MAIS SOBRE QUALIDADE

Muitas empresas não vêm qualidade como vantagem competitiva, mas apenas como um selo a ser anexado a catálogos

ABRAHAM SHAPIRO

Um estudo encomendado pela Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade nas 500 maiores empresas da Europa, apresentou conclusão interessante sobre o valor da qualidade nas grandes corporações.

Mais de 90% dos diretores consideram importantíssimo o investimento em qualidade das suas empresas. 60% deles afirmam que a Qualidade passou a ser o quesito mais importante de suas organizaçõs nas últimas duas décadas.

Questionados sobre os reais benefícios proporcionados pelos programas de qualidade, eles apontaram quatro razões fundamentais:

Primeira razão: Qualidade é o argumento número um do processo de vendas e o atributo número um que gera preferência de compra nos consumidores.

Segunda razão: Qualidade é um dos principais meios de redução dos custos da grande maioria dos processos produtivos.

Terceira: Qualidade é um dos principais meios de incrementar flexibilidade nas linhas de produção, ou seja, a gestão da qualidade é um meio excelente para promover evolução em produtos e serviços.

Quarta razão: A Qualidade é um dos principais meios de otimização do tempo.

Hoje, na Europa, mais de 85% dos executivos consideram a Gestão da Qualidade prioridade topo das suas empresas, equiparando-se apenas à Gestão Ambiental.

No Brasil, este ainda é um assunto confuso. Muitas empresas não vêm qualidade como vantagem competitiva, mas apenas como um selo a ser anexado a catálogos – o que não é diferencial algum. Problema maior é a visão limitada de muitos gestores da área que abordam problemas de qualidade sob a ótica da culpa, e não da oportunidade.

Um gestor de qualidade carece de visão holística. Ele depende de conhecimentos e vivência prática que abrange desde produção a serviços de pós-vendas, passando por vendas e marketing. Isto é que o capacita a dar respostas frente aos desafios crescentes impostos pelas exigências do cliente. Não basta restringir-se aos programas de qualidade, assumindo ares de superioridade hierárquica. Aliás, vale lembrar que profissional competente se faz com prática severa e teoria sólida simultâneas. Competência advém de fundamentos reais e jamais de um histórico escolar de boas notas, especialmente quando dadas por professores de uma faculdade de segunda linha, que jamais viram de perto os processos de uma empresa de verdade.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

O VALOR REAL DOS NEGÓCIOS

Palavras que valem trilhões de dólares. Truque de marketing? Ou será a tendência de opção pelos valores intangíveis dos negócios?

ABRAHAM SHAPIRO

Estamos ilhados por um imenso oceano de ambiguidades. Até bem recentemente vivíamos em um mundo no qual os “ativos” das organizações eram coisas tangíveis como uma máquina, um veículo, um prédio comercial. Depois, de repente entramos num mundo onde os ativos da Mariazinha Lingeries eram coisas como: “A magia e a sensualidade que a dona Mariazinha comunicava às peças que fabricava” – algo iminentemente abstrato, mas que passou a vender prá burro.

Olhemos um caso de grande sucesso. O que é a Harley Davidson? Um fabricante de motocicletas, certo? Bem, isso é o que você e a Receita Federal dos Estados Unidos pensam. Mas não é o que pensa Rich Teerlink, ex-diretor presidente da Harley. Teerlink passou anos discutindo com os papas de Wall Street sobre o conceito da empresa que ele presidia. Queria convencer esse pessoal da bolsa que a Harley Davidson é uma “empresa de estilo de vida”, e não um fabricante de veículos. Após Teerlink conseguir demonstrar e divulgar esta ideia aparentemente maluca, a avaliação da Harley subiu bilhões, em função disso.

“Fabricante de veículos” versus “Empresa de estilo de vida”. Será isto um mero jogo de palavras? Até parece. Mas o fato é que, no caso especial da Harley Davidson, estas palavras valem trilhões. Será um fenômeno psicológico? Ou truque de marketing?

Não sei exatamente. O que posso concluir é que o nosso mundo está baseando-se crescentemente em valores intangíveis... em fantasias sem peso nenhum.. aliás, mais leves do que o ar. Neste mundo maluco, as perguntas que cabem são: O que é real? O que é valor? E qual é o valor intangível da sua empresa? Ou você ainda pensa no quanto valem as instalações?

Talvez isso já não valha nada. O que mais vale, hoje, é a percepção dos clientes. Portanto, pergunte a eles o que vale a sua empresa, o seu negócio, os seus produtos e serviços. Só não vá perguntar aos seus gerentes, à sua esposa ou marido. Você e as pessoas mais próximas, na verdade são os que menos sabem.
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A DÉCADA DAS REDEFINIÇÕES

Estamos redefinindo as ideias fundamentais sobre o que é uma empresa. Neste ano, um dos assuntos mais debatidos deverá ser a remuneração dos executivos

ABRAHAM SHAPIRO

Os negócios estão passando por uma fase terrível. Primeiro veio a mania pontocom. Depois a derrocada dessa mania. Em seguida, a Enron, a Arthur Andersen e a Merrill Lynch. Depois a WorldCom, seguida da ImClone. Aí chegou a Al Qaeda, derrubando as Torres Gêmeas. Recentemente foi o lance das alavancagens imobiliárias nos Estados Unidos, e o Lehmann Brothers – crise de 2008.... que não acabou, e reserva alguns desdobramentos inesperados ainda!

Que bagunça!!! Qual a explicação para tantos tsunamis com consequências tão desastrosas? Na visão de Tom Peters trata-se de "expansão seguida de contração". Uma época de “tudo é possível” seguida de uma época em que "alguns vão longe demais na perseguição de oportunidades ilimitadas”.

É claro que muita gente infringiu a lei e a ética. Isto é claro. Muitos egos se projetaram de modo até bizarro. E no fim das contas, todos esses infratores que cruzaram a linha da lei vão acabar sofrendo as penas legais e financeiras por condutas ilícitas.

Mas precisamos ter olhos para ver além deste nevoeiro. Há algo muito grande e bom acontecendo. Estamos redefinindo as nossas ideias fundamentais sobre o que é uma empresa. Eu vejo muito além do que os jornais e revistas noticiam. Creio que estamos reconceituando o ser humano e os valores da vida. Tudo está passando por uma revolução de conceitos. E não para por aí. Estamos redescobrindo o modo de como se cria valor e até de como se constroem “carreiras”.

Em 2010 um dos assuntos mais debatidos sobre a vida corporativa será a remuneração dos executivos. O pior foi constatar esta farra irresponsável ser chamada de “cultura”. Cultura coisa nenhuma! Foi pura falta de juízo.

É hora de estabelecer nossas empresas sobre bases sólidas. Neste momento, muito mais do que buscar talentos técnicos, é preciso que nos preocupemos mais com o comportamento de quem trazemos para dentro de nossas organizações. Refiro-me a como as pessoas se portam diante de crises, sob pressão, com recursos reduzidos, como se relacionam, como tomam as responsabilidades para si – ou não. São estas as situações reais diárias. Como decidem? Como veem o todo a partir da parte onde atuam?

Permita-me falar como um pobre e humilde anfitrião: "Bem-vindos à década da evolução e das redefinições dos grandes e pequenos conceitos!"
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - NADA É MAIS COMO ERA ANTES

ABRAHAM SHAPIRO

Houve um tempo em que as pessoas apostavam em Planejamento Estratégico. Faziam planos quinquenais.

O problema é que vivemos, há mais de dez anos, precisamente após a loucura que sacudiu o mundo das pontocom, num ambiente de negócios em que a perspectiva de seis meses é uma loucura!!! E não estou falando de Brasil, mas de Mundo.

Portanto, Planejamento Estratégico passou a ser uma expressão muito bonita e que soa como música na boca de executivos. Mas assim como stakeholders e outros modismos inócuos, a efetividade prática dos Planejamentos Estratégicos está tornando-se cada vez mais baixa para os prazos que eram costumeiros.

Para ser sincero, por tudo o que tenho visto em minhas consultorias, a frequência ideal para os diretores de uma empresa se sentarem em uma sessão de estratégia deve ser “várias vezes na semana”.

Já existe quem esteja vivendo esta realidade e colhe ótimos frutos.

Uma de minhas clientes, uma empresa multinacional fabricante de insumos agrícolas, acabou com as salas privativas para diretores. Todos se sentam junto a uma grande mesa, inclusive o diretor presidente. Eles têm seu computador, seu terminal de telefone e o caderno de anotações. Ali desenvolvem a maior parte das ações internas e discutem situações programadas ou contingenciais. São atendidos por um pool de 3 ou 4 secretárias que cuidam das generalidades. As saletas onde antes funcionavam as diretorias passaram a ser utilizadas para reuniões privadas com gerentes ou visitantes. Com isso, a integração de todos os setores ampliou-se incrivelmente. Nesta empresa, estratégia é um assunto para se tratar a todo instante.

O Plano Estratégico não é mais o mesmo. Cuidado! Esqueça 10 anos. Esqueça 5 anos. Largue mão até dos planos anuais. Com muita sorte, você pode estruturar um plano mensal que possa fazer algum sentido... sim... quatro ou cinco semanas depois.
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E ELES MAL SABEM PERGUNTAR

ABRAHAM SHAPIRO

Nos dias atuais, estamos vivendo um fenômeno estranho no que tange ao conhecimento humano. Informação, em geral, é abundante a todas as classes sociais de países democráticos. O acesso à Internet não tem barreiras. A despeito disso, os profissionais em geral estão mal informados. Na melhor hipótese, quando têm informação, não sabem integrá-la de modo a produzir convergência útil para o seu próprio desempenho ou de sua empresa.

A verdade é que as pessoas detestam ler, por mais que a indústria editorial brasileira tenha crescido nos últimos anos. É só olhar as tiragens dos mais importantes jornais do país e cruzá-las com a população de quase 200 milhões de habitantes. O número é pífio.

Vou dar um exemplo. Uma grande empresa de petróleo divulgou, há algum tempo, a pesquisa estatística de uma perfuração feita no Golfo do México. Os geólogos anunciaram que as chances de se encontrar hidrocarbonetos naquele poço seriam de 55 a 60%.

Eu estava no carro com três gerntes de uma empresa enquanto ouvíamos a notícia. O que estes os gerentes indagaram? Veja só. O primeiro: “Onde fica o Golfo do México?” - sic!!!. O outro: “Hidrocarboneto não é aquele alimento que engorda?” - referindo-se a carbo-hidratos. E o terceiro: “Para que dão uma notícia dessas?”

Falando descaradamente, muitos profissionais que estão à cabeça de grandes empresas não têm sequer condições para fazer as perguntas certas. Eles apenas falam. Muita informação, mas pouquíssimo processamento útil ou aproveitável.

Mas este quadro patético tem um lado bom. É só aproveitar esta lacuna programando leituras bem orientadas e acumulado, ao longo do tempo, um conteúdo muito superior a várias pós-graduações e MBA´s.

Imagine você, por exemplo, diferenciando-se de todos os seus concorrentes e conquistando as vagas maravilhosas de emprego oferecidas no mercado. Isto é possível. Com critério e esforço é possível, sim. É só olhar para a oportunidade que existe enquanto a maioria massacrante das pessoas, neste país, corre atrás de um diploma, e estudar seriamente é coisa para caxias e cdf´s.
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FUNCIONÁRIOS COMPROMETIDOS

ABRAHAM SHAPIRO

Estávamos esperando vagar uma mesa no restaurante. Um garçom quis nos agradar e lá estava ele carregando uma mesinha sobre a cabeça. De repente, um estrondo. Ele esqueceu-se de que o ventilador era baixo. Um barulho assustador. Várias pessoas correram, com medo.

