Um incontável número de empresas de economias emergentes reluta em se lançar a outros países — sobretudo desenvolvidos — por se achar irremediavelmente deficiente. Embora muitas sejam tão sagazes e voltadas ao lucro quanto multinacionais tradicionais, há uma consciência aguda de que não possuem tecnologias de ponta, marcas dominantes ou produtos inovadores. E o processo de adquirir esse tipo de vantagem parece longo e árduo, mesmo para aquelas que possuem o capital necessário. Logo, a empresa permanece em casa, dando lucro, mas incapaz de atingir seu pleno potencial — e vulnerável a concorrentes estrangeiras.
Não há, contudo, nenhuma razão verdadeiramente boa para que fique à margem da competição global. Nossa pesquisa mostra que até empresas desprovidas de conhecimento tecnológico ou marcas fortes podem ter sucesso fora de casa se explorarem outras capacidades.
Se for inteligente ao definir como e onde se aventurar no exterior, uma empresa com pretensões internacionais pode ter sucesso com recursos comuns — como gestão de pessoas e know-how operacional — que há anos vem aprimorando na terra natal. Um exame de multinacionais da Espanha mostra como. Embora a economia espanhola tenha perdido força durante a crise mundial, com o PIB caindo e o desemprego por volta de 20%, muitas das cerca de 2 mil multinacionais do país estão prosperando no exterior — até em países ricos — sem vantagens tecnológicas ou relacionadas à marca.
Ao analisar a expansão internacional de empresas espanholas nos últimos 25 anos, descobrimos que as líderes fizeram aquisições para ampliar seus tentáculos, mas se concentraram num punhado de setores e regiões do mapa. Para fortalecer a posição conquistada, valeram-se em seguida do traquejo político e de redes de contatos adquiridas em casa, do know-how em execução de projetos e da tarimba na integração vertical — habilidades que muitas empresas em mercados emergentes também possuem.
No processo, as espanholas conseguiram evitar a lenta e incremental estratégia de expansão normalmente adotada por multinacionais. Como veremos, a agilidade foi um fator crítico para o sucesso internacional de várias empresas espanholas — algo que outras companhias interessadas em se globalizar devem ter sempre em mente.
Estreia tardia produz gigantes globais
As espanholas tinham feito poucos investimentos de vulto no exterior até 1986, quando a integração do país à Comunidade Econômica Europeia começou a derrubar barreiras ao comércio e à competição com o resto da Europa. Foi ali que empresas espanholas de energia elétrica, água, petróleo, gás, transportes, telecomunicações e setor bancário começaram a fazer grandes aquisições no exterior. O ritmo das compras aumentou com a adoção do euro pela Espanha no final da década de 1990, o que deu a empresas do país maior acesso a capital para empreendimentos em outras partes do mundo.
Algumas das multinacionais espanholas mais conhecidas na atualidade são fruto desse primeiro movimento de globalização. Em 2009, a Telefónica era a quinta maior empresa de telecomunicações do mundo em termos de receita e o Santander, o quarto maior banco. Quatro espanholas (ACS, FCC, Ferrovial e Abertis) estão no topo da lista das maiores empresas de desenvolvimento e gestão de transportes-infraestrutura do mundo; a Iberdrola era a maior produtora de energia eólica; a Acciona, a maior implementadora de parques eólicos; já a Sol Meliá é a maior rede de hotéis e resorts.
Se buscarmos um pouco mais, acharemos empresas espanholas entre as líderes mundiais na indústria de processamento de alimentos e na de vestuário. A Viscofan é a maior produtora de tripas artificiais para embutidos. Já a Freixenet é, há mais de duas décadas, a maior produtora de espumantes do mundo. Na indústria têxtil e de vestuário, a Espanha abriga a líder mundial em denim, a Tavex (que se fundiu com a brasileira Santista), e a Pronovias, maior fabricante de vestidos de noiva do planeta. Embora a Espanha nunca tenha produzido potências mundiais em áreas de uso intensivo de capital como produtos químicos, metais, produtos eletrônicos e automóveis, um punhado de espanholas é concorrente de peso em nichos correlatos de mercado, como componentes para automóveis (Grupo Antolin), aço inoxidável (Acerinox) e turbinas eólicas (Gamesa).
