A INFLUÊNCIA DAS ROUPAS NOS NEGÓCIOS

ABRAHAM SHAPIRO

Quatro em cada dez executivos já demitiram por causa da profundidade do decote – revelou recente pesquisa na Inglaterra, que apontou também que a metade dos quatro mil homens de negócios pesquisados admite ter deixado de promover ou aumentar o salário de uma funcionária que vestia roupas muito justas ou provocantes.

Mas os prejuízos do uso impróprio de roupas no trabalho não se restringem ao universo feminino. Cargos de responsabilidade são conquistados por um conjunto composto por competências técnicas e comportamentais. Destoar do grupo por vestir-se de modo inadequado com certeza afeta tanto o público feminino quanto o masculino.

Criar boas oportunidades por meio da imagem pessoal é uma sabedoria. Porém, uma coisa deve ficar clara. É engano tentar fazer valer os atributos físicos como meio de subir na carreira ou de fechar negócios.

Vestir-se de acordo com o segmento de atuação é responsabilidade do profissional, afinal, a imagem da empresa é a imagem de cada um. As regras de vestimenta de um banco não valem para uma agência de publicidade, por exemplo. Mas você deixaria um gerente administrar seu dinheiro se ele trabalhasse de bermuda? Você fecharia um negócio com uma vendedora só por ela ser bonita ou vestir-se de modo sensual?

Assim, a orientação básica de valorização da imagem consiste num visual recatado e clássico. Uma pitada de modernidade é permitida. Mas deve-se evitar o exagero. Roupas de festa são para festas. Perfumes especiais são para ocasiões especiais.

Nas empresas que não adotam uniformes, quem atua internamente pode vestir-se de modo mais informal. Mesmo assim, é bom prestar atenção na roupa que os pares e o chefe usam. Já uma apresentação pessoal junto a um cliente, pede trajes formais e discretos.

A posição que você ocupa é legitimada pela roupa que você usa. Visite o seu cliente vestindo-se de modo ousado, e apronte-se para ouvir fofocas com interpretações maldosas e a enfrentar confusões por causa disso.

Profissional competente se cuida... em absolutamente tudo o que faz. 

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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

PRAZER DA REALIZAÇÃO x ORGULHO

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 23/01/2012, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos

ABRAHAM SHAPIRO


Imagine que você ganhasse 10 milhões de reais na Mega Sena. Que alegria! Mas imagine também que, passadas algumas semanas, entrevistas em jornais, programas de tv,  o fizessem tão importante a ponto de você começar a pensar que sua fortuna foi alcançada graças à sua incrível inteligência e habilidade com números. Seria ridículo, não?

Suponha agora que você desenvolvesse um produto que rendesse um lucro real de 10 milhões de reais. É bem provável que você se sentisse um grande inventor. Isto seria perfeitamente justificável diante das pessoas. É que desta vez não há nada de anormal. Todos entendem tratar-se de um verdadeiro mérito resultante de seu esfrorço.

Eu conheço muitas pessoas que após terem herdado fortuna de seus pais ou antepassados, chegaram a acreditar que esta riqueza foi um mérito seu. Vi isto ocorrer mesmo com pessoas que não acrescentaram um único tostão ao que herdaram. Qual a causa disto? Orgulho.

O orgulho é um estado que decorre da pessoa dizer a si mesma: “Eu sou demais. Sou o máximo! Mamãe, estou no topo do mundo!”

Por outro lado, existe uma emoção positiva quando se alcançam objetivos. E ela se chama “Prazer da Realização”. Que tipo de prazer é este? É o sentimento que nos leva a dizer: “Graças a Deus, realizei algo importante. Mesmo não sendo melhor que ninguém, consegui”, ou ainda “Minha equipe e eu alcançamos um excelente resultado. Como é bom contar com o esforço de todos!”

Há um limite que separa o orgulho do prazer da realização. Não é fácil distinguir esta fronteira. Porém é simples. Na prática, basta não atribuir méritos a si mesmo, isto é, educar-se para evitar a condição “eu mereço”, “eu sou o melhor”. Ninguém é melhor que ninguém. Todos nós precisamos uns dos outros. Não podemos e nem devemos desprezar os demais.

Na sua vida há algo que você tenha alcançado com muito esforço? E por isso o que você sente? Gratidão? Orgulho? Muito cuidado. A escolha de um entre estes dois estados de espírito revelará quem você realmente é. 

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GOVERNANÇA CORPORATIVA E GESTÃO CORPORATIVA

ABRAHAM SHAPIRO

A Governança Corporativa envolve os relacionamentos entre Conselho de Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Conselho de Família e o Executivo principal de uma companhia. Para tal, cria fóruns específicos que garantem a discussão de determinados temas, estrutura, regras de convivência e definem diretrizes estratégicas.

Já a Gestão Corporativa contempla o processo de execução das diretrizes fixadas, visando garantir o total alinhamento da Presidência, Diretoria, Gerência e Operação com os interesses e expectativas dos Acionistas.

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O CIÚME NAS RELAÇÕES PROFISSIONAIS

ABRAHAM SHAPIRO

Ciúme é a reação a uma ameaça a uma relação valiosa ou à sua qualidade. O ciúme provoca o temor da perda e envolve sempre três ou mais pessoas: a pessoa que sente ciúmes, a pessoa de quem se sente ciúmes, e a terceira ou terceiras pessoas que são o motivo dos ciúmes.

Uma curiosidade: ciúme não é uma característica exclusiva dos amantes. É um sentimento que pode também arruinar relacionamentos profissionais. E a situação piora quando o ciumento é um gestor.

Um líder irá expressar seu ciúme de diferentes maneiras: com os seus colaboradores em relação a outro gestor, com o seu trabalho, e até mesmo quando ele não quiser que o funcionário seja promovido, só porque terá de deixar a equipe.

Uma rápida análise. O gestor ciumento sempre será alguém imaturo. Sim, pois tanto o ciúme quanto a inveja são manifestações de desequilíbrio emocional.

Por que se sente ciúme? A primeira grande razão é a insegurança pessoal. O ciumento não acredita em si.  Outro motivo é que a emoção ultrapassa a razão – o que é e sempre será perigoso em se falando de trabalho. O ciumento não sabe separar as coisas.

Vamos a alguns sinais do ciúme corporativo. O gestor ciumento desejará que os seus colaboradores dependam dele o tempo todo. Ele fará que tudo passe por suas mãos. E não é só. Ele ainda ficará incomodado quando outro gestor, de algum modo, relacionar-se com a sua equipe.

Até certo ponto é comum encontrar pessoas que não sabem separar sentimentos da razão. É o que acontece com gente que facilmente cria vínculos de amizade com os colegas.  Empresa não é lugar onde se possa cultivar amigos. Toda amizade no ambiente de trabalho tende a ser nociva, pois confunde situações e relações. Amizade pressupõe cumplicidade.

Como se resolve o ciúme? Bem, dependendo da intensidade é preciso tratamento psicológico.

De modo simples, pode-se dizer que, via de regra, qualquer indivíduo que agir de modo profissional obrigatoriamente acabará aprendendo a separar a emoção da razão. Assim, não será pego nem pelo ciúme e nem por outras situações de alto risco.

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COLETE DADOS REAIS

ABRAHAM SHAPIRO

Você pode ter excelentes ideias. Mas sem respaldo, elas não emplacam.

Um executivo que conheço ficou encarregado da área de produção de sua empresa. Nada ia bem. Atrasos já eram normais. Problemas de qualidade, incontroláveis.

O que fez ele? Implantou uma pesquisa de satisfação de clientes. Durante um mês, levantou uma brochura de comentários negativos. De posse destes dados, ele apresentou suas constatações à sua equipe e desafiou-a a trabalhar para melhoria dos serviços. O grupo criou um projeto de entrega dentro do prazo combinado. Nenhum atraso seria tolerado.