Ele já trabalhava ali há vários anos.

Por que é tão difícil conseguir o comprometimento dos funcionários?

Depois de muito observar, eu entendi que isso não é só questão de aprendizagem. Tem muito a ver com inspiração advinda do exemplo dos líderes.

Muitas empresas fazem o que podem em treinamentos, palestras, mas parece que não é tudo. Os orientadores falam sobre “o que” fazer, mas não ensinam “como fazer” e, geralmente, nesta empresa os líderes não são coerentes com o que se ensina e exige dos funcionários.

Outro dia um jornal publicou uma carta muito engraçada. O autor pedia “pelo amor de D-us” ao patrão para não contratar mais palestras de motivação.

As palestras de motivação já foram uma febre nacional. Hoje, todos sabem que não levam a nada. E ainda há gerentes achando que um fulano que faz os funcionários rirem ou conta historinhas melodramáticas que só os emociona, aumenta as vendas. É besteira.

Ninguém engole palhaçadas a troco de motivação. As pessoas querem conteúdo. E quando olharem para os seus líderes, desejam entender o que é esperado delas através de exemplos reais.

Na verdade, o líder que age ao estilo: “Não sei cantar, mas entendo do assunto” não serve, nem mesmo, para ser crítico de ópera.
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CONSELHOS PARA AS EMPRESAS EM 2010

ABRAHAM SHAPIRO

No final do ano passado, a imprensa nos procurou para conhecer nossos conselhos para as empresas em 2010.

Eu evito falar de cenários econômicos. Primeiro porque não os entendo bem. Segundo, porque os economistas também não os entendem bem. Um cenário econômico, em si, tem pouquíssimos ou nenhum elemento passível de uma análise racional.

O economista de Harvard John Kenneth Galbraith disse: “A única função das previsões econômicas é fazer a astrologia parecer respeitável”.

Contam que um físico, um químico e um economista naufragaram e chegam a uma ilha deserta. Ali eles encontram centenas de latas de atum, mas nada que sirva para abri-las. Famintos, os três discutem o que fazer. O físico propõe: “Vamos pegar uma pedra e golpear a lata no ângulo correto. Ela se abrirá”. O químico argumenta: “Isso exige muito cálculo. Vamos pôr as latas na água salgada, o metal se oxida e poderemos abri-las facilmente”. O economista conclui: “Para quê tanta confusão, pessoal? Vamos supor que temos um abridor de latas, e acabou o problema”.

No início da crise, em 2008, li numa revista: “Nostradamus dizia ver o futuro numa bacia de água. Os modelos econômicos são mais complexos que 2 litros de água num recipiente. O problema é que, por mais sofisticados que sejam, esses modelos não conseguem antever as mudanças que as decisões de bilhões de pessoas podem causar à economia”. Ou seja, o comportamento das pessoas não é racional o tempo todo. Qualquer análise de cenário econômico tem mais de suposição do que de realidade.

Mas, se é preciso dar a minha contribuição, eu a darei com prazer.

A crise porque passamos recentemente – e que ainda não terminou – ensinou-nos que nossos avós tinham razão: dinheiro vivo é tão importante para a empresa quanto o oxigênio é para sangue. Em 2010, continue cortando custos não essenciais a fim de garantir o andamento das atividades mais lucrativas de sua empresa, ou pelo menos daquelas que garantem o seu fluxo de caixa. Corte gordura e não músculos.

Vou concluir com uma frase do Joelmir Beting: “Em economia, é fácil explicar o passado. Mais fácil ainda é predizer o futuro. Difícil é entender o presente".
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GESTÃO DE RESULTADOS POR ÁREA

ABRAHAM SHAPIRO

Como executivo à frente de um negócio, você pensa – e está correto – que a sua empresa precisa ser sempre otimizada. Muitos têm a intuição de que a otimização do todo é obtida através da soma da otimização de cada parte que o compõem. Por isso, muitas empresas adotam a Gestão de Resultados por Área que consiste em fazer cada setor buscar a meta de seu próprio ponto ótimo, independente dos demais.

Pense em duas áreas de uma pequena fábrica de sorvetes: o controle de qualidade e custos. Otimizar a qualidade significa comprar matéria-prima e insumos mais caros. O custo ficará mais alto. Se este custo for repassado ao preço ao consumidor, a fábrica poderá perder mercado, pois as pessoas comprarão menos. Se o custo for absorvido e os preços finais mantidos, a empresa irá perder dinheiro.

Olhemos para a área de custos, agora. O objetivo do gestor de custos é reduzir os números atuais. Ele irá comprar ingredientes de baixa qualidade, pois, assim, sua meta é atingida. Se o custo mais baixo for repassado ao consumidor através de preços menores, o mercado continuará o mesmo, mas a rentabilidade será menor. Se o preço final ao consumidor for mantido, haverá perda de mercado, pois a qualidade do sorvete piorou.

Portanto, o ponto ideal entre estas duas áreas é um mix de qualidade e custo, de tal modo que a rentabilidade e o mercado sejam mantidos.

Esta é uma pequena demonstração de que qualidade e custos não podem ser vistos como metas independentes, sob o risco dos dois gestores viverem em clima de guerra interna para atingir seus alvos, sendo que o correto seria trabalharem em harmonia, já que o ponto ótimo se encontra no meio: nem só qualidade e nem só custos.

É confuso e perigoso gerir metas independentes. Uma empresa não pode ser vista como várias mini empresas atuando em busca de metas particulares. É muito mais que isto. São engrenagens de uma mesma máquina em que cada uma opera com conexão total às outras. Se não for assim, não há crescimento real, e as pessoas vivem no limite insuportável e destrutivo de seu trabalho, ou, em termos de resultados: todos perdem.
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O CONCEITO DE RESULTADO

ABRAHAM SHAPIRO

Fala-se em remuneração por resultados, gestão por resultados etc. Isto pressupõe que todos saibam o que significa “resultado”. Mas será que sabem?

Grande parte das pessoas só finge saber. E elas vão “tocando” a vida deste modo. É até comum, pois quase ninguém gosta de confessar que ignora algo. Exceto gente sábia ou humilde, que diz: “Desculpe, eu não sei isto. Pode me explicar?”.

Vamos ao nosso objetivo. O que é resultado? É a habilidade de dar uma resposta a um desafio. Explico melhor: pense num desafio imposto pelo ambiente sobre uma pessoa. A atitude de dar uma resposta a este desafio irá produz um resultado. Podemos expressar isto através de uma fórmula, ela seria:

Resultado = (habilidade de resposta) – (desafio imposto pelo ambiente)

Se o desafio for maior que a habilidade de resposta, o resultado será negativo. Mas, se a resposta for maior que o desafio, o resultado será positivo.

Todo mundo deseja produzir resultados positivos. O que fazer? Ou se reduz o desafio do ambiente ou se aumenta a habilidade de resposta.

Por exemplo: se você tem um compromisso às 9hs e deseja chegar a tempo, seu grande desafio é o trânsito caótico por volta das oito e meia. Portanto, se você almeja o resultado de chegar na hora marcada, você deve responder à altura do desafio, isto é: sair mais cedo ou alugar um helicóptero – se estiver dentro das suas possibilidades – já que reduzir o desafio do trânsito às oito e meia é quase impossível.

Outro exemplo. Se estiver chovendo e você não deseja se molhar, ou você diminui o desafio imposto pelo ambiente – fazer a chuva parar – ou você reage com uma resposta adequada, isto é, usa um guarda-chuva ou uma capa.

Como se vê, dar uma resposta aos desafios que nos sobrevêm a cada instante é o conceito mais prático de resultado. Se quisermos acumular resultados positivos, teremos de emitir respostas ativas, atitudes, que superem os desafios. Esta é a saída.
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"SABE-TUDO" OU "APRENDIZ"?

ABRAHAM SHAPIRO

Fredy Cofman escreveu o METAMANAGEMENT. Este livro dispõe indicativos para se distinguir dois personagens presentes em qualquer empresa: o “sabe-tudo” e o “aprendiz”.

O sabe-tudo é categórico, crítico, irresponsável e arrogante. Sempre sabe o que os outros deveriam estar fazendo e não poupa críticas contra aqueles que “não fazem o que devem”. Ele nunca tem culpa, mas acusa os outros.

O sabe-tudo é um expectador. Sua diversão favorita não é jogar futebol, mas assistir ao futebol. Isso lhe dá segurança, pois mesmo nada podendo fazer para que o seu time ganhe, tampouco lhe cabe a culpa quando o time perde. Seu discurso irá responsabilizar os jogadores, o técnico, o juiz, os adversários, o tempo, a sorte ou outra coisa qualquer.

E quem é o “aprendiz”? É aquele que reconhece a importância dos fatores que se encontram fora do seu controle, todavia, se concentra nas variáveis que ele pode modificar. O aprendiz tem a fonte de sua autoestima no êxito a longo prazo. Ele não age buscando a gratificação imediata de ter razão.

Vamos supor que um sabe-tudo e um aprendiz caminhem lado a lado para o escritório. Cai uma chuva repentina que os deixa ensopados. Quando chegam, a recepcionista lhes pergunta: “O que foi que aconteceu? Vocês estão encharcados!”. O sabe-tudo responde: “A chuva nos surpreendeu numa região desabrigada”. O aprendiz, por sua vez, irá responder: “Não pensei em trazer o guarda-chuva”. O sabe-tudo joga a culpa na chuva, enquanto o aprendiz assume a responsabilidade de não ter trazido um guarda chuva. As duas explicações são verdadeiras, mas somente a segunda gera possibilidade de modificar o efeito não desejado de molhar-se, apesar das circunstâncias incontroláveis da chuva.

O sabe-tudo se considera vítima das circunstâncias. O aprendiz se vê como protagonista.

E quanto a você? É um aprendiz ou um sabe-tudo? E que tipo de pessoa tem levado para dentro de sua empresa? Aquelas que jogam a culpa nas costas de outros, ou as que, em vez de se submeterem à situação, consideram o poder que têm para modificá-la com base nas suas ações? Talvez esta seja uma orientação fantástica para você adotar como comportamento e como diferencial nos processos de admissão de Recursos Humanos de sua empresa.
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ANO NOVO REQUER PLANOS DE CURTO PRAZO - JORNAL DE LONDRINA 03/01/2010

Resoluções só podem ser cumpridas se forem viáveis e programadas para ocorrer em menor espaço de tempo

Telma Elorza

A chegada de um ano novo gera grandes expectativas. A maioria das pessoas costuma acreditar que os próximos 365 dias serão bem melhores que os que acabaram. Nesse clima, é comum fazer planos, sejam de crescimento pessoal ou profissional. Da simples decisão de começar a frequentar uma academia de ginástica, emagrecer e até de investir na carreira ou estudos, vale programar de tudo. O problema é que a maioria das resoluções já está esquecida em fevereiro ou, no máximo, em março.

Segundo o consultor Abraham Shapiro, os planos de fim de ano quase nunca funcionam por três razões. A primeira é porque são feitos para um prazo longo demais. “Prazos longos são um grande problema para os desafios porque, no meio, sempre vão surgindo outros que precisam de atenção urgente”, explica. “Um ano é muito tempo. O melhor é estabelecer metas que possam ser cumpridas em um mês, por exemplo”, aponta.