No processo de globalização, a tendência das espanholas foi evitar a cara e arriscada estratégia de abrir subsidiárias próprias no exterior. Em vez disso, deram preferência a alianças, joint ventures e aquisições. O banco Santander, por exemplo, foi às compras para chegar à posição de maior banco comercial da América Latina; depois disso, comprou o Abbey, do Reino Unido, e outras importantes instituições na Europa e nos Estados Unidos. Aquisições na Europa, na Ásia e no continente americano fizeram do Grupo SOS o maior produtor de azeite de oliva do mundo e da Ebro Puleva a maior fabricante e comerciante mundial de arroz e a segunda maior de massas alimentícias.
Outra tendência das múltis espanholas foi concentrar geograficamente o esforço de expansão internacional. Quase 90% do investimento estrangeiro direto da Espanha foi destinado à América Latina ou à Europa. Essa abordagem direcionada ajudou as empresas a equilibrar o desejo de expansão global com a necessidade de aprimorar sua capacidade — um duplo desafio hoje vivido por concorrentes de economias emergentes. A América Latina era uma região na qual as espanholas tinham vantagens naturais: semelhanças culturais, mesma língua, conexões. Já no restante da Europa, mercados mais próximos ofereciam oportunidades para aumentar as vendas e desenvolver novos recursos. Depois de estabelecer uma presença ali, as espanholas investiram seletivamente em outros países avançados, como EUA, para aguçar seu know-how tecnológico e de marketing. Em cada fase da expansão, apostaram pesado em habilidades de negócios consagradas pelo tempo.
Desenvoltura política abre caminho para crescimento
Muitos setores na Espanha — o bancário, o de serviços públicos, o de construção de estradas, o de transportes — sempre foram fortemente regulamentados, com altos funcionários do governo detendo o poder de veto sobre transações. Em virtude disso, muitas empresas espanholas aprenderam a lidar com processos às vezes altamente complexos para obter licenças. Em vez de reagir de forma passiva ao risco regulatório, aprenderam a administrar ativamente o relacionamento com autoridades locais e a forjar relações pessoais para obter informações que permitissem prever mudanças a caminho. Essa desenvoltura política contribuiu para que tivessem um sucesso notável fora da península ibérica. Na gestão de projetos de transporte e infraestrutura, por exemplo, sete das dez maiores empresas privadas do mundo são da Espanha. Aliás, nossa pesquisa revela que certas empresas espanholas optaram deliberadamente por atuar em países onde o Estado possui amplos poderes para conceder licenças e regulamentar o setor — justamente por causa de seu know-how político.
Vejamos o caso da empresa de ônibus Automóviles Luarca, SA (ALSA), hoje parte do grupo britânico National Express. Fundada em 1923 numa aldeia de pescadores, a empresa foi crescendo de pouco em pouco, adicionando rotas país afora, obtendo novas licenças ou comprando empresas já autorizadas a operar nos trechos de seu interesse. Em 1964, com a inauguração da linha Oviedo-Paris-Bruxelas, a ALSA começou a levar o modelo de negócios a outros países. Com a procura subindo e as estradas melhorando, começou a acrescentar rotas internacionais em outras partes da Europa. Aquisições tiveram um papel crucial no crescimento da empresa — mas outros fatores também, incluindo a eficiência operacional e a inovação no serviço. A empresa investiu pesado em capacitação e na manutenção da frota e criou um serviço direto (o Supra) entre certas cidades, com ônibus sofisticados, poltronas maiores e mais espaço entre os assentos.
