WORKAHOLIC

ABRAHAM SHAPIRO

Durante a Revolução Francesa milhares de pessoas foram guilhotinadas. Certo dia, três homens esperavam sua execução: um advogado, um médico e um engenheiro.

O advogado será executado primeiro. Ele é levado à guilhotina, o padre o abençoa, e ele coloca o pescoço no cadafalso. O carrasco solta a lâmina, que cai e para na metade do percurso. Aproveitando a oportunidade, o padre reage imediatamente:

- Senhores, Deus não quis que este homem morresse. Temos que libertá-lo.

O carrasco concorda e o advogado é solto.

O próximo será o médico. Mesmo ritual. E quando a lâmina é solta, novamente para na metade do percurso. Outra vez o padre pede para libertá-lo e o carrasco o atende.

Enfim, é a vez do engenheiro. O padre o abençoa. E quando o engenheiro coloca sua cabeça no cadafalso, dá uma olhadela para cima e diz:

- Ah, sim! Ali está o problema. O trilho da lâmina está emperrado! Passem um pouco de graxa!

Pessoas viciadas em trabalho sempre existiram. Mas parece que o número só aumenta desde a  última década. Alta competitividade, vaidade, ganância, sobrevivência ou necessidade de provar algo a alguém ou a si mesmo podem ser causas.

O chamado workaholic geralmente não consegue se desligar do trabalho, mesmo fora dele. Isso traz desvantagens, como deixar de lado seu parceiro, filhos, amigos e perda de qualidade de vida. Aparece insônia, surtos de mau-humor, atitudes agressivas em situações de pressão ou desconformidade com os resultados esperados.  

O viciado em trabalho carece de ajuda profissional e também de alguém que o auxilie a enxergar esta necessidade, já que ele mesmo a negará insistentemente.

Para finalizar, faço menção de duas frases de Millor Fernandes.

Frase 1: “Trabalho é o primeiro adorável amante a nos abandonar na velhice!” .... e a frase 2: não muito delicada, diz: “Quem se mata de trabalhar merece mesmo morrer”.
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Abraham Shapiro é consultor e coach, com especialidade em Sucessão em Empresas Familiares como facilitador da relação entre sucessor e sucedido para que o processo transcorra em paz e com ampla capacitação do sucessor, e Gestão - orienta a empresa para organizar-se de modo a corresponder às necessidades de seu posicionamento no mercado.  É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". Contatos: shapiro@shapiro.com.br ,  cel: 43. 8814.1473

AS DUAS PERGUNTAS DEFINITIVAS

ABRAHAM SHAPIRO

- “O que é isso?”

- “E como vamos saber se funcionou?”

Pare por um instante e pense no poder destas duas perguntas. Posso repeti-las? Eu gostaria que você avaliasse seu real impacto. Leia com atenção, por favor:

- “O que é isso?

- “E como vamos saber se funcionou?”

Há uma filosofia por trás delas. É profunda e significativa. Sabe qual?

“Se vale a pena fazer uma coisa, vale a pena conhecê-la antes de fazer”.

Isto é certo. Porque não há nada mais terrível do que pessoas tentando fazer coisas de que nada sabem ou desconhecem... e não têm critério algum que lhes indique se está funcionando, isto é, atingindo ou não os objetivos.

Imagine um martelo. Ele é usado para se fixar pregos na madeira. Depois de usá-lo, é fácil dizer se ele fez bem o trabalho. Aliás, os simples fatos de todos terem clareza sobre a serventia de qualquer martelo e se funciona ou não são as razões básicas porque há tantos bons martelos no mercado.

- “O que é isso?”

- “E como vamos saber se funcionou?”

Você já havia pensado nisso antes? Se ainda não, comece a adotar esta prática em todos os âmbitos da sua vida.

Coloque o conhecimento antes de tudo. Conheça o que você acha que vale a pena fazer. Só então, faça. E não deixe de observar se funcionou e como funcionou!
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

A RUPTURA DE PRODUTOS EM SUPERMERCADOS

ABRAHAM SHAPIRO

Uma pessoa que está na loja de um supermercado com intenção de comprar e ao buscar um determinado item não o encontra na gôndola poderá ter reações de insatisfação que vão desde a escolha de um substituto do produto e o abandono da marca que buscava até o ponto extremo de abandonar seu carrinho e trocar de loja.

A indústria, a marca e o varejista irão contabilizar perdas muito maiores do que simplesmente a venda. Esta experiência malsucedida de compra irá influenciar negativamente sobre a fidelidade deste cliente.

Falta de produtos nas gôndolas dos supermercados tem nome: ruptura.

Acabar com as rupturas é uma tarefa complexa porque envolve todos os elementos da cadeia do produto e várias outras razões. Uma delas é um dado curioso. A indústria oferece atualmente ao varejo entre 300 e 400 mil itens. Só no ano de 2010, foram lançados mais de 15 mil novos itens dos quais apenas 3 mil vingaram. Mesmo assim, a gôndola não é elástica. O que fazer com os produtos que dão certo?