Outra razão que interfere na realização é que, geralmente, se estabelece metas grandes demais. “É melhor não trabalhar com grandes expectativas. Por exemplo: quem quer emagrecer, não pode pensar em perder 15 quilos de uma vez. O volume é muito grande”, diz. O ideal, segundo ele, é que se pense em perder dois quilos por mês. “Se na primeira semana mandar embora um quilo, a pessoa já cumpriu 50% da meta. Isso vai dar um ânimo extra para perder o segundo”, explica. Segundo Shapiro, é melhor dez pequenos sucessos por dia do que um grande acerto por semana. “Essa contabilidade produz energia positiva para a continuidade do processo”, afirma.

A terceira razão envolve crenças pessoais e autoconfiança. “Se você acredita que as coisas vão dar certo gera autoconfiança, o que produz mais coragem e destemor para perseguir seus objetivos”, avalia Shapiro. De acordo com ele, quem não tem autoconfiança sai no prejuízo. “Perseguição de objetivos é como aprender a andar de bicicleta. Tenta, cai, levanta até que uma hora aprende e nunca mais esquece. Quando se aprende a perseguir objetivos não precisa mais da ajuda de ninguém. O sanduíche que vamos comer quem faz somos nós”, garante.

Na vida profissional, acontece o mesmo. De acordo com o especialista em Recursos Humanos Egberto Luís Jardinette, muitos profissionais têm planos, desejos e sonhos de melhor perfomance, mas não os colocam em prática. “O sucesso profissional demanda ação, mas a maioria não age. Fica só no desejo que o ano que vem seja diferente”, diz.

De acordo com Jardinette, com raras exceções, a maioria só sai do desejo e parte para a ação quando o motivo de crescer fala mais alto. “É quando a água bate no umbigo, quando há extrema necessidade de sobrevivência que ele começa a se mover. Caso contrário, vai ser aquele profissional de sempre, apenas mediano”, explica.

O profissional cresce com a necessidade

O crescimento na carreira tem de ser trabalhado por de um planejamento com datas definidas e situações “alcançáveis”, afirma o especialista em RH Egberto Jardinette. De acordo com ele, planejar é estabelecer metas viáveis para , depois de cumpridas, mudar para outros patamares de dificuldades. “É como estudar matemática. Você começa pelas operações mais simples para depois passar para equações mais complexas”, diz.

Ele lembra que ninguém vai ajudar o outro a crescer profissionalmente e que cada um tem de buscar seu próprio espaço. E como fazer isso? “Para começo de conversa, o básico: buscar eventos de capacitação na área. Depois, fazer o benchmarketing – buscar o que há de melhor no mercado – com os colegas profissionais. E aumentar a rede de relacionamentos para aumentar o conhecimento profissional”, afirma.

A atualização constante é fundamental, segundo Jardinette. “O grande diferencial do profissional bem sucedido é estar sempre à frente dos demais. Saber antes como usar uma nova ferramenta, por exemplo, e não esperar que alguém a teste e aprove antes”, afirma. Esta é, de acordo com ele, a diferença entre necessidade e desejo. “A necessidade nos move. Com a necessidade, a gente sai cortando árvores para construir pontes. Com o desejo, ficamos apenas sentados, observando o rio”, garante.

Segundo ele, é possível buscar a necessidade dentro de si. Mas vai depender apenas de cada um. “Eu não posso motivar você a aprender inglês. Você tem que descobrir sozinho esta necessidade”, afirma.

Você cumpre planejamentos de Ano Novo?

“Sempre faço planos e procuro cumpri-los, na maioria das vezes. Geralmente são planos na área de investimentos financeiros, estudos, cursos e ajuda a pessoas carentes. O mais difícil de cumprir são os investimentos financeiros, por causa até da própria situação financeira.”

Abdão Ferreira da Silva, 51 anos, gerente de contas.


“Eu sempre faço planos, sempre de me empenhar mais com minha família, no trabalho, me cuidar melhor, fazer academia. Mas geralmente acabo deixando de lado por falta de tempo, cuidar da casa, dos filhos, do marido. E, no fim, me arrependo. Hoje podia ir para a praia bem melhor.”

Michelle Medeiros, 28 anos, estudante.


“Eu faço planos mais nas áreas financeira e pessoal e procuro cumprir. Normalmente, sempre estabeleço metas acima da capacidade de realização como um desafio, para ir com mais garra. Acho que seria frustrante se não tivesse planos pessoais, seria apenas meia vida.”

Milson Antônio Ciríaco Dias, 54 anos, servidor municipal.


“Estou sempre fazendo planos e deixando pela metade. Mas, em 2010, pretendo cumpri-los até o fim. Quero voltar à academia e fazer um curso de computação para a terceira idade. Sou totalmente analfabeta nessa área e acredito que vou conseguir mudar a situação.”

Dolores Kobayashi, 64 anos, professora aposentada.

FELIZ 2010!!!

Uma nova década surge à nossa frente. E não é por acaso que você está aqui, iniciando-a junto de seus familiares e de todos os que estão à sua volta. Eu me sinto honrado de ter você em meu círculo de relacionamentos. Isso também não é por acaso.

Esta década está aí para ser realizada com o que temos de melhor em nossas almas, com nossas mais seletas aptidões, talentos e habilidades. É com responsabilidade que nós faremos dela um tempo de paz e de grandeza para a história da humanidade. Eu creio com todas as minhas forças que só assim nos sentiremos felizes - como é o nosso sonho.

Concretize seus sonhos todos os dias: com paz, esforço e bem!

Abraham Shapiro

TEMPO CONSCIENTE

ABRAHAM SHAPIRO

Todos nós "fugimos" da vida. Renunciamos a parcelas instantâneas da nossa própria vida às vezes cometendo atos que se aproximam de “pequenos suicídios”, matando cinco minutos aqui, meio hora ali, dias inteiros acolá.

O motivo de agirmos assim é por acharmos doloroso permanecer conscientes ou “conectados” o tempo todo. A maioria de nós aprendeu - de algum modo e em alguma etapa da vida - que ficar ligado é trabalhoso, e por isso, causa alguma dor ou cansaço. Mas isto não é verdade. O que aprendemos é um enorme equívoco. A falta de consciência é a maior responsável pelas quedas que interrompem nosso desenvolvimento pessoal e profissional, ou pela reafirmação de inúmeras fraquezas e falhas que colecionamos no nosso comportamento.

Um bom e eficiente modo de afastar este medo da consciência ininterrupta é enfocar nos resultados que obteremos. Quando se está constantemente consciente, cada experiência se converte em uma lição para a vida. Por exemplo: se você está em um consultório de dentista esperando ser atendido, pode utilizar este tempo para pensar sobre qualquer idéia que lhe seja crucial e relacionada com o fato iminente. Uma proposta poderia seria: “Tenho sorte em ter dentes. Uma vida sem dentes seria muito menos prazerosa. Se existe uma possibilidade de higiene e saúde bucal com tantos benefícios, deve haver também um modo de se promover uma higiene mental eficaz”. Pense no quanto isso lhe ajudaria e melhor aproveitar esta visita - em todos os sentidos. Você consegue enxergar isso? Aqueles minutos maçantes de espera se tornaram uma elevação proveitosa através de pensamentos conscientes, isto é, partindo do princípio de você não ter-se permitido quebrar o pensament útil.

Uma outra opção seria levar consigo um livro, e aproveitar cada minuto de espera para ler algo que seja significativo e valioso. Assim, os momentos aparentemente estéreis passam a ser fecundos graças a atitudes que ajudam a desenvolver meios para se manter conectado ao objetivo do crescimento pessoal.

Ponha nisso sua atenção. Opte por esforçar-se a ficar consciente todo o tempo, a concentrar energia em ser melhor e a ampliar sua qualidade de ser.
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UM ASSUNTO IMPORTANTE: OS SEUS OBJETIVOS

ABRAHAM SHAPIRO

Falemos sobre objetivos. A busca de qualquer objetivo significativo deve ser constante, 24 horas por dia.

Não divida períodos de tempo entre “lutar por ele” e “não lutar”. Isto não significa que você deva ser obsessivo ou compulsivo pelas metas de sua vida. Você também necessita dormir, descansar e relaxar.

“Lutar constantemente pelos objetivos” significa que, quando dorme, você o faz a fim de ser mais produtivo. Portanto, dormir é uma parte importante do seu trabalho. O mesmo se dá com a alimentação correta e com ginástica, entre outras situações básicas. Desde que feito com o propósito correto, tudo o que você incluir em suas práticas irá contribuir muito para as suas conquistas e seu crescimento geral.

Relaxar faz parte desta luta. Porém, isso deve ter um significado - algo semelhante à “troca dos pneus numa corrida”. Não se trata de renunciar a nada, mas de crescer e alcançar mudanças efetivas "para melhor". Seu relaxe deve ter propósito e direção, e não relaxar por relaxar. Não significa sonhar com um mundo diferente da realidade ou construir castelos no ar como faria um tolo.

Parece difícil? Recorda-se da primeira vez que conseguiu andar de bicicleta? Você manteve-se em equilíbrio logo de primeira? Creio que não. Mas você dizia: “como é possível equilibrar esta coisa e fazer que se mova adiante com estas rodas tão finas?” Você tentou, caiu, e quando já ia dar-se por vencido viu seu vizinho andando em sua “magrela” com facilidade. Então continuou tentando, e antes de dar-se conta, andar de bicicleta converteu-se em algo natural, simples e seguro - provavelmente até hoje.

Com a perseguição dos objetivos da vida é a mesma coisa. Leva tempo a acostumar-se, porém, depois que se torna algo sério e você aprende, não precisa da ajuda e nem da lembrança de ninguém.

Somente não permita que sua mente "se apague", porque quanto mais freqüentemente você desligar o motor, mais difícil será dar a partida novamente, e acabaria comprometendo momentos valiosos de sua vida... como se escapassem por entre os dedos de sua mão.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

MULHERES - TENDÊNCIA DOMINANTE E CRESCENTE EM 2010

ABRAHAM SHAPIRO

As mulheres estão caminhando a passos largos para um lugar de destaque em todas as áreas do conhecimento e do trabalho oferecidas pela sociedade moderna. Realmente as diferenças estão diminuindo muito entre homens e mulheres, especialmente no organograma das empresas. Em 2010 há uma forte tendência de ampliação do domínio feminino, isto porque após as crises existe uma carência enorme por criatividade, e neste quesito, elas conseguem o Bleck Jack em todas as mãos.

Um tio muito querido contou-me uma história que deixa os homens em grande desvantagem nessa velha e já quase vencida “gerra dos sexos”.

Contou-me ele que quando D-us criou o primeiro homem, logo viu não ser bom que ele ficasse só. Resolveu criar a mulher. Fez Adão cair em profundo sono e tirou-lhe uma costela com a qual criou sua companheira – todos conhecem essa história da Bíblia. Quando Adão acordou, D-us apresentou-lhe Eva. Maravilhado com tanta beleza, Adão exclamou:

- Senhor, que coisa maravilhosa. Ela é linda.

E o Eterno respondeu:

- É para que você possa gostar dela.

Passado um tempo, Adão confirmou seu bom gosto:

- Ela realmente é muito bonita, Senhor.

