo com quem há alguma possibilidade dele realizar transações de seus serviços bancários.
Pense agora em um político candidato a prefeito. Ao olhar para a mesma cidade, as pessoas de seu interesse serão um número muito grande. Sua visão profissional irá requerer critérios de seleção completamente diferentes dos daquele gerente bancário. Talvez ele tenha como alvo um número próximo a trezentos e cincoenta mil habitantes, já que estes são os eleitores que aí vivem. Eles é que são a categoria de pessoas com a qual este político precisará desenvolver estratégias de relacionamento e informação, seus "clientes potenciais".
Se passarmos agora a considerar um missionário evangélico, a visão sobre "quem" pertence ao seu universo de interesse será outro - talvez todos os quinhentos mil habitantes.
Este exemplo mostra-nos que os três profissionais acima têm visões e considerações diferentes ao eleger quem é o alvo de suas ações estratégicas para captar "clientes". As características pelas quais eles conseguem ver e selecionar pessoas precisam enquadrar-se em um critério inequívoco de segmentação, sob pena de não atingirem suas metas de "negócios".
Um gerente precisa de pessoas em sua equipe. Caso ele se baseie em características pouco importantes ou não-concernentes à área em que atuam, terá dificuldades de conseguir os resultados que a organização espera alcancem. O que estou dizendo é que, além da capacitação técnica que são exigidas para o exercício da função, este gerente terá que determinar quais os atributos pessoais fazem parte dos atributos de seus subordinados. Que atributos são estes? Como mensurá-los?
Lembro-me de certa vez em que um gerente falava-me de dos traços de um candidato à promoção em sua equipe. Disse-me que, apesar de ser um bom técnico, estava em dúvida pelo fato de que ele era "medianamente sincero". Isto chamou-me a atenção.
- "O que você quer dizer com 'medianamente sincero'?" - perguntei-lhe.
- "É uma pessoa que não declara tudo o que sente em qualquer ocasião. Alguém que numa hora diz tudo, e parece muito sincera, e em outras horas dá a impressão de reter parte do que deveria falar" - defendeu o gerente.
- "Ok. Mas como isto interfere no processo de promoção?"- instei.
- "É um ponto negativo. Não o habilita para desenvolver-se profissionalmente, a menos que supere esta falha" - ele respondeu.
- "Deixe-me ver se entendo. Você é sincero?" - redargüí.
- "Muito" - ele replicou.
- "Em qualquer circunstância?"
- "É claro" - ele respondeu.
- "Imagine que você encontre sua esposa muito chateada numa noite, ao chegar em casa. Ela demonstra ter chorado e, por isso, está triste. Você deseja ajudá-la a recobrar o bom ânimo e, por isso, está positivo. Ao sentar-se para jantar, você percebe que o sabor do arroz está salgado demais. Você seria capaz de pontuar esta falha a ela?"
- "Não. Se eu o fizesse, talvez ela ficaria pior do que já está" - admitiu ele.
- "Portanto" - eu completei - "qualquer pessoa sincera, torna-se 'medianmente sincera' dependendo das circunstâncias, certo?"
- "Certo" - ele devolveu.
- "Logo, todos nós poderemos ser julgados medianamente sinceros" - foi a minha resposta.
Agora pergunto a você, leitor: sinceridade vista desde a ótica abordada acima é um quesito determinante para o desenvolvimento da carreira daquele colaborador?
Um dos objetivos da gerência, concluo, é desenvolver a visão adequada para "ler" as pessoas de forma alinhada ao que se espera de seu desempenho. Não se trata de fazer uma lista de adjetivos aleatórios e dar uma nota de 1 a 10, mas antes, de quais adjetivos dizem respeito ao que se busca na função em si.
______________________
Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473
Eu ministrava um treinamento de Desenvolvimento Gerencial, há dois meses, com os gerentes daquela empresa. A nova etapa em que entrávamos não estava clara para eles sobre qual seria o escopo dos novos assuntos. Minha proposta era treiná-los em "percepção" com o objetivo de mostrar quais os quesitos concernentes à "visão do gerente".
"Do que se trata, Sr Shapiro?" - questionou-me um dos engenheiros, o gerente técnico.
"Trata-se da etapa que irá proporcionar a vocês as melhores condições de desenvolvimento de carreira".
"Como assim?"