Na década de 1980, a ALSA tentou aplicar esse know-how ao serviço de ônibus em países distantes. Sua primeira incursão importante foi na China, embora a escolha tenha sido um pouco fortuita. Numa viagem para investigar a possibilidade de importação de uma inovadora pasta de dentes chinesa para a Espanha, José Cosmen, o fundador da empresa, descobriu outra oportunidade: o subdesenvolvido serviço de transportes da China (o creme dental acabou sendo menos promissor do que parecia). Por meio de uma joint venture, a empresa começou a oferecer serviços de táxi nas cercanias de Hong Kong, onde investidores estrangeiros podiam operar como sócios minoritários. A ALSA considerou a joint venture uma boa plataforma para aprender a operar na China e forjar relações — não só com sócios locais, mas também com funcionários do governo, que precisam aprovar todo projeto desenvolvido no país.
Em 1990, quando o governo chinês autorizou o investidor estrangeiro a operar serviços de ônibus no país, a ALSA estava totalmente preparada para ser a primeira. Criou uma nova joint venture para operar o trecho entre Pequim e Tianjin, cidade costeira em rápido processo de industrialização. Ofereceu coisas até então inéditas na China, como horários regulares e veículos modernos, com poltronas confortáveis. Criou novas joint ventures para explorar o trecho entre Pequim e Xangai. O passo seguinte foi investir em cidades menores. Passo a passo, a espanhola reproduziu seu modelo de negócios, finalmente chegando ao lançamento de serviços especiais — como o Imperial Class, uma versão do Supra. Para superar a falta de infraestrutura, a ALSA fez mais joint ventures: para construir rodoviárias, montar ônibus e erguer e administrar instalações de manutenção.
O traquejo político e a tarimba na obtenção de licenças foram cruciais para o sucesso da empresa na China, onde esse processo é muito mais complexo do que em outros países. Para ser preparada e aprovada, por exemplo, uma das joint ventures criadas pela ALSA levou quatro anos. A China é, de longe, o projeto de expansão internacional de maior sucesso empreendido pela ALSA. A empresa adquiriu tamanho know-how no mercado chinês que criou uma subsidiária de exportação-importação para ajudar outras multinacionais a operar no país.
Os mais céticos talvez perguntem se as espanholas não são atraídas para certos países pela facilidade de dobrar, com lobby ou suborno, funcionários do governo. Só que uma estratégia fundada em relações com funcionários públicos “maleáveis” não é sustentável. O que vemos é que as espanholas se mostram dispostas a usar todo recurso possível para defender seus interesses no exterior, chegando a enfrentar governos estrangeiros na Justiça se discordam de certas decisões e normas.
A desvantagem de atuar em lugares onde representantes do governo têm liberdade para negociar os termos de admissão de uma empresa estrangeira é que esses mesmos representantes têm autoridade para descumprir acordos sem oposição do legislativo ou do judiciário. Certas empresas espanholas aprenderam essa lição a duras penas — e, uma vez escaldadas, ficaram visivelmente com medo. Foi o caso da Aguas de Barcelona (hoje parte da francesa Suez), que investiu pesado na América Latina na década de 1990, mas se retirou de certos países da região devido a problemas regulatórios cada vez maiores.
Redes de contatos trazem mais recursos
Muitas empresas espanholas mostram um talento especial para pegar carona em operações de multinacionais estabelecidas. Essa abordagem permite que a empresa estabeleça redes verticais e horizontais que a ajudam a penetrar em mercados estrangeiros, aprofundar seus conhecimentos e ter acesso a recursos competitivos.
A Gamesa, na energia eólica, é um bom exemplo. Fundada em 1976 como fabricante de autopeças e armamento militar, foi adquirindo know-how em aerodinâmica e maquinário elétrico e se transformou numa empresa de energia eólica. Conseguiu virar uma das maiores fabricantes do mundo de turbinas eólicas, com presença operacional em 20 países espalhados pela Europa, Ásia, América do Norte e norte da África. Apesar disso, nunca foi líder em tecnologia. O que a Gamesa fez foi usar suas redes de contatos para crescer, apostando em alianças tanto para adquirir recursos como para ter acesso a mercados.
Ainda que não pareça, gerar eletricidade a partir do vento é uma atividade extremamente complexa, que envolve fabricantes de turbinas, operadores de parques eólicos, distribuidoras de energia e reguladores. A viabilidade da energia eólica depende de uma série de fatores — da tecnologia à demanda, da regulamentação à estrutura da competição.