Para se ter uma vaga ideia, uma loja do pequeno varejo expõe de 5 a 6 mil itens a seus clientes. O primeiro desafio, portanto, é formar o mix ideal, já que é impossível oferecer tudo. Se, por exemplo, o foco estiver sobre a oferta de alimentos, o consumidor deverá encontrar sortimento e variedade dessa categoria. Os outros itens – como higiene e limpeza – serão para a conveniência do cliente.

Daí se conclui que a principal causa de ruptura em supermercados é de ordem operacional. E a falta de qualificação da mão de obra junto da ausência de processos só agravam estes problemas.

A ruptura tem muito ou tudo a ver com o fundo da loja. O varejista pode ter o produto em estoque, mas se não estiver no ponto de venda, aos olhos e ao alcance das mãos do consumidor, ele não será vendido. Aí está, sem dúvida, a mais exata,  infeliz e prática definição de ruptura.
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

DESMOTIVAÇÃO

ABRAHAM SHAPIRO

Hoje vou lembrar alguns pontos importantes para você não se confundir na gestão de pessoas da sua empresa.

• Quando o funcionário quer aumento de salário, ele diz que está sem motivação.
• Quando o funcionário quer que o chefe não cobre a superação das deficiências de seu desempenho, ele diz que está sem motivação.
• Quando o funcionário quer que seu superior não descubra falhas de qualidade na entrega de seus deveres junto ao cliente, ele diz que está sem motivação
• Quando o funcionário não tem do que reclamar, ele diz que está sem motivação
• Quando o funcionário não sabe claramente o que tem a fazer, não foi adequadamente treinado, mas tem vergonha de admitir que detesta treinamentos, ele diz que está sem motivação.
• Quando o funcionário sabe que haverá corte de despesas e que alguém descobriu a sistemática de cálculo de um benefício que ele já sabia estar errada, mas continuou a usufruir dela ao bom e velho estilo “SE PASSAR, PASSOU”,  ele diz que está sem motivação.

Definitivamente, não há como motivar alguém de verdade através de meios externos: nem dinheiro, nem benefícios, nem piadas ou palhaçadas. As pessoas se motivam do interior para o exterior. E elas se motivarão somente quando permitirem. Quando não querem, nem um sinal nos céus as fará.

De sua parte, faça o funcionário saber que ele tem um contrato de trabalho com a sua empresa, o qual deve ser cumprido à risca por ambas as partes. Exija isso! Pague-o devidamente e dê treinamentos que esclareçam o que e como ele deve desempenhar seu trabalho com a qualidade exigida.

Não traga sentimentalismo para dentro da relação trabalhista. Não dê coisas esperando gratidão. O ser humano não é naturalmente grato.  E doações tendem a se tornar direito adquirido.

Até hoje vi só uma coisa que se equipara à desculpa da desmotivação de funcionários vagabundos: é o vendedor que não vende e, por já ter dado todas as explicações possíveis por sua inépcia, acusa a falta de folders, de material promocional e de propaganda como culpada.

É fria. Fuja disso. Seja assertivo e objetivo ao máximo.
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". É autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

AS OPORTUNIDADES DO BRASIL

ABRAHAM SHAPIRO

O Jairo era microempresário em S. Paulo. Sua empresa prestava serviços de construção de páginas na Internet e Mídias Sociais. Dava um bom dinheiro. E estava crescendo. Contratou profissionais, aumentou sua base de clientes, até que, um dia, ele resolveu ir viver e estudar no exterior.

Como era solteiro, vendeu sua empresa, mudou-se, e no país onde escolheu viver – que é superior ao Brasil na economia, na cultura e na gestão social –, ele arrumou um emprego de atendimento numa loja. Ganhava pouco, mas para começar estava bom.

À medida que seu capital foi sendo gasto e o domínio do idioma aumentando, ele imaginou que poderia encontrar um trabalho condizente ao que fazia no Brasil.

Lá foi o nosso herói buscar uma vaga que o remunerasse melhor. Ele acreditava em suas expertises, afinal lhe valeram o status de “empresário” no Brasil.

Ok. O que ele encontrou?

Resposta: Absolutamente nada.

As empresas o entrevistavam, sim.  Mas não davam continuidade no processo. Sabe por que? Faltava ao Jairo a formação mínima e o nível de experiência exigidos. Os critérios de colocação eram muito diferentes dos daqui.

Por lá, tudo tinha de ser provado e comprovado. Blá, bla, bá,  boas intenções e disposição para “enfrentar desafios” não sensibilizava ninguém. Aliás, já observou como candidatos falam em “disposição para enfrentar novos desafios”? Eles adoram falar assim.

Os entrevistadores sequer entendiam o que Jairo queria dizer com isso. Um deles chegou a perguntar ao Jairo: “O que você quer dizer com ‘enfrentar desafios’?  Somos uma empresa e não um time de futebol”. Os estrangeiros simplesmente não associam “desafio” ao trabalho.

