POR QUE DIFERENCIAR?

ABRAHAM SHAPIRO

Se o único diferencial que a sua empresa tem a oferecer é preço baixo, anote aí: ela está em perigo e vai desaparecer em menos tempo do que você imagina. A menos que ela seja tão grande e poderosa quanto o Wal-Mart para vender mais barato que todos os concorrentes até que eles desapareçam e depois recobrar os níveis de lucratividade que viabilizem suas operações.

Nenhuma empresa pode apostar apenas no preço para se diferenciar e garantir sua continuidade. Ninguém tem sustentabilidade suficiente para vender preço.

Diferenciar efetivamente não é fácil nem simples. Depende da criatividade. Mas, quando há um bom diferencial a ser explorado, isto se tornará o motivo principal para o comprador pagar um pouco mais, e comprar sempre. Não existindo um diferencial claro para a percepção do cliente, ele precisa ser criado e imediatamente comunicado.

Vamos a um exemplo. Uma garrafa de água mineral custa, em média, R$ 1,20 num estabelecimento comum. Se o atendente tiver como virtudes atenção e esmero no atendimento: R$ 1,50. Com atenção, esmero, gelo no copo e uma rodela de limão – do jeito que o cliente disse certa vez que gosta e já não precisa repetir porque o atendente memorizou – R$ 1,70. Entretanto, se além de tudo isto o atendente chamar o cliente pelo nome e lembrar-se de detalhes pessoais que mereçam ser mencionados para fortalecimento do vínculo emocional, poderá cobrar até R$ 2,00. O comprador paga, deixa uma gorjeta e vai embora satisfeito. A água é a mesma. O modo de vendê-la é que somou valor à transação. O pagou pela água e por tudo o que foi capaz de identificar a mais em comparação com o simples fornecimento do produto que ele solicitou.

É bom saber: teoricamente, atendimento e qualidade de produto já não são diferenciais de um negócio; são obrigações mínimas. Todos devem possuir isto em níveis elevados. No entanto, se os seus colaboradores ainda não atendem bem; se a sua equipe de vendas é troglodita e mal informada sobre mercado, técnicas e relacionamentos; se o pós-venda trata o cliente como se ele fosse obrigado a engolir todos os defeitos e mazelas que a produção deixa passar, é hora de mudar este quadro antes de qualquer outra intenção. Até que todos os departamentos estejam alinhados ao mínimo esperado pelo cliente, o dinheiro gasto em propaganda ou diferenciação em não terá efeito. Invista no que for necessário agora. Depois, invista cuidadosamente em diferenciais por onde seu negócio será visto e escolhido pelo cliente como uma preferência convicta entre todos os outros fornecedores dos mesmos serviços ou produtos.

Não fique de braços cruzados. Diferenciação de um negócio é como sorvete de casquinha. Se não o atacarmos imediatamente, vira uma grande sujeira.

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Abraham Shapiro é consultor e coach. Suas principais atuações são em formação de time de vendas. Contato: shapiro@shapiro.com.br

TRÊS PENSAMENTOS ÚTEIS PARA OS PROFISSIONAIS DE VENDAS

ABRAHAM SHAPIRO

PENSAMENTO #1

Um problema de atitude dos vendedores de hoje em dia: eles não se identificam como vendedores. Eles se chamam de tudo, menos de vendedores, porque não gostam de ser vistos como tais. Não acham seu papel socialmente aceitável. Eles querem ser gerentes, supervisores, consultores etc.; mas têm vergonha de ser vendedores.

Os vendedores precisam estar realmente motivados para esse trabalho, e precisam entender que sem eles não existe negócio. As vendas não são tudo, mas tudo que existe não é nada sem vendas.

No entanto, é preciso ficar atento para uma situação decisiva no desempenho e qualidade da venda: existe uma imensa dificuldade dos vendedores se colocarem no lugar dos clientes para poder entender o que acontece. Chamamos isso de “empatia”. É comum não descobrirem o que realmente existe por trás da atitude do cliente, se o que este diz é ou não verdade. Os clientes também mentem e se escondem, e é provavelmente por isso que os vendedores frequentemente recebem um “não” inicial.

Para um bom vendedor, esse “não” é apenas o começo de uma negociação. Se todo cliente dissesse “sim” e fosse sincero, não precisaria haver vendedor.

PENSAMENTO #2

Se você é um vendedor procure vender diretamente para os tomadores de decisão. Muitos vendedores recorrem às pessoas que conhecem ou com as quais estão familiarizados e, logicamente, não conseguem fechar negócio. Quando chegam aos que decidem, agem segundo o princípio “eu estou na minha e você na sua”, e não conseguem influenciá-los. Além disso, fazem com que percam tempo.

Os tomadores de decisão querem pegar um conceito e dizer sim ou não. Mas o que os vendedores ficam fazendo? Eles tentam descrever os produtos, o que é inútil.

Eu jamais sonharia em tomar uma hora de um alto executivo. Se eu não conseguir interessá-lo em 10 ou 15 minutos, a causa já está perdida. O vendedor deve ser capaz, portanto, de chegar rapidamente ao ponto e vender um conceito e seus benefícios, não uma descrição.

PENSAMENTO #3

Você desiste facilmente? Aprenda uma lição maravilhosa e nunca faltará energia para alcançar grandes conquistas em sua vida: quase sempre existe outra maneira de fazer as coisas. Faça diferente.

Certa vez ouvi uma afirmação curiosa de um vendedor: “Não consigo marcar hora com aquela pessoa”. O gerente lhe perguntou: “Por quê? Ela morreu?” Parece cruel, mas há um problema aí, e esse problema é que os vendedores desistem muito fácil. Não desista. Concentre o seu foco sobre a meta e persiga-a até o conseguir seu objetivo.

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DIGA QUEM SOU EU, SE VOCÊ FOR CAPAZ!

ABRAHAM SHAPIRO

Eu sou aquele que vai ao restaurante, senta-se à mesa e espera, paciente, enquanto o garçom faz tudo, menos o meu pedido.

Eu sou aquele que vai a uma loja e aguarda calado até que os vendedores terminem suas conversas particulares.

Eu sou aquele que entra num posto de gasolina e nunca buzina, mas espera o frentista terminar a leitura do jornal.

Eu sou aquele que explica sua desesperada necessidade de receber uma mercadoria, mas não reclama quando a recebe muito depois do combinado.

Eu sou aquele que, quando entra numa loja, parece estar implorando um favor, esperando apenas ser notado.

Eu sou aquele que entra num banco e aguarda que os caixas terminem de conversar com amigos, troquem idéias entre si, ou simplesmente abaixam a cabeça e fingem não me ver.

Você deve pensar que sou uma pessoa passiva, paciente, do tipo que nunca cria problemas. Você se engana!

Sabe quem sou eu? Eu sou o cliente que nunca mais volta!

Eu me divirto vendo milhões de reais sendo gastos em anúncios e propagandas para me convencer a retornar à sua empresa. Quando lá estive pela primeira vez, tudo o que você e seus funcionários deviam ter feito era apenas a pequena e barata gentileza de me dedicar um pouco de cortesia.

"Clientes são indivíduos com o poder de demitir todos de uma empresa – do alto executivo para baixo – simplesmente gastando o dinheiro que têm em algum outro lugar".


Este texto é de autoria de Sam Walton, fundador do Wal-Mart, a maior cadeia de varejo do mundo.

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UMA AULA DE NEGOCIAÇÃO COM TRÊS ANIMAIS AQUÁTICOS

METÁFORA CRIADA POR DUDLEY LYNCH E PAUL KORDIS DO BRAIN TECHNOLOGIES INSTITUTE

1. A CARPA

A carpa é dócil, passiva e quando agredida não se afasta nem revida. Não luta mesmo quando provocada, considera-se vítima – conformada com seu destino. Se alguém tem que se sacrificar, a carpa se apresenta. Ela se sacrifica porque acredita que há escassez.

Carpas representam um tipo de pessoa. São aquelas que numa negociação sempre cedem ou recuam. Em crises, se sacrificam em lugar de outros. Jogam o perde-ganha – perdem para que o outro ganhe. Como ela auto-justifica sua postura? "Sou uma carpa e acredito na escassez. Em virtude do que acredito, não espero jamais fazer ou ter o suficiente. Assim, se não posso escapar da responsabilidade, eu geralmente me sacrifico."

2. O TUBARÃO

O tubarão é agressivo por natureza, agride mesmo quando não provocado. Ele também crê que vai faltar, com uma pequena diferença: “já que vai faltar, que falte para outro, não para mim!”. E completa: "Vou tomar de alguém!"

O tubarão passa o tempo todo buscando vítimas para devorar porque pensa que irá faltar vítimas. Suas vítimas preferidas: as carpas. Tanto o tubarão quanto a carpa acabam viciados nos seus modos. Costumam agir de forma automática e impensada. Os tubarões também jogam o ganha-perde. Mas têm que ganhar invariavelmente. Não importa se o outro perde.

Pensamento do tubarão: "Sou um tubarão e acredito na escassez. Em razão disso, procuro obter o máximo que posso sem nenhuma consideração por ninguém”.

3. O GOLFINHO

Os golfinhos são dóceis por natureza. No entanto, quando atacados revidam, e se um grupo de golfinhos encontra uma carpa sendo perseguida, eles a defendem e atacam os agressores.

Os golfinhos são criaturas apreciáveis e muito inteligentes. À sua própria maneira, talvez mais inteligentes do que o homo sapiens. Seus cérebros são suficientemente grandes - cerca de 1,5 quilograma, um pouco maiores do que o cérebro humano médio - e o córtex associativo do golfinho – a parte do cérebro especializada no pensamento abstrato e conceitual – é maior do que o humano.

O comportamento dos golfinhos em volta dos tubarões é emblemático. Usando sua inteligência e astúcia, eles podem ser mortais para os tubarões. Matá-los a mordidas? Nada disso! Os golfinhos nadam em torno e o martelam. Usam seus focinhos bulbosos como clavas e esmagam metodicamente a caixa torácica do tubarão até que a maldosa criatura deslize impotente para o fundo.

No entanto, mais que devido à perícia no combate ao tubarão, escolhemos o golfinho para simbolizar as nossas idéias sobre como tomar decisões e como lidar com tempos de rápidas mudanças. Isto devido às habilidades naturais desse mamífero em pensar construtiva e criativamente.

Os golfinhos pensam? Sem dúvida alguma. Quando não conseguem o que querem, alteram os seus comportamentos com precisão e rapidez para buscar o que desejam, e sempre de forma engenhosa.

Golfinhos procuram sempre o equilíbrio. Jogam o ganha-ganha e buscam encontrar soluções que atendam as necessidades de todos. O que pensa o golfinho: "Sou um golfinho e acredito na escassez e na abundância potenciais. Creio que posso ter qualquer uma dessas duas coisas, só depende da minha escolha. Posso aprender a tirar o melhor proveito da minha força e utilizar meus recursos de modo elegante e equilibrado. Os princípios que utilizo para criar o meu mundo são a flexibilidade e a capacidade de fazer mais com menos recursos."

Agora, leitor amigo, pense e faça uma escolha. Qual destes três tipos você gostaria de ser?

PREÇO É MESMO O PROBLEMA DA NÃO VENDA?

ABRAHAM SHAPIRO

"Qual é a causa do insucesso de suas vendas?" A maioria invariável dos vendedores dirá: "É o preço!" Eles dizem: "Se eu tivesse um preço mais baixo, conseguiria fechar muitos negócios". E completam com um comentário muito engraçado: "Eu consigo vender praticamente tudo, menos esses produtos da minha empresa". Isso é desculpa ou uma grande ilusão. Há quem afirme ser incompetência.

O preço geralmente não é a coisa mais importante, embora pareça ser. A questão é que fica mais fácil para um cliente dizer que a loja está cobrando muito caro do que dar outra explicação para não comprar. Do mesmo modo, é mais fácil para o vendedor aceitar essa desculpa do que outra qualquer. Um engana, e o outro quer ser enganado.