Na primeira semana, os pedidos foram tratados como um paciente na U.T.I. de um bom hospital. Deu tudo certo. Os prazos foram cumpridos e os resultados foram anunciados para todos os funcionários. A maioria fez chacota da situação e espalhou comentários maldosos como: "Até que enfim, eles entregaram no prazo".

Mas a equipe de produção não se abalou e manteve-se firme em seu propósito. Três meses depois, as piadas pararam. 

O pessoal de vendas – que vivia maldizendo a produção – passou a manifestar o respeito devido. Aquele departamento deixou de ser uma área problemática e tornou-se o ponto forte por excelência da companhia. Entregar no prazo passou a ser uma vantagem competitiva.

A pesquisa de satisfação se tornou hoje uma ferramenta de importância dentro da empresa, pois respalda situações muitas vezes bem percebidas pelos líderes, porém, difíceis de ser defendidas sem comprovação. A pesquisa de satisfação é a melhor e a mais completa das provas.

Dados concretos são uma boa base para um aprimoramento sistemático. Não só para empresas. Também para a carreira profissional. Monitorando necessidades e aspectos práticos do próprio trabalho – ou da companhia –, é possível determinar quando faz sentido iniciar uma mudança.

Busque dados relevantes sobre situações recorrentes, como tempo gasto, desvios, pedidos especiais, andamento da produção versus meta, etc, e tudo será mais fácil para você. Sim, pois contra fatos não há argumentos.

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O TEMPO PASSA, EU O QUEIMO, E DEPOIS ME QUEIXO!

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ABRAHAM SHAPIRO

Quem não quer ser produtivo? Hoje em dia, produtividade é desejo de todos. Mas poucos conseguem. E não é por incapacidade. Em quase todos os casos é por falta de organização e de concentração.

No ambiente de trabalho são muitas as distrações. Somos interrompidos por tudo, e por nada. Horas ao telefone; emails demais sem importância; reuniões e conversas de corredor que não levam a lado algum nem reforçam os laços entre as pessoas... muito pelo contrário. Depois disso, quem tem consciência se queixa de trabalho de mais, de fazer horas extras, e de que não lhe resta tempo para nada senão para trabalhar.

Sejamos francos: estar no posto de trabalho não significa necessariamente produzir.

Então, como ser produtivo? Minha visão particular é simples: se maus hábitos são problemas, bons hábitos são soluções. Faço aqui algumas propostas que podem ajudar:

• Planeje o trabalho no dia anterior ou na semana anterior. Firme objetivos e prioridades.

• Faça uma lista das atividades. Assim, a execução ficará mais fácil.

• Estabeleça prazos limites para conclusão das tarefas.

• Realize uma tarefa de cada vez e concentre-se do começo ao fim.

• Reduza as distrações. Como? Ousando dizer “não” com elegância e assertividade.

• Mantenha as redes sociais e o aplicativo de mensagens instantâneas fechados. Abra e-mails somente em momentos determinados do dia, e por um tempo fixo dedicado.

• Registre e avalie as tarefas realizadas e celebre cada objetivo alcançado.

• Tenha motivação. Isto é meio caminho andado para chegar à meta.

É óbvio que existem muitas outras formas de elevar a produtividade. Cabe a cada um identificar as que lhe são mais apropriadas. Uma coisa é certa, assim como ginástica deixa põe o corpo em forma, sem praticar uma receita metódica de organização pessoal você conseguirá tão bons resultados quanto um bêbado atravessando um desfiladeiro equilibrando-se sobre uma corda.

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PEQUENOS E PODEROSOS DETALHES

ABRAHAM SHAPIRO

"O diabo está nos detalhes". Durante anos ouvi essa expressão sem entender. Quando me tornei consultor e palestrante profissional, ela passou a fazer sentido para mim.

Eu aprendi que qualquer coisa que pudesse dar errado acabava dando mesmo: sala errada, data errada, equipamento que não funcionava, falta de controle da temperatura ou iluminação, impressão das apostilas incorreta ou em quantidade insuficiente. São exatamente os detalhes que você não verifica que frustram o sucesso que você espera alcançar. Hoje eu faço questão de chegar bem antes do tempo em qualquer apresentação para verificar tudo.

Na mesma situação vi pessoas apresentando propostas para seus gerentes ou clientes potenciais sem pensar e analisar todos os passos e consequências daquilo que iriam dizer. A ideia em si era ótima, de fato. O produto ou serviço a ser vendido era excelente. Mas elas não avaliaram anteriormente quais recursos seriam necessários; quanto tempo levariam para dizer o que era importante; se a ocasião marcada era propícia ou não; quem mais na empresa seria afetado com a mudança proposta; que perguntas e objeções previsíveis seriam feitas, etc. Resultado? Nada funcionou. Tanto o profissional quanto a ideia naufragaram. Por causa do que? Dos detalhes, sempre os detalhes.

Quem está em vias de fazer uma apresentação tem que desenvolver  a capacidade de pensar em todos os problemas possíveis e antecipar uma solução para cada um. Quanto mais "enxergá-los" com antecedência, melhor será. Isto corresponde a impedir crises  e realçar condições favoráveis a atingir o alvo.

No meu caso, consegui inferir algo prático e indicativo sobre a minha eficiência pessoal. Quer saber?  Enquanto eu não conseguir pensar em algum problema ou objeção possível de ocorrer,  tenho cem porcento de certeza de que  ainda há muito trabalho esperando por mim!

Deixo-lhe uma dica. Se você deseja alcançar desempenho diferenciado e ótimo, procure “pelo em casca de ovo” e “chifre em cabeça de cavalo” antes de se apresentar. Seja exigente consigo mesmo(a). São os detalhes que comprometem o sucesso. Assim, trabalhe duro! Prepare-se bem!

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CONSULTOR DE VERDADE

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 16/01/2012, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos 


ABRAHAM SHAPIRO


A consultoria é uma profissão muito difícil de ser desempenhada com qualidade.  Experiência não basta. É preciso, sobretudo, que o consultor tenha capacidade desenvolvida de avaliar as situações reais que geram os problemas para os quais ele foi contratado a resolver. E isto tem a ver com pessoas.

Sim, consultores resolvem problemas. Muitos deles apenas fazem pequenos acertos. Outros quase nunca percebem que o processo em que os clientes estão engajados pouco ou nada altera a própria dinâmica que criou os problemas. Suas abordagens ficam, assim, limitadas, e nada fazem pela empresa em que atuam.

Mesmo assim, consultoria tornou-se uma profissão almejada nos dias de hoje. Não só entre estudantes, mas ela surge como uma opção para executivos malsucedidos em suas carreiras.

Um amigo atuou como gestor em negócios da construção civil, agência de propaganda, comunicação etc. Quando demitido de seu último emprego, eu o encontrei e lhe perguntei o que fazia para buscar recolocação. Ele mencionou uma agência de empregos que lhe prospectava vagas  e acrescentou que, se nada acontecesse nos próximos dois meses, ele se tornaria consultor.

Tive pena de seus possíveis clientes. Sua inépcia com pessoas era evidente. Eu conhecia bem o seu modo de gerir as áreas das empresas onde já havia atuado. Colegas seus comentavam que sua capacidade de resolver problemas limitava-se apenas aos sintomas, e que por isso, nunca eram, de fato, resolvidos. Se fosse médico, seria do tipo que mal ouve as dores do paciente, e já sai receitando remédios.

Um consultor tem de entender de processos e de pessoas. Não só de um, e nem só de outro, mas de ambos simultaneamente, e de suas interações e desdobramentos. De todos os possíveis.