No Brasil, uma pessoa mediana se coloca bem em um trabalho, com alguma facilidade. Em países desenvolvidos, volume real e mensurável de conhecimento aliado à prtática são determinantes para a conquista de uma posição de valor no mercado. Quem não tem isso,  está "fora" – e influência social ou política não faz diferença alguma. O que voga é a capacidade de produzir resultados com produtividade máxima.

A terra das grandes oportunidades ainda é aqui. Mas já não será mais para quem não tem qualificação.

Pois então, qualifiquemo-nos! Mais e mais! Até termos essa “bagagem de conhecimento e prática para a produção de resultados com a melhor produtividade possível”.
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BPM - BUSINESS PROCESSES MANAGEMENT

ABRAHAM SHAPIRO

Quem lê revistas internacionais de negócios deve ter visto com frequência artigos sobre BPM, sigla em inglês que significa Business Processes Management, ou Gerenciamento de Processos de Negócio.

Não se trata de mais uma moda corporativa, mas de uma filosofia de administração cuja proposta é otimizar resultados da empresa através da gestão de processos.

A palavra “processo” está ganhando espaço gigantesco nas empresas brasileiras. A razão é que, processos bem estabelecidos e implantados, fazem enxergar melhor os pontos fortes e fracos de desempenho, de custos, de qualidade e de uma centena de outros indicadores que se traduzem em vantagem competitiva.

Processo é qualquer atividade que possa ser mapeada passo a passo, do princípio ao fim, permitindo ser melhor entendida, comunicada, revisada e monitorada.

Isto ajuda mesmo! Faz que se saiba com clareza o que fazer, como fazer e o que se consegue ao final da execução.

Pense no departamento de vendas de uma empresa com um time de representantes, um mix enorme de produtos a ser comercializado e uma política comercial que muda de tempo em tempo. Sem processo, o gestor do departamento será um eterno “operacional”, vítima das circunstâncias, atarefado até a cabeça e nunca estratégico.  Em seu escritório estarão pessoas fazendo de tudo, e elas estarão pressionadas e infelizes porque os resultados não aparecem. Todas as tarefas são urgentes aí, o tempo todo. Eles se sentem trabalhando no corpo de bombeiros de Roma, nos tempos de Nero.

Nada seria assim se as atividades fossem descritas e mapeadas em processos. O gestor teria tempo para se planejar e para determinar a melhor estratégia com grande interação com o mercado e informações.

Talvez haja alguma complexidade inicial para se chegar ao estágio da descrição ideal dos processos. Mas merece que se faça esforço concentrado sob a orientação de profissionais, pois os benefícios em tempo e racionalidade que se abrem para todos não se comparam ao melhor desempenho de uma realidade de qualquer ambiente aleatório e desordenado.
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VALORIZE-SE PARA QUE VOCÊ TENHA VALOR

ABRAHAM SHAPIRO

FOLHA DE LONDRINA, 30 DE JUNHO DE 2014 - Onde você trabalha? Num escritório? Numa fábrica? Supermercado?

Perceba uma coisa: se o seu patrão pudesse fazer a empresa andar sem funcionários, ele faria. Mas ele não pode. Ele precisa das pessoas.

Gente é que faz tudo o que é útil para a empresa atingir seus objetivos. Mas há os que fazem coisas inúteis e jogam seu tempo no lixo.

É um tanto complicado pensar em si mesmo como a engrenagem de uma máquina. Mas esta é a melhor imagem das pessoas trabalhando juntas em qualquer organização. E quando uma engrenagem estraga ou se desgasta, ela deve ser trocada. Caso permaneça ali, compromete o processo inteiro e as demais engrenagens.

Agora me responda: Quanto você vale? Quem é que determina o seu valor de mercado?

A resposta é só uma: você mesmo!!!

Da próxima vez que você quiser pedir aumento de salário, pergunte-se, antes, o que você tem feito para valer mais, ou como as suas ações justificam o aumento desejado.

A responsabilidade é sua. Você deve construir o preço que você vale.

Esta realidade se amplifica muito com os colaboradores que ocupam cargos de liderança. Certamente você conheça algum bom gerente –  que conduz sua equipe de modo respeitável e eficiente, atingindo metas e superando crises. Pois então veja tudo o que este gerente tem de bom e o imite. E se houver outros pontos a serem observados, como sua postura, modo de vestir-se e de se apresentar, idem.

Revise-se sempre. Acrescente valor à sua imagem. Porém, não deixe de lado ou para trás o seu conteúdo. É um constante e ininterrupto investimento... e, na verdade, o mais lucrativo de todos os que você pode fazer.
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A QUEM VOCÊ PENSA ESTAR FORTALECENDO?