Veja o relato destes clientes: "Nós queríamos comprar móveis e dissemos para o vendedor: 'Sim, mas o que vamos fazer com os móveis velhos quando os novos chegarem?'. Ao dizermos isso, o vendedor pensou: 'A mobília que temos em nossa loja é muito cara para eles'. O que o vendedor não percebeu é que o problema do que fazer com os móveis velhos é perfeitamente cabível. Não podemos comprar móveis novos se nosso apartamento está lotado e não tem espaço. O vendedor deveria capitalizar isso e oferecer uma solução para o meu problema em vez de deduzir que eu recuei porque achei os produtos dele muito caros".

Não estou dizendo que o preço não é importante, apenas que é menos importante do que imaginam. Os vendedores o usam como desculpa e os clientes também.

O fato é que sempre compro algo de que realmente gosto e quase todo mundo é assim. Mas, se eu não quiser comprar, esteja certo de que colocarei a culpa no preço.

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Abraham Shapiro é coach e consultor em liderança, formação e aprimoramento de time de venda e relacionamento com o cliente. Contatos: shapiro@shapiro.com.br

O PODER DE NÃO PENSAR

O pensamento tem um efeito profundo. Não pensar também tem.

Uma mente obcecada pelo passado, com dores e medos do presente e das nuvens incertas do futuro, cria problemas onde eles não existem, transforma sonhos em tristes realidades, um punhado de terra numa montanha imensa de obstáculos, criaturas inocentes em serpentes venenosas. Mais ainda quando as palavras atravessam os lábios e entram no mundo tangível que dividimos.

Esta é a razão porque simplesmente voltar as costas para tais pensamentos é um modo poderoso de cura para todo tipo de doença.

Distraia a sua mente com bons pensamentos – pensamentos produtivos, pensamentos de confidência com o Criador, pensamentos elevados.

Cure a sua mente e cure a sua alma. Seu corpo também será curado.

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QUAL TIPO DE VENDEDOR É IDEAL PARA O SEU NEGÓCIO?

ABRAHAM SHAPIRO

Um assinante do blog mandou-me um e-mail perguntando quais as características de um bom vendedor?

Embora não pareça tão simples, dou aqui uma dica prática. Descubra quais vendedores são bem-sucedidos em sua empresa e quais não são. Se você tem um quadro de, digamos, 30 vendedores, selecione os cinco melhores e os cinco piores. Estude qual a diferença entre eles em termos de atitude, motivação, conhecimento, personalidade etc.

Esta é a melhor forma de encontrar a resposta, porque você saberá que tipo de pessoa funciona bem para o seu negócio, e não genericamente como tantas revistas se arriscam a apontar, gerando muito mais dúvidas e fantasias do que soluções.

Nesta investigação inclua os profissionais que saíram da empresa por vontade própria e os que foram demitidos. Isso lhe dará uma idéia de que tipo de pessoa não vai bem em sua área.

Aí está uma visão absolutamente pragmática.

Uma coisa posso afirmar: todos os grandes estudiosos do comportamento de profissionais de vendas apontam duas características comuns aos bons vendedores. A primeira: garra ou dinamismo: se você é muito mais ativo, faz mais e tem mais energia. A segunda é o tino ou intuição comercial. Os melhores vendedores são de duas a três vezes melhores nessas duas qualidades do que os piores vendedores.

Cuide bem de sua área comercial, afinal, as vendas não são tudo, mas tudo o que existe não é nada sem vendas.
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Abraham Shapiro é coach e consultor em liderança, formação e aprimoramento de time de venda e relacionamento com o cliente. Contatos: shapiro@shapiro.com.br

O MENINO E A POTENCIALIDADE HUMANA

ABRAHAM SHAPIRO

Dois garotos brincavam juntos no campo aberto de um sítio quando o mais velho caiu num poço. Diante do eventual risco de afogamento, o menor lançou para dentro do buraco uma corda enrolada na boca da cisterna. Com muito esforço, rodou a manivela de madeira até tirar fora o menino mais velho.

Passado o susto, os adultos, surpresos, questionaram sobre como o garoto tivera tanta força e coragem. Eles entendiam ser quase impossível que ele tivesse levantado um peso duas vezes maior que o seu peso próprio. Com a ingenuidade típica das crianças, o menino simplesmente respondeu: "É que eu não sabia disso".

Essa história é ótima!!! A potencialidade humana é naturalmente imensa. Nós ignoramos o que realmente podemos fazer. Vivemos toda a vida de modo medíocre e, sempre, muito abaixo dos níveis de sucesso que poderíamos alcançar em todas as circunstâncias.

No entanto, quando somos expostos a situações incomuns ou graves – que requerem decisão imediata e ação instantânea – o nosso comodismo e medo evaporam. É quando surge o nosso lado heróico.

Sem conhecer antecipadamente as barreiras e dificuldades que iremos encontrar ao longo do caminho, certamente conseguiremos trilhá-lo com mais segurança e confiança. O medo não nos enfraquecerá.

Para quê pensar em dificuldades? Deixe que elas venham, e, então, use o poder que está a seu inteiro dispor para transpô-las. Isto é sábio, mesmo porque, ao agir assim, você verá que muitas delas são, apenas, fruto da imaginação.

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Abraham Shapiro é coach e consultor em liderança, formação e aprimoramento de time de venda e relacionamento com o cliente. Contatos: shapiro@shapiro.com.br

NÃO SE ESQUEÇA DO CARTÃO DE VISITA

ABRAHAM SHAPIRO

Você iria à batalha sem uma arma? Um profissional que anda sem seus cartões de visita está exatamente nesta condição.

Há poucos dias, um gerente de marketing representava sua empresa em uma feira. Ali se concentrava uma constelação de potenciais clientes e formadores de opinião.

Apresentado a mim por um amigo em comum, mostrou-se interessado em que eu o apresentasse a vários contatos importantes entre os presentes e que eram de meu conhecimento. Quando dei-lhe o meu cartão, ele passou a mão sobre os bolsos e dirigiu-me uma justificativa: “mandarei meus contatos por e-mail”.

Quase um mês se passou e nada!!!

Para as pessoas a quem o apresentei a desculpa foi a mesma, e acredito que a omissão também.

Como julgar? Se o responsável pelos canais de divulgação e distribuição de uma empresa não quer sair no lucro através de novos e poderosos relacionamentos, como não estarão os resultados reais de sua atuação profissional?

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É FÁCIL MUDAR UM COMPORTAMENTO? - REFLEXÃO DE ÚLTIMA HORA

ABRAHAM SHAPIRO

A intenção antecede a atitude.

Não pense que ao desejar mudar um comportamento você já tenha conseguido. Isto é só o começo. A distância entre os dois - desejar e mudar - é um Canyon.

Primeiro temos a intenção de mudar. Convencer-nos de que necessitamos de uma mudança de atitude acontece em alguns poucos segundos, ou menos que isso. Aí começa a grande batalha: transformar a intenção em fato real. Pode levar anos.

No âmbito do pensamento, enxergamos os benefícios finais da mudança. Mas na prática, ao divisarmos as dificuldades e dores que teremos de passar para atingir a meta, preferimos adiar o processo e isto começa a consumir tempo.

Do que depende uma mudança? Depende de corrigir inclinações que, muitas vezes, já se tornaram condicionamentos, vícios, hábitos enraizados e, sem que tenhamos percebido, passaram a fazer parte de nós como os membros do corpo os quais, amputá-los de pronto, representaria uma perda irreparável mesmo que fosse para extirpar um câncer muito grave.

Portanto, aí está o grande dilema do ser humano: mudar para ser melhor e desenvolver-se ou manter modos e atitudes que o identificam e, de certa forma, lhe proporciona conforto e segurança?
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O LÚCIO E OS BARRIGUDINHOS - AS INFINITAS LEITURAS POSSÍVEIS DA REALIDADE DA VIDA

ABRAHAM SHAPIRO

O lúcio é um peixe encontrado em rios europeus. Ele se alimenta de pequenos peixes que vivem em águas com pouco oxigênio, chamados "barrigudinhos".

Um lúcio foi colocado em um aquário com muitos barrigudinhos à sua volta. Depois de estar acostumado com a abundância de alimento, os pesquisadores colocaram um vidro entre ele e os barrigudinhos. Quando o lúcio sentia fome, tentava pegar os barrigudinhos, mas batia com a cabeça no vidro.

A necessidade de alimento aumentou, e o lúcio passou a tentar apanhar os barrigudinhos com intensidade cada vez maior.

O repetido fracasso o fez desistir. Ele não queria mais comer.

Quando, finalmente, os pesquisadores retiraram a separação de vidro, os barrigudinhos novamente nadavam em torno do lúcio, mas ele achava que iria levar pancadas na cabeça e perdeu o interesse. Acabou morrendo de fome num ambiente com muito alimento.

A percepção de uma mesma realidade pode ser positiva ou negativa, depende da leitura que fazemos.

Nos dois casos, o lúcio atuou conforme a maneira pela qual percebia a realidade, e não de acordo com ela. Isso mostra que os fatos que acontecem na vida são a realidade objetiva, mas, o modo como os encaramos é totalmente subjetivo, ou seja, depende da nossa interpretação.

Por isso, cuide das impressões que você tem e está registrando em sua mente minuto a minuto. Sempre que possível, procure fazer uma nova interpretação do que está acontecendo. Não se apegue às leituras mais imediatas que sua inclinação pessoal lhe induz a fazer. Não se deixe influenciar por elas. Há infinitas possibilidades e entre estas existem as que poderão, para seu próprio espanto, produzir melhores resultados. Você só tem que permitir-se visualizá-las.

Aprenda a fazer novas interpretações.

A vida só poderá ser diferente se você fizer mudanças no único lugar onde, de fato, ela pode mudar: na sua cabeça.
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Abraham Shapiro é coach e consultor em liderança, formação e aprimoramento de time de venda e relacionamento com o cliente. Contatos: shapiro@shapiro.com.br

O TRISTE FIM DE QUEM FALA TUDO O QUE PENSA

ABRAHAM SHAPIRO

Rafael é um rico empresário que está passando pela crise dos 40 anos. Decide fazer algo diferente e entra para um mosteiro. Quer meditar e elevar sua espiritualidade.

Ao chegar, informam a ele as regras: cada pessoa tem permissão para falar somente duas palavras por ano.

O primeiro ano se passa e Rafael está ansioso para dizer algo. Enfim, aproxima-se o monge e o convida a falar. Rafael diz: “Cama dura!”. Para sua surpresa, no dia seguinte ele encontra uma nova e macia cama em seu quarto.

O segundo ano se passa e Rafael está fazendo todo o possível para controlar-se e continuar respeitando a regra de não falar. O momento mágico chega. Ele é convidado a falar outra vez as duas palavras. Ele diz: “Comida salgada”. No mesmo dia comidas diferentes e saborosas são especialmente preparadas para ele. Mas, agora, com pouco sal.

Outro ano se passa e Rafael decide que não agüenta mais. Ele quer retornar a sua vida no mundo dos negócios. O monge se aproxima dele e o convida a falar. Rafael dispara: “Eu renuncio!”.

O monge, com calma e olhando firme em seus olhos, diz: “Não me surpreende sua decisão! Você só tem se queixado desde que chegou aqui!”

A grande lição: Pessoas que só reclamam, ficam marcadas pelo negativismo que expressam mesmo a título de serem sinceras. É o preço pago por quem diz tudo o que pensa. Se você é aquele típico reclamão em seu ambiente, trate de mudar rápido, pois, todos enxergam em você um chato falador, ainda que você só abra a boca uma vez por ano.... e para dizer apenas duas palavras por vez.
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UMA LEITURA ESPECIAL PARA GERENTES

ABRAHAM SHAPIRO

Acabo de receber um dos mais atuais livros da área de administração da Universidade de Harvard. Fui direto à seção dedicada à descrição das funções dos gerentes. Nada de novo. Mas há algumas idéias que merecem ser lembradas.