Eu sou consultor. Não entendo nada de engenharia espacial. E tenho um respeito imenso pelas pessoas que conseguem pousar uma máquina do tamanho de um fusca em outro planeta. Mas a triste verdade é que o homem se sai muito melhor em pôr um foguete no espaço do que em gerenciar uma empresa. E a razão é só uma: por trás de toda empresa há pessoas.

Se o consultor não sabe exatamente como as pessoas funcionam, de nada adianta ele entender de processos, de máquinas ou de contas. Ele fará muito pouco. E você ainda poderá pagar muito por isto!

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EVITE CILADAS CAPAZES DE DESTRUIR A EMPRESA FAMILIAR

George Stalk e Henry Folley

Há quase 75 anos, um carismático empresário brasileiro de nome Enrique Rosset fundou, em São Paulo, uma empresa homônima de têxteis e confecção. Cerca de 40 anos depois, Rosset e o filho mais velho resolveram diversificar, comprando a fabricante de lingerie Valisère, na época em dificuldades. Ao longo de décadas, Rosset e os quatro filhos transformaram o grupo num dos maiores fabricantes de têxteis e vestuário da América do Sul. Na década de 1990, o Grupo Rosset entrou no mercado de moda praia, com grande sucesso. Mas a família sabia que a empresa enfrentava desafios estratégicos críticos. O surgimento de shopping centers vinha enfraquecendo o pequeno comércio que, até ali, fora o principal canal de distribuição da Rosset. Artigos importados da China começavam a impor uma séria concorrência. A chegada da estamparia digital abalaria o principal forte da Rosset na manufatura — a menos que a empresa adotasse ela mesma a tecnologia. Os filhos de Enrique Rosset, que vinham tocando a empresa havia 20 anos, tiveram de tomar uma decisão crucial: qual dos cinco membros da terceira geração assumiria a liderança?

Nos Estados Unidos, um ditado comum — “shirtsleeves to shirtsleeves in three generations” (De manga de camisas a manga de camisas em três gerações) — descreve a propensão de empresas de controle familiar a afundar quando os netos do fundador por fim chegam ao comando. Há variações dessa máxima em outras línguas também — e o dito é sustentado por dados. Cerca de 70% das empresas de família fecham ou são vendidas antes que a segunda geração tenha a chance de assumir as rédeas. Apenas 10% segue operando, e nas mãos da família, para a terceira geração tocar. Em comparação com empresas de capital aberto, nas quais o mandato médio do presidente é de seis anos, muitas empresas familiares mantêm o mesmo cabeça por 20, 25 anos — e esse longo mandato pode agravar a dificuldade de lidar com mudanças na tecnologia, em modelos de negócios e em hábitos de consumo. Hoje, a empresa familiar em mercados em desenvolvimento enfrenta novas ameaças decorrentes da globalização. Sob muitos aspectos, tocar uma empresa de família nunca foi tão difícil.

A alta taxa de insucesso de empresas familiares pode parecer inevitável. Mas não é. Em nossa atividade de assessoria a esse tipo de empresa, vemos que caem repetidamente nas mesmas ciladas. Reconhecer essas armadilhas e aprender a evitá-las pode aumentar as chances de sobrevivência a longo prazo.

PRIMEIRA CILADA

“Sempre vai haver um lugar para você aqui”

Às vezes, o dono de uma empresa de família faz os filhos se sentirem obrigados a ir trabalhar ali — tiro que pode sair pela culatra, criando uma cultura de gestores sem interesse nenhum ​​em estar na empresa. É mais comum, no entanto, ver o pai frisando que a prole pode trabalhar na empresa se assim quiser. Se a empresa for de sucesso, é provável que esses filhos tenham sido criados em meio à riqueza, o que amplia suas opções na vida adulta. Em geral, essa situação se traduz na promessa tácita de que “sempre vai haver um lugar para você aqui”, o que pode levar um filho a tratar o negócio como uma alternativa de último recurso. Vimos muitas empresas povoadas de membros da nova geração que não tiveram sucesso em outros negócios ou passaram a terceira década da vida (às vezes, até a quarta) como aspirantes a atleta, artista ou músico antes de chegar, despreparados e já na casa dos 40, à empresa. Apesar da falta de experiência, esse herdeiro pode chegar a postos de liderança por ser da família, aumentando as chances de que o negócio afunde.

Para evitar a cilada, garanta formação e triagem adequadas. É natural que uma em-presa familiar acolha membros da nova geração do clã, e é saudável expô-los à empresa desde cedo, para que possam decidir com embasamento se querem ou não fazer carreira ali dentro. Mas um posto na empresa não deve ser um direito herdado. Quem deseja ir trabalhar ali não merece tratamento especial. Vemos agora uma nova melhor prática, pela qual a família formalmente exige de qualquer herdeiro que queira um emprego (a) diploma universitário e, em certos casos, pós-graduação, (b) vários anos de experiência profissional relevante fora do negócio da família e (c) disputa por uma vaga com candidatos que não pertençam à família. Em uma empresa europeia que conhecemos, para se candidatar a uma vaga, membros da família devem ter no mínimo 26 anos de idade, uma pós em administração ou engenharia, falar três idiomas e ter sido promovidos duas vezes no intervalo de cinco anos numa empresa que não seja da família. Além disso, têm uma única oportunidade de acesso: se forem rejeitados, devem partir para outra.

Até companhias que já empregam muita gente da família podem se beneficiar com uma avaliação rigorosa de desempenho e potencial. Na Gerdau S.A., os quatro irmãos da quarta geração da família Johannpeter vinham tocando muito bem o negócio por mais de 20 anos quando começaram a pensar na sucessão, em meados da década de 1990 — bem antes que planejassem passar o bastão. Contrataram uma firma de recrutamento para avaliar os 60 principais executivos da casa, incluindo cinco integrantes da geração seguinte da família, para a inclusão num comitê executivo recém-criado. Usaram essa avaliação objetiva para incentivar certos membros do clã a seguir carreira fora do grupo. Esse pessoal saiu de forma elegante e se deu bem em outras ocupações.

Quatro anos depois, a família trabalhou com outra turma de consultores externos para identificar cinco candidatos a presidente. Entre os recomendados havia dois primos da quinta geração com ampla experiência no negócio. A empresa despachou os dois para formação executiva avançada em importantes escolas de negócios nos Estados Unidos e, depois, colocou cada um no comando de unidades de negócios cruciais por vários anos. No final de 2006, o integrante da família com o melhor desempenho foi nomeado presidente; o primo virou diretor de operações. Hoje, quatro dos cinco candidatos à presidência seguem na Gerdau, e o faturamento da empresa subiu de US$ 13 bilhões em 2006 para US$ 20 bilhões em 2010.

SEGUNDA CILADA

Empresa não cresce rápido obastante para acomodar todos

Um problema subestimado é que a família costuma crescer mais depressa do que a empresa. Se o fundador tem três filhos, e cada um se casa e tem três filhos, que por sua vez também se casam, dentro de três gerações pode haver 25 pessoas ou mais (incluindo todos os cônjuges) trabalhando ou buscando emprego na companhia. Muitas empresas simplesmente não têm trabalho suficiente para empregar todo membro da família.

Para evitar a cilada, controle o aces--so da família e promova o crescimento. Uma família que conseguiu evitar a primeira cilada, garantindo que apenas gente da família comprometida e qualificada possa ir trabalhar na empresa, já reduziu a magnitude dessa segunda cilada. Outra solução é traçar estratégias para fazer o negócio crescer e criar responsabilidades para mais profissionais da família.