E novamente o Criador manifestou-se, dizendo:

- É para que você possa gostar dela, já lhe disse

Mais um tempo, e Adão retornou a D-us. Desta vez, ele diz:

- Sabe de uma coisa, Senhor, a mulher que me deste é, sim, muito bonita. Mas estive observando que às vezes ela parece meio burrinha.

E o Eterno replicou:

- Ah, sim? É para que ela possa gostar de você, Adão.

Brincadeiras de escanteio, a presença da mulher à cabeça da administração dos negócios e da política, além do lar e de tantas outras frentes, tem sido um fato notável e valoroso nos dias de hoje. É incontestável. A competência feminina aliada à sua sensibilidade natural produzem uma vantagem competitiva indiscutível, e uma qualidade excepcional para os negócios, em todos os setores.

Tenho o maior prazer em declarar: o mundo sempre foi bom demais graças à presença das mulheres. E os negócios estão cada vez melhores pela mesma razão.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

DAR AO MENOS UM PASSO ALÉM

ABRAHAM SHAPIRO

I

Há algum tempo vi uma entrevista com um rapaz que possui uma barraquinha de doces no Rio de Janeiro e que desenvolveu tanto o seu negócio que hoje é convidado para dar palestras em empresas.

Pense um pouco mais sobre isso: quantas barraquinhas de doce existem no Rio? Milhares, com certeza. Mas apenas aquele rapaz conseguiu se destacar da multidão. Ele realizou isto proporcionando mais do que lhe pagavam, fazendo as coisas com mais amor, com imaginação e foco. Esta é a diferença que faz a diferença.

Quando você não faz desta forma, está simplesmente fechando as portas do crescimento sem passar através delas para um ambiente real e definitivo de sucesso, bloqueando o seu próprio progresso financeiro e realização pessoal. Está negando-se a adentrar o mundo da riqueza.

Pense em uma bola arremessada para cima. Quando ela para de subir, o sentido de seu movimento inverte, e ela começa a descer imediatamente. Se você proporciona aos outros mais do que lhe pagam, você sobe, sobe, sobe. Fazer mais do que esperam de você é a força que lhe ajuda a subir sem parar em qualquer negócio que esteja. Ao cessar esta atitude, começa a cair, a perder o valor, a limitar e a diminuir suas chances de sobrevivência.

Outro dia, mandei recarregar alguns cartuchos de tinta para minha impressora. A loja que prestou-me o serviço colocou na sacolinha dos cartuchos reciclados um fino pacote contendo 50 folhas de sulfite como brinde. Mesmo sabendo que provavelmente o custo do sulfite já esteja embutido no preço que paguei, minha sensação foi de ganho, de benefício.

E você? O que tem proporcionado aos outros mais do que lhe pagam? Você tem rompido a barreira da mediocridade e oferecido algo além das expectativas? O óbvio todos conhecem e esperam. A superação das expectativas é uma prática que identifica os grandes e os vencedores. Faça a sua opção.

II

Tenho almoçado em um pequeno restaurante localizado num lugar sem grandes atrativos da cidade. Esse restaurante é simples, mas eu o escolho porque servem saladas cruas e um excelente suco de laranja, o que está dentro do sistema alimentar a que tenho me submetido ultimamente.

Mas você acha mesmo que é pela salada e pelo suco de laranja que minha preferência se despertou para eu escolher este lugar?

Existem muitos bons restaurantes na cidade que servem saladas e suco de laranja. Mas neste pequeno restaurante as folhas da salada são picadas com esmero e limpas. O copo de suco é um pouco maior do que em outros lugares, e as laranjas utilizadas são frescas. Quando me dirijo ao caixa e pago a minha refeição, invariavelmente ganho duas balinhas de menta junto com o troco.

Dificilmente como as balas, mas quando as recebo tenho a oportunidade de dá-las a alguém que cruze o meu dia e, asism, dou continuidade à onda de dedicação delicada que começa naquele restaurante.

Nenhuma função é tão pequena ou modesta que não possa proporcionar algo mais a quem ela se presta a atender. Nenhum trabalho tem menos dignidade do que outro qualquer no quesito servir, principalmente.

Pense nesse “algo a mais” como uma maneira de compartilhar mais intensamente o seu modo de ser com os outros. Se você faz questão de ter valor na vida, você irá querer divulgar isso... mas não através de propaganda ou palavras, e sim por meio de atitudes práticas.

Quando você dá mais de si mesmo, põe em ação uma lei da natureza: a lei do crescimento e do desenvolvimento.

Quer que o seu negócio ou sua carreira prospere? Que as suas ideias sejam vistas e valorizadas? Aprenda e pratique a atitude de superar sua capacidade de doação através de um serviço dedicado e diferenciado. Seja qual for sua profissão, faça além do que se espera. Sirva desta forma, e você se elevará muito acima das possibilidades disponiveis pelos meios triviais.
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UMA AULA NEGATIVA EM VENDAS

ABRAHAM SHAPIRO

Aquele rapaz compõe a equipe de supervisão dos representantes de vendas de uma grande indústria de tecelagem do país, situada próxima a Itu, S. Paulo. Ele afirma ter tido experiências comerciais anteriores, e que foram boas. Chegou a esta empresa cheio de energia e garra, assumindo uma região geográfica específica contendo um considerável número de representações. Seus procedimentos deveriam prever o atendimento pleno a representantes e grandes clientes e o trabalho duro na prestação de serviços, desenvolvimento de pessoas e vendas.

Ele, no entanto, mantém um comportamento arrogante e indisciplinado, além de outras falhas ainda mais prejudiciais como a desorganização pessoal e uso de palavrões quando nervoso – estado em que passa a maior parte de cada um de seus dias.

Ainda que um importante comprador o procure em busca de conseguir maior agilidade na solução de eventuais problemas com a fábrica, o que ele acaba fazendo é tão somente “empurrar com a barriga”. É simples. Ele não age e nem sequer dá retornos telefônicos. Não faz o mínimo para acelerar uma possível solução ao tal problema.

Depois de tudo isso, ele se orgulha do seu autoritarismo. Para todas as suas atitudes desviadas cria as justificativas mais esdrúxulas com que se defende contra seus superiores. Tem sempre uma desculpa pronta para tudo, e jamais assume as correções que lhe efetuam.

Acontece que desempenho em vendas não é mais avaliado apenas levando em conta o tamanho ou volume de pedidos, mas sobretudo, a qualidade de todas as ações envolvidas no processo da venda – da prospecção do novo cliente às próximas compras de clientes efetivos.

O mundo dos negócios se move em hipervelocidade nos dias de hoje. Qualquer profissional inflexível e fechado a novas ideias e comportamentos estará automaticamente desarmônico em relação ao mínimo que o mercado exige. Ele deve a todos a atitude de adequar-se às necessidades e expectativas do cliente. Retorno a ligações telefônicas, auxílio à solução de problemas, manutenção de uma agenda organizada e "atendimento" já não são diferenciais de destaque para ninguém, em nenhum setor. São, ao contrário, lugares-comuns sem os quais qualquer ação profissional será inválida por falta de domínio.

Aquele pobre coitado vendedor imagina-se profissional. Não passou jamais de um vil e imprestável brucutu das cavernas, indigno até de uma carteira de trabalho assinada. Talvez fosse recomendável que tivesse seu próprio negócio, já que assim aprenderia com os efeitos tóxicos de suas inépcias fúteis, e pagaria caro por cada uma delas.
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DEZ TENDÊNCIAS CRUCIAIS DE CONSUMO PARA 2010

Confira o que está por vir no próximo ano, em termos de comportamento do consumidor. Nada será como antes em tempos de “madurialismo” – a explicação você encontra no item 10.

Sob a chamada “Uma bonança de oportunidades”, o site trendwatching.com selecionou dez tendências inspiradoras para o lançamento de produtos e serviços em 2010. Elas são “à prova de recessão”, porque consumidores sempre valorizam inovações que os beneficiem de alguma maneira. A lista você confere abaixo, mas leve em conta que todas as tendências já acontecem e estão permanentemente em evolução.

1. Nada será como antes: as empresas terão de acompanhar os movimentos da cultura, o que pode significar mostrar mais transparência e honestidade, conversar (em vez de comunicar unilateralmente), ou promover a colaboração. Podem, ainda, ter de encarar a questão “generosidade versus ganância”, ou ser um pouco desafiadoras e limítrofes, em vez de seguras e brandas. A sustentabilidade, em todos os sentidos possíveis da palavra, é o único caminho.

2. Urbanidade: os consumidores urbanos serão mais sofisticados, exigentes, abertos ao novo e conectados ao mundo. Crescerá o chamado “orgulho urbano”, uma referência ao sentimento de orgulho pela localidade em que se vive. Oferecer produtos e comunicação específicos para cada agrupamento urbano será uma ótima maneira de mostrar respeito aos cidadãos de todo o mundo. É o que faz a Guerlain, ao lançar fragrâncias tendo as cidades como referência. Por exemplo, o perfume Paris-New York é uma combinação de canela, baunilha e cedro.

3. Críticas em tempo real: o que você lançar em 2010 será comentado em massa, ao vivo, o tempo todo. Consumidores terão acesso a um fluxo vivo de experiências de outros consumidores. O Twitter, então, ganhará ainda mais força. Após ler uma crítica, os consumidores precisarão de mais detalhes e tentarão contato com quem comentou, sem que a empresa saiba o que está sendo dito. Nesse sentido, envolver os consumidores no desenvolvimento de produtos desde a momento zero é uma estratégia mais segura para evitar críticas ruins.

4. (F)Luxo: ainda que o luxo tradicional permaneça, “luxo” e “status” serão o que o consumidor quiser que seja –um fluxo dinâmico de significados para diferentes segmentos de consumidor, dependendo do que for considerado escasso. Poderá ser “tempo para si”, “residências para seis pessoas”, “informação relevante” ou até “não ter de consumir”. O segredo será encontrar e cunhar o gatilho correto de status para a audiência correta.

5. Reunião da massa: contrariando muitos prognósticos, as pessoas que viverão a maior parte de sua vida no mundo online também se congregarão com mais frequência. A oportunidade, então, está em facilitar o relacionamento entre pessoas afins, antes, durante e depois de um encontro off-line. É o que faz o Channel 4, da TV inglesa, ao oferecer aos espectadores um aplicativo que ensina as pessoas a organizarem festas com seus contatos do Facebook.

6. Ecofacilitação: será preciso facilitar ao consumidor ser mais “verde”, isto é, os processos e produtos devem ser mais sustentáveis, sem que o consumidor precise se dar conta disso e, se necessário, não deixando margem para a escolha de alternativas menos responsáveis. Isso talvez exija a ação de governos e empresas corajosas. A Chrysler, por exemplo, distribuirá os manuais dos proprietários de seus automóveis em DVDs, em vez de em papel.

7. Rastrear e alertar: o novo sistema de busca (tracking & alerting) permitirá que informações relevantes encontrem os consumidores, baseadas em preferências que eles voluntariamente revelam. Economia de tempo e aumento do controle das pessoas será o resultado. O MySkyStatus, da Lufthansa, envia mensagens automáticas aos amigos dos passageiros, publicando localização, altitude, embarque e chegada no Twitter e no Facebook do passageiro.

8. Generosidade embutida: generosidade e colaboração entraram no Zeitgeist, o espírito de nossa época, e toma a forma de doações vinculadas a compras, de maneira prática. Os consumidores codoam e/ou codecidem, como no caso da campanha das sopas Campbell’s, na qual os consumidores decidem, pelo voto, quais celeiros precisam de restauração. A cada voto, US$ 1 é doado para a reforma dos cinco celeiros mais votados.