A primeira: "os gerentes garantem a responsabilidade". Uma das coisas que os gerentes fazem é direcionar os grupos de trabalho aos seus propósitos. Sem gerentes, as organizações seriam caóticas. Eles esclarecem as pessoas sobre o que se espera que elas façam. Eles devem coordenar e supervisionar. Isto significa que gerentes não fazem o trabalho do grupo que dirigem, mas investigam, descobrem e revelam os meios mais eficazes para os membros da equipe chegarem a suas metas com facilidade.

“Garantir a responsabilidade” significa "reduzir qualquer dúvida ou obscuridade de sentido daquilo que os trabalhadores precisam fazer".

Você nunca viu um técnico de futebol entrar em campo para chutar a bola a gol. Sabe por quê? É que isto compete aos jogadores. O técnico é um gerente. Portanto, seu trabalho é prover todas as condições para que os jogadores cumpram a missão de conduzir a bola, vencer os obstáculos e ganhar a partida.

Como fazem isto? Orientando os treinamentos, determinando estratégias e desenhando esquemas táticos. Além disso, o técnico - gerente - permanece todo o tempo avaliando os jogadores para saber qual deles não corresponde ao perfil esperado ou não atende às demandas atuais de concentração. Assim, ele sabe quem deve permanecer e quem deve ser cortado do time ao longo do tempo. Este é o processo para se formar uma seleção de campeões.

Um segundo ponto que me atraiu: "Os gerentes representam despesas gerais ou adicionais para a operação de qualquer organização. Dessa forma, precisam justificar sua existência 'adicionando valor', ou seja, criando benefícios que excedam os custos que representam". Tradução: um gerente precisa se pagar, isto é, gerar receita superior aos gastos com sua manutenção no organograma da empresa. Claro e conciso. Lamentavelmente, poucos gerentes têm noção disso. Colocam-se como qualquer outro funcionário e deixam de lado o fato principal de sua existência: supervisionar, monitorar a equipe – por meio de métricas objetivas – treinar, delegar - para promover conhecimentos e responsabilidades - , e muito mais. Quer saber como os gerentes dissipam seu tempo precioso? Centram-se em atividades burocráticas e outras operações que poderiam ser desempenhadas por colaboradores especializados e, assim, não conseguem nem tempo para criar novas saídas e nem um ponto focal de onde tenham plena visão de oportunidade para fortalecer as pessoas em seus papéis.

O que concluir? Um gerente necessita de visão ampla e completa.

Duas lições grandes e significativas. Por elas, é possível diferenciar uma carreira e produzir muito mais, com menos desgaste. Uma grande oportunidade de evolução profissional.

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Abraham Shapiro é coach e consultor em liderança, formação e aprimoramento de time de venda e relacionamento com o cliente. Contatos: shapiro@shapiro.com.br

UMA PIRÂMIDE EM PLENO SÉCULO XX

ABRAHAM SHAPIRO

Abraham Maslow, o famoso psicólogo americano que, mesmo não sendo faraó, ficou mundialmente conhecido pela Pirâmide de Maslow sobre as necessidades humanas, foi um pesquisador do comportamento humano.

Iniciou seu trabalho em busca das razões por que as pessoas não são felizes. Chegou a um ponto em que viu não ser este o alvo de sua procura. Mudou de rumo deixando de lado as pessoas com distúrbios de comportamento, e começou a investigar gente que se sentia realizada a fim de saber por quê elas são diferentes.

Após anos de estudos, ele concluiu que os indivíduos realizados têm algo em comum: uma excelente visão de si mesmos. Têm amor próprio, auto-confiança e auto-estima em altos níveis.

Maslow acabou constatando que apenas 1% da população se sente realizada.

Segundo ele, estas pessoas têm características destacadas. A principal é que o mundo material não lhes oferece nenhum prazer que se iguale aos instantes em que experimentam liberdade interior e uma poderosa capacidade de se alegrar.

Ele também descobriu que não é preciso viver num mosteiro para ser assim. Basta ser bem ajustado em relação às posses materiais. As pessoas realizadas vêm nos bens materiais “meios”, e não “um fim”.

Pessoas verdadeiramente felizes não aspiram ao dinheiro como prioridade. Elas precisam dele para viver e suprir suas necessidades como qualquer ser humano. Mas a relação que estabelecem com ele não é de submissão. Elas almejam situações mais profundas e de maior valor que o meramente material pode proporcional. Talvez seja por isso que – coincidência ou não – elas consigam dinheiro com maior facilidade.

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O DILEMA DE FAUSTO

ABRAHAM SHAPIRO

Fausto, um vendedor apaixonado. Poderia estar ganhando o dobro, mas continua patinando. Sofre a dor patética de poder vender muito mais, mas ser impedido pela incompetência de outros. Seu azar foi ter confiado numa empresa promissora. Na hora H ficou só na promessa.

Ele vende com desenvoltura e rara compreensão das expectativas do comprador. Descobre e penetra a difícil nuvem da necessidade do cliente.

A empresa acha que é séria e profissional. Os diretores conduzem os negócios usando percepções próprias - e só. Cometem erros desastrosos e os interpretam como fatalidades. Desconhecem e desprezam as constatações que os vendedores têm dos clientes. Assim, não fazem a menor questão de cumprir prazos, incrementar qualidade, responsabilizar ingerências internas ou punir teimosias que só põem a empresa a perder.

O Fausto sente-se protagonista de uma tragédia. “Eu finjo que vendo; eles fingem que entregam; e todos ficam felizes com as sobras”, diz ele.

O gerente de marketing é centralizador e arrogante. É afilhado de um diretor. Gasta recursos indiscriminados em apoios e propagandas sem direcionamento. Desconhece critérios e não faz a menor questão de tirar proveito destas ações. Já viu algo parecido? Despreza eventos onde se concentra grande número de formadores de opinião de seu segmento. Medalha de ouro em inépcia. Como se mantém no posto? Talvez saiba falar as palavras que os chefes gostam de ouvir, ou, quem sabe, levá-los na velha conversa dos planos futuros. Tudo está sempre bem, para este pseudo-profissional. Continuará bem enquanto houver futuro nesta empresa. Mas, por quanto tempo eles terão futuro?

Os que conseguem ver além desta lamentável realidade e sabem que nada, de fato, vai bem fingem tanto quanto os demais. Rezam aquela sabedoria de que “só diz a verdade ao patrão quem já tem outro emprego acertado!” Por isso, nem passam perto deste “esporte radical”.

Dia desses, o tal gerente - questionado sobre a ineficiência do processo comercial da empresa - disparou como argumento a marca ter sido reconhecida como “top of mind” por uma revista sabe-se-lá-de-onde. Segundo ele, esta é a prova definitiva de que estão no caminho certo em suas táticas de mercado.

Pessoas ingênuas e que ainda crêem impunemente ser possível acender charuto com nota de cem são as que mantêm empresinhas de pesquisas abertas. Os maiores estudiosos do comportamento do consumidor do planeta condenam veementemente a pesquisa top of mind como avaliação de perspectiva de negócio. Questionam os critérios, o valor científico, a validade e muitas das bobagens que as pessoas mal informadas imaginam a respeito do poder revelador das pesquisas. Confira Jack Trout em “O Líder Genial”. Quem deseja se aprofundar mais, leia o que for possível de Robert Cialdini. Há quem realize pesquisas sérias, com critério científico e, por isso, concludentes para a orientação de negócios. Mas sua atividade é pesquisa, e não conceder prêmios a troco de patrocínios gordos em anúncios publicitários.

Dia desses, tive o prazer de assistir à palestra da Sra Angela Hirata. Ela é o cérebro que posicionou as Sandálias Havaianas no patamar mais respeitável que um produto pode alcançar em nível mundial. Sua estratégia foi simples, estudada e firme - medida segundo parâmetros reais. Suas palavras são a mais nítida constatação de que o perfil do líder se concretiza na gestão e nos resultados dos negócios que ele dirige. Ela é uma profissional coerente. O sucesso do produto fala por ela.

Do lado oposto, o que se pode esperar de pessoas que fazem de seus negócios somente um meio de aparição ou ascensão social?

Fausto, amigo querido. Você é um talento. Há empresas desesperadas por alguém com os seus traços, potencial e resultados. Procure logo uma nova colocação e, assim que conseguir, diga a verdade a seus atuais patrões. Isto sim será útil e agradável.

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Abraham Shapiro é coach e consultor em liderança, formação e aprimoramento de time de venda e relacionamento com o cliente. Contatos: shapiro@shapiro.com.br

CLIENTES, PRÍNCIPES ENCANTADOS E FADAS MADRINHAS

ABRAHAM SHAPIRO

O assunto mais falado em qualquer empresa é a tal da "satisfação do cliente". Fala-se tudo o que é possível quando este é o tema. Ações reais? Nenhuma.

Sabe por quê? Priorizar o cliente, em quase todas as situações – não poucas, nem esporadicamente – é um esforço profissional de superação, clareza, conhecimento, consciência, compreensão sublime, submissão, determinação, assertividade, foco, discernimento, empatia – "ah, a tal da empatia!" – e de outros adjetivos de elevada significância e raridade.

Não duvido de que todos os bons gerentes os tenham visíveis em seus "painéis mentais" de atributos de liderança. A questão é: estarão ligados no "modo ativo"? Efetivamente ligados, quase nunca. Sintonizados na freqüência dos clientes? Jamais. Tê-los em ação depende de dois pré-requisitos há muito tempo fora de moda no mundo dos negócios: humildade e simplicidade.

Hoje, as empresas primam sua relação com o cliente pela complexidade e arrogância – ambas fantasiadas de "procedimentos padronizados". Chamam a isto: posicionamento de marca. Assinaram, assim, as idéias de Al Ries e Jack Trout.

Cuidar de clientes e priorizar suas expectativas é o nível mais maduro – e por isso difícil – de qualquer organização. Todo negócio necessita tanto de cliente quanto o corpo humano de ar e água. Mas isto é a teoria. A prática mostra-se diametralmente oposta "Se o cliente quiser, ele que leve... ele que acerte... ele que se conforme... ele que faça... ele que espere... A nossa parte já fizemos". Nos bastidores é assim que se pensa, se faz e se age.

Em anos de consultoria nos mais diversos segmentos de negócios vi pouquíssimas empresas, em seu conjunto integral de pessoas, porem o cliente em primeiro lugar. O que vejo na maior parte das vezes é, apenas, boas intenções e ideologia fantasiosa. Na hora do "vamos ver", os profissionais responsáveis batem recordes olímpicos em irresponsabilidade. Resguardam suas posições, apegam-se a seus ganhos, a seus postos, a seu bem-estar, ao medo descarado de passar mais tempo treinando, ao comodismo de não substituir membros mortos-vivos de suas equipes. E la nave vá.

As repetitivas e intermináveis reuniões sobre satisfação de clientes acabam sempre no mesmo ponto: "primeiro nós, depois eles". Sem exceção alguma, todos os departamentos têm desculpas prontas e inflexíveis que justificam seu não-envolvimento. Mas, fora da sala, antes mesmo que a copeira recolha as xícaras dos cafezinhos, os discursos eloqüentes e emocionados sobre "o cliente em primeiro lugar" estão na garganta de todos – cara-de-pau acima dos proibitivos limites do "vergonha-zero".

Você, que se comove com minha pobre e tristonha elegia, e que está disposto a quebrar o modelo mental de que sua empresa prioriza o atendimento a todos os clientes, pare um instante. Faça uma reflexão sincera e verdadeira sobre minhas colocações. Ao invés de prosseguir intoxicando a já confusa inteligência de seus colaboradores com as cansativas e inexeqüíveis falas sobre as intenções de bom atendimento, qualidade e outras meias-verdades, trate de conhecer as barreiras reais que impedem sua empresa de fornecer um pós-venda decente e conceda o sagrado benefício de assegurar que seus consumidores recebam o que lhes foi vendido, nas condições e prazo contratados. Quer uma boa razão? Eles voltarão a comprar. Você tem uma idéia melhor?