A Mitchells, uma loja nobre de roupas no estado americano de Connecticut, usou essa abordagem. Jack e Bill Mitchell herdaram a loja do pai, Ed, que a fundara em 1958. Uma década atrás, quando começaram a pensar em passar o bastão aos sete herdeiros (todos munidos de diploma universitário e experiência relevante antes de entrar para a empresa), Jack e Bill perceberam que a empresa teria de crescer para garantir postos de alto nível para todos. O forte da Mitchells era um sistema de CRM que ajuda vendedores a estabelecer um elo com clientes e sugerir produtos adequados para eles. Em 1995 a Mitchells comprou uma combalida confecção masculina na localidade vizinha de Greenwich e usou o sistema de CRM para reerguer a loja. Desde então, adquiriu varejistas em Long Island e no norte da Califórnia e enviou membros da nova geração para tocar as lojas em cada lugar desses. A estratégia não só trouxe receita suficiente para sustentar os vários funcionários da família, mas também deu a todos uma operação própria para chefiar.

TERCEIRA CILADA

Membros da família permanecem em silos segundo linhagem

Um dos fatos mais impressionantes observados em empresas de família é a tendência de pais e filhos (e, cada vez mais, filhas) a se especializar no mesmo aspecto do negócio, seja ele finanças, operações ou marketing. Pode ser um problema, por várias razões. Primeiro, ao permanecer em silos especializados, gestores da nova geração não adquirem o conhecimento transfuncional necessário para a liderança executiva. Segundo, quando membros próximos da família supervisionam uns os outros, a dinâmica pessoal pode impedir um feedback sincero e interferir no coaching. Juntos, esses fatores podem criar um vazio de liderança na geração em ascensão — o que pode levar a geração corrente a permanecer no comando tempo demais, limitando a capacidade da empresa de se adaptar a mudanças.

Para evitar a cilada, nomeie mentores de fora da família. Se a empresa é pequena, pode ser inviável proibir que um membro da família supervisione outros. Mas, mesmo aqui, a empresa deve minimizar o tempo que um funcionário permanece subordinado a parentes imediatos. Certas empresas destacam um mentor experiente de fora da família para cada integrante mais novo do clã, para que este receba uma avaliação de desempenho objetiva e conselhos críticos que o trabalhador de uma empresa não familiar em geral recebe. Para que isso dê certo, o coach deve operar sob alguma espécie de proteção que o resguarde de retaliações da família.

É irreal achar que dá para criar uma empresa de família livre de nepotismo — e é importante reconhecer que a empresa familiar sempre vai operar com normas distintas. Até empresas de controle familiar grandes, negociadas em bolsa, administram dividendos de forma distinta de empresas não familiares. Também é bom reconhecer que o controle familiar pode ser um salutar contrapeso a incentivos de curto prazo oferecidos à maioria dos executivos. Para sobreviver a longo prazo, no entanto, a empresa familiar precisa adotar políticas formais sobre quem contratar, quem promover e como equilibrar os interesses da família e da atividade empresarial. Se mais empresas tomarem essas medidas e sobreviverem à complicada transição de uma geração para outra, todos sairão ganhando. 

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George Stalk é alto consultor do Boston Consulting Group. 

Henry Foley é sócio sênior da consultoria Cambridge Advisors to Family Enterprise.

AS COMPETÊNCIAS PESSOAIS DO SEU TIME

ABRAHAM SHAPIRO

As coisas básicas são as que todos acabam esquecendo. Por isso, vai um lembrete. Na hora de contratar um funcionário, a empresa leva em conta suas competências técnicas. Mas no dia a dia, espera que ele tenha competências pessoais. E se ele não as tem, ela o demite.

A pergunta que se faz aqui é: por que tão poucas empresas se preocupam em conhecer as competências pessoais durante o processo seletivo e se fixam tanto nos aspectos técnicos do candidato?

Dedicação, comprometimento e visão do futuro são as características que se consideram determinantes na escolha de um gerente. Acima de tudo, o gerente é responsável por identificar o potencial de cada funcionário de sua área e extrair toda sua capacidade produtiva. Mas ele sabe fazer isto por si?

Existem recursos ótimos no mercado. Um deles é o EV@ – Estudo dos Vetores de Atividade –, uma ferramenta gerenciada através da WEB que avalia os estilos comportamentais da pessoa com base na análise de competências.

Algumas empresas avaliam constantemente seus funcionários na hora de fazer promoções internas e evitar, assim, contratações externas para um cargo de comando. Isto mantém a equipe motivada e valoriza os profissionais que vestem a camisa. Com esta avaliação as empresas conseguem gerir de modo eficaz as pessoas conhecendo o correto perfil de cada funcionário para alcançar seus objetivos e ajudá-lo a sentir-se útil na função que exerce.

Voltando àquele gerente, ele precisa identificar o que motiva cada integrante da sua equipe. Quando a empresa o ajuda, fornecendo uma boa avaliação das competências pessoais dos membros de sua equipe, ele terá maiores chances de auxiliá-los a chegar ao potencial ótimo de trabalho.

Pense um pouco. Quantas pessoas boas estão no quadro da sua empresa e você nem sabe o que elas têm de bom. Quer mudar isto? Invista na avaliação de seu pessoal. Você verá que esperou demais para fazer algo tão bom e fácil.

PS: Se você deseja obter informações sobre a ferramenta EV@, visite  o site de nosso parceiro representante: www.labor.com.br
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SEJA UM PLANEJADOR FINANCEIRO

ABRAHAM SHAPIRO

Aqui vai uma informação que pode mudar todo o seu futuro profissional. Preste atenção para si mesmo ou a fim de informar algum conhecido.

Você conhece finanças bem? Que tal atuar como planejador financeiro. Esta pode ser uma opção profissional interessante e rentável para quem conhece o assunto. E uma ótima maneira de inovar saindo do lugar comum daquelas escolhas tradicionais como as áreas de imóveis, ações, consultoria contábil ou administrativa.

Conforme dados do Instituto Brasileiro de Certificação de Profissionais Financeiros – Ibcpf -, o número de profissionais certificados para esta função cresceu 47% em 2011 em comparação com 2010. Na prática, um planejador financeiro atua como um consultor. Ele avalia os objetivos, expectativas e necessidades de cada cliente visando desenvolver, apresentar e executar estratégias de planejamento.

A certificação não é obrigatória. Mas diferencia o profissional no mercado.

Os interessados em obter a certificação precisam ter o conhecimento teórico do planejamento financeiro pessoal por meio de formação superior ou cursos específicos em áreas que atendam ao padrão do instituto, como investimentos, previdência e seguros.

São exigidos três anos de experiência em áreas relacionadas ao processo de planejamento financeiro pessoal, caso o candidato tenha formação superior, e cinco anos caso ainda não seja graduado.

O profissional que pretende obter a certificação precisa passar por um exame, divido em quatro módulos.

Para fazer a prova completa, o profissional desembolsa R$ 800. Já quem optar em fazer a prova em várias etapas paga R$ 250 por módulo.

As avaliações ocorrem duas vezes por ano, em junho e novembro.

Mais informações podem ser obtidas no site do instituto: www.ibcpf.org.br
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DEVIA TER COMEÇADO TRÊS ANOS ATRÁS

ABRAHAM SHAPIRO

“Por que fazemos o que fazemos? Por que fazemos da forma como fazemos?”

Estas duas perguntas devem ser feitas em cada empresa. Elas permitem avaliar parâmetros importantes de desempenho como custos, qualidade e atendimento.

Mas se você julga que as respostas são muitas e variadas, esqueça. Quer mesmo saber o que respondem quase todos os que são questionados? Faça você mesmo o teste. Ao perguntar a qualquer funcionário: “Por que você faz isso?” e “Por que faz desta forma?”, a resposta que invariavelmente ele dará é: “Porque sempre foi feito assim!”

Mudar qualquer coisa numa empresa exige certa dose de radicalismo porque requer o abandono de métodos e práticas enraizados.

Na vida é difícil mudar hábitos! Como não será a mudança das práticas dentro das empresas as quais, mais que hábitos, muitas vezes são vícios?