9. Exploração de perfis: ajudará os indivíduos a extrair benefícios de seus perfis online. Oportunidades virão, por exemplo, da representação de consumidores que estão dispostos a divulgar aspectos de suas intenções de compra para as empresas, ou da proteção e armazenagem de registros digitais de alguém. Pela taxa única de US$ 399, o Swiss DNA Bank armazena dados do seu DNA e mais 1 GB de outros dados.

10. “Madurialismo”: o termo (“maturialism”) refere-se ao comportamento do consumidor em mercados maduros, combinando maturidade com materialismo. Eles não toleram ser tratados como desinformados, facilmente impactáveis e inexperientes. Encaixam-se em várias ou todas as tendências acima expostas. A questão para 2010 será: até onde você vai como marca, ao espelhar crenças sociais que dizem respeito a tudo, menos a ser submisso? Trata-se de ser um pouco mais ousado e distinto, se você quiser seguir o movimento da cultura. Nessa linha, a designer parisiense Nicole Locher, por exemplo, lançou uma coleção de blusas femininas com mensagens bordadas que incluíam frases como “Pequena vadia” e “Nem ouse olhar para mim”.

HSM Online
18/12/2009

OS DOIS DOENTES - UMA HISTÓRIA PARA A VIDA

ABRAHAM SHAPIRO

Era uma vez, dois homens que estavam doentes no mesmo quarto de um hospital. O cômodo era pequeno e nele havia uma janela que dava para o mundo.

Um dos homens tinha permissão para sentar-se por uma hora durante as tardes. Sua cama ficava ao lado da janela. O outro, contudo, tinha que passar o seu tempo deitado, quase imobilizado.

Todas as tardes, quando o primeiro se sentava à cama, passava o tempo descrevendo em voz alta o que via lá fora. O outro adorava este momento e o esperava com ansiedade.

Ele falava de um parque onde havia um lago com cisnes brancos, crianças brincando e atirando pipocas para as aves. Jovens namorados caminhavam pela relva verde de mãos dadas entre árvores e flores. Por trás das árvores, ao fundo, avistava-se o belo contorno dos prédios da cidade à frente de um céu azul maravilhoso com brancas nuvens.

O paciente que ficava deitado ouvia seu companheiro descrever tudo aquilo e se deliciava dia após dia. Isto lhe servia como fonte de ânimo e esperança. As cenas descritas eram perfeitas, coloridas e vivas.

Os dias se passaram e a saúde daquele homem que se sentava à cama se agravou. Ele veio a falecer.

Logo que pareceu apropriado, o outro pediu aos médicos para ser colocado na cama junto à janela. Seria de grande conforto poder ver com os próprios olhos o que até então só imaginava.

Apoiando-se com dificuldade sobre o cotovelo e sentindo muita dor, conseguiu enfim olhar através da janela. Sua surpresa foi estonteante. Ele constatou que o que se via através dali era apenas uma parede de tijolos. Nada mais havia - nem lago, nem crianças, nem cisnes.

Foi então que ele aprendeu a maravilhosa lição que o colega de quarto lhe deixara. A vida é aquilo em que nós a tornamos. Os fatos são sempre objetivos. Mas o seu significado depende de como os interpretamos. E isto é subjetivo - vai da visão de cada um. Havia lá uma parede, sim. Mas aquele homem criava as descrições a partir do que era capaz de ver além dela e, assim, gerava para si e para o seu colga pensamentos fortes e positivos.

Você tem o direito à visão que se esconde por detrás dos muros da vida. Resta apenas o esfoço e o desejo de ser feliz a ponto de vê-la.
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PROFISSÃO ATITUDE NA CBN MARINGÁ

Nossas locuções na RÁDIO CBN MARINGÁ está disponíveis em PODCAST no endereço: http://tinyurl.com/yku6tf5

Acompanhe e conheça este nosso novo trabalho sob patrocínio da Noma Motors.

OS 20 "MAIS" DE 2010

Os caçadores de tendência da comunidade trendhunter.com apontam 20 comportamentos e preferências que já estão aí e tendem a ganhar força em 2010. Confira.


O site Trendhunter Magazine, alimentado por 30.000 membros de sua comunidade, divulgou, em sua Trendhunter.tv, as 20 maiores tendências de consumo para 2010, as quais organizamos no seguinte ranking:

1ª A próxima melhor alternativa
Moda vintage, alta costura versátil, submarcas e joias acessíveis. Ao longo do último ano, as pessoas se tornaram mais sensíveis ao consumo excessivo e começaram a ligar seu sucesso não apenas ao que é luxuoso, mas também ao que é funcional e tem a ver com experiência de vida. Assim, em vez de comprar o produto mais caro e a melhor marca, as pessoas estão experimentando novos produtos na busca pela melhor alternativa seguinte.

2ª Decoração “faça você mesmo”
Arte, mobília e itens decorativos são produzidos pelos próprios usuários e constituem a solução perfeita para aqueles que estão com pouco dinheiro. Mantenha suas bolas de pingue-pongue, suas garrafas de vinho ou suas jarras de plástico, porque decorar sua casa nunca foi tão acessível e culturalmente aceitável.

3ª Troca-se tudo
Hoje você pode trocar casas, peças de arte, serviços ou mesmo seu guarda-roupa completo. Cidadãos empobrecidos que não querem comprometer seu estilo de vida estão trocando, permutando e comercializando em busca de uma vida melhor.

4ª Ações “pop-up”
Conceitos temporários surgem inesperadamente para atrair consumidores com o apelo de exclusividade e novidade. Vitrines diferentes, bares instalados em contêineres de carga, serviços bancários surpreendentes. É a maneira “pop-up” de rapidamente colocar seu produto em novos mercados.

5ª Moradias nômades
A recessão, somada à arquitetura criativa, criaram um influxo de casas temporárias e únicas. Apartamentos portáteis, casas-barcos futuristas e moradia em cubo são apenas alguns exemplos da vida nômade moderna.

6ª Eco-utensílios domésticos
Lavadora de louças que não usa sabão, mini-máquinas de lavar roupas e pias de cozinha não apenas ajudam o meio ambiente, mas que, ao longo do tempo, levam à economia de dinheiro também, por seu desempenho eficiente.

7ª “Ecóprole”
Pode ser uma morada subterrânea, uma casa flutuante ou nas alturas –os desenvolvimentos “ecoprolitanos” estão rapidamente se tornando um estilo de vida. Além de revitalizar os centros urbanos com elementos ecológicos, as nações estão criando cidades-nichos especificamente para atingir objetivos ecológicos.

8ª “Simpletising” (comunicação com simplicidade)
Embalagens inspiradas em frutas e caixas de leite com úberes. Em um mundo abarrotado de coisas e informações, a clareza visual acaba se destacando. Também se encaixa bem no desejo de uma vida mais simples.

9ª “Emocionologia”
Os humanos não são os únicos com sentimentos; joias, aparelhos telefônicos, listas de músicas e outros aparatos sensíveis às emoções manifestam seu humor fisicamente. Cientistas estão estudando o mundo das emoções e descobrindo como ele pode ser aplicado à tecnologia.

10ª Exposição de vulnerabilidade
As mídias sociais redefiniram nosso acesso à vida pessoal de celebridades e amigos. Agora, vemos de tudo: de mulheres “twitando” na hora do parto até estrelas publicando fotos não-tratadas pelo Photoshop ou que retratam momentos embaraçosos.

11ª Campanhas via crowdsourcing
Envolver o consumidor na criação de comerciais de TV agora se chama crowdsourcing –a inteligência coletiva a serviço da geração de soluções. Os exemplos incluem cartazes, displays de vitrine e até mesmo comerciais de TV.

12ª Marketing saudosista
Motivos de contos de fadas em joias ou anúncios. Alice no País das Maravilhas ou monstros ajudam consumidores a escapar do baixo astral econômico, buscando refúgios em fantasias do passado.

13ª Auto-assistência médica
Chegou a nova era dos cuidados médicos com produtos que ajudam os consumidores a cuidar de sua saúde sem precisarem chamar um médico: medidores de pressão arterial, monitores de fertilidade, relógios que medem o estresse e outros itens que são uma resposta às dificuldades experimentadas com os serviços públicos de saúde.

14ª Exigente sim, chato não
Anos atrás, vimos alimentos importados como o tofu saírem da categoria de exóticos para entrarem no uso comum. Agora, vemos a proliferação de alimentos que servem necessidades únicas, como os isentos de glúten ou os vegetarianos. Não é mais chato ser “enjoado”.

15ª Produtos pró-dependência
Os casais da nova geração já tendiam a andar mais juntos do que os de gerações passadas. A crise do crédito aumentou a demanda por produtos a favor da dependência, como as tatuagens separadas (uma em cada pessoa) que se combinam para formar um desenho, copos que se complementam e decoração compartilhada –tudo reforçando a condição de casal.

16ª Traje “metade formal”
É a mistura de peças de roupas formais com descontraídas, num visual híbrido adotado por jovens profissionais: shorts com blazers e paletós com jeans, por exemplo.

17ª Cultura do aluguel
Artigos de luxo, roupas, brinquedos e objetos de arte são pequenos exemplos de um mundo de itens que podem ser alugados. O movimento teve início em 2008, mas a recessão acelerou a busca por posse temporária, status de mentira e muitas permutas.

18ª Empavonar-se
A graça é aparecer tanto quanto um pavão, não necessitando de grifes caras para gritar “Olhe para mim!”. Um antídoto contra a depressão da crise. A receita: cores exageradamente vibrantes em roupas, acessórios e maquiagem.

19ª Compras “sem-serviço”
Os clientes se servem. Em bares, você mesmo tira seu chopp; entre os hotéis, opção self-service. O resultado: economia de dinheiro e senso de independência e controle criativo.

20ª Personalização tangível
Presentes que têm a sua cara. Literalmente. Você estampado em taças ou notas de US$ 1 milhão. A personalização de produtos, já em voga em 2009, agora ultrapassa o segmento de luxo, impulsionada pela crise econômica.


HSM Online
18/12/2009

NA LOJA DE TAPETES

ABRAHAM SHAPIRO

Era uma loja especializada em importados. Saí do elevador no 2º andar em um imenso salão onde havia pilhas de tapetes. Vários clientes, muitos vendedores que andavam de lá para cá. Eu não merecia a menor atenção de quem quer que fosse. Uns cinco minutos se passaram. Então eu perguntei a um vendedor casualmente se não haveria quem me mostrasse alguma mercadoria.

Como eu já estava meio chateado, ele se aproximou de mim e começou seu atendimento em desvantagem. Minutos antes eu estava disposto, mas agora irritado e sem entusiasmo. O rapaz levou-me próximo a uma pilha de tapetes persas, chamou dois ajudantes e começou a falar enquanto eles pegavam os tapetes e já passavam para a pilha ao lado. Eu mal os via. Era uma apresentação terrível. Se houvesse algum tapete ali que me agradasse eu não o teria notado. Todos pareciam iguais.

Eu tinha a impressão de que o vendedor estava mais interessado em terminar a exibição da pilha do que em despertar meu interesse.

Escolher um tapete é algo difícil, mesmo em circunstâncias favoráveis, o que não era absolutamente o caso.