Perdoe-me a franqueza.

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Abraham Shapiro é coach e consultor especializado em liderança, formação e aprimoramento de time de venda e relacionamento com o cliente. Contatos: shapiro@shapiro.com.br

O QUE SOMOS, VEMOS E INTERPRETAMOS É MUITO RELATIVO

ABRAHAM SHAPIRO

Em toda a nossa vida, somos submetidos a inúmeras formas de condicionamento. Nossos pais, professores, amigos, as situações boas ou ruins nos condicionaram e moldaram o que somos. Por isso, enxergamos os fatos da vida através de uma "lente" – a nossa visão de mundo.

A perspectiva da nossa existência é esta ótica pela qual fomos induzidos a ver. É como se usássemos óculos com lentes azuis. A realidade, para nós, passaria a ser esta.

Muitas crianças cresceram ouvindo os pais dizerem: "Você é burro". Então o que elas tendem a pensar? "Eu sou um burro". Agir partindo desta idéia gerou um padrão de resultados diferente delas terem aprendido que são inteligentes.

Você e eu temos inúmeros padrões na vida – para ganhar dinheiro, trabalhar, para a saúde, relacionamentos etc.

Há pessoas que têm a impressão de que todos os seus chefes são iguais. Para elas, isto é o que realmente ocorre. O Alceu revelou-me já ter trabalhado em pelo menos dez empresas diferentes. Engraçado é ouvi-lo dizer que o mesmo chefe estava em todas – mesmo um deles sendo mulher.

O que ocorre com o Alceu é que ele criou um padrão de chefe em sua mente e o personaliza na figura de qualquer chefe.

Não é o chefe durão que o persegue. O que provavelmente ocorre é a necessidade psicológica que o Alceu desenvolveu de ser comandado e ter alguém que o controle constantemente dizendo o que ele deve fazer. Como os chefes que ele teve não tinham esse estilo de liderança e, de sobra, exigiam resultados de seus subordinados, acabaram sendo julgados como autoritários. Eles não são.

Agora responda: onde estará o defeito – no chefe ou no modo como o Alceu o enxerga?

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Abraham Shapiro é coach e consultor especializado em liderança, formação e aprimoramento de time de venda e relacionamento com o cliente. Contatos: shapiro@shapiro.com.br

VOCÊ DESEJA SER MELHOR? SAIBA POR ONDE COMEÇAR

ABRAHAM SHAPIRO

Todos nós temos nossas crenças interiores. Observe as suas. Penetre nos seus julgamentos automáticos. Crenças são convicções já prontas que você mantém dentro de si e que nem sempre é capaz de dizer de onde vieram.

Ao longo da vida, estamos como expectadores assistindo a tudo o que se transcorre à nossa volta. Acontece que nós só vemos e ouvimos, de fato, aquilo que atravessa os nossos filtros. Esses filtros foram desenvolvidos pelas idéias que acreditamos serem verdadeiras. Elas, aliás, é que determinam a nossa perspectiva de vida.

É natural em nós o desejo de estar certos em relação ao que acreditamos. Se você pesquisar bem, verá as evidências disso.

Na verdade, você só consegue perceber aquilo que lhe é mais interessante. Portanto, de tudo o que acontece, você só capta as coisas que comprovam o que você crê. Se você quer estar certo sobre o que acha ser certo, é isso o que você vai ouvir.

Mas qual a razão de eu estar abordando este tema? Se você quiser ampliar suas perspectivas pessoais, enxergar mais longe, ouvir melhor, superar suas idéias bitoladas ou hábitos que têm causado mais problemas do que soluções no seu dia-a-dia, mexa nas suas crenças. Visite-as, conheça-as e promova mudanças em cada uma delas.

Diante das situações que diferem daquilo que você acredita ser correto, ao invés de reagir, dê ao autor a chance de expor o que ele pensa. Faça perguntas. Seja um questionador e investigue antes de condenar as pessoas por não pensarem do seu modo. Imagine quantos conflitos poderão ser evitados a partir do instante em que você impuser uma pitada de dúvida sobre a supremacia e perfeição de suas próprias idéias.

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Abraham Shapiro é coach e consultor especializado em liderança, formação e aprimoramento de time de venda e relacionamento com o cliente. Contatos: shapiro@shapiro.com.br

UMA FÁBULA SOBRE DIFERENÇA DE PERCEPÇÃO

ABRAHAM SHAPIRO

A coruja encontrou a águia, e disse-lhe:

– Dona águia, se você vir uns passarinhos lindos num ninho, com uns biquinhos bem feitos, olha lá, hein, não os coma, são os meus filhotes.

A águia prometeu-lhe que não os comia. Foi voando pelo bosque até que encontrou numa árvore um ninho de coruja e comeu as corujinhas. Quando a coruja chegou e viu que lhe tinham comido os filhos, foi ter com a águia, muito aflita:

– O águia, você foi falsa, porque prometeu que não comeria os meus filhinhos e os comeu todos!

Diz a águia:

– Eu encontrei umas corujas pequenas num ninho, todas depenadas, sem bico, e com os olhos tapados, e eu as comi. Ora, como você me disse que os teus filhos eram lindos e tinham os biquinhos bem feitos, entendi que não eram esses.

– Pois eram esses mesmos! - disse a coruja.

E então a águia arrematou:

– Pois então queixe-se de si mesma, pois, foi sua vaidade que me enganou.

Bem. Agora, ao menos você já sabe de onde vem a expressão pai ou mãe-coruja. Mas não é esta a moral da história.

Cuidado com a percepção. O que é lindo para um, pode ser horrível e desprezível para outro.

Em negócios, a referência é o cliente. Quem deseja oferecer bons produtos, deve buscar o que o seu público aprecia, e jamais apenas a vontade própria.

Preocupe-se o tempo todo em não ser como a coruja, pois, o cliente é como a “águia”. Saiba antecipar, portanto, o que ele verá e sentirá a respeito.

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Abraham Shapiro é coach e consultor especializado em liderança, formação e aprimoramento de time de venda e relacionamento com o cliente. Contatos: shapiro@shapiro.com.br

CONSELHOS A UM DIRETOR COMERCIAL

ABRAHAM SHAPIRO

A questão não é estar vendendo muito, mas: estamos vendendo tudo o que é possível? Esta foi a reflexão com que o consultor levou o diretor comercial da indústria de móveis a entrar em um processo de avaliação.

A empresa contava com uma excelente rede de varejistas em vários pontos do país. O crescimento de 60% no volume de vendas nos últimos doze meses representava um estado de conforto em termos de receita, lucratividade e caixa. Mas até então ninguém havia feito uma análise da eficiência do time que atuava direta e indiretamente nas vendas. Estava ou não ajustado a este patamar de demanda?

Os atores comerciais eram: um departamento de marketing, supervisores, representantes e outros prestadores que deviam manter os pontos de vendas perfeitos para o acesso dos clientes a toda a linha de produtos. Estavam fazendo isso? Com que qualidade? Sabiam explorar as grandes oportunidades que se abriam no momento? Os 60% a mais nas vendas podiam ser fruto só da alta demanda e não do esforço contínuo do pessoal. Se assim fosse, o que seria da empresa caso este cenário mudasse? E todos sabem que muda.

A conversa já estava se tornando um incômodo para o executivo. Mas o consultor não reprimiu sua reflexão. O objetivo era a análise que resultasse em atitudes positivas e aprendizado. Ele prosseguiu:

Olhe, agora, para os membros de sua estrutura de vendas e faça a eles a mesma pergunta.

Não permita resignação ou conformismo de ninguém. Aliás, quem se conforma com os próprios resultados em vendas num país como o Brasil – onde todos os segmentos de mercado têm crescimento real mês a mês – não merece continuar em seu posto de trabalho. Todo mundo precisa ir para frente todo o tempo.

Verifique se as pessoas estão ajustadas a suas funções e responsabilidades. Elas podem estar fazendo seu trabalho de modo inadequado e insuficiente. Alguns até por opção. Veja se o pessoal de marketing desempenha seu papel com o conhecimento e prática que levem a estrutura de vendas a funcionar, de fato. Converse com os supervisores e representantes. Levante os pontos fracos e fortes de todos. Avalie a cadeia que leva os produtos da empresa até o consumidor final. Dê uma nota de 1 a 10 a cada integrante e, só então, você conseguirá enxergar quanta venda não está acontecendo em decorrência das fraquezas.

Não se assuste com o que irá encontrar. Conheci, certa vez, um gerente a quem cabia a responsabilidade do planejamento estratégico de sua companhia. Durante anos o planejamento não se concretizou. Quando fomos verificar, ele não sabia o que era um plano estratégico e muito menos como desenvolver um. Se não perguntássemos, jamais teríamos descoberto. Hoje o problema está resolvido. Ele aprendeu a fazer.

Como superar um possível quadro de deficiências?

Primeiro: revendo todo o circuito. Há um princípio que diz: “existe um problema se – e somente se – o que estiver acontecendo diferir daquilo que deveria estar acontecendo”. Ao revisar cada elemento da cadeia de marketing e venda, você terá a oportunidade de saber quanto sua estrutura está distante do estado em que deveria se encontrar.

Segundo: treine as pessoas que estão ocupando as funções decisórias e executivas deste circuito. Elas devem saber “o quê” e “como” a empresa deseja que façam. Isto vai requerer investimento. Mas é uma solução que produz resultados imediatos e de longa durabilidade. Promova treinamentos que ensinem o pessoal que tenha relação direta com compradores de lojas e clientes finais a fazer apresentações corretas de toda a linha de produtos. Mas tenha um cuidado: assegure-se de que esta ação contemple os colaboradores motivados. Quanto aos desmotivados e negativos, corte-os. Não gaste recursos bons em situações duvidosas. Mudar o interior das pessoas pode custar mais caro do que removê-las de onde estão atrapalhando e interrompendo fluxos importantes.

Terceiro: estabeleça as metas mínimas a serem perseguidas pela equipe após este ajuste, e ofereça suporte.

Quarto: novos problemas surgirão. Promova as correções necessárias para que o processo avance em direção ao objetivo e as pessoas cresçam como profissionais.

Quinto: Ofereça à sua empresa todas as garantias de que o cliente irá acessar os produtos que ela fabrica da melhor forma no ponto de venda, com a mais alta qualidade e muita rapidez. Suprimento ágil do mix de produtos ao cliente é um quesito de excelência, não só de eficácia. Demonstra interesse, presença e diferencial.

Lembre-se que uma estrutura viciada em erros e maus hábitos requer grande energia para tomar o rumo certo. Você é um líder. E como tal, tem obrigação de investir tempo em fazer as pessoas funcionarem bem. Se você ainda não faz isso, seu papel está mal desempenhado. O esforço de hoje se converterá em alívio e segurança amanhã. E você sabe que, em vendas, tudo é cíclico e as vacas magras sempre voltam. Portanto, aja agora.
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Abraham Shapiro é coach e consultor especializado em liderança, formação e aprimoramento de time de venda e relacionamento com o cliente. Contatos: shapiro@shapiro.com.br

COMO CONSEGUIR O MELHOR DE SI MESMO

ABRAHAM SHAPIRO

Todos nós temos nossas crenças interiores. Observe as suas. Penetre nos seus julgamentos automáticos. Crenças são aquelas convicções já prontas que você mantém dentro de si e que nem sempre você é capaz de dizer de onde vieram.

Ao longo da vida, estamos assistindo a tudo o que se transcorre à nossa volta. Acontece que nós só vemos e ouvimos, de fato, aquilo que passa através dos nossos filtros. Esses filtros foram desenvolvidos pelas idéias que acreditamos serem verdadeiras. Elas, aliás, é que determinam a nossa perspectiva de vida.