A bem da verdade, o grande obstáculo para se promover mudanças em busca de maior e melhor desempenho na empresa são os próprios empresários, e nem tanto os funcionários. É que a maioria dos homens de negócios não é orientada para processos. Eles se concentram em tarefas, cargos, pessoas, estruturas, porém, não em processos.

Aquele que se orienta para processos, além de preocupar-se com resultados, estará igualmente voltado a avaliar “como as tarefas são realizadas”. Ele buscará conhecer a opinião e a satisfação de clientes, e a partir disso, terá ideias claras sobre a atual qualidade de seus produtos e serviços, assim como sobre o futuro.

Sejamos práticos. Se você espera de sua empresa o que consultor algum jamais conseguiu e o que nenhum dos seus funcionários é capaz de fazer, comece a se perguntar: “Por que fazemos o que fazemos?” e “Por que fazemos da forma como fazemos?”.

Esta experiência, esteja certo, é como plantar aspargos. Você sabe que deveria ter começado no mínimo três anos atrás.
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COACHING MALSUCEDIDO

ABRAHAM SHAPIRO

Semanas atrás, li um artigo num jornal de negócios que abordava casos malsucedidos de coaching em que executivos saíram do processo piores do que entraram. Situações como estas derspertam uma dúvida: “Se o coaching é uma ferramenta tão poderosa de gestão de pessoas, como isso pode acontecer?”

A resposta é simples. O coaching sofreu uma banalização nos últimos anos por conta do crescimento da oferta. Aventureiros que surfam a onda da moda vendem o coaching como a solução milagrosa para todos os problemas de recursos humanos. Mas não é bem assim.

Existem situações em que o coaching simplesmente não é a melhor alternativa.

Cito uma delas. Coaching não se aplica a avaliação de desempenho de executivos. Há outras ferramentas mais adequadas para este fim. O objetivo específico do coaching é a melhoria de desempenho porque definitivamente ele não se aplica a avaliar profissionais.

Coaching não é bem o que as pessoas imaginam que seja. Caso exista em relação a este importante recurso de desenvolvimento de pessoas uma ressalva do tipo “O MINISTÉRIO DA SAÚDE ADVERTE”, ela seria: “Em caso de não comprometimento e dedicação por parte do executivo, os resultados esperados não serão atingidos”. Para isso, ele deve estar aberto para receber feedbacks, admitir vulnerabilidades, identificar pontos de melhoria e, o mais difícil, sair da sua zona de conforto.

Coaching também não é indicado como a “última salvação” para um profissional prestes a ser demitido. Este é um grave erro. Coach não faz mágica! Na maior parte das vezes a decisão de corte do profissional já está tomada. O coaching servirá apenas para justificar a demissão do executivo. Portanto, um uso jamais indicado.

O coaching é, de fato, uma ferramenta fantástica de melhoria de desempenho de pessoas e organizações. É capaz de conectar as necessidades individuais às necessidades profissionais e promover mudanças. Conduzido de modo incorreto, executivos e empresas podem sofrer danos irreparáveis.

É claro que qualquer processo de desenvolvimento humano nas empresas, quando malconduzido, certamente não atenderá as expectativas. O resultado é a frustração – tanto para o indivíduo como para a empresa. Com o coaching, não é diferente.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

NADA MAIS SERÁ IGUAL AO QUE ERA ANTES

ABRAHAM SHAPIRO

Que há muitas empresas enfrentando problemas de contratação de bons profissionais não é novidade. Difícil é entender a passividade de alguns RH´s. Muitos estão parados, esperando acontecer.

Esperam um milagre? Não acontecerá!  Por quê não? Vários setores da economia expandiram suas fatias de mercado. Só mediante uma crise muito avassaladora estas empresas renunciarão ao ritmo atual em que se introduziram. Portanto, a demanda por talentos só tende a aumentar. E muito.

Este cenário veio para ficar.

O país está se desenvolvendo, e as empresas também. Um outro problema é que nas últimas décadas os governos não investiram em educação técnica visando um momento importante como o atual. Por isso, levará tempo para superarmos esta deficiência. E como sempre, as empresas terão de arcar com a maior parte deste ônus.

As empresas inteligentes – ou melhor: as que têm RH competente e estratégico – estão criando alternativas viáveis. Programa de Trainees já é uma das soluções que se alastra. Não é exclusividade de grandes corporações. As empresas pequenas e médias adotaram a boa e eficaz visão de “plantar hoje para colher amanhã”. Elas fritam o peixe e cuidam do gato. Investem em educação corporativa para os funcionários efetivos e na formação de aprendizes das funções mais importantes.

Não tem conversa! É a vez de quem tem criatividade. E estou falando de criar soluções novas – que não estão em livros e nem em outros países. A nossa realidade é sui generis. Desta vez é só nossa.

Enquanto isso, o garimpo de talentos continua. As agências de emprego mais eficientes estão cada vez melhores nisso e podem ajudar poderosamente. Mas é bom saber que só recrutamento e seleção já não suprem as necessidades. É preciso mais esforço que isso.

Nada mais será igual ao que era antes. Não mesmo!
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

QUEM QUER, FAZ... NÃO ESPERA ACONTECER!

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Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 09/01/2012, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos


ABRAHAM SHAPIRO

A diferença entre quem espera acontecer e quem faz acontecer é de arrepiar. Mais que isso. É de afetar monge do Tibet.

O cara que espera, está reclamando neste momento. Ele acha que o governo não faz sua parte, que a crise na Europa interfere em seus negócios, e tem para si “n” fortes motivos que explicam porque suas vendas caem mês a mês. Ele está perdendo mercado para os concorrentes e apenas se enerva quando descobre que eles estão vencendo. Mas sabe o que ele faz? Reclama. Reclama muito. E ele se irrita ao extremo com as situações e pessoas a quem reputa como culpadas. Sim, porque elas são culpadas. Ele, nunca!

Já o cara que faz acontecer está trabalhando neste momento. Trabalhando? Sim, trabalhando duro. Ele está “fazendo acontecer”.  Ele não espera pelos europeus e nem pela Bolsa de Nova Iorque. Ele não conta com a redução do I.P.I. ou outros benefícios. Ele simplesmente faz acontecer. Ele se vira, provoca, cria, planeja, toma atitudes e, em consequência disso, sua empresa está  competindo, vencendo e fazendo a diferença. E ele também faz sua diferença como ser humano! E como faz!

Chego ao restaurante de um hotel para o almoço, e encontro o Flávio – um jovem fabricante de equipamentos eletrônicos de som, em uma pequena cidade do interior. Após os cumprimentos, vejo que sua mesa está cheia de convidados. Eu pergunto:

- “O que você anda aprontando, rapaz?”

Ele me conta que montou um showroom no centro de convenções daquele hotel e convidou os seus principais clientes – distribuidores e varejistas –  para um dia inteiro de exposição e venda antecipada com reserva de produção nos próximos meses. E com seu olhar firme e resoluto, argumentou:

- “Eu tive de fazer isto, Sr Shapiro. Veja só. Em dezembro, minhas vendas caem. Janeiro é um mês parado. Fevereiro tem carnaval. Em março, vou participar de uma feira em S. Paulo, portanto, será um mês complicado. Se eu ficar esperando as vendas acontecerem por si, minha empresa só começa a rodar em abril. Eu não posso esperar. Minhas contas muito menos. Organizei esse showroom de última hora e, graças a Deus, a resposta dos parceiros está sendo ótima. Não podia ser melhor. Só com as vendas desta manhã eu já garanti dois meses de trabalho... E tenho a tarde toda ainda”.

Em negócios  vale também o que canta o refrão daquela música: “Quem sabe faz a hora, não espera acontecer!”