Na década de 1990, a Gamesa fechou um contrato com a dinamarquesa Vestas, líder mundial na fabricação de turbinas eólicas. O acordo dava à Vestas uma participação de 40% na Gamesa. Em troca, a espanhola obtinha licenças tecnológicas para componentes sofisticados. Quando o acordo foi desfeito, em 2002, os engenheiros da Gamesa tinham conseguido adquirir a experiência necessária para projetar as próprias turbinas. No intervalo de seis anos, a empresa obteve ou depositou o pedido de 118 patentes.
A Gamesa também usou sua rede de contatos para ter presença mais ativa no desenvolvimento de parques eólicos, firmando acordos com parceiros locais no Reino Unido, Japão, Índia, China e Austrália. Embora tenha desviado recursos financeiros e de gestão da P&D e da manufatura, essa estratégia impulsionou o crescimento da Gamesa no exterior. Cerca de 20% da capacidade instalada da empresa e 60% de suas novas instalações hoje estão fora da Espanha. Em 2009, a Gamesa ficou em quarto lugar no mundo no total de turbinas eólicas instaladas. É a maior empresa estrangeira de energia eólica (segundo o total de capacidade instalada) na China, seu maior mercado.
Vantagem na execução
Uma das armas globais mais potentes de empresas espanholas é a execução de projetos — especificamente falando, a capacidade de erguer fábricas ou instalações complexas com rapidez e baixo custo.
A Telefónica é um exemplo dessa capacidade. Foi um monopólio estatal até a desregulamentação que se seguiu ao ingresso da Espanha na Comunidade Econômica Europeia. Naquele momento, a concorrência de novas operadoras obrigou a empresa a melhorar rapidamente seus serviços e a atender a uma demanda que ignorara por anos. Entre 1986 e 1999, a Telefônica instalou cerca de 10 milhões de novas linhas residenciais e comerciais na Espanha, mais do que duplicando sua infraestrutura.
A empresa não demorou a buscar a expansão na América Latina. Estabeleceu operações primeiro no Chile. No final da década de 1990, já estava na Argentina, Venezuela, Porto Rico, Peru e Brasil. A capacidade de execução de projetos ajudou muito a Telefónica nesses novos mercados. Ao incorporar empresas privatizadas e adquiridas, a Telefónica sabia como fazer investimentos rápidos e eficientes em infraestrutura, satisfazer a demanda não atendida e melhorar serviços — tal como fizera na Espanha. Concorrentes da América do Norte, acostumadas a um mercado mais maduro, estavam menos preparadas para tirar proveito dessas oportunidades.
“Se for preciso instalar um milhão de linhas de acesso em tempo recorde, ninguém nos supera”, declarou ao New York Times o ex-presidente da Telefónica Internacional, Iñaki Santillana. “Temos a melhor tecnologia para abrir valas do mercado.”
Depois de estabelecer uma base sólida na América Latina, a Telefónica se expandiu Europa afora, virando a certa altura a quinta maior operadora de telecomunicações do mundo. Graças a uma participação na China Netcom (hoje China Unicom, depois de uma fusão em 2008), ganhou presença também na China.
Garantia de eficiência com integração vertical
No quesito organização operacional, as múltis espanholas demonstraram a incrível capacidade de se integrar verticalmente e de levar um amplo sortimento de novos produtos com rapidez a mercados mundiais. A rede de varejo Zara é um célebre exemplo de empresa que combina inovação na criação, flexibilidade na produção, logística impecável de distribuição e marketing astuto.
Outra empresa de vestuário, a Pronovias, também ilustra as vantagens da integração vertical. Fundada em Barcelona em 1922, a empresa se arrastou até a década de 1960, quando o sucesso de suas primeiras coleções prêt-à-porter para noivas a levou a se posicionar como ator global. A empresa, que hoje vende 480 mil vestidos por ano, lidera o mercado, à frente de americanas como Mori Lee e Alfred Angelo e da francesa Pronuptia. Flexibilidade, agilidade e inovação foram fundamentais para o sucesso da Pronovias. No processo de internacionalização, a empresa teve de assimilar diferenças nacionais em costumes, gostos, idade de casamento e formato do corpo.