"Enquanto engenheiro, você conseguiu chegar a gerente" - respondi. "Para alçar vôos mais elevados, a engenharia não lhe ajudará muito. Será preciso conhecer mais e melhor sobre pessoas, isto é, ver as pessoas com a ótica devida a um gerente, e não apenas do modo óbvio e imediatista como as pessoas comuns se veem e se observam".
O que isto significa? Deixe-me explicar.
Imagine o gerente de contas de um grande banco, responsável por contas corporativas. Se ele olhar para a população de uma cidade de, digamos, 500 mil habitantes, seu interesse de prospecção comercial estará concentrado sobre trezentas ou, no máximo, quinhentas empresas que aí estão. Este será o universo com quem há alguma possibilidade dele realizar transações de seus serviços bancários.
Pense agora em um político candidato a prefeito. Ao olhar para a mesma cidade, as pessoas de seu interesse serão um número muito grande. Sua visão profissional irá requerer critérios de seleção completamente diferentes dos daquele gerente bancário. Talvez ele tenha como alvo um número próximo a trezentos e cincoenta mil habitantes, já que estes são os eleitores que aí vivem. Eles é que são a categoria de pessoas com a qual este político precisará desenvolver estratégias de relacionamento e informação, seus "clientes potenciais".
Se passarmos agora a considerar um missionário evangélico, a visão sobre "quem" pertence ao seu universo de interesse será outro - talvez todos os quinhentos mil habitantes.
Este exemplo mostra-nos que os três profissionais acima têm visões e considerações diferentes ao eleger quem é o alvo de suas ações estratégicas para captar "clientes". As características pelas quais eles conseguem ver e selecionar pessoas precisam enquadrar-se em um critério inequívoco de segmentação, sob pena de não atingirem suas metas de "negócios".
Um gerente precisa de pessoas em sua equipe. Caso ele se baseie em características pouco importantes ou não-concernentes à área em que atuam, terá dificuldades de conseguir os resultados que a organização espera alcancem. O que estou dizendo é que, além da capacitação técnica que são exigidas para o exercício da função, este gerente terá que determinar quais os atributos pessoais fazem parte dos atributos de seus subordinados. Que atributos são estes? Como mensurá-los?
Lembro-me de certa vez em que um gerente falava-me de dos traços de um candidato à promoção em sua equipe. Disse-me que, apesar de ser um bom técnico, estava em dúvida pelo fato de que ele era "medianamente sincero". Isto chamou-me a atenção.
- "O que você quer dizer com 'medianamente sincero'?" - perguntei-lhe.
- "É uma pessoa que não declara tudo o que sente em qualquer ocasião. Alguém que numa hora diz tudo, e parece muito sincera, e em outras horas dá a impressão de reter parte do que deveria falar" - defendeu o gerente.
- "Ok. Mas como isto interfere no processo de promoção?"- instei.
- "É um ponto negativo. Não o habilita para desenvolver-se profissionalmente, a menos que supere esta falha" - ele respondeu.
- "Deixe-me ver se entendo. Você é sincero?" - redargüí.
- "Muito" - ele replicou.
- "Em qualquer circunstância?"
- "É claro" - ele respondeu.
- "Imagine que você encontre sua esposa muito chateada numa noite, ao chegar em casa. Ela demonstra ter chorado e, por isso, está triste. Você deseja ajudá-la a recobrar o bom ânimo e, por isso, está positivo. Ao sentar-se para jantar, você percebe que o sabor do arroz está salgado demais. Você seria capaz de pontuar esta falha a ela?"
- "Não. Se eu o fizesse, talvez ela ficaria pior do que já está" - admitiu ele.
- "Portanto" - eu completei - "qualquer pessoa sincera, torna-se 'medianmente sincera' dependendo das circunstâncias, certo?"
- "Certo" - ele devolveu.
- "Logo, todos nós poderemos ser julgados medianamente sinceros" - foi a minha resposta.
Agora pergunto a você, leitor: sinceridade vista desde a ótica abordada acima é um quesito determinante para o desenvolvimento da carreira daquele colaborador?
Um dos objetivos da gerência, concluo, é desenvolver a visão adequada para "ler" as pessoas de forma alinhada ao que se espera de seu desempenho. Não se trata de fazer uma lista de adjetivos aleatórios e dar uma nota de 1 a 10, mas antes, de quais adjetivos dizem respeito ao que se busca na função em si.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473