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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

FAÇA ESCOLHAS PARA QUE O TEMPO NÃO SEJA AINDA MAIS ESCASSO

 Betania Tanure

O ano começou. Para quem ainda não fez a necessária reflexão sobre sua vida, seu trabalho e sua carreira, este é o momento. É preciso pôr na balança os prós e contras de sua experiência e de suas escolhas e fazer planos - ou melhor, decidir sobre o que mudar.

Não quero aqui considerar o risco de seus planos evaporarem no calor do verão brasileiro. Prefiro ter em conta que você, executivo de sucesso que tão bem planeja e constrói o futuro da sua organização, também será bem-sucedido no planejamento e na construção da sua própria vida. É o mínimo que se pode esperar ou, pelo menos, desejar.

Para essa reflexão, podem ser muito úteis alguns dados obtidos nas últimas pesquisas que realizei entre executivos das melhores e maiores empresas brasileiras. Em um desses trabalhos, esses profissionais revelam, por exemplo, que 41% do seu tempo é mal utilizado e, ainda, voltado a atividades que não agregam valor à empresa. Além disso, complementam: caso deixem de realizar tais atividades, nada acontece.

Incrível esse número, não é? Aliás, ele só tem crescido ao longo dos últimos anos. Em nível semelhante, aumentou o grau de insatisfação com o equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional. E não se assuste: para 36% dos executivos, o volume de trabalho vai subir ainda mais em 2012. Difícil negar a relação desses dados com o crescente número de executivos que usam medicamentos para "dormir" e para tenta lidar com a ansiedade e a depressão típicas do dia a dia do ambiente empresarial de hoje.

No geral, os desafios profissionais e os resultados gerados para as organizações crescem consistentemente - mesmo que em alguns casos o desempenho empresarial deixe a desejar, entrando no que chamamos de subdesempenho satisfatório.

Ao mesmo tempo, como vimos em outra pesquisa, na qual utilizamos uma de nossas metodologias de apoio a processos de transformação cultural, um número significativo de executivos desse mesmo grupo de empresas considera que as relações autoritárias têm presença muito forte em seu ambiente de trabalho e dificultam a meritocracia e o "accountability". Os entrevistados apontam também que o autoritarismo é a característica mais indesejável da cultura organizacional e que deveria ser eliminada.

Soma-se a isso a grande preocupação dos nossos executivos com a situação macroeconômica, com a volatilidade, com o fato de estarmos vivendo uma "bolha" e com o ambiente de incertezas.

O fato é que nessa esfera a atuação direta do executivo é mais limitada. O que ele tem a fazer é se preparar e preparar sua empresa para os novos tempos. Portanto, minha sugestão é que ao fazer sua reflexão você deixe momentaneamente essas preocupações de lado, ocupando-se apenas do que está sob seu controle.

Ao analisarmos de forma cruzada todos esses dados, uma conclusão parece óbvia: você, executivo, precisa retomar - ou tomar - as rédeas das suas escolhas. Afinal, não há sentido em reclamar que falta tempo para a vida pessoal se 41% do que você faz não agrega valor ao negócio. Onde está seu poder decisório? Onde estão suas escolhas? Lembre-se de que o tempo é o mais escasso dos recursos da era contemporânea.

Enfim, 2012 só começou. Abre-se uma oportunidade maravilhosa para você refletir com responsabilidade e agir. Não vale fazer da empresa, da cultura, do chefe, ou mesmo da situação macroeconômica do país, os grandes responsáveis pelos seus problemas. Certamente, boa parte deles você não conseguirá mudar sozinho. Mas tente se concentrar na parte que lhe pertence. Aquela sobre a qual você é o maior, senão o único, responsável.

A escolha é sua de estruturar as bases para que seu ano continue a ser tão produtivo tanto do ponto de vista empresarial quanto do pessoal. Vá além de seus planos. Boa sorte e mãos à obra!

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 Betania Tanure é doutora, professora da PUC Minas e consultora da BTA

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PARA NÃO PERDER HORAS NAVEGANDO PELAS REDES SOCIAIS

Letícia Arcoverde | De São Paulo

A acadêmica Isabelle Decarie sentiu que sua produtividade diminuiu consideravelmente desde que aderiu ao Facebook, em 2007. A canadense, no Brasil há nove anos, percebeu que precisava de uma técnica que a ajudasse a organizar melhor o próprio tempo, mas não sabia exatamente onde procurar. A resposta veio há cerca de um ano, quando ela viu um amigo comentar na própria rede social sobre a técnica Pomodoro - um método simples de gerenciamento de tempo, que Isabelle resolveu experimentar.

Tudo o que a técnica exige é um 'timer', papel e lápis - e, é claro, disciplina. Para começar a usar, basta escolher uma tarefa e acionar o 'timer' para apitar em 25 minutos, e então dedicar o tempo marcado exclusivamente ao trabalho. Nada de olhar e-mails, redes sociais, atender telefone ou sair para pegar um copo de água. Assim que o relógio alerta para o fim do tempo - chamado de Pomodoro - a pessoa deve fazer um intervalo de cerca de cinco minutos e registrar no papel que o período foi completo. Após a pausa, volta-se para a tarefa, e assim por diante. A cada quatro "pomodoros", é permitido fazer intervalos maiores, de até meia hora.

O formato foi desenvolvido na década de 1980 pelo italiano Francesco Cirillo, na época estudante, que hoje possui uma empresa de consultoria em produtividade. Em 1992, ele lançou um livro sobre o método e, a partir de 2000, a técnica foi disseminada pela internet e se popularizou em várias partes do mundo. Hoje, ela possui uma ampla comunidade virtual e uma rede de usuários engajados em divulgar boca a boca a Pomodoro como técnica preferida de gestão de tempo. O tomate presente no nome e no logo da marca veio do formato do 'timer' de cozinha que Cirillo usava para marcar seus "pomodoros" (a palavra quer dizer tomate em italiano).

Ao fazer o teste, Isabelle descobriu que a técnica era ideal para ela, que trabalha diariamente em casa escrevendo resenhas para uma publicação canadense. "Coloco o 'timer' na cozinha para que o barulho não me atrapalhe, sento em frente ao computador e não saio até que o relógio apite", explica.

Para evitar as tentações da internet, sempre que tem alguma dúvida que exija pesquisa, ela anota para buscar durante os intervalos, que nunca passam de 10 minutos. É o momento de checar e-mails, ir ao banheiro, abastecer a xícara de café e se render ao hábito de navegar no Facebook. "A técnica me ajuda muito na concentração, principalmente quando tenho que escrever algo encomendado e a inspiração não está muito grande", completa. Ela não costuma passar dos três "pomodoros" por dia, o suficiente para completar as metas que estabelece para si mesma.

Representantes do time Pomodoro, responsáveis por disseminar o "tomate" ao redor do mundo, dizem que perceberam uma grande popularização da técnica no Brasil nos últimos dois anos, a ponto de terem criado uma página oficial em português. Uma pesquisa rápida na internet mostra diversas publicações em blogs, principalmente de 'freelancers' e profissionais de tecnologia, sobre o tema. Só em 2011, foram mais de 16 mil menções ao método, em comparação a menos de 500, quatro anos atrás.

Há uma variedade grande de aplicativos de celular e softwares que auxiliam o cumprimento da técnica, servindo como 'timer' ou até bloqueando o acesso à internet durante o período de 25 minutos - alguns com mais de mil downloads em sites brasileiros. Apesar de não haver um aplicativo oficial, o criador Cirillo diz que aprecia o esforço de quem os desenvolve. "Mas ainda prefiro a simplicidade do 'timer' de cozinha mecânico", garante.

O analista de sistemas e consultor para a empresa de TI Stefanini Hélio Medeiros utiliza a ferramenta há dois anos, geralmente com o auxílio de aplicativos para o computador ou celular. "É simples de aprender, mas difícil de seguir", define. Além de treinar a disciplina, o que se tornou mais fácil com o tempo - hoje, por exemplo, ele deixa para usar a internet para lazer apenas nos intervalos maiores, de meia hora - Medeiros diz que a maior dificuldade é "mergulhar" no método no ambiente de trabalho.