ABRAHAM SHAPIRO

Falha no atendimento, negociação mal finalizada, ausência de estratégia e fuga de clientes são sintomas de perda da fatia de mercado que se conquistou. Caso isso esteja acontecendo com você sabe o que pode, de fato, estar acontecendo? Segure-se para ouvir: “Você está investindo bons recursos na sua concorrência”.

Há mais. Estrutura pesada e cara, produtos de baixa qualidade, serviços fracos e falta de individualização de clientes são, igualmente, “presentes valiosos” com que brindamos nossos concorrentes.

Pare e veja que todos estes problemas estão canalizando forças preciosas da sua empresa para outros negócios. Mais do que você calcula

Muitos empresários do comércio, da indústria e dos serviços relutam investir em treinamentos que tragam aos funcionários clareza sobre processos e desempenho de suas funções. Com isso, fortalecem os “inimigos”.

Não poucas vezes, seus concorrentes, sim, investem sistematicamente na formação de seu pessoal e deixam suas "tropas" de produção, administração e vendas em “ponto de ataque”. Aí atacam. E os despreparados apenas choram suas baixas e derrota.

Já que investimento não é custo, pois é dinheiro que retorna, seria importante conscientizar-se de que os maiores custos do seu negócio não aparecem nos balanços. São os que decorrem de erros de estratégia e da miopia de executivos e gerentes. Isto não é registrado e nem calculado.

Quando numa guerra a estratégia falha, soldados morrem. Nos negócios, a empresa morre. Mas o processo é um tanto demorado. Por isso, morre à míngua. Mas até que o pior aconteça, elas culpam o mercado, os funcionários, quando não os próprios clientes.

Faça um quadro com estas palavras e pendure em todos os departamentos da sua companhia: “O que você deixa de fazer em benefício do seu negócio torna-se força suplementar aos seus concorrentes. É uma pena, já que, tão certo quanto brilha o sol, eles não deixarão de aproveitar esta facilidade e fazê-la voltar sob a forma de ataques certeiros contra você mesmo!”
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INVISTA O SEU TEMPO

ABRAHAM SHAPIRO

Algo que todo mundo deseja: mais horas no dia. Isso é impossível. Mas e se você conseguisse liberar 20% do seu tempo de trabalho para se concentrar em responsabilidades realmente importantes?

Como? Elimine ou delegue tarefas sem importância e as substitua por aquelas que adicionam valor.

Você sabia que é muito provável que você esteja gastando grande parte de seu tempo — em média, 41% — em atividades não essenciais?  São tarefas que trazem pouca satisfação pessoal ou podem ser feitas por outras pessoas competentes.

Então, por que você continua a fazê-las? Porque livrar-se de trabalho é mais fácil de dizer do que de fazer.

Nós nos agarramos instintivamente a tarefas que nos fazem sentir ocupados e, assim, importantes. Ao mesmo tempo, nossos chefes, que lutam o tempo todo para fazer mais com menos, empilham sobre nós tantas responsabilidades quanto estivermos dispostos a aceitar.

Nós nos sentimos embaraçados numa teia de compromissos da qual pode ser doloroso sair. Além disso, os itens menos importantes na nossa lista de afazeres não são totalmente desprovidos de benefícios. Fazer progresso em uma tarefa — mesmo uma que não seja essencial — aumenta a nossa sensação de engajamento e satisfação. E, embora as reuniões, por exemplo, sejam amplamente ridicularizadas como perda de tempo, elas oferecem oportunidades para socialização e integração com colegas.

Mas é bem verdade que podemos ser mais produtivos se pensarmos a respeito de como gastamos o nosso tempo decidindo quais tarefas são mais importantes e descartando ou terceirizando o resto.

Um cliente meu livrou-se de reuniões e tarefas administrativas sem importância prioritária para apoiar mais sua equipe. Ele conseguiu aumentar em 5% as vendas de sua unidade em três semanas.

Embora nem todo mundo tenha tanto sucesso, você sempre conseguirá bom resultando fazendo uma avaliação do seu tempo. Repensar e alterar o seu conjunto de atividades torna possível liberar um quinto do seu dia, o que corresponde a quase um dia inteiro por semana. Você pode aproveitar essas horas para se concentrar em tarefas que realmente valem a pena.

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LEITURA, CONHECIMENTO E SABEDORIA

ABRAHAM SHAPIRO

Pessoas que muito leem adquirem conhecimento. Mas trata-se de conhecimento estático.  Ainda assim, dependem de boa memória para destacá-lo quando preciso. 

O ser humano necessita mais de sabedoria do que de conhecimento.  E sabedoria não resulta da muita leitura, mas da astúcia em unir e cruzar conhecimento com observação, visões e os exemplos que estão à nossa volta e chegam pelos nossos sentidos a todo instante. Sabedoria é o processamento individual de tudo isso somado ao entendimento dos fatos e das pessoas.

Igualmente se dá com a criatividade ou ideias brilhantes. Elas não são regurgitadas apenas partindo-se da leitura. É ilusão esperar por isso. Contam, por exemplo, que Cristóvão Colombo teria lido no máxima uma dúzia de livros ao longo de toda sua vida. Seus feitos, entretanto, teriam resultado mais do processamento do conhecimento adquirido do que do volume de informações acessado. Ele “trabalhou” eficientemente o que aprendeu.