É natural em nós o desejo de estar certos em relação àquilo que acreditamos. Se você pesquisar bem e conseguir se observar, terá evidências disso. Na verdade, você só consegue perceber aquilo que lhe é mais interessante. Portanto, de tudo o que acontece, você capta as coisas que comprovam o que você crê. Se alguém quer estar certo sobre o que acha ser certo, é isso o que ele irá ouvir.

Mas porque estou escrevendo sobre isso? Se você quiser ampliar suas perspectivas pessoais, enxergar mais longe, ouvir melhor, superar suas idéias bitoladas ou hábitos que têm causado mais problemas do que soluções no seu dia-a-dia, mexa nas suas crenças.

Comece fazendo um exercício. Diante daquelas situações diferentes do que você acredita ser correto, dê ao autor a chance de expor o que ele pensa. Faça perguntas. Seja um questionador antes de condenar as pessoas por não pensarem do seu modo. Imagine quantos conflitos serão evitados a partir do instante em que você impuser alguma dúvida sobre a supremacia e perfeição de suas próprias idéias.

CONDICIONAMENTOS

Em toda a nossa vida somos submetidos a inúmeras formas de condicionamento. Nossos pais, professores, amigos e as situações nos condicionaram e moldaram o que somos. Por isso, enxergamos os fatos da vida através de uma lente – a nossa visão de mundo.

A perspectiva da nossa vida é esta ótica pela qual fomos induzidos a ver. É como se usássemos óculos com lentes azuis. A realidade, para nós, passaria a ser esta.

Muitas crianças cresceram ouvindo os pais dizerem: “Você é burro”. Então o que elas tendem a pensar? “Eu sou um burro”. Agir partindo desta idéia gerou um padrão de resultados diferente delas terem aprendido que são inteligentes.

Você e eu temos inúmeros padrões na vida – para ganhar dinheiro, trabalhar, para manter a saúde, conduzir relacionamentos etc.

Você já teve, por exemplo, a impressão de que todos os seus chefes eram iguais? O Alceu, meu amigo, revelou-me já ter trabalhado em pelo menos dez empresas diferentes. O engraçado é ouvi-lo dizer que o mesmo chefe estava em todas – ainda que um deles fosse mulher.

O que ocorre com o Alceu é que ele criou um padrão de chefe em sua mente e o personaliza na figura de qualquer chefe.

Não é o "chefe durão" que o persegue. Talvez seja a necessidade dele ser comandado e ter alguém que o controle constantemente dizendo o que deve fazer. Mas como o chefe não o dirige, não comanda nada disso, e, de sobra, exige resultados e metas alcançadas, acaba sendo julgado como autoritário.

Agora responda: onde estará o defeito – no chefe ou no modo como o Alceu o enxerga?


A ATRAÇÃO

Quem somos nós? Quem são as pessoas que conhecemos? Estas são histórias que nós mesmos criamos. Durante a nossa vida, ficamos recriando as mesmas histórias, isto é, as imagens de quem somos e de quem são todos. Ficamos recriando cenários.

Digamos que você esteja querendo pedir um aumento ao seu chefe e este seja o seu objetivo. Mas você pensa: “Meu chefe não gosta muito de mim. Ele me olha torto. Eu tenho medo dele. Ele não vai me dar aumento”. Esta é a sua fala interior.

Nós temos uma voz interior que não pára nunca. Ela é o nosso treinador interno – quem nos ajuda a conseguir o que queremos ou que nos desencoraja a sair para a luta. Esta voz é o resultado das nossas crenças interiores.

Nós temos um padrão interior para tudo. Faça um breve balanço: “Em que áreas da minha vida eu tenho padrões?” Em vez de culpar o chefe, o colega, o cônjuge, um relacionamento, a dieta atual ou o governo, verifique o que há de realmente consiste nestes padrões. Aí pode estar a verdadeira causa de todos os seus problemas.

Descubra que nós atraímos para junto de nós absolutamente tudo aquilo que queremos. Atraímos sentimentos, pensamentos e principalmente as pessoas que podem representar o modelo que funciona como um espelho para qualquer situação da nossa vida.

Portanto, novamente estamos diante de escolhas. Nosso sucesso dependerá do modo como decidiremos e de quais decisões tomaremos a nosso próprio respeito.

A QUESTÃO DO TEMPO

O que é o futuro? Só oportunidades.

No passado não existem oportunidades. O nosso maior problema é que, na nossa mente, o passado penetra no futuro. E aí, quando olhamos para o futuro, vemos o passado e o futuro entrelaçados. É como se olhássemos para trás a fim de ver aonde vamos! Assim, não temos futuro. O que temos, na verdade, é um passado disfarçado com chapéu e roupas novas a que chamamos de futuro. Mas é passado.

É muito importante tomar consciência de que não importa o que aconteceu no passado. O que quer que tenha acontecido, já acabou. O passado já era. Nem você nem eu podemos mudá-lo ou melhorá-lo.

Se olhar um pouco mais fundo em sua vida, verá que o fato ocorrido há cinco minutos não tem mais nada a ver com o que acontece agora. Você verá que está fazendo escolhas na vida como se o passado não tivesse nada a ver com o presente. Portanto, não devemos dar ênfase aos acontecimentos pretéritos, muito menos valorizá-los como determinantes em nossas decisões atuais. Este é um erro.

O passado deve ser visto como uma fonte de informações. Mas não devemos nos perder nisto. É arriscado demais andar de costas. Disso depende nossa liberdade de fazer opções utilizando os máximos recursos de nossa inteligência e espiritualidade. O que passar disso, é confusão. E talvez isso esteja dominando sua vida e fazendo-o viver infelicidades, desencontros ou tristezas. Deixe o passado. Assuma o presente. Defina-o como seu recurso. Comece, então, a construir a vida que você deseja ter.

Você não se sente bem? Você pode controlar isso. Todos nós já passamos pela situação de ir a uma festa de mau humor. Então pensamos: “Não vou estragar a festa”. Aí, fazemos uma escolha diferente e, em poucos segundos o mau humor sumiu.

Quem já não esteve na situação de ter de entrar numa reunião importante sem os melhores recursos pessoais? Deixamos de lado o que sentíamos e lá fomos nós. As pessoas vivenciam isto sempre. Portanto, a questão é: quando você irá adquirir controle sobre si mesmo e fazer valer estes princípios?

Muitos insistem em dizer: “Vou fazer isto depois”. Mas o que é “depois”? Você está aqui, agora. A pretensão de só fazer “depois” é vaga e sem sentido. O depois sequer existe. Querer chegar “a algum lugar além do arco-íris” pode até ser um bonito sonho. Mas enquanto o sonho toma conta da cabeça, o Totó faz xixi na perna.

Não existe futuro.Ficar distante da realidade é fácil. Parece que ninguém quer estar aqui. “Agora” parece ser a coisa menos importante, quando, na verdade, é o único momento real da vida. Tudo o que temos é o momento atual.

Só "agora" é possível influenciar, mudar, crescer, realizar...

Estando no seu carro a caminho do trabalho, seria possível pensar: “não estou no meu carro”? Pensar assim não mudaria nada. Você continuaria no carro. Negar não mudará absolutamente nada.

O que, de fato, tenho real poder de mudar? Apenas e tão somente o que eu sou. Nada mais.

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Abraham Shapiro é coach e consultor especialista em liderança, time de venda e relacionamento com o cliente. Contatos: shapiro@shapiro.com.br

DO YOU WANT TO CHANGE YOUR BEHAVIOR? GREAT, THEN BEGIN TO TURN

ABRAHAM SHAPIRO

Do you feel the desire to learn something new? Begin to act about it. If you prioritize the action, are able to learn from it and then formulate a theory, a procedure or a rule of life.

The world we live in is the world of action. In this world, the thought is the way you lead us to action. Think it's good. But if we stopped thinking, we lose the chance of doing good things.

Time passes too fast. Stay lost in words and philosophies only will make us inactive or, at best, good talkers. Important is the action. Just thinking and talking, produce nothing concrete.

It is why I do not believe in philosophy. I believe, yes, on ideas that cause changes in the mode of action.

I have often encountered people who say negative in nature. These are people who come to life as something heavy and difficult.

Many ask: "I want to make positive. What should I do? "The answer is: Get to do about it. Start to be positive. Take one step after another… Act. Soon, you will be part of the group of positive.

There are not arguments that change people. People change "doing". Enter a new habit in your life and your entire world view will change. First made, and then start to learn about what you did.
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Shapiro, Abraham

Abraham Shapiro is coach and consultant specializing in leadership, sales teams and relationship with the client. shapiro@shapiro.com.br

O REI E O MONGE

ABRAHAM SHAPIRO

Há muito tempo, um rei poderoso desfrutava uma vida protegida e prazerosa no interior de seu castelo.

Um dia, ele decidiu se aventurar por seu reino em busca de experiências e novos conhecimentos. Deparou-se com um monge. Num tom usual e respeitoso, disse:

- Oh piedoso monge, ensina-me o que sabes sobre o céu e o inferno!

O monge, olhando com desdém o poderoso rei, dispara contra ele, em voz irritada:

- Não posso ensinar-lhe sobre assuntos elevados. Você é limitado e preguiçoso. Os meus ensi­namentos são para pessoas puras e santas. Você não chega nem perto disso. Saia do meu caminho!

O rei, furioso, estava atordoado com a ousadia do monge por falar-lhe daquele modo. Num impulso de raiva, puxou sua espada e tinha, agora, intenção de decapitar o religioso.

- "Isto é o inferno" – disse o monge confiantemente.

O nobre se impressionou. Percebeu que o sábio e corajoso monge havia arriscado sua vida para ensinar-lhe esta profunda lição sobre o inferno. E então, em devota humildade, o rei colocou sua espada de lado e se curvou em reverência ao monge dizendo-lhe palavras nobres e elevadas de gratidão.

- "E isto é o céu" - disse o monge suavemente.

Moral da história: Para nós próprios, somos o que pensamos ser. Mas ninguém tem o poder de ver nossos pensamentos. Nossas atitudes são o único meio pelo qual demonstramos a essência de nossas convicções e, conseqüentemente, o que imaginamos e desejamos ser no mais íntimo de nós mesmos.
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Abraham Shapiro é consultor de líderes de negócios, palestrante e conselheiro de alta gerência. Atua nos bastidores de renomadas empresas do país. Tem foco voltado para o desenvolvimento de times de vendas com estratégia no desenvolvimento pessoal dos membros da equipe e na Venda com Criação de Valor. Contatos: shapiro@shapiro.com.br

ABUSO DE CONFIANÇA

ABRAHAM SHAPIRO

Você tem um bom amigo? Confia nele? Ótimo. Mas invista equilíbrio e cuidado neste relacionamento, pois, excesso de confiança pode estragar tudo. Uma antiga estória ilustra esta sabedoria de forma muito simples:

A abelha e a formiga sentiam um grande carinho uma pela outra. Além disso, que coincidência: a primeira gostava dos alimentos que sua amiga armazenava durante o verão; e a formiga era louca pelo mel produzido pela abelha. Isso dava lugar a uma intensa troca de presentes entre as duas.

Certa ocasião, a abelha saiu de viagem e deixou as chaves de sua casa com a formiga. Passados alguns dias esta sentiu a tentação de entrar na casa da amiga e servir-se de um pouco de mel. Mas, ética como era, conteve-se na última hora.

- "Oh, não! Fazer isso seria um abuso de confiança, uma atitude indigna de nossa amizade" – pensou ela.

Meses depois, foi a vez da formiga ter que deixar seu lar por algum tempo. Naturalmente deixou as chaves com sua querida amiga. No dia seguinte, a abelha entrou na casa da formiga, enquanto dizia:

- "Oras! Tenho certeza de que quando lhe deixei as chaves de minha casa, ela deve ter assaltado a minha despensa. E fez isso com muita arte, pois desde que cheguei, por mais que procure, não consigo achar as marcas do roubo. Agora é a minha vez e farei um grande banquete à sua custa!"

Agora, responda você, querido leitor: "Qual das duas fez-se verdadeiramente digna desta amizade?"