Ele diz que evitar as interrupções durante os períodos de 25 minutos foi complicado a princípio, mas desde que ele apresentou a técnica para os colegas, foi mais fácil deixá-los esperando até os intervalos. Em sua equipe, onde outras pessoas também usam o método, já foram feitas até placas de "Respeite o Pomodoro", fixadas junto aos profissionais nos períodos de imersão.

O desenvolvedor completa em média 16 "pomodoros" por dia, e diz que sua produtividade melhorou consideravelmente. Também ficou mais fácil planejar as tarefas e cumprir prazos, o que lhe rendeu elogios da Stefanini e da Dell, principal cliente que atende pela empresa. "Como também trabalho em casa, a técnica é uma forma de reproduzir o ambiente com o qual estou acostumado e ter o mesmo rendimento que no escritório", diz.

Há cerca de um ano, Medeiros começou a juntar a Pomodoro com trilhas sonoras especiais para trabalhar, usando um "mash-up" de técnicas criado por Daniel Wildt, um colega da mesma área. A "Songdoro" é basicamente a Pomodoro acompanhada de músicas específicas para a ocasião, unidas ao conceito de 'power song', comum entre corredores. Medeiros explica que ao dar início ao período do Pomodoro no cronômetro, ele começa a ouvir uma seleção especial que dura 30 minutos - 25 com músicas que o ajudam a trabalhar e, ao fim, uma para relaxar.

A 'power song' é uma música mais forte escolhida para sinalizar o fim do Pomodoro. As escolhas dependem do gosto de cada um e do ritmo do dia - Medeiros, por exemplo, varia entre Nirvana e música clássica, com Marisa Monte para o intervalo.

Apesar da crescente popularidade da técnica no Brasil, a consultora de carreira Mariá Giuliese não aposta em métodos de organização de tempo como a Pomodoro. Para ela, a melhor forma de aumentar a produtividade é saber dar prioridade a tarefas, e não tentar dominar o tempo.

"As pressões externas já são formas de controle suficientes, e controle demais atrapalha", analisa. Para os momentos em que há mais dificuldade em completar uma tarefa ou em que as distrações levam a melhor, sua dica é refletir sobre o que o está impedindo. Segundo Mariá, muitas vezes o problema não está na falta de tempo, mas no fato da pessoa estar se forçando a terminar algo de que não gosta ou não tem capacidade de fazer. Para ela, o essencial é seguir o próprio ritmo. "É preciso administrar você, e não o tempo", diz.

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Letícia Arcoverde escreve no Valor online

UM EXEMPLO DE INOVAÇÃO: PELE TIRADA EM CIRCUNCISÃO SALVA VISÃO DE BEBÊ ISRAELENSE SEM PÁLPEBRAS

Cirurgião utilizou a pele do prepúcio para reconstruir as pálpebras do bebê, que nasceu com defeito raro.

BBC - LONDRES

Um enxerto da pele do prepúcio no lugar das pálpebras, realizado no hospital Kaplan, próximo a Tel Aviv, em Israel, salvou a visão de um bebê que havia nascido com um grave defeito nos olhos e corria o risco de ficar cego.

A ideia foi do cirurgião Asher Milstein, especialista em ocuplástica, que decidiu realizar a operação exatamente oito dias após o nascimento do bebê, na data em que, segundo a tradição judaica, é feita a circuncisão em crianças do sexo masculino.

Como o bebê, que havia nascido sem pálpebras, é de familia religiosa, era importante respeitar a tradição.

Em entrevista à BBC Brasil, Milstein explicou que a pele do prepúcio tem textura e espessura 'idênticas' à pele das pálpebras e que ambas são as peles mais finas do corpo humano.

'A pele do prepúcio também é altamente adequada para esse tipo de operação, pois cresce de forma compatível ao crescimento do corpo', acrescentou o cirurgião.

O bebê, cujo nome não foi divulgado, nasceu no hospital Kaplan há cerca de 5 semanas.

Ideia inédita

A ausência de pálpebras, considerada um defeito raro, faz com que seja impossível fechar os olhos, provocando o ressecamento da córnea, que por sua vez leva à cegueira.

Milstein diz que, inicialmente, considerou a possibilidade de enxertar pele retirada da região que fica atrás das orelhas - técnica geralmente utilizada em casos semelhantes.

No entanto, o bebê também apresentou um problema na região do nariz e pode vir a necessitar daquela porção de pele e de cartilagem para uma cirurgia futura.

Por isso, o médico tomou a decisão inédita de utilizar a pele do prepúcio do próprio bebê, que seria retirada na circuncisão.

Milstein disse que consultou a literatura médica e encontrou apenas um precedente de utilização da pele do prepúcio para uma operação na região dos olhos, que ocorreu no Egito, há vários anos.

No Egito, que é um país muçulmano, a circuncisão também é praticada, mas, de acordo com a tradição islâmica, a intervenção pode ser feita até os 10 anos de idade.

Depois da operação, os olhos do bebê israelense ficaram fechados por três semanas. Após a retirada dos curativos, a equipe médica constatou que o bebê enxerga normalmente.

O médico afirmou que o sucesso da operação demonstra que a pele do prepúcio pode ser utilizada amplamente na área da cirurgia plástica, 'inclusive em casos de homens adultos'.

Segundo Milstein, a manutenção do prepúcio 'não é necessária' e em casos de ferimento, essa pele pode ser utilizada para cobrir áreas danificadas no corpo do próprio paciente.

'Devemos ter a mente aberta para ideias novas', disse.

EXECUTIVOS E O PRAZO DE VALIDADE

Eliana Dutra

Uma questão está tomando conta do mercado, as pessoas estão dizendo que os executivos têm prazo de validade, mas como é que isto acontece? Gente tem prazo de validade igual a iogurte? Vamos ver como isto ocorre. O executivo é contratado pela organização ou é promovido e rapidamente diagnostica as lacunas e oportunidades. Baseando-se em seus talentos, suas competências e experiências anteriores ele cria estratégias para o crescimento da organização aproveitando as oportunidades e planos que resolvam os problemas. Depois vem a execução, nem todos conseguem sucesso nesta fase e ficam com o prazo vencido antes mesmo de tê-lo estabelecido. Mas considerando que sejam competentes na execução, conseguindo chegar ao topo em cinco ou dez anos, este se torna o momento crítico na carreira dos executivos. Como declarou um presidente que recentemente se demitiu: "Uma vez no alto me pergunto: há mais alguma coisa que eu possa fazer aqui? Não? Então, tchau". Este inteligente executivo, quando vê que seu prazo de validade vai vencer , se despede. Mas porque ele não vê mais nada para fazer ali? -

Três possíveis porquês: Primeiro, ele chegou àquela posição por causa de uma determinada estratégia de sucesso, esta tem a tendência a se tornar um hábito e mudar a estratégia pode ser desconfortável, já que mudar um hábito sempre o é. Então ele acha mais fácil mudar de empresa e começar tudo de novo. Segundo, ele não consegue mais ver oportunidades e lacunas porque foi ele que construiu aquela empresa do jeito que ela está. O ditado já diz, é fácil ser engenheiro de obra feita. Certo, muito mais difícil é criticar a própria obra. Para não ter que assumir que sua obra não é perfeita (não estou falando de pequenos ajustes, mas de uma mudança realmente estratégica) ele entra em estado de negação e não vê o que mais se poderia fazer ali. Outro executivo, como não está "preso à obra realizada" consegue ver o que ele não vê.