Arthur Schopenhauer, filósofo alemão

Uma rica e desorganizada biblioteca, não é tão proveitosa quanto outra que seja modesta e organizada. Igualmente, um grande conhecimento não elaborado por um pensamento próprio nada vale perante o que foi devidamente assimilado.

Arthur Schopenhauer, o filósofo alemão, disse que: “A leitura é apenas um substituto para o pensamento próprio, o que significa: deixar alguém dirigir os seus pensamentos."

Conta uma fábula antiga que um burro mandou seu filhote aprender com cavalos a arte de trotar e caminhar de cabeça erguida. Não queria que acabasse como mero puxador cargas, como ocorre a todos os burros.

Anos se passaram e o jovem burro retornou ao pai que, orgulhoso, o exibia aos demais de sua raça.

Certo dia, um incêndio pôs em risco o celeiro onde se provisionava todo o alimento dos animais para o inverno. Os burros se apresentaram para o transporte necessário a fim de salvar os grãos e palhas do depósito, exceto o jovem burro, pois achava-se qualificado demais para a execução de tão desprezível atividade.

Diante disto, um velho burro, que, dando o máximo de si para fazer sua parte no mutirão, tinha contra si o peso da idade, vira-se ao jovem prendado e arrogante e lhe diz:

- Levantar a cabeça e exibir galopes bem trotados o que farão por ti quando não tiveres mais o que comer?

Moral da história: O conhecimento e o muito estudo nada são sem sabedoria. Levados, porém, ao esforço da prática e à intensa reflexão, terão o poder de converter um tolo inútil em um sábio de boa e amável lembrança entre todos os homens!
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". Autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome - Inspirações para a Vida, o Trabalho e os Relacionamentos". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

O SEGURO CONTRA A MALÍCIA DE FUNCIONÁRIOS REVOLTADOS

ABRAHAM SHAPIRO

Banheiro sujo na empresa dá o que falar. É o sinal de que tem gente mal educada na área.

-“Imagine como não será a casa desses porcos!”, muitos pensam.

Quem tem cabeça boa não faz aos outros o que não deseja que lhes façam. Minha única dúvida é se existe, hoje em dia, quem tenha a mente 100% sã. Está difícil.

Na empresa de um conhecido havia um banheiro de funcionários sempre limpo. Uma reforma no prédio fez os diretores usarem temporariamente este banheiro. Não deu outra! Desde então, a limpeza desapareceu. E não eram os diretores que o sujavam. Alguns funcionários viram aí sua oportunidade de protesto.

Empregados revoltados às vezes agem com vandalismo e influenciam outros. Causam danos a processos ou máquinas e equipamentos. Há aqueles que podem chegar ao ponto de inserir dados falsos no sistema de gestão a fim de confundir ou provocar decisões erradas. Outros desviam recursos financeiros, pagam fornecedores em duplicidade, omitem controles, perdem propositalmente a data de entrega de pedidos a clientes e muito mais!

O gerente comercial de uma empresa provocou queda nas vendas por meses consecutivos apenas para fazer prevalecer seu ponto de vista sobre o de seu diretor. Imagine isto! É caso de polícia! Mas em certas situações, a empresa tornou-se refém destes funcionários.

A possível causa mais comum – além do desvio de caráter das pessoas que assim agem – é a falta de clareza dos chefes em relação a decisões e metas. Sem que os empregados conheçam o que se espera, eles interpretam e julgam conforme lhes convém. E quase o fazem do modo errado.

Quanto maior a objetividade, a frequência e a intensidade de treinamentos, maiores e mais positivas serão as chances de superação destas tendência negativas.

E para a sua inspiração, considere as palavras daquela sabedoria anônima que diz: “Quando um homem honesto descobre que errou, ou ele corrige seu erro, ou ele deixará de ser honesto”
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SATISFAÇÃO ENGAJA MUITO MAIS

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ABRAHAM SHAPIRO

Mais do que conhecer produz resultados, o amor pelo que se faz produzirá muito mais! E melhores!

Conhecimento e técnica são importantes. São a infraestrutura do sucesso. Mas ter satisfação com aquilo que você faz, dará frutos mais doces. É a supraestrutura.

As inovações procedem mais daqueles que gostam de seu afazer do que dos que apenas o conhecem bem. É provável que alguém superiormente habilitado em determinada função  não alcance os resultados de outro que, além disso, tenha contentamento em exercê-la.

O droping-out – traduzido como “abandono” ou “desligamento”, seja  de uma escola, de um grupo religioso, ou político ou filosófico, por razões práticas, ou até por desilusão –  apontou como causa em muitas pesquisas feitas com número expressivo de pessoas: a falta de satisfação em estar naquele meio. Depoimentos como: “Eu vivia desconfortável lá”, “Não me sentia bem”, e  “As pessoas não me acolhiam com alegria” foram mencionados com frequência entre os pesquisados. A maioria conhecia bem as instituições que abandonaram. Outros se desempenhavam conforme o esperado e pareciam engajados. Mas não suportaram permanecer.