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Abraham Shapiro é consultor de líderes de negócios, palestrante e conselheiro de alta gerência. Atua nos bastidores de renomadas empresas do país. Tem foco voltado para o desenvolvimento de times de vendas com estratégia no desenvolvimento pessoal dos membros da equipe e na Venda com Criação de Valor. Contatos: shapiro@shapiro.com.br

SUCESSO NOS NEGÓCIOS: 'COINCIDÊNCIA' OU INTELIGÊNCIA?

RABINO KALMAN PACKOUZ

Uma pergunta que me fazem freqüentemente é: “o que influi mais no sucesso de um empreendimento: as ‘coincidências’ ou a inteligência – a nossa capacidade de administrar riscos e analisar corretamente as situações que nos aparecem?” Gostaria de responder a esta pergunta com uma história descoberta em dois diários de bordo escritos há mais de 50 anos.

Noite de 28 de novembro de 1944. O submarino USS Archer-Fish, sob o comando do capitão Joseph Enright, patrulhava a baía de Tóquio. No campo de visão de seu periscópio estava o super-porta-aviões japonês IJN Shinano, com mais de 70 mil toneladas – 40 mil toneladas mais que os maiores porta-aviões americano. Sua existência ainda era desconhecida pelo serviço de inteligência norte-americano. Foi originalmente planejado para ser um navio de guerra comum, mas após as grandes baixas nas batalhas navais de Mariana Islands, Leyte Gulf e Midway, os japoneses resolveram colocar toda sua esperança de vitória na construção de um mega-porta-aviões.
O Shinano foi construído com um casco duplo especial, recheado de concreto, para torná-lo impenetrável a torpedos e com compartimentos estanques para eliminar qualquer possibilidade de afundar.

O capitão Enright, porém, estava com problemas: no dia anterior seu radar quebrou. Ao consertá-lo, os técnicos realizaram testes que emitiram sinais que revelavam a sua presença na área. Agora ele estava vendo o gigantesco navio, que viajava muito rápido, a 20 nós – o Shinano podia chegar a 27 nós e os melhores submarinos de guerra alcançavam, no máximo, 19 nós.

Desejoso de não perder contato com o navio, Enright continuamente utilizava o seu radar, uma estratégia não recomendável pois revelava sua presença. Imaginava, entretanto, que já sabiam que estava lá devido aos testes do dia anterior.

Quando o Shinano virou para o sul, não havia mais condições de continuar seguindo-o. O capitão emergiu e enviou então um relatório à base americana anti-submarinos no Havaí, reportando sobre o alvo e seu curso. O USS Archer-Fish seguiu então numa direção em que presumivelmente poderia encontrar o porta-aviões, esperando adiantar-se e encontrá-lo lá na frente, quando atingisse a possível rota que o Shinano estaria fazendo. Cabe salientar que quando um porta-aviões está em águas infestadas de submarinos, costuma ziguezaguear a fim de não se tornar um alvo fácil para os torpedos inimigos.

De repente, eis o super-navio! O submarino rapidamente submerge, preparando seus torpedos. O ângulo de tiro não estava bom, porém precisava fazê-lo. Espere! O porta-aviões começou a virar para o norte, entrando num ângulo perfeito para os torpedos.

O comandante dispara 6 torpedos, com 8 segundos de intervalo entre eles. Quatro acertam o alvo... e cerca de 6 horas depois, o super porta-aviões afunda com quase metade de sua tripulação.

Ótimo trabalho! O capitão Enright recebeu a medalha da Cruz Naval americana. Fez tudo direitinho afundando o ‘Bismarck Japonês’ – a última esperança do Japão! Uso correto do cérebro, da ousadia e da experiência! No entanto, veja o que o capitão Enright nunca soube:

O IJN Shinano está sendo comandado pelo capitão Abe. O Alto Comando japonês ordenou-o a levar o Shinano para os mares do interior do país. Eles sabiam que um avião espião B-29 fotografara a área e temiam que tivesse descoberto o porta-aviões, o que certamente incorreria num ataque subseqüente de bombardeiros sobre a área onde o Shinano estava sendo completado.

O capitão protestou, alegando que o mega-navio ainda não estava pronto: os compartimentos-estanques não haviam ainda sido testados para garantir sua resistência à entrada de água: faltavam algumas vedações e muitas portas estavam desalinhadas. Quatro de suas doze caldeiras ainda não estavam operacionais, permitindo que atingisse no máximo a velocidade de 20 nós. Porém, o Alto Comando ordenou: “Vá de qualquer forma! E faça-o à noite, pois não temos aviões para escoltá-lo!”

O capitão Abe recebeu de seu subalterno o relato de um submarino utilizando radar nas imediações (lembra-se do teste feito pelo Archer-Fish para consertar seu radar?) Ele presume que há uma frota de submarinos no seu encalço. Ao perceber os sinais constantes do radar inimigo (lembre-se: o Archer-Fish não conseguia alcançá-lo, mas não queria perder contato), ordenou aos quatro destróieres que o escoltavam a manter posição ao redor do Shinano. Ele imaginava que os inimigos estavam usando o submarino como isca para afastar os destróieres, de forma que outro submarino pudesse aproximar-se e afundá-lo. Quando um dos destróieres localizou o submarino e saiu em sua perseguição, o capitão Abe chamou-o de volta e deu-lhe uma bronca, antes que este pudesse atirar ou soltar suas cargas de profundidade contra o alvo. Se o destróier tivesse perseguido o submarino, o Shinano poderia ter escapado!

Depois de virar para o sul, o super-navio foi obrigado a diminuir a marcha por causa de um superaquecimento em seu propulsor, diminuindo assim sua velocidade. O capitão Abe é avisado da transmissão de rádio feita pelo submarino – quando o Archer-Fish não mais conseguia manter contato com o Shinano, enviou um comunicado à base do Havaí. Imaginando que o submarino havia transmitido sua posição aos outros submarinos, o capitão Abe resolve mudar o curso de volta para o norte – indo, sem saber, diretamente de encontro ao USS Archer-Fish.

Quando o comandante recebeu o relato de que os sinais de radar do submarino haviam cessado - quando o submarino submergiu para tentar um tiro fora de ângulo -, exclamou: “Ahá! O submarino está prestes a nos torpedear!” E o que fez então? Alterou novamente o curso do Shinano para sair da mira do submarino, o que justamente o levou a entrar no melhor ângulo de tiro para um tiro perfeito!

Antes do impacto dos quatro torpedos, o capitão Abe dá ordens para aumentar a velocidade em direção ao seu destino, presumindo que quatro torpedos não fariam um grande estrago no navio. Ao invés de rumar de volta para sua base ou para terra-firme, o mega-navio aumentou a velocidade. Infelizmente, devido aos problemas com as vedações e portas estanques, sua ordem apenas atrapalhou: com o aumento da velocidade, mais água foi entrando pelo casco, até que ficou tarde demais para salvar o navio e sua tripulação.

Agora, eis a questão: O que afundou o IJN Shinano? A habilidade de navegação e a estratégia do capitão Enright ou as suposições do capitão Abe? Resposta: as duas coisas!

A lição de toda esta história. Precisamos dar o máximo de nós em nossas vidas, levando em conta as informações disponíveis e tomando as melhores decisões baseados nelas. No entanto, o resultado não está em nossas mãos! O sucesso está nas ‘mãos’ do Todo-Poderoso. Se Ele desejar, o porta-aviões afunda, se não, não.

Qual a prova disto? Voltemos ao diário de bordo:

Um ano antes, o nosso capitão Enright estava comandando o submarino USS Dace. A base americana anti-submarinos enviou-lhe uma mensagem super-secreta: haviam interceptado e decifrado uma mensagem naval japonesa, passando-lhe a localização, curso e velocidade do porta-aviões IJN Shokaku – que esteve envolvido no bombardeio a Pearl Harbour. O capitão posicionou-se no melhor local para interceptar o inimigo. Na hora prevista, lá estava o porta-aviões – porém ... 9 milhas mais adiante, longe demais para ser alvejado. Qual o motivo? O capitão Enright percebeu depois que a corrente marítima do local estava 1/3 mais fraca, o que causou a diferença em relação à posição do inimigo. Em pé, na frente de seu periscópio, de coração partido, o capitão Enright assistiu o Shokaku deslizando pelo horizonte, impotente para fazer qualquer coisa.

“O que influi mais no sucesso de nossos empreendimentos: as ‘coincidências’ ou a nossa inteligência, a nossa capacidade de administrar riscos e analisar corretamente as situações que nos aparecem?” Não há como saber, como ter uma resposta precisa. Façamos os nossos melhores esforços, tudo o que estiver dentro de nosso alcance, mas com a certeza de que o sucesso final está nas mãos do Criador!

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Rabino da Comunidade Aish Hatorah - de Miami, E.U.A.

SONHAR É IMPORTANTE, MAS NÃO É TUDO

ABRAHAM SHAPIRO

O rapaz não cabia em si de felicidade. Pela primeira vez iria ao mercado vender o leite de sua vaquinha. Trajando a melhor roupa, ele partiu pela estrada com a lata de leite na cabeça.

Enquanto caminhava, o leite chacoalhava dentro da lata e os pensamentos faziam o mesmo em sua mente.

"Vou vender o leite e comprar uma dúzia de ovos. Depois, choco os ovos e ganho uma dúzia de pintinhos. Quando os pintinhos crescerem, terei galos e galinhas. Vendo os galos e crio as frangas, que são ótimas poedeiras. Choco os ovos e, assim, tenho mais galos e galinhas. Vendo tudo e compro uma cabrita e algumas porcas. Se cada porca me der três leitõezinhos, vendo dois, fico com um e ..."

O rapaz distraiu-se tanto com seus projetos que tropeçou numa pedra, perdeu o equilíbrio e levou um tombo. Lá se foi o leite branquinho pelo chão... e os ovos, os pintinhos, galos, galinhas, cabritos, leitões e porcos pelos ares.

Se você é uma pessoa muito entusiasmada com idéias e sonhos, um pouco de calma fará bem. Diminua a ansiedade. O entusiasmo é bom. Porém, não a ponto de levar a pessoa a contar como certas as coisas que ainda não conseguiu.

Tudo, nesta vida, é feito em duas etapas: primeiro o sonho, depois a realização. Até que não se tenha atingido a meta e realizado os planos, só o que se tem são intenções. E intenções, sozinhas, não fazem nada por ninguém.
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Abraham Shapiro é consultor de líderes de negócios, palestrante e conselheiro de alta gerência. Atua nos bastidores de renomadas empresas do país. Tem foco voltado para o desenvolvimento de times de vendas com estratégia no desenvolvimento pessoal dos membros da equipe e na Venda com Criação de Valor. Contatos: shapiro@shapiro.com.br

APARÊNCIA NÃO DIZ MUITO

ABRAHAM SHAPIRO

Tem tanta gente que vive só de aparência. Não haveria problema algum se apenas elas se enganassem. Triste é quando começam a achar que enganam os demais. Pode até ser que alguns elas consigam; mas nunca a todos.

Tal como uma obra de arte tem sua marca de autenticidade, por mais bela e exata que seja sua cópia falsificada, nunca será original. Também assim se dá com as pessoas.

Não adianta fazer-se de sábio quando se é tolo. Não se fica rico apenas tendo dinheiro. E ninguém se torna belo apenas com ornamentos.Sabedoria, riqueza e beleza são dons originais. Não há como falsificar.

Um burro encontrou uma pele de leão que um caçador tinha deixado largada na floresta.

Na mesma hora ele vestiu a pele e inventou a brincadeira de se esconder numa moita e pular fora sempre que passasse algum animal. Todos fugiam correndo assim que o burro aparecia. Ele estava gostando tanto de ver a bicharada fugir correndo que começou a se sentir o rei leão em pessoa. Assim foi até que, num momento de grande satisfação não conteve um belo e audível zurro.