Quando ele terminou, perguntou se gostei de algum. Eu estava em dúvida. Ele ficou calado e não sugeriu que eu visse tapetes chineses ou turcos. Na verdade, nem mais um minuto eu aguentaria ficar na presença daquele vendedor monótono e enfadonho.

Aquele sujeito pensava ser um profissional, mas tinha problemas. Seus métodos de vendas se tornaram hábitos e abandonar hábitos exige e energia de uma bomba atômica. Não tinha prazer algum com o que fazia. Jamais chegaria a ser um bom vendedor. Vender, para ele, era só uma ocupação, e não uma arte ou uma ciência.

E quanto à horda de vendedores que estão espalhados por aí no comércio perdendo milhares de vendas todos os dias? Algo precisa ser feito... e já. Não fique esperando mais, tome uma atitude. Faça treinamentos, selecione gente talentosa com referências, traga pessoas que adorem vender e livre-se dos trastes humanos que só querem um salário no fim do mês.

Seu negócio e sua vida dependem disso. Reconheça isto e aja.
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A LÍNGUA DA EMPRESA

ABRAHAM SHAPIRO

Dois gerentes conversam numa empresa:

- Precisamos adotar as melhores práticas com foco no cliente.

O outro diz:

- Claro! Sem isso, afetaremos o bottomline no longo prazo.

Então, o primeiro completa:

- Comecemos nos alinhando aos stakeholders, assim vamos agregando valor ao negócio.

D-us dos céus! Isto não é uma conversa. É só um amontoado de jargões gastos, palavras vazias e frases sem o menor sentido.

Se expressões como estas fazem parte do seu vocabulário, cuidado. Talvez o caso seja grave. Você pode ser vítima de uma das maiores pragas do mundo dos negócios: “falar como um idiota”.

A comunicação transparente nunca foi tão importante para a sobrevivência das empresas. E, paradoxalmente, nunca tanta gente usou tantas palavras para dizer tão pouco. E no Brasil há um agravante. Nosso pessoal de negócios importam termos usados pelos americanos sem nem pensar em traduzi-los. Brasileiro gosta de usar palavras em inglês. Como resultado, surgem preciosidades verbais como upgradear, deliverar ou performar - inexistentes em qualquer dicionário.

A língua dos negócios tornou-se uma baboseira.

Imagine, por exemplo, um gerente de vendas que proponha à esposa um relacionamento com mais "foco no resultado". É claro que na vida privada ele não fala assim. Mas ao cruzar a porta de entrada da empresa, seu vocabulário se transforma.

Linguagem de negócios é algo maçante hoje em dia. Por exemplo: não existe mais funcionário, chefe e produto. As expressões da moda são: colaborador, líder e soluções disponibilizadas. Para mim, a verdade é que quando um departamento de RH chama o funcionário de colaborador ou associado, quase sempre está querendo esconder sua incompetência.

Eu sei dizer que não é fácil sair desta situação em que uns fingem que falam e outros fingem que entendem. Chega de besteiras. Convido a todos meus ouvintes à iniciativa corajosa de começarmos uma real mudança neste quadro. Falemos português. Chega de falar como idiotas.
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ARTIGO NA HSM MANAGEMENT

Temos um novo artigo que mereceu publicação no mais forte portal
de assuntos corporativos da América Latina, a HSM MANAGEMENT.

Convido você a acessá-lo e ler em http://tinyurl.com/yhfv9oh

CRÍTICAS

ABRAHAM SHAPIRO

Na vida profissional, reagir às críticas é uma das decisões mais importantes a serem tomadas. A regra é: não deixe que críticas o assustem. Se você limitar sua vida a ações onde ninguém possa encontrar erro algum, muito pouco conseguirá realizar. Nada de importante já foi realizado sem críticas. Se você permitir que os discursos dos outros o interrompam, eles o farão.

Muitas idéias excelentes se perderam porque os seus autores não conseguiram suportar as críticas. Acabaram desistindo. Um crítico é apenas alguém que encontra um erro sem uma autorização de busca. E uma das coisas mais fáceis de se encontrar são erros. As pessoas mais insignificantes são as mais aptas a demonstrar desdém por outras. Elas estão resguardadas de qualquer retaliação e não têm esperança alguma de crescer com base em seu próprio valor, por isso, partem para desvalorizar os demais. Os críticos não esperam somente pelo pior, mas fazem o pior de tudo o que acontece.

Esperar que o mundo o trate com justiça porque você é uma boa pessoa é o mesmo que esperar que um touro não o ataque porque você é vegetariano.

O que pensar diante de um crítico? Pense apenas que quem está sempre dando chutes nos outros, dificilmente consegue se manter sobre seus próprios pés.

A Patrícia era uma mulher de classe média, mas que se achava não menos real que a Rainha da Inglaterra. Ela só era capaz de ver coisas negativas já que petulância, egoísmo e egotismo não lhe faltavam. O que pensava de si? Que transmitia bom gosto e fino trato aos olhos dos outros. No entanto, mal chegava a qualquer lugar, e todos já sabiam o que ela estava pensando a respeito da decoração, da comida, de tudo à sua volta. Aos poucos, foi sendo deixada de lado e isolada. Ninguém mais a convidava para ocasião alguma, pois de sua boca o que saía eram só críticas. Ela preferia dividir a multiplicar. Acabou subtraída.

Quanto a você, evite com todas as suas forças tornar-se um crítico ou crítica. A razão é simples. As mãos de quem atira lama estão sempre sujas.

Por outro lado, se você é alvo de críticas, lembre-se de que temendo-as você morrerá sem ter feito nada na vida. Se quiser um lugar ao sol, saiba que surgirão algumas bolhas e terá areia no rosto. As críticas são como elogios quando você sabe que está fazendo o que é certo.
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PREÇO, PREÇO, PREÇO!

ABRAHAM SHAPIRO

A mulher entra no açougue e pergunta o preço do filé.

- Trinta e cinco reais – diz o açougueiro.

- Tudo isso? – ela grita. Virando a esquina o Seo Francisco vende a trinta e dois.

- E por que a senhora não compra lá?

- Porque está fechado – a mulher responde.

- Olhe aqui, senhora – contesta o açougueiro. Assim que o meu estoque acabar, vou anunciar que estou vendendo a trinta o quilo, e aposto que este preço será imbatível.
A guerra de preços acaba produzindo, sempre, situações irracionais de concorrência.

Dirigi uma convenção de vendedores semana passada na qual realizei o leilão da nota de vinte reais – um caso clássico da negociação. Quem der o maior lance leva a nota. Mas a regra é um pouco diferente dos leilões comuns. Ela exige que o segundo colocado tenha que pagar o lance que tiver feito. E ele nada levar em troca.

Imagine como isto se passa. No caso da convenção, o vencedor ganhou com um lance de R$ 25,00, ou seja, ele teve um prejuízo de R$ 5,00. O segundo colocado desembolsou o valor de seu lance, R$ 24,50. Veja bem: vinte reais foram vendidos por R$ 49,50.

Como isto é possível? A explicação está na irracionalidade desta concorrência. O que está em segundo lugar não quer perder e, como será obrigado a desembolsar a totalidade de seu lance, ele puxa a concorrência acima do valor da nota em leilão.

O mesmo ocorre na redução de preços para atrair clientela, só que com os valores para baixo.

A verdade, vou enunciá-la aqui. Concorrência baseada em preço sempre acaba em prejuízo. Ninguém ganha usando como arma apenas o preço. Os malucos terão a ilusão de que venceram. Mas no balanço, verão que acabaram mal.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

REPORTAGEM NO JORNAL CARREIRA & SUCESSO - CATHO

Estamos no jornal CARREIRA & SUCESSO da CATHO, com matéria exclusiva, assinada por Érica Nacarato.

Confira: http://tinyurl.com/y9ozcms

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RICO DE VERDADE

ABRAHAM SHAPIRO

O que é ser rico? O conceito de fortuna é relativo. O de riqueza é muito mais.

Há quem fature bilhões e mantenha-se modesto em seus hábitos e escolhas, socialmente bem ajustado e continue mortal como qualquer um. Warren Buffet, Samuel Klein, Elie Horn são exemplos disso. Ricos de verdade não precisam aparecer!

Surpreendentes são uns “empresariozinhos” de nada que ganham pouco mais que simples executivos à frente de negócios que sobrevivem de sonegação de impostos e exploração de mão-de-obra, achando-se deuses. Ou também aqueles outros que um dia subiram ao paraíso do poder financeiro e de lá caíram destroçados – são eles: o Sr Fulano que teve uma grande companhia, até que um plano econômico varreu tudo para o ralo; o Sr Sicrano que torrou milhões na bolsa tentando alavancagens e só ficou o susto; o Sr Beltrano que herdou um império de pais e avós e o viu evapora por não ter competência em mantê-lo ou fazê-lo crescer, etc. Hoje convivem com a ânsia de serem respeitados. Recorrem a colunas sociais e ao Efeito Denorex: “Parece, mas não é”.

Isto vira doença. E tem nome. É a megalomania. No dicionário: “supervaloração mórbida de si mesmo; predileção pelo grandioso ou majestoso”. É coisa brava. Consta na lista de transtornos psicológicos. O indivíduo acometido tem ilusões de grandeza e poder, vive a obsessão de realizar feitos que não lhe são possíveis executar. Por isso, eles tendem a ver-se como dominadores autosuficientes. Mas é só ilusão. Os poucos que os veneram só o fazem com vistas a obter vantagens. Eles são pessoas fora de órbita e que dificilmente encontram o trilho da vida normal. Vivem seus dias no chamado “limbo social”: têm gostos de ricos e preferências de ricos, mas saldo bancário de catador de lixão. Isto lhes impõe um sofrimento implacável que resulta em desvios sociais e psicológicos.

Por sua vez, prosseguem em seus happy hours bebendo e comendo o que há de melhor, discutindo fórmulas de como fazer milhões e falando mal de quem trabalha. São invejosos e cobiçosos. Após satisfazerem suas frustrações e cupidez com palavras e piadinhas, resta-lhes insistir em pagar a conta – outra forma de preponderância, crucial nesta hora. Assim que o fazem, dão início a um novo drama: onde e como cobrir o saldo negativo no dia seguinte.

Dinheiro é energia pura. Uns ganham enquanto outros perdem. O dinheiro “gira”. Vê-lo como resultado da ciência de ganhá-lo é um equívoco. Ganos reais envolvem contabilidades que a HP-12C não calcula – contabilidades que superam o esforço ou a inteligência. Mas envolve postura, comportamento, atitude, compreensão do bem e do mal. Não só cifrões ou algarismos.

Aparência custa caro demais para qualquer um. Tenho um amigo que diz: “Enquanto o quebrado não reconhecer seu real status e romper com o ciclo de gastos que mantêm a aparência, seu rombo e queda não cessam até que chegue ao fundo do poço. Só consciente disso é que será capaz de evitar a falência total e dar a volta por cima”.

Conta-se que um sujeito era tão megalomaníaco que, durante uma entrevista, quando o repórter lhe perguntou “ Se o senhor fosse D-us, o que faria?”, ele respondeu: “Como assim se eu fosse?”.