Eu já vi funcionários que traziam números importantes para suas empresas desistirem de seus postos pela mera explicação de que não sentiam gosto algum pelo que faziam.

Portanto, além das ações iniciais de integração de novos funcionários e o treinamento básico, é preciso criar atividades complementares que provoquem satisfação desde o momento da contratação na empresa. Nada de sentimentos de família. Sempre digo que empresa não é ambiente familiar, e que isso está “a uma casca de cebola” da confusão, do desvio e da contravenção. Refiro-me a envolvê-los com as pessoas com quem terão convivência e com o ambiente que fará parte de seu dia a dia depois dessa data.

Ceder aos colaboradores o espaço de que necessitam pode parecer suficiente para que gostem da empresa. Mas não é. Rendimento superior em aprendizagem e qualidade é constatado quando os chefes se preocupam em dar algo mais a fim de que seus colaboradores gostem e sintam-se em equilíbrio. E isto só acontece quando há tratamento digno e valorização do ser humano ao nível de seu mérito. 

Pessoas satisfeitas se comprometem, empenham e engajam seu esforço em favor da causa de seu trabalho com mais convicção e facilidade.
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UMA DEFINIÇÃO FASCINANTE DE EQUIPE

ABRAHAM SHAPIRO

Eu sempre defini equipe como um grupo de pessoas que atuam com o mesmo objetivo. Mas ao ler um livro sobre gestão, dia desses, conheci uma definição maravilhosa. Ei-la: “Equipe é um grupo de pessoas que precisam umas das outras para agir”. Não é perfeita?

A ideia de equipe me agrada muito. Principalmente frente à visão das metas empresariais. Sim, porque as equipes são as unidades-chave dentro de toda organização.

As decisões mais importante são tomadas em equipe.

O futebol precisa de equipe. Voos espaciais também. Trapezistas num circo, idem. A lista é tão grande quanto são as atividades humanas.

Eu creio na força de um grupo que se desenvolve até tornar-se uma equipe. Juntos!!! O que é preciso para isto? Aprendizagem.

A motivação para a aprendizagem é o alinhamento entre as pessoas. Sem alinhamento nada de prático acontece. Alinhamento é o ato ou efeito de pôr-se na mesma linha uns com os outros. É a equiparação dos valores entre pessoas. Portanto, existirá equipe se e somente se houver alinhamento entre as pessoas.

Veja daí a importância do alinhamento pois é o que proporciona sinergia, evitando o desperdício de força. Grupos pouco ou não alinhados trabalham muito e realizam pouco ou nada. Dissipam energia.

Empresas pouco alinhadas perdem tanta energia que são, por isso, ineficientes e improdutivas. Isto será percebido no balanço. É simples observar este fato: é quando as decisões são tomadas somente com base em interesses parciais.

Finalmente, a mais significativa atitude possível de ser tomada por um líder em sua empresa é criar condições para a aprendizagem contínua.  Aprendizagem em equipe é o fator que mais pesa na produção de resultados concretos. E uma vez que uma equipe produza resultados positivos em qualquer ambiente, ela irá influenciar outras a se mobilizarem do mesmo modo. Aí está o que se chama “moto perpétuo da prosperidade”!
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A QUESTÃO DA PRODUTIVIDADE

ABRAHAM SHAPIRO

A revista Veja trouxe, há poucos dias, um editorial importante sobre o posicionamento macroeconômico nacional, afirmando que “se fosse preciso resumir em uma explicação o motivo de sucesso material duradouro e sustentável de um país, a produtividade seria o indicador ideal para isso”. E prossegue dizendo que: “do ponto de vista estritamente técnico, produtividade é fazer mais com menos, e que isso não é tão simples quanto aparenta ser. Um país com PIB em alta, mas com baixa produtividade terá, em pouco tempo, um encontro marcado com a inflação ou a estagnação”

Eu mesmo tenho tratado, há meses, da dificuldade com que a indústria nacional convive com seus baixos índices de produtividade. Há uma carência enorme de investimentos nessa área.

A questão é, realmente, delicada e merece ser abstraída do nível macro para o microeconômico, pois a correlação é direta.

Quando a receita de uma empresa cresce por efeito do aumento das vendas, há que se cuidar para que não se iluda com os números pura e simplesmente. Se o quadro de funcionários tiver de crescer devido à baixa capacitação dos funcionários atuais em darem conta de maior produção, isto é um sinal gritante de que a produtividade está comprometida. As novas contratações elevarão os custos em razão direta. E o que será feito desse custo? O pensamento número um é “repassá-lo ao preço final”. Mas quando o cliente detectar aumento nos preços, deixará de comprar desta empresa, preferindo marcas que, mais produtivas, não fizeram aumento de preços.