Todo ano, uma equipe de aproximadamente 70 estilistas cria até 650 vestidos de noiva e de festa, além de cerca de 2 mil acessórios, para a empresa. Embora a produção de acessórios e roupas íntimas seja terceirizada na China, a maioria dos artigos da grife é produzida numa fábrica nos arredores de Barcelona. A Pronovias distribui por uma rede de 150 lojas próprias — é justo dizer que criou a primeira rede mundial de lojas de noivas — e outros 3.800 pontos de venda em 75 países. Tem lojas no modelo de franquia em Portugal, Espanha, Grécia, Turquia, Arábia Saudita, Egito, México e Japão. O controle da cadeia de valor da concepção à produção à distribuição permite à Pronovias assimilar rapidamente novas tendências da moda e acelerar a chegada de novidades ao público, bem como reduzir despesas operacionais para poder oferecer vestidos sofisticados — cheios de rendas e fru-frus — a preços acessíveis apesar do alto custo da mão-de-obra na Espanha.
Outro excelente exemplo dos benefícios da integração é a Freixenet, a fabricante espanhola de espumantes. Para superar a desvantagem de prestígio e qualidade em relação às fabricantes francesas de champanhe, essa empresa de família resolveu se concentrar no segmento médio do mercado, onde os preços são relativamente baixos mas os volumes, altos. Para ganhar dinheiro, teria de produzir mais de 100 milhões de garrafas por ano e vender a metade disso fora da Espanha. Para tanto, foi preciso desenvolver e fabricar internamente equipamentos que permitissem a produção em grandes volumes. Para controlar custos sem perder qualidade, a Freixenet automatizou a tarefa diária de girar cada garrafa para agitar o sedimento de levedura que se deposita no gargalo. Sem essa inovação, teria tido dificuldade para virar a maior fabricante de espumantes do mundo.
A Viscofan é outra que usou a integração vertical para operar com eficiência em escala global e se tornar a líder mundial em seu setor: tripas artificiais para embutidos. Entre as muitas vantagens da empresa estão operações de extrusão (que exigem alto capital) e de acabamento (que exigem alta mão de obra), instaladas em lugares ideais do ponto de vista de custos do trabalho. Suas operações próprias também garantiram uma compreensão das minúcias do processo geral de produção que as concorrentes não conseguem igualar. Hoje, cerca de duas de cada três salsichas fabricados nos EUA usam envolturas de celulose da Viscofan.
A toda velocidade
Em determinado momento, a rapidez foi considerada o jeito certo de arruinar uma empresa em processo de internacionalização. Segundo um arcabouço conceitual criado por especialistas da Uppsala Universitet, multinacionais bem geridas pensavam detidamente sobre o ingresso em mercados estrangeiros e estabeleciam sua presença de forma gradual. As múltis espanholas, no entanto, têm provado o valor de agir com rapidez em mais de uma frente.
O ingresso em países em desenvolvimento ajuda a empresa a adquirir porte e experiência operacional e a gerar lucros, enquanto a expansão em mercados desenvolvidos contribui, sobretudo, para o processo de aprimoramento de capacidades. O Santander entendeu esse princípio melhor do que a maioria. Entrou nos EUA e no resto da Europa para aprender e na América Latina para comprar — e só passou a adquirir bancos em mercados desenvolvidos depois de crescer em porte e em experiência.
Empresas com ambições no exterior devem ganhar escala rapidamente, obtendo uma experiência de valor inestimável e adquirindo capacidades competitivas mais fortes. Numa economia internacional acelerada, o risco de ficar para trás ou de fracassar por adiar demais a internacionalização da empresa pode superar o risco inerente a qualquer processo de globalização.
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Mauro Guilen é titular da cátedra Dr. Felix Zandman Professor in International Management e diretor do Lauder Institute da Wharton School (University of Pennsylvania), nos EUA. Estevan Garcia Canal é professor de administração e negócios internacionais na Universidad de Oviedo, na Espanha.