Bom e doce é ganhar o pão com suor e paz, reclinar a cabeça no travesseiro e repousar com tranquilidade. Se você deseja ter alguma coisa na vida sem que seja necessário dar satisfações a alguém, se não à Receita Federal, fuja de aparências. Só mentecaptos e desequilibrados precisam disto!
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OS PLANOS QUE NÃO FUNCIONAM NAS EMPRESAS

ABRAHAM SHAPIRO

Planos estratégicos fracassam numa frequência incrível. Muitos deles são minuciosos e bem elaborados. Mas mesmo assim, fracassam. Por quê isto ocorre?

Mas para sermos analíticos, é interessante que pensemos em quais as razões por que as organizações precisam de uma estratégia?

Primeiro: para garantir sua sobrevivência.

Segundo: para criar e fortalecer vantagens competitivas.

Terceiro: para obter retornos sistematicamente superiores em relação aos concorrentes.

Se é assim, qual a razão do fracasso nos planos estratégicos?

Os executivos planejadores mostram-se rígidos demais. Não conseguem flexibilizar rapidamente frente a novas realidades de mercado. Demoram demais para reagir à altura. Além disso, poucos têm bem desenvolvida a capacidade de antever os rumos a serem tomados.

Planejar é uma coisa; realizar é outra. É como pensar e agir. Quando se planeja, tudo parece que dará certo.

Mas, na prática, os vícios sobre os quais as organizações se enraizaram impõem obstáculos incríveis a quaisquer planos. Quais vícios? Os gerentes se ajeitam em feudos. Os colaboradores em geral são despreparados e se espalham nos mais diversos níveis hierárquicos. Eles também são incapazes de compreender a estratégia geral do negócio. Como consequência, não se apropriam de sua responsabilidade individual na construção de objetivos comuns da organização.

É possível mudar este quadro?

Uma pesquisa realizada com experientes executivos de 180 grandes e médias empresas brasileiras, realizada pelos nossos parceiros Hertzberger & Fisher Consulting, de S. Paulo, indicou quatro fatores que, segundo eles, podem garantir o sucesso de um plano estratégico na dura realidade atual dos negócios. Os pontos são:

1. Administração do tempo

2. Alocação de recursos

3. Definição de prioridades

4. Comunicação e relacionamento interpessoal

O trabalho consciente sobre estas frentes trará uma nova compreensão à definição do “como fazer”, muito mais que o tradicional diagnóstico sobre “o que fazer”, com que quase todo mundo está preocupado.

Planos estratégicos são essenciais. No entanto, intocáveis ou incompreensíveis não se sustentam e não levam a lugar algum. São contraproducentes... E custam um monte de dinheiro. Serem executáveis e palpáveis é o que faz toda a diferença.
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INFLUÊNCIAS (QUASE SEMPRE) NEGATIVAS DA EMOÇÃO

ABRAHAM SHAPIRO

Cuidado com o que você diz a pessoas emocionalmente carentes. Elas não interpretam o que escutam segundo apenas o repertório pessoal de situações vividas ou o nível de compreensão que desenvolveram até então. Sua necessidade iminente lhes impõem um sistema momentâneo de interpretação. Isto é perigoso.

O sujeito desequilibrado busca ajuda num livro sagrado de sua religião e o abre ao acaso. Lê o trecho em que o remorso de um traidor o levou a enforcar-se. Ele não hesita. Vai e se enforca acreditando tratar-se de um “ordem divina”.

O funcionário em crise de valor profissional expõe suas dificuldades a um colega. Este, no afã de elevar o moral do amigo, diz: "Deixe disso. Você é um grande profissional. Tem ótimos resultados. Erga a cabeça e seja forte. Coragem. Prossiga sua carreira com bom ânimo. Faça o que você nunca teve coragem de fazer por sua realização". O funcionário sai dali e dirige-se a seu chefe a fim de pedir aumento de salário.

A moça está depressiva pelas circunstâncias momentâneas da vida e busca os conselhos de seu professor de confiança. "Você é uma pessoa maravilhosa" - diz ele. "É inteligente e terá oportunidades únicas na vida. Não se sinta rebaixada. Supere seu complexo de inferioridade e abra os olhos para a bela mulher que você é. Qualquer um vê que você é linda e atraente. Não se abata com maus pensamentos". Ela o ouve com atenção. Ao virar as costas, acusa o professor de assédio sexual.

Nos três casos, os personagens não buscavam um pensamento novo que os demovesse de seu estado presente, mas apenas a confirmação de algo a que estavam previamente intencionados. O enforcado tinha tendências suicidas. O funcionário sentia-se mal valorizado e queria ganhar mais. A mocinha frustrada temia "ficar para titia". Nenhum rapaz interessava-se por ela, por isso, aproveitou-se das palavras do professor para preencher o seu vazio sexual ou sentimental, sei lá.

Por melhor que seja o desejo de prestar auxílio moral a alguém, avalie as necessidades desta pessoa antes de fazê-lo. Não dê nada, não diga nada, não indique saída alguma sem previamente entender o que ela está buscando “em você” ou "através de você". Tudo o que elas querem é satisfazer carências poderosas - que elas mesmas não conseguem suportar. Portanto, farão interpretações enviesadas, estrábicas e regidas pela força destes interesses pessoais. Crêem apenas em si mesmas agora. Acreditam somente em seus sentimentos momentâneos. Nada poderá mudá-las a respeito disso. Depois de verbalizadas, por mais que você negue a intenção torta que elas atribuíram às suas palavras, estes indivíduos em estado parasitário jamais se deixarão convencer de que suas crenças e julgamentos são falsos e embaraçosos.

Ao atender pessoas carentes, cuide da sua boa intenção, pois, o risco de você tornar-se vítima injusta é infinitamente maior de você se sair como herói ou salvador.
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UMA NOVA MODALIDADE DE MOTIVAÇÃO

ABRAHAM SHAPIRO

Você é o gerente de uma equipe. Ela está deixando a desejar. Os prazos estão corridos e o pessoal estressado. Você pensa em adotar alguma medida. O que surtirá mais efeito? Chamá-los todos à atenção dando uma dura, ou animar a equipe e promover a cooperação?

Uma revista internacional recentemente trouxe um artigo assinado por um grupo de especialistas dizendo que, no caso em questão, o animador de torcida conseguiria melhor resultado do que o durão exigente.

Após estudarem uma característica conhecida como Motivação Epistêmica, eles dizem que esta modalidade de motivação consiste em processar uma informação a fim de entender o sentido por trás de emoções exibidas por outra pessoa.

No caso em questão, quanto maior o índice de motivação epistêmica do membro da equipe, maior seria o seu interesse natural em decifrar as pistas dadas pelo chefe.

Os que têm altas doses desta motivação chegariam a conclusões com base nas emoções que o chefe exibisse. Por exemplo: “Se meu chefe está bravo, é porque está insatisfeito com nosso desempenho. Precisamos nos esforçar mais”. Estes aí não representariam qualquer problema ao receberem uma dura.

Mas do outro lado estão os membros da equipe que têm baixo índice de motivação epistêmica. São os que não se movem através de conclusões lógicas, mas apenas reagem de acordo com o que lhes é demonstrado ou imposto. Assim, eles poderão responder mal à severidade, aos prazos curtos e até aos ruídos do ambiente. Porém, eles podem responder bem ao apoio e ao positivismo. Deste modo, eles se mostrarão inspirados e impulsionados ao desempenho que se espera.

Aqui vai a lição. Em circunstâncias difíceis, a chance de que os integrantes da equipe parem para refletir sobre as razões da fúria do chefe é pequena. O mais provável é que se ofendam com a conduta.

Aí está mais uma perfeita razão para o gerente aprender a calibrar melhor suas reações emocionais e estimular seus subordinados com boas ideias e apoio ao invés de reclamações e austeridade.
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REUNIÃO: UTILIDADE OU MORTE!!!

ABRAHAM SHAPIRO

Há poucos dias, dois executivos da France Telecom se suicidaram durante uma reunião da empresa. Um se atirou do alto do edifício. O outro se envenenou no banheiro. Foi notícia mundial e mereceu a intervenção do governo francês. Eu só havia visto coisa parecida em charges humorísticas. Uma secretária, certa vez, confidenciou-me que a grande maioria das reuniões de sua companhia não produz nos participantes intenção diferente por sua inutilidade e estupidez. Os sentimentos variam do desejo de suicídio ao assassinato do chefe. Hoje estou certo de que muitas daquelas chacinas que se veem nos noticiários norteamericanos e que ficam sem explicação têm a ver com reuniões empresariais.

Uma reunião deve ser um plenário inteligente de discussão e solução aos vários problemas das equipes. Mas em sua maioria não são nada disso, e nem chegam perto.

Muitos chefes transformam reuniões em manias ou loucuras inexplicáveis e initeligíveis. Quanto mais desconhecem métodos lúcidos de como fazer a equipe “funcionar”, mais as utilizam como vitrine de poder. Usam as reuniões que presidem como cenário onde atuam canalizando inseguranças, baixa autoconfiança e até os desequilíbrios emocionais, sexuais e familiares em que vivem. Não conseguindo agir efetivamente em seus meios pessoais de conflito, transferem seus estigmas para o local de trabalho e usam os subordinados como sacos de pancada para alívio de seus achaques. Agem “cá” como não conseguem agir “lá”.

Livros básicos da gestão de pessoas aconselham que Uma equipe se reúna com o seu líder periodicamente. Deve ser semanal. Qual a finalidade? Estabelecer objetivos, comunicar tarefas, resolver pendências, reforçar atitudes positivas, advertir e motivar a criatividade. Há também razões circunstanciais, como acertos, superação de diferenças pessoais, anúncios de acontecimentos oficiais – especialmente quando há chances de boatos falsos – etc. Em suma, uma reunião nasce da carência de alinhamento de pontos de vista divergentes entre pessoas que precisam se entender em torno de objetivos comuns.

Uma reunião desnecessária significa, no mínimo, perda de tempo. Mas há efeitos colaterais mais graves. O colaborador de uma indústria me disse: “Aqui é assim. Todos se reúnem para nada! Até de futebol se fala, menos do que seria preciso”. As pessoas aprendem uma péssima lição sobre a empresa quando se reunem em vão. De sobra, enfraquece o respeito e a autoridade do líder.

Cinco minutos de uma reunião desgovernada, sem critério e objetivos, regada à prolixidade, é tempo demais. Qualquer ser humano normal se sentirá abusado. O tempo máximo de duração de uma reunião é o momento em que as pessoas param de assimilar as informações por cansaço ou outra causa. Daí para diante, tudo é inútil.

A meta de uma reunião é ser produtiva. Portanto, o primeiro passo é estabelecer a pauta a ser discutida. O conceito de produtividade é “o quanto se produz de qualquer coisa por unidade de tempo” – hora, minuto, dia. Em se tratando de pessoas, produtividade deixou de ser apenas quantidade. Inclui também qualidade. Este princípio se aplica a quaisquer reuniões quanto à condução, critérios claros de organização, participação dos envolvidos, respeito humano de todos para todos e até ao estabelecimento de um horário para início e finalização. Se houver necessidade de discutir um assunto sem previsão de término, devem-se avisar os participantes de que a discussão só finalizará quando o consenso ocorrer. Assim, todos poderão rearranjar agendas e preparaem-se psicologicamente para maior resistência física e mental. Outra providência importante para casos de reuniões longas é um coffee break. Com fome, todo mundo rende menos.

Como se preparar para uma reunião? Provendo-se de todas as informações objetivas e mensuráveis a respeito das pautas e seus possíveis desdobramentos. Isto minimiza as subjetividades e consequentemente as fontes de dissensões e intrigas.