Ouvindo aquilo, uma raposa que ia fugindo com os outros parou, virou-se e aproximando-se do falso leão, disse:

- Muito bem, seu burro. Se você ficasse quieto, talvez eu também tivesse levado um susto pensando tratar-se de um leão verdadeiro. Mas aquele zurro bobo estragou toda a sua brincadeira!

Moral da história: Um tolo pode enganar os outros com seu respeitável traje e aparência de compenetrado. Mas suas palavras e modos logo irão mostrar quem, de fato, ele é.
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Abraham Shapiro é consultor de líderes de negócios, palestrante e conselheiro de alta gerência. Atua nos bastidores de renomadas empresas do país. Tem foco voltado para o desenvolvimento de times de vendas com estratégia no desenvolvimento pessoal dos membros da equipe e na Venda com Criação de Valor. Contatos: shapiro@shapiro.com.br

A ASSEMBLÉIA DOS RATOS

ABRAHAM SHAPIRO

Certa vez, os ratos, que viviam com medo de um gato, resolveram fazer uma assembléia para encontrar um jeito de acabar com aquele eterno transtorno. Vários e vários planos foram discutidos e abandonados.

No fim, um jovem rato levantou-se e deu a fantástica idéia de pendurar uma sineta no pescoço do gato. Assim, sempre que se aproximasse, eles ouviriam a sineta e poderiam fugir correndo.

Todo mundo vibrou, bateu palmas, “uma estratégia fabulosa”.

Vendo aquilo, um velho e experimentado rato que tinha ficado o tempo todo calado, levantou-se de seu canto. Disse que apreciava o plano e que era, de fato, muito inteligente. Com toda certeza as preocupações deles tinham chegado ao fim. Só faltava um detalhe: quem ia pendurar a sineta no pescoço do gato?

Esta fábula de La Fontaine, uma pequena história com aspecto infantil, lembra muito o ambiente das empresas. Uma empresa, assim como uma fábula, não é brincadeira em circunstância alguma, você precisa saber. É algo sério e feito por pessoas sérias.

Normalmente, todo mundo gosta de propor soluções a problemas ou participar de discussões sobre os mais variados assuntos. Muitas vezes, até, um esforço enorme é investido na busca do consenso de opiniões, o que conduz as pessoas à ilusão de que alcançaram uma grande vitória já que não é simples conseguir convergência.

No entanto, a experiência demonstra que é preciso poupar energia para a etapa mais importante e que solicita o maior esforço: pôr em prática o que foi decidido. Só após isto os problemas estarão, de fato, a caminho de ser solucionados.

Teoria é apenas teoria. A objetividade com generosa porção de pragmatismo é o que faz as pessoas porem mãos à obra.

Se você acha que desenvolver um plano é a coisa mais difícil e respeitável que existe, espere até ver de perto o que será preciso para pô-lo em prática.
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Abraham Shapiro é consultor de líderes de negócios, palestrante e conselheiro de alta gerência. Atua nos bastidores de renomadas empresas do país. Tem foco voltado para o desenvolvimento de times de vendas com estratégia no desenvolvimento pessoal dos membros da equipe e na Venda com Criação de Valor. Contatos: shapiro@shapiro.com.br

10 PERGUNTAS PARA PETER SENGE

"Aprendizes só aprendem o que faz sentido para eles" - Eis a primeira regra do aprendizado e um alerta para as empresas, de acordo com o autor do best seller A Quinta Disciplina. Aqui, o americano Peter Senge responde a várias perguntas.


"As escolas de negócios são, de modo geral, verdadeiros desastres." É assim que Peter Senge, há décadas professor da Sloan School of Management do Massachusetts Institute of Technology (MIT), qualifica o atual sistema de ensino mundial. Para ele, o sistema ignora as especificidades dos negócios não permite que surjam inovações e desconsidera as demandas locais por mudanças. Autor de A Quinta Disciplina - obra que já vendeu mais de 1 milhão de exemplares no mundo (60 mil no Brasil) e foi considerada pela Harvard Business Review um dos mais importantes livros de gestão dos últimos 80 anos -, Senge estava de malas prontas para vir ao Brasil para o congresso da Associação Brasileira de Recursos Humanos, no Rio de Janeiro, quando respondeu às perguntas dos leitores de Época NEGÓCIOS.

Provocador, mandou um recado para os RHs das empresas: "Comecem a valorizar os talentos nas organizações, sem medo". Um dos criadores do Programa Elias, de formação de lideranças inovadoras entre sistemas e países que teve em sua primeira turma cinco brasileiros, Senge acredita que os líderes ideais são aqueles que têm paixão pelo que fazem e querem colaborar com as mudanças sistêmicas. Ele acaba de lançar nos Estados Unidos The Necessary Revolution ("A revolução necessária", numa tradução livre), no qual detalha exemplos de empresas que já acordaram para a sustentabilidade e têm boas práticas a ser demonstradas, como BP, Nike e Coca-Cola. Acompanhe algumas das idéias do pensador que define aprendiz como "o indivíduo que, por natureza, aprende um pouco a cada dia".

1>>>Será possível aplicar o conceito de aprendizagem em empresas "mais tradicionais", como escritórios de advocacia?

Sim. A aprendizagem organizacional pode existir em todos os tipos e tamanhos de organizações, pois são as pessoas que aprendem. As empresas, mesmo as tradicionais, podem abrir espaço para o aprendizado contínuo. Basta querer. Isso demanda, porém, a compreensão de que os indivíduos contribuem para um aprendizado coletivo que passa a ser o capital da organização.

2>>> Como fazer com que profissionais de todos os níveis da organização se comprometam com a aprendizagem?

Primeiro defina o que é aprendizagem para essa organização. Ninguém se compromete com o que não conhece. Muitas organizações nem têm sua visão definida e querem ter colaboradores comprometidos. Com o quê? A primeira regra do aprendizado é: aprendizes aprendem o que querem aprender, o que faz sentido no seu dia-a-dia de trabalho. As crianças aprendem a andar de bicicleta porque querem aquele lazer. Essa lógica vale para o mundo do trabalho. A aprendizagem só faz sentido se tiver significado para os aprendizes. E mais: a comunidade, o ambiente onde esse aprendizado será proposto, é fundamental. Percebo, em algumas empresas, ambientes até contrários à aprendizagem.

3>>> Quais são as melhores ferramentas para promover o aprendizado nos níveis mais baixos da organização?

Não distingo as ferramentas de aprendizado dessa forma. Elas são as mesmas para todos os níveis. Minha maior preocupação não é com a base e, sim, com os níveis mais altos das organizações, porque tenho visto que ali não há comprometimento em desenvolver uma nova visão, requerimento básico para a aprendizagem. Na maioria das vezes, os gestores e líderes não estão prontos para isso. É importante reconhecer que os aprendizes são indivíduos. Cada um aprende à sua maneira, no seu ritmo. Conscientes disso, as organizações conseguirão ter um grupo de colaboradores que aprenderão continuamente.

4>>> Como as corporações devem medir seu capital intelectual?

O capital intelectual é intangível, mas existem dois aspectos que ajudam as corporações a calcular como ele está: o individual e o coletivo. Todas as organizações querem contratar e manter pessoas inteligentes, talentosas e apaixonadas pelo que fazem. Mas as empresas têm de ter em mente que possuir "capital intelectual" não é só responder melhor as perguntas no banco da universidade, é saber fazer aquilo de que você mais gosta e o que mais te toca. Assim você será realizado e poderá ajudar os que estão ao seu lado. Só assim transformará os processos, porque conseguirá ver como eles poderiam melhorar. Esse é o maior capital que as empresas podem ter. No aspecto coletivo, é como a organização cria um ambiente favorável para seus times serem colaborativos, como a organização permite que a inovação surja. A co-criação surge na sua organização? Pergunte aos talentos que você queria ter mantido em sua empresa o que os fez ir embora. É um bom indicador de caminhos para a melhoria.

5>>> Métodos modernos de aprendizagem e treinamento são possíveis mesmo em organizações nas quais os executivos não têm um bom nível de autoconhecimento?

Organizações que aprendem e organizações que treinam não são as mesmas. Distinguir isso é muito importante. Um mínimo de treinamento é necessário para a parte técnica, pois o melhor aprendizado é o que ocorre nas nossas vidas, no cotidiano do nosso trabalho, durante as reflexões sobre como agimos conosco e com os outros e sobre como poderíamos melhorar. Por serem superficiais, os treinamentos não são eficazes. As empresas não têm dado tempo para as pessoas refletirem.

6>>> Em seu livro Presença, você menciona o conceito de futuro emergente. Que outras forças afetam as organizações hoje?

Todas as forças das quais as pessoas estão conscientes. Competição global, novas tecnologias, consumo insustentável, pressão por custos etc. A questão da energia é um bom exemplo. Só o fato de usarmos os recursos naturais mais rapidamente do que a Terra os poderá repor é uma pressão inadiável de ser encarada. A crescente diferença social - hoje há mais pessoas no mundo que vivem com menos de U$ 1 por dia do que todos os habitantes do mundo há 100 anos - também. Essas são as forças fundamentais que deveriam já afetar as organizações, mas eu não posso dizer que elas estejam conscientes disso. A Nike foi afetada, há anos, pela denúncia de trabalho infantil na Ásia e reagiu acima das expectativas. Entendeu que fazia parte de um sistema global muito mais amplo. Hoje é considerada uma das melhores corporações globais na oferta de boas condições de trabalho.

7>>> Você sugeriu certa vez que as pessoas devem aprender fazendo. Acha que esta é a melhor abordagem para a formação nos países em desenvolvimento, onde muitos trabalhadores têm um nível muito baixo de instrução?

Acredito que o método de aprender fazendo, quando falamos em negócios, é muito apropriado para os países em desenvolvimento. Aprender com a prática pode ser melhor do que aprender na escola. Esse método é mais rápido para quem aprende, é mais econômico para os governos, que podem direcionar para outras áreas o investimento que fazem em escolas de negócios, e ainda permite que profissionais mais experientes sejam valorizados por seu conhecimento. Há outro modelo, criado recentemente em países desenvolvidos, que também pode ser útil para países em desenvolvimento. Na Finlândia, por exemplo, foi criada a Team Academy, uma escola completamente sem professores. A França lançará este mês uma instituição semelhante. Nesses lugares, o curso começa com os estudantes abrindo uma empresa. Eles recebem consultoria e aconselhamento em cada etapa do processo. Assim, aprendem gestão gerindo. Isso para mim é fundamental. Como aprender a gerir uma empresa sentado numa sala, ouvindo professores que querem te convencer que não importa se sua organização tem clientes das classes A ou E, assim como não importa se o seu negocio é de pequeno ou médio porte? O aprendizado prático nutre a idéia de empreendedorismo - que, já se sabe, é uma das saídas para a falta de empregos que o sistema atual gera.

8>>> Que conselhos você daria a uma organização que está interessada em aplicar a gestão do conhecimento? Como não confundir conhecimento com informação ou com tecnologia da informação?

Tenho de confessar que odeio o termo gestão do conhecimento. Na SOL (Society of Organizational Learning), definimos conhecimento como a capacidade de realizar ações eficazes. É claro que o conhecimento pode ser enriquecido com a informação fornecida por algumas teorias, pois você amplia a sua capacidade de realizar, mas conhecimento não é informação. Um livro contém informações. O que cada leitor fará com elas dependerá do conhecimento de cada um, ou seja, da capacidade que cada indivíduo tem de realizar ações eficazes. Portanto, não se gerencia conhecimento. Da mesma forma, é o conhecimento de cada um que o fará usar melhor ou pior a tecnologia disponível. Uma organização não pode ter a pretensão de gerir a capacidade das pessoas que a ela se dedicam. O que as organizações podem fazer é criar ambientes para que o conhecimento tenha cada vez mais espaço para se desenvolver.

9>>> Qual é a sua visão sobre o futuro das redes sociais, tão populares hoje em dia?