Terceiro, ele percebe a necessidade de mudança, mas percebe também que não tem a competência para realizá-la e não sabe como aprendê-la. Por exemplo, a organização esta num estágio em que o crescimento depende de fusões e aquisições, como ele nunca fez isto, não sabe nem por onde começar e algumas vezes tem medo de começar e falhar. Resumindo, o prazo de validade se estabelece ou porque ele precisa mudar de estratégias e não quer, pois já fez o que sabe e tem dificuldade em aprender truques novos, ou porque ele precisa mudar de ponto de vista, de perspectiva, para descobrir uma "virada" na própria obra e não quer, então não sabe o que mais tem que aprender.

Ou ainda porque ele sabe que não sabe, mas tem medo ou não tem talento para aprender aquilo. Em todos estes casos o coaching pode apoiá-lo para que ele se reinvente sem ter a necessidade de arranjar um novo emprego. Preferencialmente é melhor que o coach escolhido nunca tenha sido presidente de uma empresa, pois um ex-presidente ficará tentado a ensinar a sua estratégia de sucesso - muitas vezes já ultrapassada - como a melhor, em vez de apoiar o atual presidente para que este descubra como usar seus talentos de forma ainda melhor.

Porém, existem pelo menos duas outras razões para ter o prazo de validade vencido, onde o coach pouco pode ajudar. São elas: a organização tem como política a troca de posto periódica de todo executivo bem sucedido para evitar acomodação e isto exigiria dele uma mudança que não deseja. A segunda é o executivo que tem tido tanto sucesso que se convenceu que pode tudo e para de ter uma habilidade. Nestas situações ele está como o sapo na panela. A água vai ficando quente e ele não o nota até que a fervura o queima. Neste caso o coach pouco pode fazer, pois em geral quando é chamado já é tarde demais.

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Eliana Dutra é vice - diretora executiva da Pro-Fit

SAIBA COMO PLANEJAR E ESTABELECER METAS FINANCEIRAS PARA 2012

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MARCIA DESSEN - FOLHA DE SÃO PAULO 02/01/2012

Todo começo de ano a história se repete. Pensamos nas coisas que fizemos, nas que queríamos ter feito mas não deu tempo, não deu certo, não deu vontade. E uma nova lista de intenções é preparada, com a convicção de que desta vez vai ser diferente.

Parar de fumar, fazer exercícios regularmente, levar a dieta a sério são alguns exemplos das metas que muitos de nós estabelecemos a cada virada de ano, aproveitando essa contagem do tempo que se reinicia para começar ou recomeçar tudo outra vez.

Se você ainda não encara suas finanças pessoais como uma meta relevante, proponho incluir alguns objetivos financeiros na lista das boas intenções para o Ano-Novo. Quando estamos em paz com nossas finanças, novos e velhos projetos podem se realizar.

Porém, mais importante do que planejar é colocar o plano em prática, fazer acontecer. Garanta que você terá o que celebrar daqui a 12 meses e que várias das metas estabelecidas serão atingidas.

Para que elas não fiquem apenas no papel ou na sua cabeça, adote a mesma técnica que uma boa parte das empresas adota para definir estratégia e plano de ação de cada exercício.

Smart é uma sigla muito conhecida e utilizada em gerenciamento de projetos. Significa inteligente, esperto, e é formada por palavras da língua inglesa: Specific, Measurable, Attainable, Relevant e Timely, que podemos traduzir livremente como, "Especifica", "Mensurável", "Atingível", "Relevante" e "No Tempo Certo".

ESPECÍFICA

Uma meta específica deve ter foco e estabelecer com clareza o que se pretende e como será atingida. Deve proporcionar o fácil entendimento de todas as pessoas envolvidas no projeto.

Em vez de dizer "reduzir dívidas", uma meta específica diria "quitar em cinco meses o saldo devedor de R$ 2.000 do cartão de crédito XYZ".

Essa meta não estará completa se não definir como será atingida e de onde virá o dinheiro para quitar a dívida do cartão de crédito.

Um exemplo de como a meta pode ser complementada seria "o cartão não será mais utilizado a partir de janeiro; a amortização da dívida será gradual, de R$ 500 por mês, no período de janeiro a maio, e o dinheiro virá da redução das despesas com restaurantes e com supérfluos".

MENSURÁVEL

É necessário definir uma maneira de medir o progresso em relação ao cumprimento de cada meta.

Se for possível observar o avanço em relação ao que se deseja atingir, você encontrará motivação para continuar e atingir a meta proposta.

Exemplo: "Comprar um computador que custa R$ 2.300. Para acumular esse capital, vamos depositar R$ 377 mensais na poupança, com juros líquidos estimados de 0,65% ao mês durante seis meses, de março a setembro".

Assim, será possível ver quanto do capital necessário está disponível e quanto falta para atingir a meta.

ATINGÍVEL

Uma meta atingível representa alguma coisa que você deseja e é capaz de alcançar. Estabeleça metas elevadas, desafiadoras, porém possíveis de serem cumpridas.

Lembre-se de que seu planejamento estabelece mais de uma meta e que uma concorre com as outras. E não esqueça de obter a concordância de todas as pessoas envolvidas em relação ao objetivo proposto.

Exemplo: "Aumentar a capacidade de poupança da família para 20% da renda mensal, a partir de fevereiro".

Para alcançar a meta, decidam em conjunto e contratem o compromisso de todos em relação a que despesas serão reduzidas ou cortadas de forma a criar o excedente de caixa que se deseja acumular.

RELEVANTE

Estabeleça metas que tenham significado para você e para as pessoas que o cercam. Se a meta for realmente importante, vocês terão motivação, força, habilidade e capacidade financeira para alcançá-la.

É provável que você descubra que as metas mais difíceis são mais facilmente atingíveis dos que as fáceis. O que te move em direção a ela é o significado, o valor, a importância dela na sua vida.

Se uma nova renda não estiver disponível para alcançar o objetivo, será necessário fazer cortes no seu orçamento atual. A ideia é que o corte seja feito em itens que, embora desejáveis, não são necessários.

Analise seu orçamento atual e verifique que itens oferecem possibilidade de redução. Deve haver alguma coisa, ou mais de uma, da qual podemos abrir mão por algum tempo -ou para sempre.

TEMPO

Defina em quanto tempo a meta deve ser atingida para que ela tenha o sentido de urgência. Estabeleça data para início e término para cada objetivo -assim você se programa mental e operacionalmente para trabalhar em direção a ele. Nem muito, nem tão pouco -o suficiente.

Lembre-se de que a meta deve ser atingível. Não adianta definir uma meta de acumular R$ 100 mil em dois anos se sua renda mensal for de R$ 5.000.

Se sua capacidade de poupança for de 30% da sua renda (R$ 1.500 por mês) e supondo uma rentabilidade líquida mensal de 0,65%, o montante de R$ 100 mil será atingido em aproximadamente quatro anos e meio (56 meses).

Espero ter inspirado você a planejar 2012 financeiramente. Faça um registro formal das suas metas e compartilhe com quem mais estiver envolvido.

DICAS QUE VALEM DINHEIRO

1 Estabeleça metas que sejam muito importantes para você e para sua família. É meio caminho andado para a conquista dos objetivos.

2 Escreva suas metas, coloque seu plano no papel. E avalie periodicamente para acompanhar seu progresso. Faça eventuais ajustes ao longo do tempo para aprimorar o planejamento e sua execução.

3 Pense grande. O esforço não será pequeno; então, tem de valer a pena. Estabeleça metas alinhadas com os seus valores e seus sonhos.

Desejo que a motivação seja grande para fazer acontecer. Feliz Ano-Novo!

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MARCIA DESSEN, certified financial planner, é sócia e diretora-executiva do BMI Brazilian Management Institute, professora convidada da Fundação Dom Cabral e cofundadora do Instituto Brasileiro de Certificação de Profissionais Financeiros.