Uma reunião é uma ótima oportunidade de fortalecer o relacionamento com as pessoas e entre elas. Encarar uma reunião como meio de controle ou de se prevalecer sobre os demais é jogar fora a maravilhosa chance de concretizar o que está contido no próprio significado e origem da palavra reunir, que é: fazer ou promover a união.
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FIQUE DE OLHO NOS SEUS ADVERSÁRIOS

ABRAHAM SHAPIRO

O renomado professor da Universidade de Harvard, nos E.U.A., Howard Gardner, diz que líderes são aqueles que afetam o comportamento das outras pessoas. Nelson Mandela, segundo ele, é um exemplo perfeito deste conceito de liderança.

Aos noventa e dois anos de idade, o ex-presidente da África do Sul é um símbolo da luta contra o Apartheid - uma das formas mais violentas de segregação racial contra os negros imposta pelos dominantes brancos daquele país por muitos anos.

Ao conhecer as premissas de Mandela como estadista, podemos aprender muito. Aqui vão duas que chamam a atenção e fazem refletir:

Primeira: "Lidere, mas fique na retaguarda. Deixe que os outros acreditem que estão na liderança". E o próprio Mandela explica: "O tocador de gado conduz a manada de trás. O papel de um líder não é dizer aos outros o que devem fazer, mas formar um consenso". Em reuniões, ele deixava que todas as pessoas falassem. Só então abria a boca para resumir calmamente todas as idéias apresentadas e, de forma sutil, apresentava seu ponto de vista em relação ao tema e o caminho que gostaria de ver trilhado. E ele completa: "Convença as pessoas a agir, mas faça-as acreditar que a idéia foi delas".

Segunda: "Tenha seus amigos por perto. E seus rivais mais perto ainda". Mandela costumava ligar para alguns de seus desafetos para desejar feliz aniversário a eles. Seu raciocínio: "Os rivais são menos perigosos dentro de seu círculo de influência do que soltos no mundo". Dos amigos, ele exigia lealdade, mas não de forma obsessiva. A razão: "As pessoas são movidas por seus próprios interesses".
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EDUCAÇÃO FINANCEIRA COMO BENEFÍCIO

ABRAHAM SHAPIRO

Você pode imaginar uma empresa cujo diretor financeiro não conhece sequer o básico de finanças? Seria uma verdadeira tragédia.

Pois é exatamente isto o que acontece na vida de quase todos os seus funcionários. Eles são os diretores financeiros de suas vidas e de suas famílias. Eles definem a política financeira do lar e avaliam alternativas complexas de financiamento e investimento. E, pense bem, eles estão despreparados para a tarefa.

Calcule agora quantos problemas você eliminaria se oferecesse a eles o benefício de um curso básico de educação financeira. De cara você eliminaria “n” situações negativas que tiram a tranquilidade da vida destas pessoas. Reduziria drasticamente o índice de insatisfação com o trabalho e, a mais, aumentaria o rendimento pessoal de todos eles.

O castigo pela ignorância financeira é severo e triste. Um deles é passar uma vida toda achando que o salário é ruim, quando na verdade eles não sabem empregar bem seus ganhos.

Se pensarmos que hoje qualquer um tem cartão de crédito e torra montantes proibitivos em juros e taxas, seria ótimo que as empresas buscassem aumentar um pouco essa proficiência em vez de martelar apenas programas voltados à poupança para a aposentadoria.

Numa realidade de juros de 18% ou mais, acumular dívidas no cartão enquanto se investe uma parcela ínfima do salário no plano de previdência privada, pode não ser a melhor saída para a pessoa ter tranquilidade financeira.

Caso a idéia interesse, aproveite o pessoal administrativo e financeiro interno para empreender este projeto. Ampliar o nível de compreensão do seu pessoal para efetuar escolhas conscientes é uma atitude que fará de você não só um líder humanista, mas um ser humano melhor.
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A TIPOLOGIA DE CLIENTES PROSPECTS SEGUNDO KOSSEN

ABRAHAM SHAPIRO

Os clientes de qualquer empresa são basicamente separados em dois grupos: “os que compram” e os que “ainda não compram”.

Há cerca de duas décadas, o marketing classificou as várias situações em que os clientes se colocam. Surgiram, assim, expressões como: ativos e inativos, atuais e futuros e prospects.

A palavra inglesa prospect tem correspondente em português. É o verbo prospectar, que significa: “procurar jazidas minerais ou petrolíferas em um terrenos”. Mas a expressão inglesa se transformou no clichê dos profissionais de Marketing e Vendas. Em qualquer empresa, ouvem-se frases como: “É preciso prospectar novos clientes”; “Aqui está a lista de prospects” etc. Afinal, tecnicamente o que é um Prospect? É uma empresa ou pessoa com a qual estamos trabalhando para se tornar nosso cliente.

Stan Kossen, em seu livro “Creative Selling Today” propôs a divisão dos prospects em três grupos. São os suspects, os prospects e os prospects qualificados.

Suspects: é um grupo generalizado e sem grande especificação, ou seja, são as pessoas ou empresas consideradas possíveis compradoras do produto ou serviço cujo perfil é determinado pela segmentação de mercado. Por exemplo: para alguém que fabrica produtos de limpeza, os suspects são todas as pessoas que usam produto de limpeza.

Prospects: são pessoas ou empresas que podem se beneficiar do produto ou serviço especificamente, e têm o potencial financeiro e poder de decisão para comprá-lo. O suspect passa a ser um prospet depois que se obtêm informações mais detalhadas sobre ele. Se o produto de limpeza do exemplo anterior tem um valor maior do que os produtos mais massificados, os prospects serão todos os suspects que pertencem à classe social cujo salário permite a aquisição de produtos com este preço.

Já o Prospect Qualificado é aquele que irá surgir quando se iniciar o processo de relacionamento com o prospect e ele manifestar algum interesse no produto ou serviço em voga, quer solicitando literatura, assistindo a uma demonstração, pedindo a visita do vendedor, cadastrando-se no site ou indo à loja.

A importância dessa tipologia é a organização que ela permite com o fim de serem adotadas medidas específicas de comunicação e abordagens aos clientes. Em vez do relacionamento aleatório, passa-se à possibilidade da relação objetiva e assertiva, o que produz resultados superiores, com menos investimento.
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O ECONOMISTA QUE NÃO GOSTA DE PRESENTES - VEJA 02/12/09

Em Scroogenomics, o americano Joel Waldfogel afirma que encher a árvore de Natal de pacotes coloridos é uma maneira segura de destruir riquezas. Mais exatamente, 25 bilhões de dólares por ano

Carlos Graieb



Todo Natal, o constrangimento se repete em incontáveis lares. O parente que há muito não vemos nos dá um presente. Rasgamos o papel e, de imediato, nosso rosto se congela num sorriso amarelo. Enquanto fingimos gratidão e procuramos mentalmente um espaço no fundo do armário para aquele tricô esquisito, o presenteador se consola com a ideia de que, bem, valeu a intenção. E a família bebe um gole a mais para relaxar. Sob os olhos do economista americano Joel Waldfogel, contudo, essa pequena comédia doméstica, replicada ad nauseam, tem consequências nada menos do que desastrosas. Ele afirma ter desvendado o significado econômico de todos aqueles sorrisos amarelos. "A cada dezembro, presentes ruins transformam em pó algo em torno de 25 bilhões de dólares ao redor do mundo", diz. "Isso faz do Natal uma das mais formidáveis máquinas de destruição de valor já criadas pela humanidade." Para explicar como isso acontece, Waldfogel redigiu um inusitado panfleto antinatalino, batizado com o título intraduzível de Scroogenomics. Mas o subtítulo do livro, por enquanto só lançado nos Estados Unidos, é bem direto: "Por que você não deve comprar presentes para o fim de ano".

Scroogenomics faz referência a Ebenezer Scrooge, talvez o mais conhecido entre os muitos personagens antológicos criados pelo escritor inglês Charles Dickens. Ele é o protagonista de Um Conto de Natal (uma nova versão da história, em desenho animado, está em cartaz nos cinemas brasileiros com a assinatura da Disney) e seu traço fundamental de caráter é o pão-durismo. Mas Scrooge é pior que avaro. Um espírito ressecado, ele olha os homens com a mais profunda desconfiança. "Bah! Tapeação!" É assim que ele enxerga as festividades natalinas, que não se importaria em abolir: "Se dependesse de mim, todo idiota que anda por aí com um ‘feliz Natal’ nos lábios seria enterrado com uma estaca de azevinho no coração". Obviamente, o título Scroogenomics foi adotado como brincadeira (e para ecoar Freakonomics, o maior best-seller do filão recém-criado da economia popular). Waldfogel não defende a abolição do Natal.

Scroogenomics tampouco é uma condenação moral ou política do consumismo. A primeira aparece com frequência no discurso dos líderes religiosos. No ano passado, por exemplo, o papa Bento XVI saudou a crise financeira mundial como oportunidade para que a humanidade se desvencilhasse da "praga consumista e materialista" e reencontrasse os valores espirituais ligados ao Natal. A condenação política pertence ao repertório da esquerda: aprisionado na jaula do consumo irracional, o trabalhador se esqueceria de lutar por sua própria causa, a saber, a superação da sociedade capitalista. "Minha preocupação não é com os níveis de gasto e consumo no Natal, mas com o fato de que gastamos de maneira ineficiente", disse o autor a VEJA.

A ideia central de Waldfogel tem a ver com o conceito de valor – que é diferente do de preço. O valor de um produto tem algo de subjetivo. Está relacionado à satisfação que ele proporciona. Um gasto é bom para o consumidor final quando a satisfação obtida com o produto excede o preço pago. Na situação inversa, destrói-se valor. Embora às vezes a percepção de nossos próprios interesses possa ser turvada, de maneira geral, diz Waldfogel, quando saímos de casa para comprar uma roupa ou um CD, sabemos escolher direito. Mas, quando outras pessoas escolhem por nós, a relação entre valor e preço fica negativa.

Ao longo de vários anos, Waldfogel submeteu grupos de alunos a um questionário sobre o valor que atribuíam a presentes recebidos no Natal. Fez isso não só nos Estados Unidos, mas também em países como Suécia, Espanha e Brasil. Finalmente, um número emergiu da pesquisa: de maneira consistente, as pessoas davam aos presentes recebidos um valor 18% menor do que o preço pago. Dito de outra forma: se fosse comprar a gravata estampada que titia lhe deu, você pagaria cerca de 80 reais – e não os 100 reais que ela de fato desembolsou. Waldfogel chegou à cifra de 25 bilhões de dólares em "valor destruído" ao redor do mundo calculando os gastos natalinos dos trinta países da OCDE. Chegou a quase 145 bilhões de dólares e aplicou a esse montante sua regra dos 18%.

Para deter essa "orgia de destruição", Scroogenomics propõe soluções nobres, como as doações para caridade em nome do presenteado, ou pragmáticas, como a disseminação do uso de vales-presente. "Dar dinheiro seria mais simples, mas na maioria dos países há um estigma associado aos presentes em dinheiro. Em certas situações, eles são considerados até mesmo rudes", diz Waldfogel. Os vales contornam, em parte, esse mal-estar – além de dar maior poder de escolha ao presenteado. Finalmente, as cartinhas ao Papai Noel não são uma má ideia. "E com isso espero provar que não sou contra o Natal", afirma Waldfogel. "Apenas contra dar os presentes errados."


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