Isso causará perda de mercado, diminuindo a escala de produção da empresa. Produzindo menos, os custos tenderão a aumentar ainda mais. Está implantado o ciclo da desgraça.

Anote aí: produtividade é fazer mais com menos. Não se trata de simplesmente diminuir despesas de cafezinho ou papel higiênico. Mas de investir com inteligência, com planejamento e organização.
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COMO MUDAR O FUTURO

ABRAHAM SHAPIRO

Certa vez alguém me disse que “para agir, o ser humano deve se ver como protagonista de seu destino, e não como vítima das circunstâncias”.

O que fomos no passado trouxe-nos até o presente e projeta um futuro que poderá ser satisfatório ou não. O que fazer quando olhamos para este futuro prevendo que os resultados não serão bons?

A atitude recomendada e correta consiste em imprimir um esforço sobre a nossa situação atual a fim de que a nossa trajetória mude, e possamos, assim, atingir um novo e mais qualificado objetivo amanhã, com outro significado e valor.

Refiro-me a “aplicar energia” no presente para mudar a marcha imposta pelo passado, quebrando a inércia. Só deste modo poderemos atingir um alvo superior no futuro.

Digamos que a sua empresa não esteja alcançando resultados. Existe desorganização interna, falta disciplina no seu comportamento e no dos seus gestores, o sistema carece de planejamento. Parece um status caótico, não?  Desde que você invista uma quantidade de energia hoje e comece a estabelecer critérios e procedimentos de organização e clareza crescentes, este passo a passo ininterrupto irá inspirar os membros da equipe. Eles passarão a lutar juntos de você, e assim, o curso “natural” dos fatos e o futuro projetado pelos seus negócios será outro, provavelmente melhor e superior.

É claro que demandará recursos financeiros e, mais importante, recursos humanos também. Um dos obstáculos mentais que talvez você possa encontrar é o de que todo mundo tem mais coisas para fazer do que tempo para executá-las. No entanto, eu tenho certeza de que as suas intenções de melhoria são bem maiores e poderosas do que os recursos disponíveis para leva-las a cabo. Aí está o famoso dilema dos desejos ilimitados ante recursos limitados. Não há problema. Basta avaliar, a cada passo, quais são as opções “rentáveis” e concentrar sobre elas os seus esforços. Sempre dará certo quando existe alinhamento de ideias, posso garantir. É o que tenho visto em todas as empresas sérias que se abrem para a consciência de que precisam mudar para melhor, e assim prosseguir melhorando.

Na prática, por hora, contrate um conselheiro pessoal – alguém que lhe ajude a discernir e planejar novas visões para os seus negócios. Em pouco tempo você verá quão favorável é a relação custo/benefício desta atitude.
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". Autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome - Inspirações para a Vida, o Trabalho e os Relacionamentos". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

POR QUE AS METAS NÃO SÃO ALCANÇADAS?

ABRAHAM SHAPIRO

É difícil fazer as metas, decididas na alta administração, chegarem à linha de frente da empresa.

Diretores, gerentes e colaboradores quase nunca estão na mesma página. Assumem o pressuposto de que as metas serão comunicadas e entendidas. Até se entusiasmam. Mas ao longo do tempo isto não se confirma. Então é tarde. Na cena seguinte o que se vê é todos correndo para todas as direções sem nenhum trabalho conjugado.

É lindo que as empresas tenham estratégias. Mas seus idealizadores se esquecem de traduzi-las em ação.

Ter estratégias e metas é uma coisa. A outra é executá-las.

A consultoria americana Harris Polling fez um estudo sobre as razões das falhas na execução das estratégias. Estudou porque as metas não se traduzem em ação para os funcionários  que atuam na linha de frente.

Um dos pontos apurados dá conta de que somente 15% dos funcionários identificam a meta mais importante ou as prioridades “de topo” de suas empresas. As razões? Ou existem metas demais, ou elas mudam frequentemente, ou simplesmente não existem.

O que assusta é o fato de que, na maioria dos casos, as metas não são sequer comunicadas.

Além disso, os líderes não sabem exatamente o que querem. Quem sai prejudicada é a linha de frente. Num sentido realista a linha de frente é que produz os resultados finais e, por isso, ela é que devia conhecer “o que se espera alcançar” e “como alcançar”.

Outro ponto da pesquisa: os funcionários podem conhecer as metas, mas frequentemente não as “compram”. Apenas 19% disseram que se sentiam comprometidos com as metas da organização, isto é, um em cada cinco. A razão disso é que eles não se sentem parte das decisões. Acham que não interferem no que será necessário para atingir a meta. Eles não estão emocionalmente conectados com a meta. E sem envolvimento, não há compromisso.

Uma vez que  as pessoas conheçam a meta da empresa, só então estarão livres para  tentar maneiras novas e melhores de alcançá-la.  Observação importante: pense que para se alcançar metas que nunca foram atingidas antes, qualquer um precisará começar a fazer coisas que nunca fez antes.