São muito importantes. As redes sociais surgem das mais diferentes fontes e todas as organizações são redes sociais dos assuntos dos quais tratam. Há também um novo fenômeno de redes sociais compostas por ONGs ou por empresas com um forte caráter social. Não faz diferença se a rede surge de uma organização com ou sem fins lucrativos, o que importa é se a proposta é global o suficiente para que se tenha uma atmosfera de co-criação de soluções e de enfrentamento das pressões econômicas, sociais e ambientais. As ONGs, por exemplo, já nascem sem recursos e se fortalecem umas com as outras. As empresas têm muito o que aprender com esse processo.

10>>> Como será, na sua opinião, a organização "ideal" em 2015?

A organização ideal que imagino teria uma verdadeira missão social. Existiria para lidar com as pressões do mundo, mas como um negócio. Os problemas que enfrentamos têm apenas um tipo de solução: a inovação. Temos de criar novos sistemas de energia, de transporte, produtos que possam ser reciclados e reutilizados para sempre. Temos de criar modelos de negócios que dêem às pessoas trabalhos mais significativos e não apenas empregos. Veja um exemplo. A Satyam é uma empresa com mais de 50 mil empregados, uma das líderes mundiais em tecnologia da informação, com vendas de US$ 4 bilhões. A maioria de seus empregados está na Índia. A Satyam estabeleceu a missão de empregar pessoas consideradas inaptas ao trabalho por não terem nem o sexto ano do ensino fundamental completo. Para a empresa, essas pessoas são inteligentes e, em seus lugarejos, podem ser excelentes trabalhadores e ajudar a promover o desenvolvimento local. Depois de empregá-las, a empresa as estimulará a criar seus próprios negócios. Trata-se de um modelo novo - e lucrativo - de negócio social. As empresas que vão durar são as que têm um propósito. A Coca-Cola, por exemplo, tem demonstrado esforços nesse sentido. Criou, com a organização ambientalista WWF, um projeto mundial para reduzir a utilização de água na produção, e tem trabalhado o tema em sua cadeia de fornecedores.

CRIANÇAS MADURAS E ADULTOS INFANTIS

Segmentar o mercado pela idade dos consumidores já não faz mais sentido, diz futurólogo


O mundo está ficando complicado demais para os profissionais de marketing. Com acesso fácil às informações do mundo adulto, as crianças amadurecem cada vez mais cedo. Ao mesmo tempo, os adultos buscam recuperar a juventude perdida e se infantilizam - voltam a praticar esportes de sua adolescência, a jogar games e, em alguns casos, retomam os estudos. "A idade deixará de ser um indicador confiável do comportamento e dos interesses das pessoas", diz Andy Hines, integrante da Social Technologies, associação de futurólogos que presta serviços para companhias como a BP, a Nokia e a Procter & Gamble.

Em um artigo publicado na revista The Futurist, Hines traça as principais tendências do mercado consumidor nos próximos anos. As empresas deixarão de manter o foco apenas na família tradicional, que tende a desaparecer - entre as mulheres adultas americanas, por exemplo, 51% não têm marido. A tendência que mais cresce atualmente no mundo desenvolvido é de adultos morando sozinhos, só superada pelo aumento das residências que reúnem avós, pais e filhos - gerações unidas no esforço para reduzir seus gastos. São fenômenos dos países ricos que tendem a se espalhar para o mundo em desenvolvimento.

O envelhecimento da população global não significará o aumento generalizado de idosos desocupados. A geração de baby boomers - pessoas nascidas entre o final da Segunda Guerra Mundial e o início dos anos 60 - manifesta em pesquisas o desejo de continuar a trabalhar depois de atingida a idade da aposentadoria, apesar da redução natural de sua capacidade física. "Essa geração viverá mais, com mais saúde e com uma formação melhor do que as gerações que a precederam", afirma Hines. "As empresas certamente vão querer contar com suas habilidades e sua experiência", afirma. O futurólogo acredita que, assediados, esses profissionais jogarão duro. Tentarão impor suas condições de trabalho ou buscarão prestar serviços em casa como freelancers.

O encolhimento da população nos países desenvolvidos, fenômeno que já se manifesta em alguns países europeus e no Japão, fará com que as companhias globais apostem cada vez mais nas classes médias dos países em desenvolvimento para manter o aumento de suas vendas. São mercados povoados por consumidores de "primeira viagem", ávidos por produtos que reflitam a sua nova condição social. Hines identifica outro comportamento cada vez mais comum. O consumidor tende a gastar um bom dinheiro em produtos que reafirmem sua identidade, ao mesmo tempo que procura economizar nas compras menos importantes. Ou seja, desembolsa uma fábula para comprar uma bolsa na Gucci e vai ao Wal-Mart quando precisa de bens rotineiros, como detergente ou pasta de dente.

O INFERNO SOMOS NÓS

Cynthia Rosenburg

Os problemas da esfera pessoal são os que mais tiram o sono dos executivos hoje


Quem acompanha o dia-a-dia das grandes empresas percebe que a dificuldade de concilar vida profissional e familiar é um tema cada vez mais freqüente nas conversas com executivos. Não raro, almoços de negócios e conversas no café terminam em desabafos e relatos de angústia e frustração. Uma pesquisa inédita da psicóloga Betania Tanure, professora associada da Fundação Dom Cabral e mestra convidada do Insead (França) e da London Business School, constatou que essa é a questão que mais preocupa homens e mulheres de negócios atualmente.

Ao longo dos últimos quatro meses, Betania perguntou "o que tira o seu sono?" a 1.282 executivos. Cerca de 300 participaram de entrevistas qualitativas. "As principais razões pelas quais se perde o sono hoje estão relacionadas a questões da esfera pessoal", diz Betania (veja quadro). "É uma mudança significativa em relação a dez anos atrás, quando realizei pela primeira vez o estudo. Naquela época, aspectos associados à empresa eram motivo de maior preocupação." Acompanhe algumas conclusões da pesquisa.

COMPETÊNCIA
A inquietação em relação à própria competência e empregabilidade aparece em segundo lugar na lista de preocupações. "As competências exigidas pelas empresas estão mudando rapidamente e muitos não sabem como se ajustar a isso", diz Betania. Esse item merece destaque, principalmente, entre profissionais de 31 a 40 anos de idade. No que diz respeito à empregabilidade, a preocupação não é propriamente perder o emprego hoje, já que o mercado está aquecido, mas estar preparado para conquistar uma posição melhor amanhã.

MULHERES
Houve um tempo em que a qualidade de vida era uma preocupação mais acentuada para as mulheres do que para os homens. Não é mais assim. "A distância entre os gêneros nesse ponto está diminuindo." No estudo, 26% das mulheres e 23% dos homens apontaram o equilíbrio entre trabalho e família como maior fonte de inquietação. Para as mulheres, o segundo item é competência e empregabilidade, com 19% das respostas (ante 14% dos homens). "As mulheres estão mais antenadas em relação às artimanhas do jogo de poder nas empresas, que é cada vez mais sofisticado", diz Betania. "Elas estão mais presentes nesse jogo, mas ainda não se sentem tão competentes para ele quanto os homens."

RH
No corte por área de atuação, chama a atenção a diferença de respostas entre executivos de recursos humanos e de outras áreas. Por exemplo: entre os profissionais de RH, competência/empregabilidade aparece com 3% das respostas - ante 18% para profissionais da área comercial e 30% de finanças. Qualidade de vida aparece com 37% das respostas do RH, ante 20% e 27% da área comercial e de marketing, respectivamente. O que explica a diferença de percepção? "Esse pode ser um indício de que o RH ainda não está forte no jogo corporativo", diz Betania. "Nos últimos anos, o nível de complexidade e de entrega das outras funções aumentou muito, e na área de recursos humanos isso não aconteceu na mesma velocidade." Outra hipótese é que os profissionais de RH, cada vez mais chamados a entender sobre o negócio, tenham deixado o aperfeiçoamento das competências funcionais para segundo plano.

SEGURANÇA
Um aspecto novo emergiu na lista de inquietações: a falta de segurança e a exposição à violência no dia-a-dia. "Não era uma questão relevante oito anos atrás", diz Betania. Diversos executivos entrevistados por ela relataram casos de violência sofridos por eles próprios ou por familiares. "Eles contam que o filho não pode atravessar a rua sozinho, ou que decidem não trocar de carro para não chamar a atenção. O sentimento geral é de que vivem numa gaiola de ouro."

COMO VENDER UM PRODUTO IMPOPULAR

Álvaro Oppermann

É sempre possível achar novos consumidores para uma marca desgastada no mercado


A revista eletrônica Knowledge@Wharton, da universidade da Pensilvânia, fez aos professores da prestigiada escola de negócios Wharton a pergunta que tira o sono de muitos empresários nesses tempos bicudos do mercado americano. A questão foi: como fica o marketing de produtos que não são mais tão populares?

As respostas, como os leitores poderão constatar por si mesmos, mostram que ainda não foi descoberta uma fórmula mágica de vendas, mas que, com um pouco de imaginação - e muito trabalho -, dá para remover muitas das nuvens negras que pairam sobre produtos impopulares. Pegando o exemplo americano, temos carrões utilitários (beberrões de gasolina) estilo Hummer, produtos alimentícios com gordura trans e apartamentos em Miami (cidade particularmente afetada pela crise imobiliária no país). A resposta dos professores, ante a erosão de um mercado, é basicamente única: busque novos consumidores.

Às vezes a venda de um produto parece difícil, mas há sempre um nicho a ser explorado
"Por vezes, a venda de um produto parece impossível. Mas se você pensar um pouquinho, verá que existem diversos nichos em que ele poderia se encaixar. É só o trabalho de procurar", diz John Zhang, professor de marketing em Wharton. Para provar o seu conselho, Zhang lembra do velho provérbio "One man's trash is another man's treasure", segundo o qual - aqui levemente adaptado - "o lixo de alguns é um luxo para outros". E como diz o professor, a empresa que fizer um processo sistemático e rigoroso de segmentação, direcionamento de comunicação (targeting) e posicionamento de marca - a trindade clássica do marketing - vai encontrar com mais facilidade novos consumidores do que, no provérbio, quem julgue um tesouro o lixo do vizinho. "As vendas são sempre difíceis quando não se conhece bem o cliente. Nesse campo, as suposições, do tipo 'se eu não gosto disso, ninguém vai gostar', são infrutíferas. Projeções baseadas na experiência pessoal costumam não funcionar", diz Zhang. Porém, lembra o professor, deve-se levar em conta o ciclo de vida do produto. O crescimento inevitavelmente dá lugar à maturidade de mercado e, muitas vezes, ao declínio. "Uma avaliação correta deve ser feita. Pode ser que tenha chegado a hora de espremer as últimas energias de marketing do produto, e não tentar mais construir algo novo em cima dele."

Stephen Hoch, outro professor de Wharton, observa que dificuldades de vendas são, invariavelmente, um indicativo de que o consumidor tem objeções ao produto. O objetivo do marketing, portanto, é o de reequacionar a oferta, livrando-a da rejeição. A principal delas feita aos automóveis utilitários (SUVs), segundo Hoch, é o preço da gasolina. "Uma promoção casada que oferecesse bônus em postos de combustível seria um impulso de venda", afirma.

Já para o professor Leonard Lodish, o exemplo de Miami - cidade conhecida nos Estados Unidos como o "paraíso dos aposentados" - é um caso típico de como buscar novas oportunidades em época de vacas magras. O setor imobiliário sofreu um baque com o acúmulo de perdas dos fundos de pensão, que lesou sobretudo o público-alvo da cidade. Os corretores locais, contudo, investiram tempo e recursos identificando os poucos últimos grandes compradores da cidade. Com esses dados em mãos, estão prospectando novos clientes. Descobriu-se que fundos de investimento estavam dispostos a comprar no sul da Flórida, desde que fosse possível adquirir conjuntos residenciais inteiros. Uma nova mina de ouro. Coisas do capitalismo, no qual os caçadores sempre acham seus tesouros.