Comunique! Cuide que todos saibam os mínimos detalhes de tudo... e veja a energia que a sua empresa irá liberar na busca dos resultados!
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é "simplicidade". Autor do livro "Torta de Chocolate não Mata a Fome - Inspirações para a Vida, o Trabalho e os Relacionamentos". E-mail: shapiro@shapiro.com.br Fone: 43. 8814.1473

O QUARTINHO DE FERRAMENTAS

Cláudio de Moura e Castro - Revista Veja 22/07/2013, página 18

Cláudio de Moura e Castro - articulista da Revista Veja

Faz anos, fui voar de asa-delta em Chattanooga. Como o vento não é domesticável, custou muito até que soprasse certo. Esperei longas horas no local de aterrissagem. Na manhã de sábado, chegou um americano pesadão, em uma caminhonete abarrotada de madeira. Depois de empilhar as tábuas no chão, tirou do estojo um teodolito e pôs-se a medir. Curioso, pensei, engenheiro que descarrega caminhão! Mas, em seguida, munido de uma cavadeira, furou quatro buracos. Virou o cimento e construiu quatro blocos, para servirem de alicerce do que prenunciava ser um quartinho. Desapareceu antes do fim da manhã.

Como o cimento precisava secar, só voltou no dia seguinte. Com uma serra circular de mão, pôs se então a cortar e a pregar as peças de 2 por 4 polegadas que compõem a estrutura da cabana. Alguns compensados foram içados, para fazer o telhado, logo coberto de telhas de asfalto. Em seguida, mais compensados para fechar as paredes. Quando pousei à tarde. a cabana estava pronta, e já desaparecera o engenheiro-pedreiro-carpinteiro. Um dia de trabalho: uma cabana pronta e benfeita.

Recentemente, vi outra cabana sendo construída, desta vez no Brasil. Como era apenas para a duração de uma obra, era mais rústica. Foi também feita de peças estruturais de pinho e compensado hidráulico. Como os esteios foram fincados no chão, sem cimento, não foi necessário esperar ate" o dia seguinte. Na prática, levou o mesmo tempo que a americana. Vejam a grande diferença: a cabana brasileira foi feita por cinco operários!

Quando economistas falam de produtividade, referem-se a uma relação entre o que se aplica na produção de alguma coisa e o que se obtém ao fim do processo. A produtividade da mão de obra reflete quantas horas de trabalho foram necessárias para produzir algo — no caso, uma cabana.

Como o senhor americano produz o mesmo que cinco brasileiros, em tempo equivalente, nesse exemplo concreto, ele é cinco vezes mais produtivo do que o nosso operário. A graça do exemplo é que, além de ser real, oferece uma situação rara, em que podemos comparar a feitura de duas cabanas iguais, em um processo produtivo que depende pouco do restante da cadeia de produção.

Quanto valerá cada cabana? Depende. Se as duas forem vendidas pelo mesmo preço, cada operário brasileiro ganhará um quinto do que o americano vai ganhar. Se os brasileiros ganharem o mesmo que o americano, a cabana custará cinco vezes mais.

No primeiro caso, os operários brasileiros permanecem muito mais pobres. No segundo, o país deixa de ser competitivo pelos altos custos. No mundo real, ficamos pelo meio do caminho. O exemplo não mede a produtividade brasileira, pois é um caso isolado. Mas pesquisas rigorosamente conduzidas mostram o mesmo, uma gigantesca diferença de produtividade entre os dois países.

É preciso entender que medidas agregadas da produtividade brasileira escondem mais do que revelam. A empresa Gerdau tem aciarias no Brasil e nos Estados Unidos. Segundo seus engenheiros, em processos comparáveis, os operários aqui e lá têm exatamente a mesma produtividade. Ou seja, a improdutividade dos brasileiros não tem o endereço das nossas boas empresas.

Ao lidarmos com os nossos operários, ficamos irritados com o pouco que rendem. Mas como poderiam saber mais se não houve quem os ensinasse? Em contraste, os que voltam dos Estados Unidos se revelam mais produtivos. Nas escolas de lá ou no trabalho. aprenderam certo.

Nossa produtividade é baixa em virtude de inúmeros fatores, amplamente decantados: portos e estradas inadequados, a hidra burocrática fungando no cangote dos empresários, impostos complicados e sufocantes, juros altos...

Havendo vontade de liquidar as assombrações burocráticas, bastam canetaços bem aplicados. E, com bons contratos, empreiteiras resolvem os gargalos de infraestrutura. Esse é até o lado fácil. O árduo é elevar a produtividade dos muitos milhões de operários esparramados pelo território e vivendo em mundos distantes das boas práticas de trabalho, Senai e Senac ensinam certo e mostram o caminho. Mas capacitar toda essa gente está além dos seus orçamentos. E prosperidade sem produtividade é miragem impossível.

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